时间：2023-03-09 14:13:55
关键词：持续监管 高管人员 任职资格管理
高管人员任职资格管理是“管法人”的重要环节，是银行业监管中的一项十分重要的工作。管好银行业机构必须管好高管。从上世纪90年代
抓好高管“软件”管理，一是要将高管人员年度考核制度化，并将年度考核结果作为高管人员是否称职、是否留任或升迁的重要依据。二是要细化年度考核内容，量化年度考核指标，将一些难以把握和准确定性、定量的模糊概念从考核指标体系中剔除，代之以明确的、易于把握的指标。如高管是否有违规经营行为，违规经营是一次、两次还是多次，是一般性违规还是重大违规行为。三是可以引入黄牌警告制度。本着教育为主、“治病救人”的方针，对一般性违规高管人员实行黄牌警告，辅之以戒免谈话，指出其违规性质，责其整改，并将黄牌警告载入高管档案。四是考核后应将有关情况及时与被监管机构上级主管部门对接，对持续性“软件”管理中表现优异的，要及时提拔，对表现差的要及时调整。
三、高管管理应坚持考察历史记录与考察现实表现相结合，重在考察现实表现
高管人员管理从时间顺序上讲分为历史记录和现实表现两个方面的考察，历史记录表明高管人员过去从业的情况，现实表现则代表当前高管人员履职的状态。做好高管管理必须要考察历史记录，是否有重大违规、是否在履职中有重大违反职业操守的行为。同时，高管管理还须着重在高管的现实表现中去考察是否履职到位、是否对过去的违规情况有所纠正。我国干部管理原则中重要的一条是惩前毖后、治病救人。同时，高管管理的历史记录应分清什么是原则性的问题，什么是非原则性的问题。以笔者之见，未上升到任职资格处理的历史记录应是非原则性的问题，上升到任职资格处理即取消任职资格一定年限的也应具体问题具体分析，属于平时一贯表现良好、只因一时疏忽导致工作失误而被取消任职资格一定年限的，应给一定机会让这些高管能够重新证明自己，而不应“一棍子打死”。
在参考历史记录基础上，高管现实表现考察至为重要。其主要原因是高管人员肩负着银行业金融机构改革和发展的管理重任，其现实表现关系到银行业的荣辱兴衰。监管当局应主要做好以下几个方面工作：一是要加强培训。经常性地组织高管人员学习党的路线、方针、政策以及经济、金融、法律、法规知识；二是要强化监管。对高管中存在的问题及时告诫提醒，从而引起重视，不犯低级错误，少犯错误。对问题严重的要按程序及时做出任职资格处理；三是要把监管当局现实考察情况与银行业金融机构内部考察情况结合起来，建立监管当局与银行(信用社)董事会(理事会)、上级行沟通协调机制。监管当局要及时向银行(信用社)董事会(理事会)、上级行通报高管考察情况，同时，银行(信用社)董事会(理事会)、上级行也应将高管中重大变动情况及时与监管当局沟通，从而起到全方位考察之效；四是考察高管现实表现应结合其业绩和群众评议结果全面评价，而不能片面地只看某一方面。高管的业绩主要通过其经营管理所取得的效果来展现，而群众评议结果则是本单位职工对高管工作的满意度。一般来说，二者往往是一致的，但特殊情况下也可能出现背离。监管当局应具体问题具体分析，公正、公平地结合多方面情况全面评价高管。
四、高管管理应坚持现场与非现场监管相结合，侧重于非现场监管
现场与非现场监管是高管管理的两种方式，现场监管是年度中间对高管人员的动态考核、约见谈话、任职资格处理等监管行为的总称；而非现场监管是监管者通过收集分析各种信息对高管人员是否认真履职作出的判断。这两种监管方式对高管管理都十分必要，缺一不可。但现场监管是定期或不定期的监管方式，而非现场监管则是日常性的监管，在当前有限监管资源条件下，非现场监管更为严重。
