项目经理论文范文

项目经理论文范文第1篇

(1)以科学的管理理念为指导，从根本上提升项目管理水平

运用精细化管理的理念科学管理项目。精细化管理理念亦称为管理技术，即通过系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，促进管理工作精确、高效、协调发展。它是相对于常规粗放式管理而言，在管理中更讲究专业性、细节性和量化性，以提高效率、降低成本、增加效益，促进企业发展为目的。实践证明精细化管理是一种先进管理理念，也是一种高效、可行的科学管理方法，它是现代企业竞争力与生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精细化管理模式，能有效整合资源、降低成本、提高效率、增加效益，促进公路施工项目管理科学化。从意识形态层面，要让精细化理念深入人心；从建章立制层面，要让精细化管理有据可依从管理角色层面，要让精细化管理专业高效；从管理行动层面，要让精细化管理落到实处，做到精细化管理员工、精细化管理材料、精细化管理质量、精细化管理进度、精细化管理成本、精细化管理安全。

(2)建章立制，为项目管理保驾护航

只有健全的规章制度，并严格按照制度开展管理工作，才能让管理做到规范化、程序化和数据量化。要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度对人、财、物进行科学管理。要注重各项规章制度的可操作性，不使制度流于形式。在所制订的管理制度中，应包括质量手册、工作程序、操作手册、考核标准、问责制度、奖惩制度等，让各项管理工作的实施都有据可依。

(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力

卓越高效的项目管理班子是提升项目管理水平的组织保证，打造一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目管理班子是项目经理的首要任务。用对人。善于与班子成员沟通交流、交朋友，充分了解班子成员的个性及特长，配备合适的人员到适合的管理岗位，扬其长，避其短，做到人尽其才，才尽其用，使班子成员最大程度的发挥其自身优势。管好人。明确成员的职责、权限和个人业绩测量标准，通过管理，鼓励员工取得更好的成绩。细化岗位责任制，将每项任务都具体落实到人，做到人人有事做，事事有人管，同时要建立科学合理的绩效考核与评估体系，每月考核与效益工资挂钩；贯彻激励原则搞好工资分配，论功行赏，因过处罚。注重团队建设，形成合适的团队机制。充分利用互联网技术建立沟通和解决冲突的渠道，及时沟通、协商、解决各种矛盾，创立良好的人际关系和工作氛围，以提高项目团队工作效率；搞好工地文化建设，切实解决员工困难，以提高项目团队的工作热情。

(4)经营管理出效益

把节约成本创效益确定为经营管理的着力点，在保证工期和满足质量要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同，以合同为成本管理的依据。吃透合同，将合同的每一条款认真细读、透彻理解，并以此确定成本控制目标。纵览全盘，周密策划，制定达成目标的分步实施方案；通过实实在在的成本核算，确保成本控制达到预期目标；加强跟踪检查，定期分析评估，找出成本管理上存在的问题，采取措施堵漏洞；高度重视合同变更索赔工作，加大变更索赔力度，提高变更索赔技巧。遇有发生合同变更的情况，主动与工程管理和合同主管部门沟通，取得}：级部门的帮助；另一方面，指派本单位经营部门收集相关资料，有理有据的提出理赔请求，确保合同变更得到相应补偿。求效益是对项目经理的必然要求。首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期前赶、成本下压，质量达要求，安全无故事；其次是狠抓材设管理，降耗创效。加强材料的采购、收发、使用、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。合理使用资源，根据生产需要调配设备和人力，尽量减少协调不利带来的成本增加；三是开展建设节约型企业活动，采取修I~Iil废、革新挖潜等多项措施尽可能的降低成本，教育员工在材料使用上本着“优材不劣用、长材不短用”的原则，降低材料消耗，增加周转材料的周转次数。

(5)质量管理创声誉

利用科学手段加强施工质量管理，创建精品工程，赢得良好的社会声誉，实现企业可持续发展。制定质量管理方案。制定好施工过程的管理程序，明确质量标准及施工操作规程。通过技术交底形式，明确提出该工程的质量目标，并确定出确保质量而又经济的施工方案，开工前，对施工过程中用到的材料、机械、设备、施工人员、施工方法等进行调查研究，根据实际情况，绘制出工程质量程序管理图。工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定性的因素。

管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。推行全面质量管理，要对施工管理人员进行思想教育和技术培训，提高对质量管理的认识，提高技术水平，建立质量管理小组后，针对施工队伍中文化素质低、质量意识淡薄、技术素质差的实际情况，编制了一系列的学习资料，以各种形式进行宣传教育。这样才能提高工作质量，达到保证工程质量的目的。工程所用原材料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，杜绝不合格的原材料进场。加强对工地试验室的重视程度，试验室一定要按标准建设，完善试验室的房屋建设，配备齐全的试验仪器，要提高试验人员的素质。试验要及时，数据要准确、可靠，一切应以数据说话。施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，是过程控制的基本点。控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

在公路工程质量的形成过程中包括多个工序过程，其定义分为三类：一般工序：对产品形成质量起一般作用的工序；关键工序：对产品形成质量，特别是可靠性质量起重要关键作用的工序；特殊工序：其结果不能通过后面的检验和试验，而只能通过使用后才能完全验证的工序。建立工序质量控制点，即在加强一般工序质量控制的同时，采取有效的控制方法，对关键工序和特殊工序进行重点控制，保证工序经常处于受控状态对关键部位和重要工序加强管理，对各类质量问题的处理要形成闭环。根据一线技术人员反映的情况，及时发现和解决问题，将各个质量控制环节落实到施工队伍的基层班组、作业面。为确保实施过程各工序紧密相扣各专业同步交叉作业，工程项目部应加强协调力度，合理安排各工序之间的衔接，实施交叉作业，一环紧扣一环，使工程建设呈现出紧张有序、质量进度协调、各分项工程齐头并进的良好态势。

项目经理作为施工企业项目的管理责任人，要善于运用科学的管理理念和管理方法，通过组织、合同、经济、技术等一系列措施对施工项目进行科学管理，努力打造精品工程，以提高经济效益、创造良好的社会声誉，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

2、结论

本文从项目经理的角度出发，从树立科学的管理理念、建章立制、打造管理团队、经营管理和质量管理等几个方面探讨了如何提升公路工程施工项目管理水平，根据工程实践，得出以下要点。(1)以科学的管理理念为指导，从根本上提升项目管理水平。(2)建章立制，为项目管理保驾护航。(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力。(4)经营管理出效益。(5)质量管理创声誉。

项目经理论文范文第2篇

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。

在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。

（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。

公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。

（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。

由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。

（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。

衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。

传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。

（2）基于胜任特征的项目经理培训。

基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。

（3）基于胜任特征的绩效管理。

衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。

（4）基于胜任特征的薪酬管理。

基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

项目经理论文范文第3篇

【关键词】公路工程 施工项目 项目经理 经理选择 项目管理水平 经理能力

中图分类号： F540.3 文献标识码： A 文章编号：

一．引言

当今社会经济现代化的不断发展与进步，在公路工程建设中展现的尤为突出，比如运用系统的理论和观点，采用现代化的科学技术手段，对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调、安排、管理、控制等管理，对工程施工成本、施工质量和施工工期进行控制，实现对工程项目的管理等。在工程项目管理过程中，项目经理是整个项目的主导，负责整合工程管理和各类施工资源，对整个施工团队进行宏观以及微观的指导，从而确保工程项目目标的圆满实现。可见，工程项目经理的管理水平和能力素质对整个施工质量的好坏起着决定性的作用，因此如何选择项目经理，这也是工程建设中面对的一个重大的课题。

