项目经理职责范文

项目经理职责范文第1篇

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

工程项目提成分配：

我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%~25%(商量后定)之间，具体根据项目的合同额和项目的预期毛利润额来规划提成比例。工程实施完工后，按四种情况进行确定项目组的项目提成：

1、工程管理混乱，没有完成合同的内容或不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理，并对原项目经理进行调离和罚款等处罚。

2、工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。

3、保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分维护公司利益和形象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。

4、超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的，除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。

项目管理工程中需要利用的报表

（一）前期准备

1、现场勘察纪要

2、施工组织方案及TEAM各成员名录和联系方式

3、工程施工任务书

4、工程进度计划表

5、材料设备供货时间表

6、技术交底记录

7、前期准备会议纪要

8、工程成本预核算

9、材料设备进场报验单

（二）工程实施工程中

10、立项表

11、合同

12、技术设计方案

13、开工报告

14、工程设计变更

15、工程进度计划表变更

16、工程洽商

17、施工日志

18、周工作报告

19、工程会议纪要

20、质量工作实施情况检查记录

21、隐蔽工程验收记录

22、分部/项工程预验收记录

（三）工程验收期间

23、请验报告

24、验收报告

25、相关技术文档列表

26、相关技术文档模板

27、系统试运行记录

28、工程移交纪要

29、记录整理归档及移交

30、结算

31、工程总结报告

32、发文登记表

33、收文登记表

（四）售后维护期间

34、用户现场维护记录

35、用户回访信息记录

36、用户培训计划

项目经理职责范文第2篇

关键词: EPCM模式；项目经理

中图分类号：X799.1 文献标识码：A

目前，我国的一级注册建造师有279665人，距2008年奥运会增加了近20万人。但因建造师考试制度严格，加之我国近些年来经济发展良好，带动我国建筑行业的快速发展。这就造成了一级项目经理仍然大量缺乏。据报道，我国大中型项目的数量约是一级项目经理数量的2倍左右。

随着社会的发展进步，项目经理需要很强的综合能力，例如EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。EPCM管理方需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。但是由于它对工程承办企业的总包能力，项目经理的综合能力水平要求很高，所以该模式在国内尚未得到普及和推广。但我相信这管理模式是今后国内工程项目管理的趋势。

项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基本的素质要求。项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习。一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事；二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习；三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合型 人才；四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工；五是继续向书本学习，学无止境，把实践中得到知识，回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。

项目的良好实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目总体进度计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，抗风险，应变差。因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），导致施工进度，质量的问题。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至可以采取每周制定下周工作计划的周计划方式，每日制定明日工作计划的日计划方式。三是缺乏项目材料进场计划，材料的质量与准时供给是按时完成项目的必要条件，需要提前安排好计划，做好检验资料，结合项目进度计划合理时间进场。四是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能保证项目计划的严肃性。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个分项，项目经理应有效的利用好时间，做到各个分项之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

再完美的计划也会时常遭遇突况，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整应对。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在施工过程中，项目经理往往会遇见两种情况，一是当确定较短的工期目标时，影响进度的主要因素都要受到相应的控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。其中人为因素是最主要的干扰因素，为了使这些不利因素转化为对工期有利因素，所采取的一些技术措施，又势必对质量、成本产生影响。二是确立了较低的成本目标，为了求得最大的利润，实施过程中必然会使用质次价低的材料，包括施工人员的技术水平等问题。如果这样的话，不仅保证不了工程质量，还会增大成本，延长工期，使控制质量、成本、工期的目标难以得到实现。

项目经理职责范文第3篇

【关键词】基建工程 质量控制 项目经理

一、业主在工程设计阶段对工程质量的控制

1、适用性。适用性是业主对对工程使用功能的控制。适用性就是工程项目要具有良好的使用功能、能达到建设该项目的目的，主要是在项目决策阶段和初步设计阶段的目标要求。业主主要控制在总体布置的位置是否交通联系便利，避免干扰和矛盾；建筑内部是否有必要的照明、动力、通风、防火、防尘等必要设施：建筑形象是否统一有序、体形比例是否适宜、装饰是否明快协调。

2、可靠性。可靠性是业主对设计标准的控制。工程设计标准的选择是为了保证工程安全可靠。就是保证工程项目在规定的设计使用年限内，其大部分或全部的使用价值不致丧失、不致浪费。业主主要要求设计单位做到：功能使用上有效和耐久；建筑结构上保证强度、刚度和稳定：总体规划上满足防灾、抗灾的安全要求。设计标准内容：建筑规模、占地面积、装备设施、建筑标准、配套工程、劳动定员或定额、环境保护、卫生标准，以及防震抗灾级别等的标准或指标。

3、经济性。经济性是业主对设计参数的控制。经济性是指保证工程安全可靠和适用的前提下，做到建设周期短、工程投资低、投入使用后经济效益高。业主在工程设计管理中的主要职责：组织工程设计方案的竞选（或招标），组织工程设计方案的论证和优选；组织工程设计招标，优选项目工程设计单位；提供设计依据和基础资料；提供工程设计标准和工程质量要求；协调工程设计中的接口关系；组织工程设计咨询，审查工程设计文件，优化工程设计。

二、项目经理在建设工程中的责任和作用

第一，对于专业知识的熟知，不仅要掌握土建施工及其管理模式，更要了解水电等相关专业知识，对水电专业一定要有所了解，这对于处理工程质量问题、安排工程进度起直接作用。第二，对于在项目领导工作上，一定要心平气和，要尊重各专业施工管理人员的想法和建议，不能独断专行，广泛采纳意见，遇到一些施工中的细节问题，多多参考专业主管及工程技术负责人（总工）的意见。第三，不仅要主抓工程，尤其重要的是要应酬社会上的一些关系，譬如城管、建委、爱卫会、街道等等部门的检查和处罚，要正确对待，在方式方法上要很讲究，要处理妥当。第四，项目经理在工程概算方面也要加强学习，一些重要的材料，用量和市场价格。设备订货等。第五，工程实施中，质量第一、进度第二，安全是施工中的重心，现在都有着项目经理负责制，出了安全事故，第一责任人是项目经理，所以一定要抓好工程中的安全问题，现在一些地产开发公司对质量把的不严，弄虚作假屡见不鲜，作为一个有责任的项目经理，应该干一个工程，树一座丰碑。并在保证安全、保证质量的前提下，尽可能按时完成工程。第六，项目经理更要学会处理与甲方、设计、监理等各方的关系。第七，项目经理应充分利用所在建筑公司的技术资源和人力资源，控制好工程质量。

三、项目经理的职责

项目经理在项目建设中的作用：项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意，最终给企业创造效益。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

四、项目经理在建设工程中对工程质量的影响

项目经理是项目实施阶段的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理的实施阶段中起到决定性的作用。所以项目经理对工程质量的影响是直接的、决定性的。工程项目的质量是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说就是要认真抓工程项目质量的控制。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员来负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部，正是项目管理的基本要求。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某高层住宅楼工程的优良，就必须达到各楼层结构工程、装饰工程、给排水工程、管线安装工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理要责成项目经理部有关部门，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。项目经理在项目质量控制上必须亲历亲为。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。选择高素质的项目经理就是减少项目经理对工程质量造成不良的影响。

【参考文献】

[1] 苑敏、周鸿娟：浅析层分析法在工程质量预控中的应用[J].邢台职业学院学报，2007（24）.