作为高管非现场监管，应逐步建立一套成熟的体系和机制，一是要建立较为全面的高管人员档案资料，包括(1)个人情况：即家庭现有财产状况、子女就业就读情况、是否有出国护照、住房变化情况、个人负债情况等等。(2)履职情况：即经营业绩、风险状况、案件情况、合规性经营情况等等。(3)历年评价：即任期内监管当局考核情况、群众评议情况、上级评议情况等等。(4)任职资格处理情况。二是完善高管人员个人重大事项报告制度。上述高管人员个人情况中若有重大事项变动，要及时向高管所在单位上级和当地监管部门报告，并作为一项制度长期坚持下来。三是监管当局要建立快速反应机制。即发现个人重大事项中的疑点问题，有权责成高管所在单位纪检监察部门了解情况并及时报告监管当局；发现在履职过程中出现合规性问题、经营风险问题和案件隐患，要及时约见该高管人员谈话；对监管当局动态考核和群众民主测评意见也应及时与当事人交换意见。四是探索对高管人员履职等级评定制度。可以按照优秀、良好、一般、差的标准，根据高管人员履职中的合规性、案件治理、业务发展、经营业绩等方面的情况，对高管人员进行评价，并将评级情况反馈到高管所在单位的上级行或董(理)事会。规定对评定为“一般”及以下的高管人员限制提拔，对评定为“差”的限期调整。
综上所述，高管人员管理是银行业金融机构监管的一项重要内容，是管“法人”的重要环节，抓好此项工作对于银行业金融机构的监管无疑是一项的费省效弘的工程。持续有效地监管好银行业金融机构监管高管人员，对于保持银行业稳健经营，防范与化解风险，保护存款人利益，促进经济、金融持续、快速、健康发展具有十分重要的意义。
抓好高管“软件”管理，一是要将高管人员年度考核制度化，并将年度考核结果作为高管人员是否称职、是否留任或升迁的重要依据。二是要细化年度考核内容，量化年度考核指标，将一些难以把握和准确定性、定量的模糊概念从考核指标体系中剔除，代之以明确的、易于把握的指标。如高管是否有违规经营行为，违规经营是一次、两次还是多次，是一般性违规还是重大违规行为。三是可以引入黄牌警告制度。本着教育为主、“治病救人”的方针，对一般性违规高管人员实行黄牌警告，辅之以戒免谈话，指出其违规性质，责其整改，并将黄牌警告载入高管档案。四是考核后应将有关情况及时与被监管机构上级主管部门对接，对持续性“软件”管理中表现优异的，要及时提拔，对表现差的要及时调整。
三、高管管理应坚持考察历史记录与考察现实表现相结合，重在考察现实表现
高管人员管理从时间顺序上讲分为历史记录和现实表现两个方面的考察，历史记录表明高管人员过去从业的情况，现实表现则代表当前高管人员履职的状态。做好高管管理必须要考察历史记录，是否有重大违规、是否在履职中有重大违反职业操守的行为。同时，高管管理还须着重在高管的现实表现中去考察是否履职到位、是否对过去的违规情况有所纠正。我国干部管理原则中重要的一条是惩前毖后、治病救人。同时，高管管理的历史记录应分清什么是原则性的问题，什么是非原则性的问题。以笔者之见，未上升到任职资格处理的历史记录应是非原则性的问题，上升到任职资格处理即取消任职资格一定年限的也应具体问题具体分析，属于平时一贯表现良好、只因一时疏忽导致工作失误而被取消任职资格一定年限的，应给一定机会让这些高管能够重新证明自己，而不应“一棍子打死”。
在参考历史记录基础上，高管现实表现考察至为重要。其主要原因是高管人员肩负着银行业金融机构改革和发展的管理重任，其现实表现关系到银行业的荣辱兴衰。监管当局应主要做好以下几个方面工作：一是要加强培训。经常性地组织高管人员学习党的路线、方针、政策以及经济、金融、法律、法规知识；二是要强化监管。对高管中存在的问题及时告诫提醒，从而引起重视，不犯低级错误，少犯错误。对问题严重的要按程序及时做出任职资格处理；三是要把监管当局现实考察情况与银行业金融机构内部考察情况结合起来，建立监管当局与银行(信用社)董事会(理事会)、上级行沟通协调机制。监管当局要及时向银行(信用社)董事会(理事会)、上级行通报高管考察情况，同时，银行(信用社)董事会(理事会)、上级行也应将高管中重大变动情况及时与监管当局沟通，从而起到全方位考察之效；四是考察高管现实表现应结合其业绩和群众评议结果全面评价，而不能片面地只看某一方面。高管的业绩主要通过其经营管理所取得的效果来展现，而群众评议结果则是本单位职工对高管工作的满意度。一般来说，二者往往是一致的，但特殊情况下也可能出现背离。监管当局应具体问题具体分析，公正、公平地结合多方面情况全面评价高管。