二.公路工程施工项目经理的作用。

公路工程施工项目经理的作用主要包含三个方面的内容：

1. 保证项目目标的实现。

项目经理是整个工程项目的负责人。在项目进行中，项目经理要根据工程项目进度及具体情况，及时与项目客户或委托方进行沟通，调整工程项目的方向、工作重点和工作进度等，确保工程项目的实施成果满足客户或委托方的需要，保证工程项目目标的实现。

2. 对项目进行有效的日常管理。

工程项目经理是经过授权的项目负责人，对项目的各种事务进行全面、细致而有效的管理。项目经理对项目的工作必须进行周密的筹划，对其工作时间要进行认真的安排。在日常管理中，项目经理要充分发挥项目团队成员的主观能动性，同时，要加强对成员在项目工作中的指导，对项目运行中可能出现的问题做出准确的预测与判断。

3. 进行项目具体事务决策。

项目在进行中经常有许多问题需要当机做出判断，决定在何时、采取何种具体行动，以及行动的具体方案。项目经理是项目的具体决策者与指挥者，在一定程度上相当于公司法人代表在项目中的人。对于项目运行中出现的矛盾、项目经理要及时处理，进行决策，必要时还要请示上级决策者。

项目经理要完善内部和对外的信息管理系统，确保有效沟通。实施合同约定的内容，处理好合同变更和纠纷、索赔，处理好总承包和分包的矛盾和冲突，保证相关单位能协作配合施工，与工程建设单位做好相互监督。

三.公路工程施工项目经理的职责。

1.公路工程施工项目经理是施工企业法人代表对于该工程项目的全权委托人，需要对建设单位的成果性目标负责，同时要对企业的效益性目标负责。

2.公路工程施工项目经理要协调各方面的关系，并保证类资源和各个单位都能紧密协作、有效配合，项目经理对项目管理的目标实现承担着全部责任。

3.公路工程施工项目经理是施工过程中各类信息的集散中心，对通过信息的集散对工程项目的实施进行有效控制，促使工程项目的管理能取得成功。

4.在公路工程施工项目管理中，项目经理是施工项目总负责人，是工程项目的总体管理者和组织者，是工程项目权、责、利的共同主体。项目经理作为项目责任主体，其主要责任是实现项目的目标；另外，项目经理也是项目权利的主体，拥有一定的管理权利，便于工作的实施，同时也有利于项目经理对工作负责。项目经理作为利益的主体，存在一定的利益动力，实现责任和权利。

四.公路工程施工项目经理的选择方法。

1.项目经理需要具有的基本条件。

（1）项目经理是工程施工单位的重要管理者，必须具有较高的政治素质和思想觉悟，作为社会建设者，要自觉坚持社会主义的经营方向，并自觉维护国家利益，保护好国家财产不受损失。正确处理好国家、企业和职工这三者之间的关系，在项目管理中要坚持原则，不怕吃苦、勇于负责、善于管理。

（2）项目经理要起到带头作用，应该具备较高的领导和组织工作能力，应该多谋善断、灵活机变；博学多识、通情达理；公道正直、以身作则；知人善任、善于人同；铁面无私、赏罚分明。项目经理要具备哲学方面的修养，必须要追求效率，具有较强的时间观念，并能取得人际关系的主动权，具有敏捷的思维能力，善于发现问题对及时作出处理，考虑问题要周全，要明确目标和方向，对目标构成和影响目标的因素及其相互关系要有系统性的认识。

（3）项目经理要懂的公路工程施工技术知识，熟悉相关法律知识，具有相关经营管理能力，了解项目管理的专业知识。项目经理要具有较强的组织能力、决策能力和经营管理能力，能代领工程项目的班子成员，组织科学合理的施工。

（4）项目经理必须具备一定的施工实践经验，能正确处理施工过程中所遇到的各类问题，善于发现工程质量和安全事故隐患。

2.公路工程施工项目经理的选拔。

选择公路工程施工项目经理，应当坚持三点基本原则：具有恰当的选择方式、选拔过程和产生的程序要具有一定的资质，并具有严格的监督机制、选拔结果要经过“党委把关、合同约定、经理聘用”的基本原则。

目前，选择工程项目经理具有三种方式：竞争招聘、经理委任和基层推荐及内部协调。

无论是竞争招聘、经理委任还是基层推荐和内部协调，差别在于来源渠道不同。不同渠道中产生的人员素质和能力等级也有所差异。所有待面试人员都要经过：投递简历--筛选简历--初次面试--理论考试--再次面试--复试等过程。筛选各面试人员的面试简历时，依据人员的资质、工作经验、从业时间对各类人员进行排序，根据排序结果，安排面试的先后顺序。在进行面试时，可先采取理论考试，在理论考试合格后，在安排面试的方式进行。依据工程项目的复杂程度，可安排多次不同类型的主题进行面试。通过筛选，淘汰能力较差的人员，并从剩余人员中作出优选，直至选择符合要求的人员。

在面试时，要科学的设计面试问题，面试责任人要提出公路工程项目管理的实际问题，设置开放性问题，引导面试人员深入分析，便于了解面试人员的岗位素质和工作经验及管理水平。面试过程中，要对初次面试合格的人员进行诊断面试，对面试人员的表达能力、思维能力、应变能力、交际能力、管理水平、工作能力及专业程度展开深层次的了解，并作出分析。在面试结束时，要及时对面试结果进行评价，并做好相关记录，便于所有人们面试完成后，进行比较，进而从中选择优秀的人员，来胜任施工项目经理一职。

确定相关人选后，要设置考核期，对实际管理能力进行一定时期的考核，考核通过后，正式录用上岗。

五．结束语

公路工程施工项目经理对工程项目管理的作用较为重大，项目经理要具备较高的综合素质，才能起到领导带头作用，要能以身作则，才能带动班子成员开展项目管理，才能有效提升工程管理水平。