项目经理职责范文第4篇

随着我国改革、开放形势的发展和社会主义市场经济的逐步建立，水利水电建筑工程和其他建筑工程一样，在建设、施工和管理等方面的体制也在进一步改革、完善和规范化。在完成一个工程施工项目任务过程中，必须有一个最高的责任者和组织者，这就是建筑工程施工的项目经理。施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心和施工项目的责任主体。下面结合本行业建筑工程的特点，对水利水电工程施工企业项目经理应承担的职责、行使的权力和得到的利益作一探讨。

2施工项目经理的职贵

施工项目经理的职责是由其所承担的任务所决定，根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，施工项目经理应履行以下4个方面的职责:贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质盘和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。施工项目经理，除了认真执行上述职责外，还要执行本企业所制定的相应而更具体的项目经理的职责，使项目经理在工程施工时，更好地履行自己应负的职责，保证完成工程施工项目的任务。

3施工项目经理的权力

施工项目经理有一定的权力，是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理的权限应由企业法定代表人授予，并通过企业的制度和合同具体确定，施工项目经理的权限大致有以下几方面。

3.1用人决定权

项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置、选择和聘任有关人员，对班子内的成员任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。但是，项目经理的用人权应当不违背企业的人事制度和国家的法律、法规。

3.2财务安排权

在财务制度和国家有关法律、法规允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、大修和计提折旧的决定，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决定。

3.3进度计划控制权

项目经理应有权根据施工项目进度总目标和阶段性目标的要求，对施工项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

3.4技术质量保阵权

项目经理应有权批准本项目重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术关和质量关，防止技术上失误及主持处理重大质量事故。

3.5有权参与设备、物资采购招标

项目经理应有权参与企业对施工项目的设备、物资及其它材料采购的招标，有权决定施工项目的材料库存数量。项目经理除有以上决定权外，在管理方面还应有以下管理权力:组织项目管理班子;受企业法定代表人的委托处理与承担本工程项目有关的外部关系，其中包括签署与本项目有关的合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;以及企业法定代表人授予的其它管理权力。

4施工项目经理的利益

施工项目经理最终的利益，是项目经理承担职责和行使权力的结果，也是在社会主义市场商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可以分为两大类，即物质报酬和精神奖励。施工项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金、年终各项指标以及当整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖励一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的2一3倍。项目终审盈余时，可按利润超额比例提成予以奖励。分配方法按企业制定的规定执行。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现物质奖励外，可以晋升一级档案工资，或者授予优秀项目经理等荣誉称号，给予精神奖励。有条件时可实行年薪制。如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，使工程项目造成质量差、工期拖延、成本亏损或重大安全事故的，除全部没收抵押金和36扣发奖金外，还要承担一次性赔偿并下浮一级档案工资，或取消其项目经理资格。性质严重或违法者要按有关法律、法规追究责任。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激励调动其积极性。人的需要由低层次到高层次大致可分为:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的几种。如果把前两种需要称为“物质的”，则其它3种需要称为“精神的”，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目地只讲物质激励。就一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著，以体现在社会主义市场经济条件下按劳分配的原则。

5施工项目经理贵、权、利之间的关系

施工项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的全权委托人。从企业内部看，施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理的体现者也是施工项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法定代表人的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对施工单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。施工项目经理担负协调各方面关系的职责，是各方相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷等。施工项目经理对项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和(建筑施工企业项目经理资质管理办法》，对下、对外信息，通过信息的集散达到控制的月的，使项目管理取得成功。项目经理必须把组织管理职责放在首位，管理职责是实现项目经理负责制的核心，是项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据;权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，其范围，必须视项目经理的责任要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责;利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的回报，利益的形式及多少应视该项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和个人的利益关系。

6结语

项目经理职责范文第5篇

1、什么时候需要由专业人员负责项目管理，什么时候需要由专业的项目经理负责项目管理？这里所讲的专业人员是指那些具备一定专业技能或是具备一定专业知识的人员，比如法律人员、财会人员、工程技术人员、人力资源顾问、IT技术人员等。许多情况下，项目经理会面临这样的质疑：一方面既然实际上有许多人员具备项目管理技能，那么“难道我们确实需要由专业的项目经理来负责项目管理吗？”这一问题也就自然而然地摆在了人们面前；另一方面人们通常认为，“项目管理难道不是一项可以应用到其他场合的通用技能吗？”结果，这就导致人们会产生这样的想法：既然一个人能够管理好一个项目，那么他当然也可以管理好其他事情。项目经理需要弄清这些争论，这样，就可以把自己的技能应用到适合自己的项目中。同时，在遇到这些争论时，也能够做出相应的回答。

2、哪些事情是不需要项目经理操心的？对任何职业来说，弄清哪些是自己职责范围以外的事情，哪些是自己职责范围以内的事情，是极为有用的。就项目经理这一职业而言，这点尤其重要，这是因为，一天工作结束时，项目经理是对项目进展成果负有责任的人。因此，项目经理经常需要针对其他人员忽略的工作和其他人员所不具备的技能，采取措施，予以补救和弥补。项目中需要完成的任务有很多，因此，项目经理往往会去承担一些由他人去做会做得更好的工作。

一、什么是项目、项目管理和项目经理

在准确回答上述两个问题之前，首先让我们看看什么是项目、项目管理和项目经理。

（一）项目实质上是指一种工作方法、一种组织他人完成任务的方法。它是指一种通过协作、对工作实施管理的做事风格。项目在一个特定的时刻启动，在某个特定的时刻终结，在达到项目预期结果（这一结果通常在项目启动时就已经达成，并通常会通过具体的有形的交工指标予以确定）时，项目也就宣告完成。一般来说，实现这一预期结果所投入的资源――通常主要是资金和时间往往是有限的。这就是我们通常所认知的项目。

（二）项目管理则是在对项目实施有效管理的基础上开发、建立和规范起来的一门专业学科。项目管理完全专注于某个特定结果的实现，一旦这种特定的结果――通常就是项目的预期结果得到实现，项目也就得以完成，项目管理也就可以宣告结束。所以，项目管理中所有相关活动都必须满足这样一条标准：都需要达到一个清晰而确定的结果或目标。