四、高管管理应坚持现场与非现场监管相结合，侧重于非现场监管
现场与非现场监管是高管管理的两种方式，现场监管是年度中间对高管人员的动态考核、约见谈话、任职资格处理等监管行为的总称；而非现场监管是监管者通过收集分析各种信息对高管人员是否认真履职作出的判断。这两种监管方式对高管管理都十分必要，缺一不可。但现场监管是定期或不定期的监管方式，而非现场监管则是日常性的监管，在当前有限监管资源条件下，非现场监管更为严重。
作为高管非现场监管，应逐步建立一套成熟的体系和机制，一是要建立较为全面的高管人员档案资料，包括(1)个人情况：即家庭现有财产状况、子女就业就读情况、是否有出国护照、住房变化情况、个人负债情况等等。(2)履职情况：即经营业绩、风险状况、案件情况、合规性经营情况等等。(3)历年评价：即任期内监管当局考核情况、群众评议情况、上级评议情况等等。(4)任职资格处理情况。二是完善高管人员个人重大事项报告制度。上述高管人员个人情况中若有重大事项变动，要及时向高管所在单位上级和当地监管部门报告，并作为一项制度长期坚持下来。三是监管当局要建立快速反应机制。即发现个人重大事项中的疑点问题，有权责成高管所在单位纪检监察部门了解情况并及时报告监管当局；发现在履职过程中出现合规性问题、经营风险问题和案件隐患，要及时约见该高管人员谈话；对监管当局动态考核和群众民主测评意见也应及时与当事人交换意见。四是探索对高管人员履职等级评定制度。可以按照优秀、良好、一般、差的标准，根据高管人员履职中的合规性、案件治理、业务发展、经营业绩等方面的情况，对高管人员进行评价，并将评级情况反馈到高管所在单位的上级行或董(理)事会。规定对评定为“一般”及以下的高管人员限制提拔，对评定为“差”的限期调整。
论文关键词：持续监管 高管人员 任职资格管理
高管人员任职资格管理是“管法人”的重要环节，是银行业监管中的一项十分重要的工作。管好银行业机构必须管好高管。从上世纪90年代中国人民银行出台《金融机构高级管理人员任职资格管理暂行规定》(1996年)，正式行使对银行业机构高管人员任职资格管理至今已有十年时间。十年高管管理的历程。从人民银行到银监会。经历了由浅入深、由表及里的过程。高管范围由初期金融机构负责人扩大到包括机构负责人、董事会成员及董事会秘书、行长助理、总经理助理、总经济师、总会计师、内审和财会部门负责人在内的对银行业金融机构经营管理具有决策权或对风险控制起重要作用的人员；高管任职资格条件从专业知识、从业经验及业务工作能力延伸到个人品行、从业纪录等方面；高管人员所需学历和经济、金融工作年限也从笼统的、抽象的要求过渡为针对每一类机构每一类高管的分解细化而又具体的制度安排。十年中，监管当局对高管管理的探索从未停止过，通过抓高管管理进而保持银行业稳健运行所取得的成效也是显著的。然而。从目前高管管理办法来衡量，符合高管任职资格条件的人选很多，但业已担任高管的又未必全部称职。这就需要监管者用持续监管的理念。对高管人员实行动态管理。
一、高管管理应坚持静态审查与动态考核相结合，重在动态考核