参考文献：

[1]王俊田 浅谈公路工程施工项目经理的选择 [期刊论文] 《公路》 ISTIC PKU -2001年5期

[2]何涛 张旭蓉 项目经理部运行模式探讨 [会议论文] 2002 - 四川公路桥梁建设集团有限公司2002年学术交流会

[3]卢毅 张劲文 刘建生 公路工程项目经理素质评价模型研究 [期刊论文] 《中南公路工程》 ISTIC -2003年2期

[4]逯伟然 毛艳生 浅析公路工程项目经理 [期刊论文] 《黑龙江科技信息》 -2007年22期

[5]张远民 李银霞 浅谈公路工程项目经理的责权利 [期刊论文] 《科技信息（科学·教研）》 -2007年9期

[6]杨萍 陈瑾 公路工程项目经理责、权、利思考 [期刊论文] 《内蒙古公路与运输》 -2007年6期

[7]何金标 严格管理规范施工让业主满意--谈谈如何当好高速公路工程项目经理 [期刊论文] 《公路运输文摘》 -2004年8期

项目经理论文范文第4篇

一、职业信用评价主体的研究现状

建筑行业职业信用评价的主体可以是雇主企业、项目业主、工程的利益相关者、社会公众等等。上述主体中雇主企业和项目业主跟项目经理本人有直接的利益关系，故不可能完全客观和科学地对其信用作出评价，所以项目经理的职业信用评价理论上和实践中都是由专业化的独立的第三方社会中介机构来进行。国内外对项目经理职业资质评价的机构有：国际项目管理协会（IPMA）、美国项目管理学会（PMI）、英国皇家特许建造学会（CIOB）、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）以及中国建筑业协会认证等。

二、职业信用评价标准的研究现状

目前还没有职业信用评价的标准。考虑到项目经理以经营管理好一个又一个建设项目为其终身职业，职业信用评价的标准应与项目成功的标准有直接关系。同时，还可以将项目经理职业资质标准视作其信用评价的标准，比如目前在我国实施的项目经理职业资质标准有美国的PMP认证标准、欧洲的IPMP认证标准、英国的CIOB认证标准、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）认证标准以及中国建筑业协会认证标准等。

三、职业信用评价内容的研究现状

在项目经理职业资质认证方面，国内外主流的认证体系如下：（1）美国项目管理学会（PMI）以项目管知识体系(PMBOK)为认证标准，主要通过项目管理专业人士资格认证（PMP）的书面考试来评价和认证项目管理人员。PMP认证有其科学的一面，但该认证针对IT、制造等各行业，在建筑业项目经理的认证上针对性不强。此外，PMP认证实行百分制，采用闭卷笔试或上机考试的方式考核考生的理论知识和专业能力，可能淘汰有丰富实践经验的申请者，而一个无任何业绩且能力较差的申请者却有可能通过考试，这与我国目前倡导并拟推行的考试、考核加行业评议的综合人才评价模式相比，全面性不够。（2）国际项目管理协会（IPMA）对建设项目经理的评价和认证主要依据国际项目管理专业资质认证（IPMP）。IPMP是对一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，其最大的特点是注重经验、能力的考核，IPMA认为能力=知识+经验+个人素质，其认证程序严格、科学、规范。于2001年7月建立了中国项目管理知识体系与国家项目管理专业资质认证标准(C-NCB)。IPMA和PMRC的认证标准和程序较科学，但认证本质上还是模拟考试方式，而不是收集一系列实际证据来考评项目经理的管理水平与能力，这是值得注意和改进的方面。（3）英国皇家特许建造学会(The Chartered Institute of Builders，简称CIOB) 是英国从事建筑管理领域最高级别的专业学会组织，其资格认证在国际上声誉良好被广泛认可，所颁发的证书已经成为欧美、澳大利亚、非洲和东南亚等许多国家和地区获得就业机会的通行证。CIOB认证最值得借鉴的经验是广泛收集实际证据体系来考评项目经理的管理水平与能力，它强调长期连续的教育培养和培训及考核，而不看重任何形式的一次性过关考试。（4）中国建筑业协会2004年首次印发了《建设工程项目经理职业标准（试行）》。该标准最突出的特点是着重强调以业绩和能力为基准评判项目经理，但它还不能算真正的职业资格标准，仅仅是对项目经理进行分级和定位的标准。2006年2月18日，中国建筑业协会等7大家行业协会又联合行文颁发推行《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》，提出了由品德、知识、能力和业绩等要素构成的、特别注重能力和业绩考核的项目经理岗位职业资质评价标准，该标准只是纲领性的，而且主要针对工业与民用建筑行业的项目经理，却缺乏可操作的细则和适合其它建筑子行业的通用准则。

四、职业信用评价方法的研究现状

传统的信用评价多采用5C等要素评价方法。当前主流的评价方法可分为三大类：以多元统计（包括判别分析、回归分析、Probit型、Logit模型）为基础的信用评价方法、以期权理论为基础的信用评价方法以及支持向量机SVM（Support Vector Machine）信用评价方法。项目经理的职业信用评价应是建立在此三大信用评价方法的基础之上的。

参考文献

[1]廖奇云．基于业绩评判的国际项目经理职业资格标准体系的研究[D]．重庆大学博士学位论文．2008（5）

[2]孙卫敏．职业经理人综合评价体系研究[D]．山东：山东大学．2007（3）

[3]俞盛华．我国建筑业项目经理资格管理制度的研究[D]．上海：同济大学．2006（7）

[4]孙运森．我国经理人职业化机制的研究[D]．黑龙江：哈尔滨工业大学．2002（5）

[5]李书雄．我国建筑行业项目经理职业化研究[D]．湖北：华中科技大学．2004（4）

项目经理论文范文第5篇

【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。

1.特征

(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。

2. EPC模式的优势

EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。

三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨

1.选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4. 实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。

项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。

5.理清与各分包商的关系

受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。

四、结束语

EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会

[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期

[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期

[5]-利镇有，何继善 关于工程总承包项目管理模式的选择及对项目高效运营的影响研究[期刊论文] 《科技进步与对策》 ISTIC PKU CSSCI -2010年19期

项目经理论文范文第6篇

关键词：项目经理 素质 知识 能力和品格 三要素

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-242-02

一、知识素质

1.掌握基础专业知识。传统模式的项目管理，项目经理大部分由与技术相关的专业技术人员来担任，譬如，建筑项目的项目经理往往是土木工程师，通信项目的项目经理多半毕业于通信专业，体育项目经理则可能是运动员出身……。这有一个很大的好处，他们都不是门外汉。当然，外行领导内行也是常有的事。它可以聘请专家做自己的顾问，许多专业工作也可以承包出去，让别人来做。但是，项目经理如果事事问别人，往往影响自信心，会产生“做傀儡”的感觉。所以，项目经理必须掌握一些专业知识来弥补自己在项目管理中的缺失，要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调。项目经理毕竟不是“高官”，他必须靠自己的知识和技能吃饭。

2.要注重商贸方面的学习。项目经理必须具有更多的商贸方面的知识，如财务、会计、税务、保险、采购、合同、营销、广告以及进出口条例等。

3.拥有多方面的知识。项目经理应该掌握自然科学，如数学、物理、化学、生态学的基本知识;还应具备必要的社会科学知识，懂得一些经济学、管理学、心理学和法律等方面的知识。当然，他也必须有较好的文字写作能力和语言方面的知识。在当今经济活动日益全球化和信息化的时代，掌握一门甚至数门外语和计算机知识也越来越重要。

4.兴趣广泛、善于学习。各种相关领域的知识，项目经理至少应当略知一二，将自己广泛的知识运用于项目中。

二、能力素质

1.组织、控制、协调和技术决策能力。这些对传统的项目管理而言，是项目经理的基本能力。在决策方面主要强调技术决策能力，包括收集数据与筛选有关信息的能力，确定多种可供选择方案的能力和选择最优决策能力。在当今新的项目环境下，项目经理承担着更多方面的责任。