（三）所谓项目经理，是指负责实现项目所有内容顺利交工的人。这可以是一项全职工作，在某个特定情形下，也可以是一个临时性的角色。项目经理的工作，会依据项目的不同而有不同的表现，但从本质上来说，项目经理的职责是：界定所要开展的工作范围；对所要开展的工作做出规划安排，确定工作需要的资源；对资源做出配置安排；通过经营管理，完成各项工作任务，确保解决那些会延误或阻碍任务实现的相关问题和事宜。

原则上，在项目管理中，无论具体的工作由谁来承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来承担全部责任。

二、由谁来实施项目管理

首先我们要明确这样一个事实，那就是项目经理本身并不负责项目中专业领域里的技术实现，而是通过对具备良好技能的人员（如技术人员、财务人员和法律人员等）实施有效管理，并取得复杂项目的成功。项目管理主要是一种对项目实施管理的通用办法，但对项目经理来说，项目管理并不是一项在任何状况下都可以加以使用的通用技能。要取得项目成功，项目经理就需要针对其所管理的具体项目背景，理解并应用与项目背景相适应的语言、概念和创意。

我们可以把人分为两种类型，虽说这只是一种人为的分类，但确实有助于本文给出最初的解释。假定世界上只存在两种类型的人，一种是通用型的项目经理，他们只知道项目管理工作，除此之外并不具备其他专业技能；另一种是各个职能领域的专业人员，他们知道自己所在专业的所有事情，但却对如何从事项目工作一无所知。那么，通用型的项目经理和项目经理之外的专业人员，哪种类型的人对于一个项目更重要呢？这个问题的答案非常简单：如果世界上确实只存在这两种极端类型的人，那么，很显然，为了完成项目工作，对于项目而言这两种类型的人员都需要。这样，一种类型的人员可以从事项目的管理工作，另一种类型的人员可以专注于那些需要一定专业技能的核心项目任务。

在实际工作中，这个问题会稍微有些复杂。无论是通用型的项目经理，还是某个特定专业领域、能够从事项目管理的专业人员和专家学者，比如IT领域、人力资源领域或是财务领域的专业人员，他们都有充分的理由来承担项目管理的责任。那么，有没有哪种类型的人员，在任何背景下更适合承担项目管理职责呢？从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。给出这样的回答，大家可能认为我这个人属于骑墙派。因此，我想就此稍微做一些详细探讨。实际上，究竟由谁来承担项目管理的职责，要视项目规模大小、复杂程度和涉及的相关领域而定。

正如现实社会里，确实有许多人在项目管理方面具有丰富的经验、受过良好的培训，他们以“项目经理”自诩，把自己的全部精力投入到项目管理实践。同时，还有一些人也具备了项目管理的丰富经验和良好培训，由于种种组织和个人方面的原因，他们被冠以形形的头衔，如董事长、总经理、项目主管、工程经理等，他们同样从事着项目管理工作。不管他们的头衔如何，他们之间的差异并不重要，完全可以略而不计，这两种类型的人从本质上讲，都可以算是专业的通用型项目经理，也就是说，他们都可以算是项目管理方面的专业人员，而不是项目具体领域和内容方面的专业人员。另一方面，社会中还存在着数以万计的其他类型的专业人员，比如像IT系统分析员、数量统计人员和人力资源专业人员等，他们除了具备自己所在专业的核心技能外，也具备相应的管理技能，所以在某些项目里他们也会兼职甚至全职担任项目经理一职。这两种类型的项目经理，各自更适合哪些类型的项目工作呢？

这些情形下，谁更适合担当项目经理这一职责，并没有绝对的规则可以套用。而下列这些基本准则仅作为挑选项目经理的参考：

专业人员可以在那些小型项目中聘用兼职项目经理。对那些小型的、并不复杂的项目，项目经理除了项目管理工作以外，从事其他方面的工作通常是可以接受的。

项目管理是一项专业技能。项目管理就其本身而言，是一项专业技能。因此，不要以为人人都能够具备这一技能，人人都有时间来运用这一技能。除了一些极为简单、规模极小的项目，通常多数项目由一个知道应该如何实施项目管理的项目经理来负责，是完全必要的。

如果有人除了具备项目管理技能外，还具备其他多种技能，那他在任何情况下，就需要做出选择，弄清“自己究竟应该吃哪碗饭”。确实，许多专业人员也会负责项目管理工作，但如果面对的是大型的复杂项目，他就必须弄清自己的职责和角色。

项目经理不需要成为自己所管理领域的专家。项目经理如果不是基于自己的兴趣考虑，就没有必要致力成为项目所需的各个专业领域的专家。那些认为自己应该尽量像专业人员那样对项目所涉及的各个领域都很精通的项目经理，通常对自己需要承担的项目管理工作并不是十分了解，也不会做得非常到位。

项目经理必须对相关的项目背景有深刻了解。通用型的项目经理并不会在每个项目中都能取得成功。

三、哪些事情项目经理不应该做

项目经理必须尊重这个事实：项目需要某些专业学科的知识，项目经理必须为取得项目所需的资源做出相应的努力。对那些大型项目来说，项目经理是一项需要全力投入的专职工作，即使项目经理具备从事其他任务的技能，他也必须把自己的时间和业务投入到项目管理中，而不能置项目管理于不顾而去忙其他的项目任务。

下面“抛砖引玉”地列出三个项目经理通常“不应具备”的技能，目的是指引那些尚未明确自己工作界定的项目经理正确地划分自己的工作范围：

（一）亲自从事企业业务分析和项目需求征集工作。理解客户的项目需求并能够把项目需求有条理地记录下来，并通过合理、适用的方式完成项目实现是一件极为重要的工作。但就我的理解和经验来说，这项工作并不应该由项目经理承担，而是应该由业务分析人员完成。许多有专业人员兼职或转任的项目经理确实具备相应的业务分析技能，但千万不要因此而陷入这样的想法不能自拔。既然项目经理能够做这份工作，就应该由项目经理来完成这项工作。要记住，项目经理需要完成的是确保需求征集流程切实有效地实施，需要调动所有资源实现对项目需求建立全面、充分的理解，但这并不意味着项目经理必须主导项目需求的征集工作。