为保证银行业的稳健运行和存款人的利益。高管人员任职资格的静态审查十分必要。正如巴塞尔银行监管委员会《有效银行监管核心原则》所指出的：“发照当局应当保证新银行机构有适当数量的股东、充足的财力、与业务结构相一致的法律结构以及具备专业知识、道德水平、能稳健与审慎经营的管理人员。”银行业这类高风险、高回报的金融机构，其高管层必须经过严格的审查。即静态审查。主要内容是历史的从业记录和现实的知识水平、管理能力及个人品行。但仅仅这样还远远不够，监管的实践告诉我们：1．静态的任职资格审查条件要求并不高；2．任职资格某些条件规定还不太具体。缺乏量化标准，难以掌握。如与拟任职务相适应的知识、经验及能力；3．任职资格的通过与否，有时还受到来自地方行政干预的压力；4．即使任职资格严格照章办事、严格审查通过，也只能说明这一时点、某高管适合担任这一职务，并不等于担任这一职务后情况恒久不变。因而，对高管人员动态考核十分必要。
对高管任期内的动态考核，一是严格按审查时的条件掌握，即所谓“保证发照与持续监管的标准相一致”十分重要；二是要重点考核任期内在经营管理中的实际业绩和风险控制能力；三是监管当局考核的结果应与银行业机构的上级行或董事会见面，以便于及时发现并纠正问题；四是监管当局应根据同质同类比较的原则，制定动态考核若干量化标准，以保证考核结果的公平、公正。
之所以提出以动态考核为主，主要是静态审查只能说明过去和现在，而动态考核则是代表未来。要保护好存款人利益，维护银行业稳健运行，必须把握未来，将未来高管任职期内的现实表现进行科学评估，以判断高管所管理的机构未来是否能正常运行并做好风险控制。
二、高管管理应坚持“硬件”与“软件”相结合。重在“软件”管理
高管人员任职资格管理有关办法所规定的学历、经济和金融工作年限、所要求具备的知识及管理能力。我们可以把它们统称为高管任职资格管理中的“硬件”，而高管人员履职过程中应具备的心理素质、应变能力、道德水准、行为规范和品行操守等，可以称之为“软件”。一名合格的高管，必须“硬件”和“软件”同时达到相应的标准，尤以考核“软件”为重。同时。“软件”是以德为主要内容。以道德品行为主要范畴的素质。重视“软件”就是解决一个为谁经营与管理、为谁服务的问题。在监管实践中，监管当局和银行业机构内部处理的高管人员，因“软件”过不了关的占了相当大的比重。以西部某市为例，银监分局成立以来，共取消高管任职资格13人，其中9人是“软件”出了问题，占整个被取消高管人员任职资格的69．2％。
抓好高管“软件”管理，一是要将高管人员年度考核制度化，并将年度考核结果作为高管人员是否称职、是否留任或升迁的重要依据。二是要细化年度考核内容，量化年度考核指标，将一些难以把握和准确定性、定量的模糊概念从考核指标体系中剔除，代之以明确的、易于把握的指标。如高管是否有违规经营行为，违规经营是一次、两次还是多次，是一般性违规还是重大违规行为。三是可以引入黄牌警告制度。本着教育为主、“治病救人”的方针，对一般性违规高管人员实行黄牌警告，辅之以戒免谈话，指出其违规性质，责其整改，并将黄牌警告载入高管档案。四是考核后应将有关情况及时与被监管机构上级主管部门对接，对持续性“软件”管理中表现优异的，要及时提拔，对表现差的要及时调整。
三、高管管理应坚持考察历史记录与考察现实表现相结合，重在考察现实表现
高管人员管理从时间顺序上讲分为历史记录和现实表现两个方面的考察，历史记录表明高管人员过去从业的情况，现实表现则代表当前高管人员履职的状态。做好高管管理必须要考察历史记录，是否有重大违规、是否在履职中有重大违反职业操守的行为。同时，高管管理还须着重在高管的现实表现中去考察是否履职到位、是否对过去的违规情况有所纠正。我国干部管理原则中重要的一条是惩前毖后、治病救人。同时，高管管理的历史记录应分清什么是原则性的问题，什么是非原则性的问题。以笔者之见，未上升到任职资格处理的历史记录应是非原则性的问题，上升到任职资格处理即取消任职资格一定年限的也应具体问题具体分析，属于平时一贯表现良好、只因一时疏忽导致工作失误而被取消任职资格一定年限的，应给一定机会让这些高管能够重新证明自己，而不应“一棍子打死”。