2.战略决策能力。除了上述决策外，项目经理往往还要参与项目创意、发起和制定策略目标。这就需要项目经理能够把握技术发展趋势，洞悉市场走势的演变和社会价值理念的变化，能够帮助业主在重大问题上做出正确判断和决策，在激烈的竞争中减少失误，抓住商机。

3.激励能力。以往项目经理没有必要的财权和用人权，很难发挥激励作用。激励能力与管理人员对人的认识有关。项目经理除了采用经济手段外，还应通过丰富的工作内容、民主管理、企业文化等各种措施，来调动和激发项目班子成员的工作热情和士气。

4.社交能力。有人估计，项目经理有80%的时间是在与人沟通。这就不能不要求项目经理增强社交能力，搞好上下、左右、内外的人际关系。社交能力强，你就容易被人接纳和欢迎，你的工作就能得到各方面的支持;反之，你可能被人疏远和排斥，你的工作会事事不顺当，处处有别扭。增强社交能力是一件严肃的事情，也需要懂得一点行为科学和心理学。现在社会上有一种倾向，把社交能力庸俗化了，认为就是吃吃喝喝，送礼请客，走后门、拉关系，这是非常错误的。

5.开发创新能力。这一条放在最后讲，是因为其特殊的重要性。创新能力已成为当今人才素质最显著的社会时代特征之一。项目本身崇尚创新，创新能力应成为项目经理必备的素质。

三、品格素质

品格素质包括道德方面、性格方面和思想方面的品质。能力不行可以培养，知识的缺失也可以学习，但是品格素质差就困难了。因此，选择项目经理时要特别注意。道德品质不好的绝对不能要，思维品质和性格品质不适合当项目经理的，也不要勉强。

1.道德品质。为了项目的生存和发展要顾及眼前利益，但不能只顾及眼前利益，要自觉地为社会的可持续发展做出贡献。项目经理还应有其他良好的道德品质，在自己的管理工作中遵循行为规范和准则。譬如，正直诚实、不弄虚作假，心胸坦荡、不拉帮结派、排斥异己，勇于负责、不推诿过错，言而有信、不出尔反尔、表里不一等。项目经理置身于竞争的环境之中。任何竞争和游戏都要有一定的规则。在竞争中取胜中能靠实力、信誉和策略。任何靠耍手腕的人，也许可赢得一时风光，但最终是要失败的。项目经理应用自己的道德和行动来净化和打造这一行业的良好形象。

2.思维品质。这里讲的是项目经理需要有正确的思想方法和适合项目管理工作的思维习惯。长期受经典数学熏陶的科学家通常较看重理论的完美，成果的精确以及推理的严密性等，这些当然很好。然而，从事不同职业的人可能会强调正确思想方法的不同侧面。项目经理的工作特别决定了他更需要某些方面的思维品质。譬如：

讲究实效，注重实际，不太在意理论的完美和严密。

善于全面思考，包括技术的、经济的、政治的、社会的多种因素，而不大看重抽象的思维和理想化的假设。

掌握分析手段，懂得怎样使用网络技术、现值、增值、资金流来进行时间、费用、财务分析等，但并不迷信这些工具。在错综复杂的条件下，他有时还信赖自己的判断或借助于直觉。

既把握项目全局，又不忽视细节;既见森林，又看树木。自然人的精力是有限的，项目经理需要适当权衡两者，善于抓住重点和关键。

能容忍事物的不确定性，不过分要求数据的精度，对事物的随机变化有足够的思想准备。

看事物不绝对化，重视它的两面性，以便把坏事转化为好事，扭转不利局面。

3.性格品质。这是人为内在的素质，它在相当程度上是天赋的。譬如在断然拒绝别人时，以适当的方式和语气使别人并不感到反感、难堪和不满。自然，金无足赤、人无完人，尤其对人的性格不能过分苛求。但是要相信，在一定的工作环境中注意修养和磨练，性格品质也是可以改变和完善的。

总之，项目经理必须要具备知识、能力和品格这三个要素，要讲究实效、注重实际，善于全面思考，适当权衡两者，善于抓住重点和关键，对事物的随机变化有足够的思想准备。

参考文献：

[1] 黄剑峰.试述如何成为一名成熟的工程项目经理.福建建材，2012（5）

[2] 项海燕（导师：宋伟）.长虹集团管理人才储备方案设计.四川大学硕士论文，2007

[3] 吴之明，卢有杰.项目管理引论.清华大学出版社，北京2000

[4] 周三多.管理学.高等教育出版社，2000

项目经理论文范文第7篇

【关键词】油气管道 问题 建议

1 油气管道项目的管理，同时分析特点

项目管理指的就是项目管理者在一些条件的限制下，用系统性的方法与理论以及观点来管理所有有关工作的事情。首先就是从决策的项目开始直到结束项目，对整个过程做一个协调与调度，从宏观上进行管理。将项目的目标的实现作为首要的任务。

1.1 管道项目的特点

（1）管道项目的管线很长，管材的费用占了总费用的60%以上，业主若是直接采购施工的用管。那么管道施工企业所要完成的管道管理，包括了现场的运输、管道的下沟、管道的现场补口、管道的焊接、管沟的回填、管沟的开挖以及对公铁路还有河流的穿越等，同时还要注意对地貌的保护，要对之进行恢复等等，施工的工序不能说不多、不复杂。

（2）管道的铺设大多是在野外施工，施工的条件相当恶劣。施工的工作量极大，点多而且线又特别的长，经过了水网、江河、山地、高原等各种各样的地貌。

（3）管道的铺设所需的设备很多，施工的现场是很分散的，组织的工作量也非常的大。长输管道工作的压力一般都会大于5.8MPa，甚至有的能达到9.8MPa，输送物又都是易爆易燃的介质，假如说有一个道焊口的质量有问题，那么后果将会是不堪设想，因此对于管道技术在要求上是极其严格的要求高，质量也要求的特别严。

2 油气管道的项目管理中会遇到的问题

项目管理经过二十多年的发展之后，项目管理水平不断地提高，只是传统的的管理方式向现代管理方式的转变过程当中有很多的问题都被暴露出来，各个施工的项目在管理上的水平很不均衡，有很多基层中的管理人员对于项目的管理认识与理解上存在着很大的偏差。目前项目的管理当中有如下的问题存在：

2.1 项目的管理制度比较完善，只是执行的力度不强

项目管理其实已经发展很多年，对于项目理论的学习与宣传也进步不少，项目实施时也实践了项目的管理模式，同时制定各种项目管理的办法，对实际的工程管理有一定作用与成效。

2.2 项目经理在责、权、利上不明晰

管道项目部在制度上对于项目经理的权责是划分的很清楚的，可是实行后，却完全不是这回事。有的事情被多方的管理，而有的工作又被互相的推诿，权利是很难统一的。

2.3 项目的质量管理上出现的问题

2.3.1 只注重全员管理，而忽略质量管理

质量的管理意识是无法贯彻至每个人的，除非是项目经理、项目的总工，或者是最重要的技术人员，只有他们才可以很清楚地知道项目质量管理的要点以及质量的管理程序等等方面的要求，这就无法将质量的管理落实贯彻至每个施工人员的头上，这样就会忽视全员的管理质量，而无法让每个员工都能够参与质量管理。