（二）亲自主持与供应商的业务谈判。许多项目经理认为自己知道应该怎样与供应商进行业务谈判。有时，在他们看来，既然能够通过自己参与谈判而得到一个好价钱，那么就值得亲自参与与供应商的谈判。但这确实不是一个明智的选择。实际上，业务谈判是极其艰难和充满对抗的，并不是每个人都愿意进行业务谈判，但仍有许多人把业务谈判看作是一项简单任务。项目经理不能想当然地认为自己知道应该怎样与供应商打交道。对一些标的小的业务合同确实不需要花费资金打造专业的采购管理系统来完成相关的谈判，项目经理完全可以自己完成这项工作。但如果是艰难的谈判，或是谈判细节极为繁杂时，项目经理就应该启用专业的谈判人员、通过采购部门或供应链部门来完成这一任务。有些项目经理确实受到过良好的谈判训练，但相对而言，这样的项目经理还是不多见的。

（三）插手法律方面的事务。项目经理如果需要与第三方供应商合作，需要及时制定相应的法律合同，这种情况下，项目经理通常需要从他人那里得到合同及法律方面的支持和帮助。（另一方面，对参与项目的第三方来说，如果需要针对客户需求实现目标，也应该让相关的法律人员参与到项目中，对第三方签订的合同做出相应的核查。）有时，项目必须符合法律法规的相关规定。通常，通过必要的法律支持和帮助，就能够避免项目与相关法律法规形成冲突。因此，项目经理为什么需要让法律人员参与到项目中就很容易理解了。

四、小结

本文首先定义了什么是项目、什么是项目管理以及什么是项目经理，接着分析了应该由哪些人从事项目管理工作和哪些事情项目经理不应该也不需要做这样两个重要问题。通过列举一些具体工作内容，我们不难发现有些实际工作与项目经理十分贴近但却不属于项目经理本身职责范围内。无疑，项目经理只需对项目本身承担责任就可以，但针对上述提到的相关专业领域，项目经理应该怎样来处理呢？我的建议是：

在所有上述相关专业领域中，具备基本的相关技能――这并不是指项目经理因此就可以独立圆满地完成所有相关专业领域的复杂项目，而是指项目经理会因此可以与这些相关领域的专业人员进行积极彻底的沟通和交流。

知道应该在什么时候、怎样让他人参与到各相关专业领域――有些专业人员，项目经理通常仅仅需要他们在项目的某些方面参与进来，并不需要他们全力投入。实际上，如果项目经理能够与相关领域的专家建立、并保持一个良好的人际关系和沟通桥梁，无论是让他们参与到项目中还是向他们征询相关的意见和建议，对项目管理和项目执行都是极为有用的。

学会使用这些专业领域人员的语言和概念，这样，项目经理不需要插手他们的工作，就能对他们实施管理并提出质疑。如果某个专业人员的具体工作确实会影响到项目能否成功，那么，不需要对这个专业人员的具体工作承担责任并不意味着项目经理可以不对其工作成果的质量承担责任。

项目经理如果确实需要让相关领域的专业人员参与到项目中，那么一定要确保项目发起人理解为什么项目经理不应该承担这方面的责任，一定要让发起人知道专业人员能够为项目带来哪些成果。有些领域的专业技能极为稀缺，要聘用这方面的相关人才或抽调其他项目技术人员是有相当代价的。如果发起人没有认识到相关领域的专业人员所能带来的价值，而是认为这方面的工作没有必要抽调其他技术人员的话，就会在项目经理和项目发起人之间造成紧张的对立局面，不利于工作的开展。

项目经理职责范文第6篇

关键词：项目经理负责制 权力 职责

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

Abstract：The project manager plays a very important role in the engineering company. According to the following aspects such as responsibility system of project manager, rules and missions, this article explained the rights and responsibilities of the project manager during the project execution.

Key words：Responsibility system of project manager, Right, Responsibility

在以工程总承包为主业的工程公司内，项目经理的地位十分重要。他代表工程公司对具体的项目进行具体的管理工作，以实现合同的目标，并保证工程公司实现利益最大化。下面从几个方面阐述一下项目经理在项目具体实施过程中的权力和职责。

一、项目经理负责制

工程公司的基本特点是：以项目管理为中心，实行项目经理负责制。项目经理负责制是项目经理对项目全面负责的一种项目领导体制，工程公司必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件与手段，利益则是项目经理工作的动力。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制的根本保证。

二、项目经理的守则

1、项目经理的职责

（1）项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。向工程公司法定代表人负责。

（2）项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任物。

（3）项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目部的工作。

2 项目经理的工作原则

项目经理工作原则总的要求是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，在满足业主需要、公司利润的同时，充分照顾其他受益者的合理利益；把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。具体包括以下内容：

（1）项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规、严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行工程公司的义务并维护工程公司的权益。

（2）项目经理应协调好项目组与工司各部门以及项目组内部的力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标。

（3）项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司内部的人力、技术、管理等各类资源，发挥公司的整体优势，体现公司的整体水平，出色完成项目建设任务。

（4）项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要的精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。

（5）项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要经常保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有管的事宜；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满意地接收项目；同样，也要了解社会要求，满足其他受益者的合理需要。

（6）项目经理要经常保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时将项目实施中产生的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主关部门的指导、支持和帮助。

三、项目经理的主要任务

1、项目初始阶段的主要工作

项目初始阶段系指从合同签订生效到正式开展设计这一阶段，是项目的重要阶段。由项目经理对项目的实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。

（1）研究、熟悉合同文件

了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款：如招标文件的要求、投标报价的要点、谈判的主要问题、最后达成协议的内容等，加深对合同的理解、认识。

熟悉合同内容：如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式和付款条件、考核验收，违约责任等等。

研究制定执行合同的策略、重点及注意事项：如了解业主关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内尽量（或重点）予以满足；研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施。

（2）确定项目的工作分解结构和编码

将项目的工作任务分解成详细的基本单元，给每个基本单元规定各自的账目编码，是进行费用/进度综合控的基础。

典型的项目工作分解结构WBS

项目工作分解结构类似一个家族的族谱，它将整个项目自上而下地逐级分解成更为详细的若干级别、层次。

（3）确定项目的组织分解结构和编码

典型的工程项目组织分解结构和编码OBS

为了将项目的工作分解任务落实到有关的部、室和专业组，需要进行项目的组织分解结构和编码，并且要与项目的工作分解结构和编码互向对应。

项目组的组织原则和形式

根据工程进展的需要实行动态组织，配备和调整机构和人员。一班可分为：公司本部项目管理和现场施工管理组织机构两种。

根据项目规摸大小、复杂程度、专业协作关系，决定采取基中或分散的组织形式。

项目责任分工矩阵

项目工作分解结构中的每一项基本任务单元（计帐码）由对应的组织分解结构中的基本组织单元（专业组）来完成。专业组承担的项目工作是项目组与职能部室的共同控制点，要完成共同的任务，该专业组在完成该项任务时即要接受项目组的管理，保证工作的进度和费用预算目标，又要接受部、室的管理，保证工作的质量目标。