在参考历史记录基础上，高管现实表现考察至为重要。其主要原因是高管人员肩负着银行业金融机构改革和发展的管理重任，其现实表现关系到银行业的荣辱兴衰。监管当局应主要做好以下几个方面工作：一是要加强培训。经常性地组织高管人员学习党的路线、方针、政策以及经济、金融、法律、法规知识；二是要强化监管。对高管中存在的问题及时告诫提醒，从而引起重视，不犯低级错误，少犯错误。对问题严重的要按程序及时做出任职资格处理；三是要把监管当局现实考察情况与银行业金融机构内部考察情况结合起来，建立监管当局与银行(信用社)董事会(理事会)、上级行沟通协调机制。监管当局要及时向银行(信用社)董事会(理事会)、上级行通报高管考察情况，同时，银行(信用社)董事会(理事会)、上级行也应将高管中重大变动情况及时与监管当局沟通，从而起到全方位考察之效；四是考察高管现实表现应结合其业绩和群众评议结果全面评价，而不能片面地只看某一方面。高管的业绩主要通过其经营管理所取得的效果来展现，而群众评议结果则是本单位职工对高管工作的满意度。一般来说，二者往往是一致的，但特殊情况下也可能出现背离。监管当局应具体问题具体分析，公正、公平地结合多方面情况全面评价高管。
四、高管管理应坚持现场与非现场监管相结合，侧重于非现场监管
现场与非现场监管是高管管理的两种方式，现场监管是年度中间对高管人员的动态考核、约见谈话、任职资格处理等监管行为的总称；而非现场监管是监管者通过收集分析各种信息对高管人员是否认真履职作出的判断。这两种监管方式对高管管理都十分必要，缺一不可。但现场监管是定期或不定期的监管方式，而非现场监管则是日常性的监管，在当前有限监管资源条件下，非现场监管更为严重。
作为高管非现场监管，应逐步建立一套成熟的体系和机制，一是要建立较为全面的高管人员档案资料，包括(1)个人情况：即家庭现有财产状况、子女就业就读情况、是否有出国护照、住房变化情况、个人负债情况等等。(2)履职情况：即经营业绩、风险状况、案件情况、合规性经营情况等等。(3)历年评价：即任期内监管当局考核情况、群众评议情况、上级评议情况等等。(4)任职资格处理情况。二是完善高管人员个人重大事项报告制度。上述高管人员个人情况中若有重大事项变动，要及时向高管所在单位上级和当地监管部门报告，并作为一项制度长期坚持下来。三是监管当局要建立快速反应机制。即发现个人重大事项中的疑点问题，有权责成高管所在单位纪检监察部门了解情况并及时报告监管当局；发现在履职过程中出现合规性问题、经营风险问题和案件隐患，要及时约见该高管人员谈话；对监管当局动态考核和群众民主测评意见也应及时与当事人交换意见。四是探索对高管人员履职等级评定制度。可以按照优秀、良好、一般、差的标准，根据高管人员履职中的合规性、案件治理、业务发展、经营业绩等方面的情况，对高管人员进行评价，并将评级情况反馈到高管所在单位的上级行或董(理)事会。规定对评定为“一般”及以下的高管人员限制提拔，对评定为“差”的限期调整。
SIAC （Self-Insight Assessment Centre） 是帮助管理者从自我认知开始，全面提升领导力的一种有效方法。
SIAC是什么
评价中心 （Assessment Centre） 是当今企业中常见的人才选拔与发展方法，而以人员发展或领导力发展为目的的评价中心则被称为发展中心 （Developing Centre）。在发展中心的基础上，Mike Van Oudtshoorn进一步提出了这样的设想――通过将评价中心的被动参与者训练为评价师，引导他们对自己和同伴的行为表现进行评价，从而产生自我认知。SIAC体系正是将上述方法用于领导力发展的具体应用。
SIAC将发展中心技术、自我认知和同伴学习等过程相结合，是一种体验式的领导力发展方法。在SIAC中，参与者会经历性格测评、模拟商业案例的演练、伙伴之间的相互学习和反馈、360评估和反馈等一系列工具和过程。这些活动的主要目的包括：