2.3.2 质量管理的体系在执行时很不严格

施工承包方在考核机制上要完善经验，在项目的具体实施时，是很难做到施工承包的那一方是否有认真地落实与执行的，这只会导致在项目管理时的粗放，项目管理要想效，项目管理的各项制度在执行贯彻力度上就必须加强。施工的承包方虽通过质量管理的认证体系，但是管理项目当中不是所有工序的执行都要按照严格的质量管理体系来进行项目管理的，质量的管理工作其实大多数都只能是流于形式。也许质量管理认证的体系是通过了，但是对于企业的管理质量却并没有起到相应的作用。

3 对于管道项目的管理效率的建设性意见

3.1 完善考核机制

施工承包方应受到考核，这对于是对项目管理是否完善的落实是有直接影响的，项目管理各项的制度要是想在实施的时侯就可以得到有力保障，那么施工方的管理无疑会起到很大作用。项目竣工的时候，考核施工项目，并依据考核结果，对施工方做一个奖惩的兑现。

项目考核的成果对于项目可否一次性的实现是有着很大的关系的，同时这也是一个依据与前提与依据。对于项目审计的时间应当有明文的规定，项目竣工的结算也应当在一个月内，项目的经理部向及时的向业主提出申请，而内部相关部门更应当在项目竣工结算后两个月之内就展开项目的考核工作。考核内容主要由财务来做审计，考核项目在质量、安全、进度等方面是否做到了合同或者责任书上的要求与规定。

3.2 企业高层对于项目经理选聘制度应当高度的重视

项目经理作为管道项目在管理时的全面负责者，是整个施工项目管理的中心，在整个施工活动中的地位是不可置疑的的，有着很大的作用，是整个项目的中流砥柱。项目经理其实是全权人，在整个管道项目的施工过程中要对所有的工作负责，是一个总负责人，同时他既是项目承包责任者，又是项目动态的管理者，是优化组合整个生产要素与做合理性投入的组织者。因此经理负责制的实施关系着管道项目的管理任务能否实施，它是一个重要的条件。

3.3 如何对项目管理进行控制

管道项目的控制目的上在于障碍的排除，以此来实现目标。项目控制对于管理目标的实现有着很重要的影响。项目管道控制任务时要做质量上的控制与进度的控制，成本的控制以及安全上的控制。这些目标关系着施工的项目，同时也是它的限制条件，它本身就象征着施工的方效益。对于项目控制的水平能否提高是有着深刻意义的，是项目的管理水平能否提高最重要组成部分。

3.4 对于项目经理在责、权、利上都加以控制

项目经理作为项目的责、权、利主体。项目经理同时又是组织的管理者，他还是项目中的物、人、财、技术等所有生产要素的组织者与管理者。他不同于财务、技术、财务等专业负责人。项目经理首先要做的就是将组织的管理职责放在第一位。项目经理必须得是项目责任主体，要想实现项目的目标非他不可。与此同时目标的实现不能超过限定的资源。责任是项目经理可否实现责任制的核心，它是项目经理在工作时的压力，同时也是动力，更是项目经理的利益与权力能否得以实现的依据。

参考文献

[1] 郭臣，易树平，高庆萱，李健，徐玲.长输管道建设项目HSE风险一体化管理模式[J].工业工程与管理，2009，（05）

[2] 付衍梁.天然气管道建设项目成本控制浅析[J].经济师，2010，（06） .

[3] 郭臣，李健，贾永华.我国长输管道工程项目HSE管理现状研究[J].安全、健康和环境，2009，（02）

[4] 崔萌.油气管道施工工程的控制与管理的探究[J].中国新技术新产品，2012，（04）

作者简介

项目经理论文范文第8篇

关键词：信息系统项目管理；项目经理；学习方法

《信息系统项目管理》是本科或硕士研究生计算机类专业及信息管理类专业的一门专业核心课程。该课程是一门理论基础与先进实践技术相结合的工程类课程，涵盖了信息系统项目管理的基本概念、信息系统项目管理理论、信息系统项目管理方法、信息系统项目管理工具等多方面的内容。课程教学是以培养更加专业的信息系统项目管理者为目的，在已有企业管理知识和信息化技术知识的基础上，提升管理者的项目管理能力。该课程一般情况下设置于本科阶段第7个学期，或研究生阶段第3个学期，说明该课程是学生阶段向职员阶段转化的一门课程，同时也说明该课程是一门综合性较强的课程，需要大量的先修课程作为知识铺垫。应用性和实践性的特征表明课程内容以及课程教学面向学生就业。

一、研究综述

鉴于《信息系统项目管理》课程内容的复杂性和应用性，很多老师都在积极探讨课程的教学模式。从目前研究的成果来看，研究的大部分内容都是方法的研究，例如谢刚等人探讨了情景模拟教学法，以IT项目招投标情景模拟为例，探讨了在本科IT项目管理课程中应用情景模拟教学法的实施过程。苏亚丽探讨以市场需求为导向，采用案例式教学、情景式教学，强调团队协作能力，建立新的课程考核体系，同时构建课程的网络教学平台，通过这些多样化的教学模式来充分调动学生的学习积极性和主动性。李长云等根据专业培养目标，设计了立体化的IT项目管理课程体系结构，从教学内容、教学方法两个方面培养学生的IT综合运用能力。龙琼认为在加强基础知识和基本理论教学的同时必须强化学生能力的培养，提出更新教学观念，通过加强教学内容，改进教学方法，加大项目管理课程的教学改革力度，从而提升课程教学效果。韩万江通过“爱课堂”平台进行了SPOC课程建设，在课程中进行课堂与在线混合式教学改革试点。李长云构造了信息管理人才的“能力阶”模型，分析IT项目管理在支撑能力形成的课程体系中的地位和作用，并在IT项目管理的理论教学、实验教学和课程设计三个教学环节中设计了“一个情境”“一个专项”和“一个案例”的“三个一”教学方法。由此可见，课程老师已经意识到了这门课难教、难学，虽然从教学方法上进行突破，但是这种改革或基于特定的学生、或基于特定的组织方式，没有从根本上从学生的角度去研究解决途径。本文的研究正是基于这种思考，从教的思考走向学的思想，从“过来人”的角度尝试帮助学习者找到更加便捷有效的学习方法。