（4）组织业主（用户）开工会

进一步明确承、发包双方的职责，工程公司的工作内容和基础条件，确定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。

（5）编制项目计划

项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。项目计划的编制可分为两个步骤。首先编制计划方案（或称项目管理计划），提出对合同的研究意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管副总经理及有关部门审查同意后，再编制详细的项目实施计划，并在项目开工会议上发表，作为项目工作的指导性文件。

（6）组织项目开工会议

在项目组织机构已经建立，项目的任务范围已经基本明确，项目计划已经拟定并报经批准后，由项目经理主持召开项目开工会议。会上由市场销售部代表介绍合同内容和情况，项目经理做项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划、项目近期工作计划及其它有关事项，进行工作动员。

（7）发表项目设计数据

项目经理职责范文第7篇

关键词：园林绿化；质量监控；管理

一、引言

伴随着我国园林绿化行业的发展进步，我国园林绿化工程质量和服务水平得到了显著提升。过去数年以来，我国各个地区远虑建设投入大幅度增加，很好的改进了城市环境状况。建设高质量的园林绿化工程，是广大市民的愿景[1]。园林绿化质量是整个工程管理的中心环境，借助园林绿化工程招投标市场选取优良的施工团队是保证质量的前提。对于园林绿化工程而言，应将园林绿化工程整体质量放在首要位置。本文从多方面对园林绿化工程质量管理进行探讨，希望能为相关企业提供参考价值。

二、成立项目经理部门

（一）成立项目经理部

施工项目管理的中心是成立施工企业所属的项目经理部门，并确定项目经理，即为整个项目的负责人。园林绿化工程牵涉面较广，属于综合性系统。园林绿化工程内容较多、形式多样、工程量较大，园林绿化工程需同土地、建筑、市政，以及其它部门相互合作，同时其还设计美术、文学等领域，艺术文化内行需要逐渐提升，另外各种施工方式都不一致，对质量的要求也不相同，且容易受到季节性和自然因素的影响，所以施工项目的质量要比普通项目质量更难监控。因而，施工之前务必进行组织设计，使园林绿化工程质量得到保障。

（二）制定施工项目管理目标

项目经理部要实时安排相关人员对施工图纸进行确认，在审核无误后方可投入使用。项目经理部要安排专员于施工现场勘查，对施工现场情况进行全方位了解，同时对施工质量、竣工日期、收益目标、施工安全程度做好计划。施工目标在根本上确定了项目经理的管理职能，所以要按时组织项目经理部程度对项目目标进行了解，拟定施工项目管理工作规章制度，绘制项目管理体系图纸、汇编施工项目管理规定，对目标进行管理。

（三）拟定制度和规范

园林绿化工程项目经理要构件合理并有效的园林项目管理部门，并拟定相应的规章制度，进而确保整个项目目标得以实现。比如：项目经理岗位责任、技术岗位负责项目和责任、生产安全规则，项目财务规则以及注意事项。项目经理要对各项规章制度进行审核、校对，且严格监督各个部门执行情况[2]。

三、园林绿化工程管理方式

构建完善的施工项目经理责任制，是园林绿化工程质量监管的首要目标，园林绿化施工项目监管的责任是完成项目经理责任制的主要内容，项目经理之所以可以承担整个项目的职责，是在于自上而下的目标管理与岗位基本职责。

（一）园林绿化项目经理与企业经理目标职责

园林绿化项目经理确定后，要同园林绿化企业经理商议《项目管理目标责任书》[3]，该职责书是项目经理的职责任务，是从项目开始到项目竣工交付利用全程及项目经理部组建、解散和后期重大问题处理的法律文件，主要内容是由工程效益、工程进度、整体质量、成本控制、文明施工，以及安全施工等项目构成。

（二）项目经理内部人员签订目标管理职责

项目经理是实施个人负责制期间，需要根据管理的复读于能位匹配准则，将单一责任转化为仍然有责，于内部成立以项目经理为中心的分工负责管理责任制度，确切每个岗位工作人员的责任，将岗位职责明细、分清，将各个行业人员之间的工资协同关系屡清楚，确定各个岗位中、责、权、利等关系，将企业横向管理目标落实到个人。

（三）开展园林绿化工程项目监理制

开展园林绿化工程项目的监理制是保证园林质量的关键，伴随着园林绿化工程建设的不断开展，园林绿化工程监理制已经完全落实到园林绿化工程施工过程中。园林绿化工程监理是一种高性能的技术服务，很好的遵守了科学原则，将科学态度和方法落实到工作中。园林绿化监理工作人员，既可以保护业主的利益，还可以维护施工团队的利用，使得整个施工质量得到保证。园林绿箭监理人员要从自施工开始至竣工当日做到全程监管，发现不达标的材料、工艺、产品要及时调整，确保园林绿化每个环节没有问题出现，进而保障园林绿化工程的综合质量。

（四）增强绿化工程后期保养管理

增强园林绿化工程后期维护保养管理，是园林绿化工程质量管理的保障，当前普通的园林绿化工程施工工期少于半年，但是园林绿化工程合同规定的从工程施工到移交需要2a，即绿化保养规定为树苗的两个生长季节周期，目的在于保障绿化树苗存活。园林绿化工程后期保养管理是树苗存活的重要因素，若园林绿化工程施工精良，但是后期保养却做好不，势必将直接影响整个园林绿化工程的效果，直接导致工程整体质量下降。若后期保养管理得不到保障，例如：不按时为树苗浇水，那么将造成树苗存活率低；若树苗支架不牢固，必将造成树苗歪斜；若不及时除草，必将造成杂草生长；若不及时打治虫要务，必将造成虫害问题；所以，增强园林绿化工程后期保养维护，是保证工程质量的重要方式。

四、结语

整体而言，园林绿化工程质量管理要做好有计划、有方法、有执行力、有后期保养，才能使整个工程按时按质按量的完成，进而确保工程质量不断提升。此外，园林绿化工程施工要重视对其质量管理，同时对成本、安全、竣工日期进行监控，将当代企业管理思想灌输至管理过程中，保证施工工程整体质量达到要求。（作者单位：鹿景园林建设集团有限公司）

参考文献：

[1]库尔班江.阿吾力.浅议园林绿化工程施工存在的问题与管理对策[J].中国农业信息.2012，01（17）：22-23.

[2]周余.园林绿化工程企业的内部控制关注点[J].会计师.2010，01（11）：23-24.