参照定制的领导力标准，在商业模拟情境下确定个体领导力现状及发展需求；
帮助个体产生关于领导力的自我认知，在现有能力的基础上，进一步满足未来发展需求；
实践并掌握评价反馈和发展中心技术。
SIAC的构建流程
SIAC领导力发展体系的构建，是建立在能力3P模型（图1）理论基础之上的。能力3P模型呈现了能力的3个维度，即是能力的娴熟度 （Competency Proficiency）、能力的潜质（Competency Potential） 和能力的现实表现（Competency Performance）。
能力的娴熟度，是完全由自我而发的能力状态，我们在现实工作中表现出的能力状态是能力的娴熟度在具体情景下的展现；
能力的潜质，通常与个人特质相关联，将较高的潜质发挥出来往往有助于正向支撑能力的娴熟度和现实表现；
能力的现实表现，受到很多因素的影响，如一个人的意愿、动机、机会、其他团队成员的影响等。因此，能力的现实表现在很多情况下和能力娴熟度不总是一致的，有时甚至相互矛盾。
基于能力的3P模型，在组织内部SIAC最终以学习发展的工作坊形式展开，那些需要产生自我认知并发展领导力的管理者们则是其中的学员。
SIAC应用七步曲
具体而言，SIAC可分解为七大步骤完成。
这七个步骤分别是：定义领导力；学习评价领导力；探索领导力娴熟度；发现领导力潜质；认知领导力现实表现；建立领导力全面认知；实现领导力腾飞（如图2）。
第1步定义领导力
个体发展领导力的第一步是认知领导力。认知领导力往往从识别领导力的内涵外延，即定义领导力开始入手。在这个环节需要向目标群体导入能力/领导力模型、通用能力、管理能力、领导力、行为、优秀的行为等相关概念。SIAC即是在结合特定的领导力模型基础之上，通过仿真的模拟案例演练，与领导力关联的性格测试解读，上级反馈、自我评价和伙伴评价的结合，以及现实工作的真实表现在目标群体中展开的。
不同组织对于不同管理层级领导力的定义不尽相同。在这个环节中，需要确认组织内部对于目标群体要求的领导力模型，及其对应能力的定义和相应行为。
第2步学习评价领导力
该环节最主要的目的，是让目标群体掌握一套用于观察他人，给予他人反馈的方法，以便下一环节中（模拟案例演练），通过学习伙伴（配对可提前完成）之间的相互观察、记录、评价和反馈，让他们互为镜子，对照认知什么是领导力、什么是优秀的行为，以及为什么要发展领导力等。
在这个过程中，需要学员以公平、客观、不带偏见和有色印象的方式评估和反馈学习伙伴的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ORCE模型”（图3）的步骤完成，即观察 （Observe）、记录 （Record）、整理（Classify） 和评价 （Evaluate）。该流程通常以金字塔的形式展示，这是为了强有力地强调――该流程中的每个步骤都必须建立在前一个步骤的坚实基础之上。
观察，即观察被试人在模拟案例演练中的行为。
简单地定义，行为就是“个体所说或所做的事情，以及个体没有按照预期所说出来或做出来的事情”。因此，作为一个评估人，不应只是观察被试人说或做了什么，还应察觉被评估人在特定的环境中没能说出或是做到的事情。
在观察阶段，评估人面临的最大挑战，常常是如何真实、客观地进行观察，而非记录和总结自己对事件与行为过程的评价。人们容易在观察记录中夹杂个人的偏见、解释和判断，这将影响之后评价的客观性。例如，在有些观察记录里，会出现“他不感兴趣”，“他没有认真听”，“他显得很无聊”等没有直接证据支持的预判假设。因此，评估人的观察应像一台摄像机那样，单纯地记录发生的事情，而不要妄作解释。
记录，准确详实地记录被试人的行为。