二、课程内容描述

从本质上来讲，我国《信息系统项目管理》课程内容和体系源于美国的PMBOK，目前高校采用的教材大部分根源于PMBOK。美国PMBOK的内容则源于美国项目管理（并非特指信息系统项目）优秀实践的总结和集成，所以，课程知识的架构是以“应用”和“实践”为导向，从应用和实践中寻找问题，从理论中导出问题的答案。作者在实践教学的过程中也体会到，在职学生和在校学生在这门课程的学习中采取的策略方法是完全不一样的，这和他们的知识背景是有关系的。在职学生通常会采用“联想式”的学习方法，将课程中涉及的理论知识与实际项目的管理过程紧密结合起来，相对学习效果较好。但联想学习的方法容易产生碎片化的知识，造成知识之间缺乏黏性和联系。在校学生由于是从学校到学校的一种学习背景，缺乏实践的沉淀，造成知识的抽象性。学习中只能生涩地记忆理论知识，无法有机地贯通知识，自然也达不到融合的目的。由此可见，对于在职学生，提高知识之间的黏性，实现碎片知识的整合是课程教学面临的一大难题；对于在校学生来说，从案例出发搭建知识体系，梳理知识脉络则是取得最佳教学效果的主要途径。无论知识的整合，体系的搭建，抑或知识脉络的梳理，其根本是借助项目管理的思想把握或者构建项目管理的知识图谱。通常情况下，记忆知识图谱可以采用死记硬背的方法，但是对于在校生来说，这种方式只能造成“课程结束，还给老师”的结果；对于在职人员没有几个愿意花时间去记忆。因此寻求好记忆的方法，为后期知识的学习夯实基础是教学过程中的首要任务。实际上，从PMBOK2004版开始，各个版本的教材都在搭建这种知识图谱（如表1所示）。其本质在于梳理各个知识点之间的相关关系，进而帮助学习者熟悉和掌握课程中、管理中心覆盖的知识点。对于从事信息系统项目管理的项目经理来说，表1的内容正是项目管理过程中涉及的各个活动，同时也是项目取得成功的宝典所在。由此可见，快速而准确地把握表1的内容是取得教学成功和实践管理成功的基础，但是实际的教学和管理是存在一些困难的。首先，学生刚刚接触这门课程，对于其中的内容甚至是名词都感到较为陌生。其次，表1中涵盖了项目管理中的44项活动，各项活动之间存在“包含”“关联”“因果”等错综复杂的关系，这些关系的定位和把握也是一件困难的事情。所以，在《信息系统项目管理》的学习过程中，寻找好的学习方法是达到事半功倍的根本所在。

三、课程知识的梳理

（一）整体框架的描述

信息系统项目管理的知识体系可以看成是一枚硬币，九大知识和五大过程则是一枚硬币的正反两面，而透彻地了解一枚硬币需要从正反两面入手，正是基于这种逻辑，表1的行定义为五大工程，表1的列则定义为九大知识管理。为了便于理解，可以把表1的行看成是直角坐标系中的横坐标，列看成是纵坐标。由于五个过程代表项目管理实践中不同的五个时间段，因此可以将横坐标看成是时间轴，代表项目管理过程中从启动到收尾经历的具有相关关系的五个实践过程。需要说明的是这五个时间过程并非严格的逻辑时间过程，它们之间具有时间重复性和交叉性，如图1所示。图1五大过程时间描述纵坐标代表的九大管理是项目管理涉及的九类管理，实际中代表项目经理从事的具有相关关系的九类管理范畴。为了便于理解，可以依据九大管理的不同属性，将其定义为从事九类不同工作的九个项目经理。进而，图1所表达的含义就非常明了：图中每一个点（x,y）表示某人在某个时间点该做什么事。如果项目团队中的每个人都清楚自己在每个时间点做什么事情，那么无论是大项目还是小项目，无论是系统开发项目还是系统集成项目，团队成员各司其职、有条不紊，项目管理过程想乱也乱不起来。

（二）表格特征的抽取

死记硬背表格，不得要领是无法获得好的学习效果的。表1内容繁杂无序的客观事实迫使学习过程必须另辟蹊径，寻找优化路径。实质上，表1描述的知识图谱是有很多内在属性和特征的，因此，特征提取则成为后继学习的第一要点。1.表格的行特征。直观观察表1可以发现，九大管理中唯有整体管理这一行写满了，其他八行均有空格存在。这说明九大管理中只有整体管理跟随了项目从启动到收尾的所有过程，其他管理都有空闲时间，这一点和整体管理本身的特殊性是不谋而合的。整体管理是九大管理中唯一一个宏观的管理，它从全局的层面把握整个项目的运行，整体管理从全局的角度协调平衡其他八个管理。2.表格的列特征。首先，表1的五列代表五个时间过程，在这五列中，有两列非常松散，分别是启动和收尾。两个实践过程各做两件事情，说明项目一头一尾两个时间段信息系统项目管理的复杂度不高。一头一尾四件事情也很容易记忆，分别是启动环节的“项目章程”“初步范围说明书”和收尾环节的“项目收尾”“合同收尾”。其次，表1的五列中，有两列较为丰满，分别是“计划”和“监控”。这说明，每个项目经理进入项目组织都需要做计划，项目经理的工作就是“计划，计划再计划”；每个项目经理都要做监控，通过计划和执行的对照，使项目纳入“监控”之中，这也是项目得以成功完成的保证。在“计划”和“监控”两个时间段，项目经理全部聚齐，这是项目开展绩效审核的最佳时机，也是项目各方进行沟通协调的最佳时机。九个项目经理在这两个时刻全部聚齐，也说明这是项目中复杂度最高的时间段，资源冲突最为明显。

（三）九大管理的逻辑分析

表1特征的捕捉实质上是为了对九大知识域采取逻辑分析的方法，而逻辑分析的目的则是从根本上把握项目管理的内在本质。逻辑分析一：在特征捕捉的过程中已经发现了两点：第一，表格一头一尾两列各有两件事；第二，整体管理在五个时间段均需要工作。由此可以断定，“项目章程”和“初步范围说明书”两个活动中至少有一个活动属于整体管理；“项目收尾”和“合同收尾”两个活动中至少有一个活动属于整体管理。“合同收尾”很明显与采购相关，它是属于采购管理的范畴，所以“项目收尾”必然属于整体管理，“项目章程”和“初步范围说明书”均属于整体管理，这一点是需要单独记忆的内容。逻辑分析二：抛开已获知的“项目章程”“初步范围说明书”“项目收尾”“合同收尾”四个活动；九大项目经理进入项目以后做的第一个活动必然属于“计划”，而做的最后一个活动必然属于“监控”，这一特征在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理七个管理中比较明显。逻辑分析三：鉴于以上的两点分析可以梳理每个管理中各个活动在管理过程中的隶属关系和位置关系。

四、实例验证

以信息系统项目管理中的整体管理和时间管理为例，采用以上逻辑分析判断各个活动存在的时间点。

（一）整体管理

整体管理共有七个活动，以1~7的数据按顺序标识。由前述分析已经知道了“项目章程”“初步范围说明书”“项目收尾”三个活动处于启动和收尾环节，得到表2。此时只剩下活动4和活动5，根据表格特征抽取可知，整体管理项目经理在五个时间段都有活动。所以活动4和活动5至少有一个活动属于执行列，简单看一下4和5的名称，5是“监控项目工作”，自然属于监控列，因而得到结果，如表4所示。

（二）时间管理

时间管理是项目管理中三大核心管理之一，很多项目经理均以按时完成项目作为最大的挑战。时间管理共涉及6个活动，以1~6的数据按顺序标识，由逻辑分析二的内容和启动和收尾环节均无活动两点可知，活动1和活动6分别位于计划和控制两列，如表5所示（以X代表活动为空）。大体浏览时间管理包含的6个活动，其中活动5为“时间管理计划”，自然属于计划的范畴，那么5活动之前的活动2、活动3、活动4三项也必然属于计划范畴，得到逻辑分析结果，如表6所示。