项目经理职责范文第8篇

关键词：市政工程；成本控制；项目经理管理

引言：

成本控制在市政工程中并不占据核心地位，对成本的控制往往以保证工程质量为实际前提，在质量得到保证的情况下，市政工程的成本控制工作与一般的建筑工程的成本控制途径大同小异。成本控制虽然不居于市政工程开展的核心部分，但考虑到市政工程的特殊性与开展的数量，成本控制对节约社会资源，提高资源利用率依然十分重要。而对市政工程项目经理的管理不如成本控制那般受到关注，但是项目经理的管理关系到每个工程项目的开展质量以及他们的造价成本，因此提高对项目经理的管理水平直接关系到工程的质量、安全的保证以及工程的总成本。

一、市政工程成本控制的主要特征与具体内容

市政工程作为一项特殊的建设工程，成本控制在许多方面都与普通工程有所不同：1、市政工程的开展协调工作十分复杂，这主要由市政工程开展位置的特殊性决定。市政工程一般在城市区域内进行，不论工程量的大小，都要和城市的其他系统做好协调沟通，例如城市交通的运作、城市管线系统的排布等等因素。因此市政工程施工前的协调工作十分繁杂，这也是市政工程成本造价高的一个重要因素。2、市政工程的施工地点增加实际施工的难度。在闹市开展市政工程，要面临的不仅是一般工程所要面临的问题，更要考虑到施工时与其他城市系统的技术交接问题，因此在施工时，不得不做好与各方的临时协调工作，这样一来既影响了施工工期也增加了施工成本。在论述了市政工程主要特征之后，读者对市政工程之所成本巨大的缘由也可见一斑了。虽然成本控制不主导市政工程的实际开展，但是为了降低施工对居民日常生活的影响和城市的正常发展，控制好工程成本十分重要。成本控制的内容也就是控制成本的主要途径与方法。作为一项建筑工程，市政工程的成本控制归根结底还是从工程建设的一般因素出发，包括材料、技术、施工设备与器械、施工人员、以及施工管理，在这几项中对施工人员、材料、以及设备与器械的管理为成本控制的三个主要方向。施工人员的成本控制不仅包括了现场作业人员的劳工费还包括相关人员提供的技术指导费以及现场管理费，因此在所有的成本成分中，施工人员成本比重最大，对施工人员的成本控制难度也是最高的。下面笔者便从以上三个方面具体论述成本控制的主要内容。1、施工材料的成本控制。材料在任何工程建设中都十分重要，正所谓巧妇难为无米之炊，材料的选取关系到整个工程的质量。对市政工程而言，材料控制比一般的工程难。市政工程的施工材料不仅包括工程开展初期对整体工程材料的数量预估还包括施工过程中，在与其他城市工程项目配合时，为了不影响其他系统的正常运作，有时不得不对变更最初的设计，这也意味着施工材料的变动。2、施工设备与器械的成本控制。施工设备与器械的应用对提高市政工程的施工效率十分重要。市政工程作为一项施工环节复杂、施工工期长的建筑工程，设备与器械在施工中配置以及使用时期的长短都对成本具有直接的影响作用，因此科学控制好工程施工进度，做好技术的协调管理工作，提高设备与器械的使用效率对成本控制十分关键。3、施工人员的成本控制。对施工人员的造价成本控制主要分为从事施工的技术人员以及施工过程的管理人员。任何技术价值的体现都以人为实际载体，因此施工人员的成本在任何建设工程中的比例是最大的。人员施工的快慢与对施工技术掌握的娴熟度都决定着施工的进度与工程质量，而工程管理人员对施工现场的协调与技术沟通工作起着重要作用，高水平的管理能促使施工顺利开展，缩短工期，从这个角度上说，做好施工管理人员的控制对降低其他施工成本具有决定性意义。

二、市政工程中项目经理的具体职责

在市政工程中，企业法人委托项目经理对施工过程、施工质量、施工安全、以及施工队伍进行全面管理。根据国家相关部门规定项目经理是岗位职务，在与施工企业法人签订工程承包合同的前提下，履行相关职责。依据规定，项目经理应该履行的职责包括：1、在施工准备阶段，项目经理要对工程建设规划许可证书、相关项目的中标证明书、工程质量的监督证书、安全报备与监督预备案、以及市政工程的施工许可证等进行详细检查，确认证书的法律效力，以及相关证件是否齐全；在做好证书确认工作以后，项目经理还要对施工现场的施工器械与设备进行安全性确认，同时对施工现场的建筑材料配件及设备进行质量检测，从源头上保证工程的质量；最好在施工开展前对专业承包、劳务分包队伍资质和安全生产许可证加以严格审查。2、在施工阶段，项目经理主要负责施工人员的调配，以及对施工质量与施工进度的监管；同时对于因工程项目而在施工范围内造成的公共设施及邻近建筑物的安全损害，项目经理必须采取有效的防护补偿措施。3、在管理与施工制度方面，项目经理必须在管理过程中严格执行好各级建设行政主管部门的规定要求，执行好企业的各项管理制度；另外项目经理还负责划分各类项目管理人员的具体职责、权限，并制定好规章制度对各项目加以科学管理与适时监督，在工程竣工阶段，项目经理要按照劳务合同的规定，结清工人的劳务费用。这三点是根据相关条文规定的项目经理在市政工程中的主要职责。对项目经理的管理主要涉及项目经理的选取与岗位的考核，加强对项目经理的管理督促项目经理提高岗位能力，有利于市政工程顺利开展和施工成本的控制。

三、提高项目经理的管理水平对工程成本控制的意义

经过上文的论述，项目经理的管理对一项市政工程的实施在制度管理、施工秩序、施工效率与质量以及施工成本控制等方面发挥着十分重要的作用。提高项目经理管理水平能从源头上解决施工中出现的问题，因此不论对施工企业还是对市政部门，优秀的项目经理都是不可或缺的。3.1、提高对项目经理的管理项目经理作为一项岗位职务，对市政工程的重要性无需多言。如何提高对项目经理的管理来达到控制施工成本的目的，是市政工程在施工成本控制方面的新的突破口。3.1.1、完善项目经理的责任制。责任制在项目经理中的应用普遍，一般情况也叫做项目经理责任制，该制度的主体并不是单一的个体，而是由各个施工项目部门的全体人员组成，并由项目部经理直接负责。在项目经理责任制下，施工责任都会落实到各个项目部门中的每一位成员组成，分工明确，以市政道路的施工为例，在市政道路施工中，项目经理责任制会将项目部根据道路工程的特征划分为：管理项目部、作业项目部以及沥青生产项目部。各个部门在道路建设中的分工明确，管理项目部自然负责施工过程中的材料、人员、设备等的管理；作业项目部这主要负责施工技术的管理，如道路的路基铺设、道路的设计等；而沥青生产项目部这主要负责路面铺设时所有沥青的混合与制造。以这样的模式进行施工，不仅能保证施工的秩序，更保证每个施工人员各司其职，提高人员分配效率，促进施工效率的提高。3.1.2、完善项目经理的考核体系。项目经理是工程的总指挥，要保证指挥的科学性则要加强项目经理人才选拔工作，并对项目经理加以定期考核，提高项目经理的管理能力。考核的内容应该严格按照施工的实际需要划定，本着刚正不阿负责任的态度，对考核结果加以综合评价，淘汰那些在其位不谋其政的人，积极引进真正具备高水平管理能力以及协调能力的人才，这样才能保证工市政程施工的质量。3.2、项目经理的管理对施工成本控制的意义加强对项目经理的管理，确保市政施工有章可循，对提高市政施工效率起着积极作用，从施工工期对材料、设备、人力资源的消耗角度来看，提高施工质量，缩短施工工期，对总成本的控制十分重要。结语：本文从市政工程的成本控制的具体内容出发，探讨成本控制的措施方法；同时以项目经理的具体职务为切入点，探讨了项目经理管理的主要措施，最后总结项目经理的管理对施工成本控制的主要意义。项目经理管理主要在提高施工效率上对成本加以控制，完善项目经理的管理对提高市政工程的施工质量，控制施工成本意义非凡。