记录是为接下来的“整理”阶段提供丰富、有效的证据。否则，后续评价的客观性将大打折扣。下列方法能够帮助有效地记录行为：尽可能地逐字记录被试人所说的话；若必须进行总结和解释，要记录关键字，以便随后重现相关对话；按照一定的时间间隔标记时间，特别是当你负责观察的被评估人在小组讨论中很少发言时；尽可能多地记录动作、表情等非言语行为；采用速记的方法，例如，在小组讨论中使用被试人的姓氏首字母表明其身份；当你负责观察的被试人没在说话时，抓紧时间回顾并填充刚才没来得及写完的东西。
整理，将观察到的行为进行整理和分类。
整理环节可以通过《评估人报告表格》（该表格对应领导力模型中的每条能力，都会给出正和负的标准）来完成。评估人应尽快在完成观察和记录后，根据观察到的行为进行整理和分类。
通常情况下，大家理解的负是被评估人展示出来的不好的行为（负面行为）。但是负也可以表现为在需要被展示时，被评估人没有展现的行为（负向行为）。例如：被试人在情景模拟练习中没能提出探究性的问题，没能挖掘出事实中隐藏的重要信息，或者在文件筐练习中没有回复特定的邮件。
评价。
在此阶段，需要对被评估人在给定能力条目下展示的所有正性或负证据进行审视，并给出评分，用以总结被评估人在练习中所表现出的状态。所有涉及的能力条目都应按照上述步骤一一进行评价。评估人必须使用统一的评价标准进行评估。评分标准一般为：5=优秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。
此外，也可以使用下列评分项：0=没有观察到此项行为；W=不够有力的分数（相关胜任力无法通过当前练习被有效观察）。
第3步探索领导力娴熟度
通常情况下，组织中典型的工作场景分为三种（图4）：个人独立完成工作，和工作伙伴/客户/供应商一对一地开展工作，团队合作开展工作。典型的用于设计独立工作的模拟练习如分析练习、文件筐和事实查找；用于设计一对一工作的模拟练习主要是面谈模拟；而无领导小组讨论和指定角色讨论则多用于团队合作的案例设计。
在SIAC中，最好使用三套基于不同工作场景的模拟案例组合，不同的组织可以基于评价发展中心技术来全新构建适用于组织内部情况的模拟案例。
在这一环节中，每对学习伙伴会分别进入到不同的模拟练习活动进行演练。另一方首先作为观察员在旁边对自己的学习伙伴进行观察和记录，当彼此的演练都结束后，再根据ORCE模型并对照《评估人报告表格》，及时展开行为数据的整理、统计和打分，并且和自己的学习伙伴立刻展开反馈活动。在进行反馈时，一方会基于另一方在刚刚结束的活动中言行表现的书面记录，并对照学员手册中列明的该练习中所能观察的各项能力中具体的优秀行为标准或负面行为标准，为对方做出细节反馈。
对学员而言，本身各项能力打出的分数绝对值并没有太多的实际意义，只要打出的分数最终能够帮助学员区分出不同能力的高低趋势即可。更重要的在于，这实际上是一个不断加深对于什么是优秀能力和行为的认知和学习过程。此外，最终的分数决定权，以及对同伴做出反馈的认可权在本人，学习伙伴只是你的一面镜子，帮助你更有效更客观地来认知自身领导力娴熟程度的状态。
第4步发现领导力潜质
所有学员在SIAC工作坊开始前，都已经提前完成了ASSESS在线性格测评。ASSESS测评是一种能够和岗位能力相对接的测评工具。通过这个测评，我们能够看到被测评人不同性格的趋势，是如何影响这个岗位胜任能力展现和发挥的。它的特点包括：直接对接至企业的能力/领导力模型；获得个人性格与企业的能力要求的匹配度；帮助个人深度认知能力/领导力潜质；提供基于测评结果的发展建议。
在发现领导力潜质这一环节中，学员均会拿到属于个人的性格测评完整版报告，并被引导解读这份报告背后所蕴含的丰富信息。报告中不但详细描述了工作、思考和人际三大维度的24项性格指标的具体得分，还会将性格与被测评人岗位的领导力模型能力要求进行匹配分析。这样就能够非常细节化地看出被测评人在每一项领导能力上，都会受到哪些性格影响，又是如何被影响的。