五、结论

《信息系统项目管理》是一门理论性和实践性较强的课程，具有内容广、关系复杂、融合多的课程特点，因而梳理和把握课程特点、课程内容是学好本课程的关键之一。论文从课程中有关项目管理的管理—过程知识图谱出发，分析了表格所具有的基本特征，并基于此找出了管理与过程内涵的几种逻辑关系。最后从逻辑关系出发，探讨了项目管理中44个活动在表格中所处的位置。论文的研究，可以说是这门科学“教与学”方法探讨的一块敲门石，从知识图谱尝试课程内容的记忆方法。论文一方面总结了项目管理中各个知识点的基本结构和整体框架，另一方面为学生更好地学习和掌握项目管理的知识提供了一种方法和思路。当然项目管理的教学和学习中还有诸多值得思考和研究的内容，例如，如何将九大管理的内容串成一条线，构架一体化、标准化、模块化的知识结构；如何深刻地挖掘表1背后隐含的九大管理、五大过程之间的内在联系；如何使理论知识同步于项目管理实践，如何用理论规范和指导实践，这些都是作者后期研究的方向。

参考文献：

[1]崔春生.“管理信息系统”教学改革中定量化方法的作用[J].电子设计工程，2011,19(9)：93-96.

[2]谢刚，李文鹣.情景模拟教学法的实施探讨———以本科IT项目管理课程为例[J].中国科教创新导刊，2014(4)：31-32.

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[5]龙琼.《IT项目管理》课程教学改革探讨[J].时代经贸，2014(11).

[6]韩万江，张笑燕，陆天波，孙艺.基于SPOC的混合式教学模式课程建设初探———以“软件项目管理”课程为例[J].工业和信息化教育，2015(11)：38-42.

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[9]崔春生.基于可拓优度评价方法的信息系统项目管理师评价[J].应用泛函分析学报，2013，15(3).

项目经理论文范文第9篇

关键词：工程项目；整合管理；运行机制；界面管理

中图分类号TU271.1文献标识码：A文章编号：

目前，随着建设工程项目日趋向大型化和复杂化方向发展，对工程项目的管理已突破项目中单一的预算、进度、范围三重约束的限制，而是提出了更广泛的整合管理概念。整合管理就是包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组成的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在工程项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对实施完成整个工程项目具有至关重要的作用。并且，PMBOK(项目管理知识体系)也倡导用“项目整合管理”的标准方法来解决工程实际运行中所遇到的各种问题。

在工程项目的实施过程中，项目的整合管理就是为了满足各方需求而进行协调，以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。从某种程度上来说，可以把涉及影响整个工程实施过程的各个过程管理看成是一个整体。如工程项目本身的组织架构，包括安全、质量、进度、成本、工期、信息和项目各利益相关者，包括业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等。

1项目整合管理的机制

在工程项目管理中，用合同作为一种整合机制，是工程项目整合管理的必然选择。合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。合同的订立，使得工程项目中各相关利益方都有一种契约关系。在项目整合的过程中，能让各方明确各自的职责与权利，以达到巩固整个工程项目实施的整合意愿。

从整合的观点看，项目经理如何控制项目进程中出现的不可避免的变化？例如，修改的合同条款在三重约束的所有方面正式验证，即使改变的发起者仅要求单独的修改。此时，项目经理通过合同这一整合机制，来实现以上的项目目标。同时，制定一个各相关利益方都能从项目实施过程中受益的合同，本着整合的精神，那么合同就会激励每一方都积极地强化项目，以实现共同的利益诉求。

可见，在项目整合管理中，一项好的合同可避免项目期间的争执。特别是如果记录保存下来，能避免将来发生问题产生的矛盾，这些记录中一贯的整合观点可以使业主与承包商的分歧最小化，因为预算、进度和范围都已经记录下来了。简而言之，好的合同能加强好的管理并能促进好的计划，并能作为工程项目经理开发计划和管理项目流程的提示。

2整合管理的运行机制

工程项目经理应把项目作为一个系统并用所有必要的工具制定计划，并在进程中表达对项目和进程的理解。工作分解结构决定了计划。如果说沟通位于项目整合管理的主观中心，那么工作分解结构WBS就是项目整合管理的目标中心。WBS做的越好，可交付的定向性就越强；WBS越是可交付的，就越可以做更深一步的整合，并帮助防止范围变化。

对钢筋混凝土钻孔灌注桩的施工过程进行WBS，就可以很清楚的看清这一点。施工工艺流程：场地平整桩位放线开挖浆池、浆沟护筒埋设钻机就位、孔位校正成空、泥浆循环、清除废浆、泥渣清孔换浆终孔验收下钢筋笼和钢导管浇筑水下混凝土成桩。在此施工过程中，项目经理就形成了具体形象的WBS，就可以得到更具体的“清晰的可交付成果”。

可见，一个“清晰的可交付成果”的WBS使得项目整合变的更加稳定，牢固。从相关利益者的角度看，“清晰的可交付成果”代表着某些实物确定交付，在某个时间节点上确实有事情发生。并且，它也使项目范围变的更加真实和清晰。同时有利于项目总成本进行分解，并与工作结构分解有着清晰的联系。

3项目整合管理过程（图1）

图1 项目整合管理过程

工程项目的整合开始于分享信息，并同时整合各种资源，包括工程项目本身的组织架构和项目各利益相关者。在工程项目环境下，更现实性的应视为整合数据、信息、知识和人力资源来满足工程项目的各种约束。由此，工程项目经理要解决项目中遇到的问题，从进而实现组织的预定目标。

在概念阶段，所有项目的相关部分用整合来建立一种联系自身的态度。在理想情况下，项目经理都有机会去检查组织中的资源表述。类似于WBS、RBS(资源分解结构)把可能的资源及其费率放到层级树中，这种树可以用来在项目最底层决策项目成本。

在发展阶段，项目的第一次整合重点应放在预算、进度、范围这三种基本要素。包含项目WBS结构预算、线性责任矩阵、网络图表和进度等。按计划或偶发的事件。项目经理应建立统一的标准来规范整个工程的实施过程。通过这种标准，整合的工作不仅包括资源、成本和进度的整合，也包括人员的整合（是指那些受项目影响的利益相关者）。

项目的第二次整合重点应放在沟通上。一般来讲，沟通是工程项目管理的本质，特别是正确信息的沟通位于项目整合的核心位置。因为，只有在合理的时间框架内方便地把相关信息传递给各相关利益方，整个工程项目才能顺利运行。事实上，工程项目经理要花费很长时间和精力做计划，以及花费相应的资金，直到项目取得最终可交付成果才能被认为是成功的。

4项目整合的界面管理

在对一个项目进行整合管理时，可以很清晰的看出，在工程项目的内部之间存在着明显的界面。项目中的界面可以看作是项目相关要素之间的接触方式和机制的总和，具体可以理解为项目子系统之间以及项目系统与外部环境之间物质、信息和能量传导的介质、通道或载体，包括实体的、合同的和组织的界面。在运行过程中，项目内部各相关要素不同程度地拥有项目的资源，如果缺乏合理的界面管理和协调，将会严重影响整个合同目标的实现。因此，项目经理必须高度重视项目的界面管理问题，要把项目各相关要素有机地整合在一起，以实现资源的有效整合、有序流动和结构优化。