参考文献：

[1]陈庸.市政工程中成本的控制与项目经理的管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2013,(30).

[2]张伟洪.市政工程中成本的控制与项目经理的管理[J].赤子,2013,(7):261-261.

[3]王宁.市政工程中各阶段的成本控制问题策略探析[J].科学与财富,2011,(5):58-59.

[4]姚奇尧.全过程造价控制与管理在市政工程中的应用[J].商品与质量,2015,(19):146-146.

项目经理职责范文第9篇

关键词市政工程项目经理经理责任制实施方案

中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：

前言

对于项目经理在市政工程的建筑企业里的作用，本文进行了简单的叙述，并且从几个角度来对于项目经理及责任制的实施方案，进行了简短的分析和研究，希望能对相关工程和人员能够有所帮助。

项目经理在市政工程中具备的作用和意义

市政工程项目的核心就是项目经理，他对于施工活动起到了决定性的作用，既是工程项目目标的全面实现者，对于施工企业的效率性目标和建设单位的成果行目标，他都起到了主要负责的作用。综合上述，项目经理应该要具有以下特征：

1.1在施工承包商，企业法人代表对于项目进行全权委托应该是项目经理。因为从企业内部角度来分析，施工项目全过程所有工作的总负责人和总责任人，就是项目经理。

1.2对于各方关系来说，项目经理能够起到非常好的协调作用，从而让相互之间紧密协作、相互配合等作用。在施工的过程中，对于实现项目管理目标，项目经理需要承担的是全部的责任：对于合同责任进行承担、对于合同义务完全履行、对于合同条款进行严格执行以及对于合同纠纷进行相应处理等等。

1.3对于控制项目实施来说，项目经理应当将不同类别的信息通过各类渠道汇集到手中，并且通过各类计划、措施和指令对其进行和实施 从而起到控制信息集散的目标， 并且取得项目管理的成功。

1.4施工项目各项措施的实施主体及负责人，就是项目经理。和财务、技术等专业负责人不同的是，项目经理负责的是对于所有生产要素进行组织和管理的总负责人。他对于项目目标的实现起到了最高最重要的作用,项目经理的压力和动力都来自于项目经理责任制，责任是其实现具体目标的核心。如何把压力转化为适当的动力，是考验一个项目经理人合格与否的重要标志。

2、对项目管理责任体系起重要完善作用

2.1施工管理和项目管理的区别

尽管都属于管理学的范畴，但是施工管理和项目管理还是存在着很大程度的不同，他们的科学内涵更是相差很远。在施工阶段施工单位对工程所进行的管理，就是常说的施工管理；而通过对于系统工程观点、理论和防范对于建设项目周期里的所有工作进行组织和运用，并且通过科学而系统的管理，从而实现在规定时限内德质量和费用预算等多方目标，这就是项目管理的全过程。

2.2项目经理责任制实施方式解析

对于效益和效率进行最大化追求，才是管理的全过程和最高目标。这个过程中，要对于人的潜能进行全方位的挖掘，并且合理分工、明确各自的任务和相应的责任。在这些管理范畴内，项目经理要明确自身职责，并且承担管理中的各类责任，从而能对其进行相应的考核和检查。

2.3项目经理责任制的具体分工

通过管理对于各类关系之间进行相互协调，并且保证达到目的的活动，也是管理对人的绩效具备的重要作用之一。对于项目进行全程的参与和管理，是项目经理的基本职责所在，而并不仅仅只是对于施工阶段进行简单的管理，这个责任形式对于项目经理的在技能和管理水平上的要求更高，是对项目经理各类管理水平的反应能力的基本体现，也是现代科学管理的理论基础，对于传统的以事物为中心的管理更是起到了颠覆性的作用。长期实践表明，透过这样的体制为大量项目管理人才提供了更好、更高的平台，并且提升了他们的整体素质和专业能力。

市政工程项目经理责任制的实施方案

项目经理部对于市政工程集体承包和个人负责两种方式相结合的一类承包制，就是项目经理责任制。在这个责任制中，从项目经理到各类工程人员，在具体的工作分工中都要对于各自工作各负其责，才是整个承包责任制的核心所在。

3.1对企业经理的项目经理承包责任制

3.1.1在产生项目经理部以后，作为工程项目的全权负责人的项目经理，有必要和法人代表或企业经理签订两个方面的承包责任文件，来作为工程承包的文书性责任文件。

第一是《工程项目承包合同》，这个合同对于项目经理的个人责任性质进行了确定，包括从开工到竣工过程中产生的各类权利、责任、义务和利益等各类规定的明确和落实。签订了这个合同的时候，需要经过双方的同意并且对于双方都产生相应的约束力。

第二是签订《年度项目经理承包经营责任状》，很多工程项目一般都要跨年甚至几年的时间才能完成，这样就需要项目经理通过年度责任状的方式，把每年度需要进行的各类经济技术指标和工程进度进行相应的承诺和责任，同时以这些为依据和要求，对于企业经理部的工作作为执行和检验的标准来进行。

3.1.2对于项目经理和其他工作人员的关系和责任制度，也可以通过相应的责任制度来执行。在项目经理全面负责整体的事宜事项前提下，其他各工作人员也需要遵照自己目标进行负责，这些需要项目经理和其达成相应的责任制，分析下来一般也包括两个部分：

第一就是对于具体的业务岗位确立的工作目标和职责，这个目标和职责可以通过《业务人员上岗合同书》的形式来予以清晰的具体和规范。

第二就是对于各个岗位之间的相互协调合作进行职责的规定，这个可以通过《业务协作合同书》的形式来加以清晰确定，对于各个人员之间的关系进行分工协作，从而达到理想的目的。