通过这个环节，参训学员会更加惊奇地发现，自己在模拟演练环节中之所以有如此的领导能力展示和行为表现，是受到了自己内在性格特质的影响。当个体都意识到自己在性格方面的不足后，就能够有意识地进行管理和控制，也将有利于在工作实践中更加有效地展示和发挥自身的领导能力。
第5步认知领导力现实表现
在这一环节，所有学员将重新回到每个人的现实工作环境，根据组织的领导力模型要求，结合自身的实际工作，对自身每项能力在实际工作中的展现情况进行自我审视和评价，有效认知领导力的现实表现。这一环节也可以结合上级反馈或是借助ASSESS 360在线测评工具来完成。
ASSESS 360反馈基于网络管理测评工具和报告，从被测评人的同事，上司和下属中收集相关行为信息和匿名评价，最后提供详细的反馈。其主要特点包括：
通过网络进行全面的调查、管理并提供报告（也提供书面测试）；
同时评估多人，减少了为评级耗费的管理时间；
循环比较评级；
辅助ASSESS核心竞争力发展报告进行辅导和培训；
相关阅读书目、在线学习、课程及多媒体培训等都可以根据组织需求进行定制；
直接根据领导力模型界定行为标准；
针对得分低的能力条目提供详细发展建议和行动计划指导。
第6步建立领导力全面认知
以上的三个环节帮助学员分别认知了衡量领导力的三个维度：领导力的娴熟度、领导力的潜质和领导力的现实表现。事实上这三个维度的领导力（能力）相互关联，互为因果：个体能力的潜质和娴熟度高会有利于提升能力的现实表现；在现实中的不断实践会加强个体能力的娴熟度；个体在能力逐渐娴熟的过程中（足够长的时间）甚至可能会改变个人特质。
在本环节中，学员在讲师带领下对自己三个维度的领导力得分进行汇总，以此得到了自己领导力状态的完整评分。这个领导力的评价，并不需要对绝对分值的高低进行关注，更多意义上是关注自身领导力状态相对高低的展现。在对领导力的娴熟度和潜质得分进行合并以后，学员便得到了展示自身领导力状态和潜力的四象限图（图5）。
其中：
最佳优势是指现实表现和潜力得分同时较高的领导能力，学员可以在随后的个人发展计划（IDP）中制定相应方案，继续强化这一象限的领导能力，以使自己成为组织中某一方面的标杆。
潜力较低而现实表现管理后的优势相对较高的领导能力会落在管理后的优势象限，这表明尽管从潜力的支撑程度上来说，学员的领导能力较弱，但是通过组织的优势和后天的学习，同样可以较好地发挥自身的领导能力。
未挖掘的潜力是指尽管现实表现一般，但是该学员潜在的特质能够很好地支撑相应领导能力的发展，一旦产生了对自我领导力的认知，通过组织的支持和工作中的实践，可以将潜力展现出来。
如果两项得分均相对较低，则说明这些领导能力是需要重点突破的对象，有效弥补这些能力上的短板，有助于在现有岗位上充分发挥自身领导力，也为未来发展做好了铺垫。
第7步实现领导力腾飞
当场由讲师引导学员做行动计划，也是SIAC中独具特色的一面。通常，传统的学习项目在结束以后，学员才有足够的时间对课堂内容进行反思和交流，而做出行动计划则通常为一两周以后。这样即使当场的效果非常好，在学习结束以后对学员的真正影响也不会太多，很难真正满足帮助学员认知领导力和付诸实践的需求。
而在SIAC中，经过前面六个步骤，学员通过对自身领导力娴熟度、潜质和现实表现进行回顾与反馈，已经水到渠成地完成了行动计划的制定工作。在整个行动计划的制定过程中，学员都会根据结构化的设计和实施指南，不断修正自己的计划，以确保切实可行。
总结
SIAC体系实际上创造了一种与众不同的、“内在游戏”式的领导力认知和学习方式。这样的形式在“学习方式”、“学习重点”和“学习心态”上，都和传统的领导力学习方式完全不同（表1）。