4.1项目经理要建立组织建设

因为健全的规章制度、完善的管理过程是工程项目的基本保障。并且，组织建设在整合协调人力资源、资金配置、资源划分等方面，也具有独特的特殊性和管理的优势。在工程项目的实施过程中，如果项目经理不能建立一套全面、适宜、有效的组织建设体系，必然会导致权利交集或责任真空，进而导致项目失去控制。

4.2进行资源的动态配置

“资源的动态配置”包含两层含义：一是资源是动态的，二是配置的过程是动态的。一旦项目启动，项目经理就需要管理和优化配置资源，并评价项目的成果，这个过程实际上包括项目的执行和控制，这个过程是动态的。项目的动态性不仅表现在现有项目内部之间的资源动态配置，还应包括与其他各利益相关方的资源动态交互。

4.3项目经理要建立良好的项目运行机制

要跟踪项目的进展，以识别实施过程中影响组织业绩的因素，保持项目周期的稳定性，当项目内、外界条件发生变化时，对项目的改变和评估要考虑项目本身的交付和预期收益。此时，项目经理就能把工程项目的界面管理超越为项目整合的界面管理。

5结束语

工程项目的整合是项目发展的趋势。项目经理通过对工程项目的内部要素和各相关利益方的整合，使整合管理的观念渗透到组织中去，使项目的硬性界面软化，使项目的RBS、WBS、网络图、甘特图、能力分配和预算有机融合；并且，项目经理通过把合同作为整合的一种机制，实现了把工程项目和各相关利益方的目标连接起来，从而达到了合理分配资源，统一协调管理，加强了与项目各利益相关方之间的沟通与协作。可见，工程项目整合管理的顺利实施，不仅节省了大量的沟通成本，实现了项目的保值增值，而且提高了工程项目管理的能力，这对工程项目整合管理的进一步发展将产生极大的作用。

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项目经理论文范文第10篇

关键词：工程项目经理人；胜任力；构成要素；因子分析

中图分类号：F752 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02

随着经济全球化、信息化的快速发展，工程项目建设企业面临着多元化的竞争，其经营管理环境日益复杂。企业对具备技术、法律、经济管理等知识的人才――工程项目经理人的需求更加迫切。但是，由于我国对工程项目经理人的研究起步较晚，企业对工程项目经理人的招聘、选拔、培训、职业生涯规划等方面缺乏先进的管理理念、方法。这种缺乏已经不能适应目前市场对工程项目建设企业的发展要求。胜任力构成要素的研究能够帮助企业合理进行人员招聘、培训、职业生涯规划等与企业绩效相关的活动。基于胜任力模型的管理模式将传统的以工作为导向的模式改变成以人为导向，先关注的是从事某一工作的人，然后才是人员从事的工作。我国目前对胜任力的研究与发达国家相比相对比较落后，并且大多集中在政府部门、事业单位等，对工程项目经理人胜任力模型的研究尚且不多。我国学者对于胜任力的研究还是多用理论阐述的方法，很少有实证研究。

基于此，本研究从实证研究的角度出发，以江苏省和浙江省工程项目经理人为研究对象，探索开发适合特定经济环境下工程项目经理人胜任力构成要素模型，并在此基础上提出提升经理人胜任力的对策建议。

一、问卷设计及发放

调查问卷分为被调查者的背景信息和工程项目经理人胜任力构成要素调查表，采用李克特5分制量表，将文献总结和前期调查分析的42项构成要素编制成“我国工程项目经理人胜任力模型”的正式问卷，其中“5”表示“非常符合”；“4”表示“比较符合”；3表示“一般符合”；“2”表示“比较不符合”；“1”则表示“非常不符合”。

本研究正式问卷的调查地点主要选在江苏省和浙江省，共调查26家工程项目建设企业。调查对象以水利工程企业与建筑工程企业为主，其中，水利工程施工单位主要有：海顺建设集团股份有限公司、杭州广正建设工程有限公司等5家；水利工程监理与设计单位有：金华市新亚水利水电建设监理有限公司、浙江东洲建设监理咨询有限公司、中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司等7家；建筑工程施工单位：浙江省一建建设集团有限公司、浙江省建工集团有限公司、杭州建工集团有限责任公司、江苏南通二建集团有限公司等8家；建筑工程监理与设计单位有：浙江工程建设监理公司、杭州市建筑工程监理有限公司、浙江致远建设工程咨询监理有限公司等6家。

本次调查采用了现场发放和邮件发放两种方式。其中现场发放可以保证问卷调查的客观性和有效性；邮件发放主要是避免工程项目经理人业务繁忙，不能在预定的时间内完成问卷的问题。由于工作和学习地点的原因，本次问卷主要调查的是江苏省和浙江省的企业，其中对于浙江省企业的调查主要是得益于亲属和朋友的帮助，有些朋友在施工企业或者监理企业上班，通过他们的帮助使得问卷调查得以顺利进行。

在26家企业共发放问卷300份，收回问卷242分，有效问卷230份，问卷的有效回收率为76.7%。其中选取现场发放问卷200份，收回问卷185份，有效问卷180份；另外通过电子邮件的方式发放100份问卷，回收问卷57份，有效问卷50份。

二、问卷信度分析

信度主要是测量问卷测试结果的一致性与可靠性的指标，研究者可以通过信度分析检验测量问卷问题项的设计是否合理，并根据信度分析结果对量表进行修改。信度分析的指标有多种：内部一致性信度、等同信度、折半信度、重测信度。

三、实证研究

（一）KMO、Bartlett球形检验

本研究采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）检验法和巴特利特球形检验法（Bartlett Test of Sphericity）判断各维度是否适合进行探索性因子分析。

（二）因子命名及分析

本研究采用探索性因子分析，通过最大方差转轴的方法，仅仅保留特征值大于1的因子。同时，本文以0.4作为因子负荷的分界点，对因子负荷低于0.4，或者在两个或以上题项上因子负荷都大于0.4的题项予以删除。

1.知识维度因子分析

2.能力维度因子分析

3.态度和价值观维度因子分析

4.自我特质维度因子分析

5.社会角色维度因子分析

四、小结

工程项目经理人是工程项目建设的总指挥，在项目建设过程中发挥着重要的作用。当前，工程项目建设的复杂化对工程项目经理人提出了更高层次的要求，而这种高层次的要求主要体现在工程项目经理人胜任力方面。

在本研究构建的工程项目经理人胜任力工程要素中，知识、能力、态度和价值观、自我特质、社会角色是五个主要维度。其中，知识维度包括理论知识和专业知识两个因子；能力维度包括团队建设能力、计划能力、冲突解决能力、成本控制能力和时间控制能力等五个因子；态度和价值观包括责任意识、客户导向和成就导向三个因子，自我特质包括自信、自我控制和主动性三个因子，社会角色维度由经理角色和个人角色两个因子构成。

参考文献：

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