3.2对于项目经理责任制的具体实施方案

3.2.1项目经理责任制的重点实施部分

对于项目经理责任制的实施重点，一般从以下方面展开分析：

对于项目经理的管理权力和职责的清晰化、具体化和制度化，并且确保在运作过程中具体落实以及制度保障。

对于法人代表和项目经理之间的关系进行确定。一般对于他们之间的定位确立为被和的关系。在没有法人代表授权的情况下。项目经理不能对于自己的工作内容和范围越权。在受到企业法人代表授权的情况下，有权力对于内部人力、资源、资金、物质和设备等要素进行相应调配，对于和项目有关的外部关系也能进行适当处理和调整。

项目经理责任制的主要形式就是项目经理的承包责任制。在工程项目的建设过程中，这个承包责任制以明确的方式对于权力、责任、利益之间的关系进行确定和约束的一个方式和手段。从工程开工到竣工的过程中，全程进行施工承包管理的一次，并且取得最大经济效益就是这个过程的最根本目的。

3.2.2实施项目经理责任制的具体条件

一般而言，要对于项目经理责任制进行实施，需要具备以下条件：

对于具体项目任务充分落实并具有齐全的开工手续和切实可行的项目施工组织设计和管理规划纲要等；

高效而精干的项目管理班子和各类工程施工图纸、技术资料及设备和劳动人员的配备是否到位；

具有企业化系统运作和管理的内部资源和条件。在项目经理部能为企业提供人力、资源、资金、设备、材料和各类设施等服务的能力。

结束语

项目经理责任制在中国推行已经有20多年的历史，已经深深影响到各类建筑企业的运作，在市政工程项目中的应用也有一些年限，这个制度已经逐步适应并且走向成熟，从一个侧面反映了我国建设项目工程管理体制的一个重大的改革已经完成。这个制度的普及和成熟，对于全面推进和深化该制度以及在市政工程中的成效体制，具有十分重大而深远的意义。

参考文献

[1]黄速健,等.现代企业管理[M].经济管理出版社,2007.

项目经理职责范文第10篇

下面重点从项目的质量管理及项目经理本身的管理素质谈谈项目管理模式。

一、质量管理是项目经理的重要职责 ：

对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对路灯处的发展具有重大的意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。本人作为从事多年项目管理管理人员，在日常项目管理工作中可能存在的一些问题。将这些问题归拢来，有以下几点：

要控制好工程质量，就要明确项目质量管理的重要性：

有些项目经理，对质量管理的概念还搞不拎清，没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念；没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时，就找企业管理部门，就等企业有关人员来处理，自己不是干瞪眼，就是想要推委责任。

其实，现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细，项目部各种生产要素的配置越来越优化，项目经理的责任也越来越大，越来越重要，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以，项目经理一定要在质量管理上克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端，对一切直接或间接影响工程质量的因素，都纳入到项目质量管理控制的范畴内，亲自抓好这一重要环节。

工程项目的质量，是关系到企业和项目部的生存大计的。项目经理不能嘴上重视，实际老想着“效益”，“快点干完，拿钱走人”。要知道，工程项目的质量，是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说，就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。

工程项目质量控制的要求，就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理一定要责成项目经理部有关人员，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

按目标实施方案，有计划、有步骤地抓好质量控制，使工程项目的质量始终处于良好状态，关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。

二、项目经理的管理素质：

项目经理是在施工过程中，项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带，是对施工项目实行控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中，通过指令计划和办法，对下对外信息，通过信息的集散达到控制的目的。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者，因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是施工企业适应社会主义市场经济，适应建筑市场竞争规律的必然要求。本人认为项目经理应具备的基本管理素质有以下几个方面：

I、组织素质项目管理者联盟，项目管理问题。

工程项目作为施工企业的成本中心和利润来源，项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务。项目经理必须具备良好的组织理念，即团结、向上、公正、无私，在项目组织机构范围内，融入项目管理体系，职能、职责明确，每一位管理者积极配合，主动工作，共同完成项目施工、项目管理任务，也就是所谓的团队意识。组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结，遇到困难共同克服，强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧。组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合：项目经理管理层积极主动，按规定程序开展工程；项目经理注重每个项目成员的客观存在，善于发现其优势，扬长避短；项目经理能吃苦耐劳，以大局为重。

II、综合素质

选择什么类型的人担任项目经理，主要注重综合素质的考核，包括领导素质、政治素质、技术素质、管理素质、身体素质等。素质分为两类：定性素质和定量素质。定性素质以实践考核为主，定量素质则以业绩考核为内容。

1.领导素质要求具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、社会、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心和成就感。

2.技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究或精通某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，对企业而言，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。

3.管理素质侧重于现代管理知识和管理技术。理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等，运用网络技术，项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等将管理素质转化为生产力，转化为企业综合效益的提高。身体素质则以年富力强、精力充沛、身体健康为标志。

III、业务素质

1.全局观念

项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的社会效益，经济效益也受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。

2.劳务意识

项目经理与劳务人员只是一种合同约束关系，并无更多的纽带关系，项目经理应从人格上尊重劳务人员，生活上关心劳务人员，工作上指导劳务人员，使劳务人员在项目部有如在家的感觉，同项目管理人员的关系如兄弟一般，在实际工作中才能心甘情愿，认认真真，争分夺秒地完成各项工程。

3.现场意识

施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，给个人、家庭、项目、企业均带来不同程度的经济损失，同时也带来永久的不可抹平的创伤。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。

IV、质量管理素质鉴于工程项目实施的一次性，单件性原则，项目经理认真对待承建的每一项建设工程，树立精品意识，强化质量管理，创信誉工程、优质工程。

V、服务素质

工程质量包含产品形成过程质量和服务质量两部分，服务与产品形成过程相辅相承，施工企业往往只重视产品形成过程质量，而忽视服务的功能与功效。

VI、成本控制素质成本控制理念以项目目标成本、制造成本为基数，运用成本控制技术，合理降低生产成本，获得最佳收益，项目经理责任制的经济指标考核主要是成本的控制。

按施工图预算严格控制成本，支出单价不得高于定额单价，且损耗在规定范围内；招标比价、限额领料，劳务作业队实行招投标，材料采购执行比价采购，物料损耗限定指标；成本会签，成本分析，防止管理失控；加强质量、安全管理，控制质量、安全可比成本；现场标准化管理，堵塞漏洞。

VII、竞争素质

竞争素质是项目经理充分发挥自己的专业才能，不断开拓、实践、创新，在竞争中积累经验，在竞争中成熟，成为施工企业效益的源泉和中坚力量，竞争要求施工企业公平、公正、公开选拔项目经理，择优录用，项目结束开展综合绩效考评，优胜劣汰。