项目合同管理范文
时间：2023-08-02 10:57:13
项目合同管理范文第1篇
关键词：起草；评审；签订；履行；纠纷处理 中图分类号：D923.6 文献标识码：A
一、合同的起草、洽谈
项目合同主要分为项目保险合同、工程分包合同、物资采购合同、周转材料租赁合同、机械租赁合同、地方协议、临时租地协议、房屋租赁合同等
要由项目相关部门按照公司的合同范本起草，并项目部人员代表进行合同的洽谈。订立合同样式参照公司相对应的合同范本执行，合同内容符合相关法律、法规要求，做到条款清楚，责任明确，特别是承包方式、结算办法、付款方式、质量验收标准、权利义务、违约责任、纠纷解决等条款要清楚、规范。
费用单价要充分考虑目前的市场行情以及现场的各种实际情况，并结合公司前期项目核算的内部预算指导价，进行洽谈；
洽谈选择对象：对条件满足要求，予以准入的协作队伍要尽量多选几家，原则最少不少于3家，通过资质、能力及报价等综合评价，择优选择使用。
二、合同的评审
合同评审是指对拟定好的合同文本进行逐条审查和评价，包括合同相对人主体资格的合规性、合同履行的可能性、价格的合理性、内容的合法性以及表述的完整性、准确性等。
按“合同管理办法”要求审核分包方的资质、能力；①建设工程施工合同、工序分包合同、专业分包合同、劳务分包合同等，对方必须是有资质的公司，应认真审查对方必须具备“五证一照”（ 企业法人营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、法定代表人身份证明及非法定代表人签订合同时则需法人授权委托书）。其他买卖合同、租赁合同、加工承揽合同等，对方可以是自然人，法律另有规定的除外。②要求分包方所必须的劳力、材料、机械设备等资源配置必须满足承包工程需要，必须具有在公司及其它类似企业中两个以上项目施工类似工程的经历。
审核合同措词的严谨性、合法性，是否符合相关范本要求，特别是重点审核承包方式、结算办法、材料供应、付款方式、质量验收标准、权利义务、违约责任及纠纷解决等条款。审核合同的签字盖章。①双方签字、盖公章（或合同专用章）；②双方均加盖骑缝章，保证自第一页至最后一页清晰、完整；③项目签订的合同需逐页加盖“项目公章”（正反两面打印的亦需双面加盖）；④书脊处加贴封条，防止个别分包商恶意篡改合同。
审核履约保证金交纳情况。按合同约定分包方应及时交纳履约保证金施工完毕工程完工后，经有关部门验收合格，按合同约定返还交纳的履约保证金。
签订的合同必须经过评审并按评审意见修改后才能正式签字、盖章。禁止不签不审、签而不审、签后再审、先进场施工后审签合同的现象发生。
三、合同的签订
项目签订的合同，由相关部门主责人报请项目经理审核、签字、加盖项目公章，项目对外的一切经济行为，必须以合同形式签订；不论是总价合同、单价合同，必须有详细的工作量清单和甲供料清单，明确量和价。项目部对外签订合同，必须由项目经理签订，项目经理无权转委托，其他任何人员均无权签订合同。
合同内容要求：应参照相应的合同范本执行，原则上不得使用合同相对人提供的格式文本订立合同；确需使用的，必须注意避免该格式文本中有关免责、违约责任、争议解决方式等加重公司及项目部的责任和义务、减免合同对方责任和义务的不利条款，否则不得签约。
合同签字盖章。签订合同时，应当让合同相对人先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。
四、合同的交底
合同签订完成5日内组织召集项目班子成员、项目各部门部长、各相关业务人员召开合同交底会议，由项目相关部门合同主责人当面交底，形成书面合同交底纪要书。交底效果要达到让每位管理人员都对合同心中有数，对合同双方的权利、义务都能正确、充分了解，重点要明确哪些费用由项目部承担、哪些费用由对方承担，以便于在合同履行过程中项目部做好管理和服务工作。
五、合同的履行
项目合同的履行，包括项目对《建设工程施工合同》的履行和项目对外签订的各类合同的履行两个部分。
1、项目对《建设工程施工合同》的履行
（1）主要义务和权利：①主要义务：按设计图纸施工；按合同约定工期开工、竣工、交验工程项目；保证工程质量，确保施工生产安全。②项目经理部对业主的主要权利是：按合同约定及时收取预付款、计量款等；收回质量保证金，解除履约银行保函的约束。对《建设工程施工合同》的履约管理，重点是要抓住工期、质量、付款、变更、索赔等环节的管理。
（2）当业主方发生不履行或不完全履行合同付款等义务时，项目经理部应及时、合理、客观地督促业主履行合同；在对方不履行或不完全履行合同的情况较严重，影响到合同工期、质量、安全和公司经济利益时，项目经理部应及时报告主管领导和公司相关部门，并重点做好相关索赔证据资料的收集、整理，并积极采取补救措施，尽量减少损失。
2、项目经理部对外签订的各类合同的履行
（1）主要义务和权利：主要义务是付款义务；主要权利是依据合同的约定，按期限、质量、数量，接受、接收合同约定的劳务成果、物资、机械、周转料等。
（2）项目对外签订的各类合同履行过程中应注意做好：①遵照合同约定，正确履行合同；②做好“五证一照”有效期的监管工作；③及时发出必要的书函（会议纪要）：应签证确认的一定要及时办理签证确认，并应当重视证据（资料）的法律效力；④抓住劳务作业的工期、质量、安全；⑤劳务分包方有无转包、再分包合同的行为；⑥农民工工资发放的监管；⑦及时发现合同履行过程中对方可能发生和已经发生的违约情况，预防对方违约，并提出补足措施，保证合同正确履行。
（3）各主管部门在项目合同履行过程中应注意做好监督、检查工作，督导项目部保证合同的顺利履行。
（4）合同履行时应注意规避以下合同风险：①项目确认工程量、零用工及机械台班要认真严格，必须由项目主管副经理每天审核并报项目经理签字，过期无效。同时严格控制零用机械台班及零用工用量；结算单形式要统一规范，所列项目齐全、数据准确，应扣款项显示清晰，签字人员签字齐全有效。②协作队伍交纳的履约保证金要求签约单位与汇款单位要一致，如果不一致必须向我公司出具证明书，防止法律上对方的“不当得利”。③大包项目严禁对外提供担保，严禁协议队伍以项目名义对外签订和履行租赁或买卖合同。
六、合同风险管理
各项目合同管理领导小组要以会议形式负责对本项目合同风险源进行识别、评估、提示、建立应急预案、及时处置。
项目经理部每月开一次有合同风险源级别确认和风险分析议题的会议，每季度必须召开一次合同风险源级别确认和风险分析的专题会议，通过会议讨论分析，确定风险监控事项、监控程度等。
七、合同纠纷处理
发生合同争议时，项目应首先积极的与对方进行沟通、协商，如协商不成应及时将有关情况向主管领导和公司法律事务部进行书面通报。
在遇有合同对方违反约定不履行义务时，项目经理部应积极采取措施催促对方继续履行、补充履行、承担违约与赔偿责任等。
项目经理部应对履约出现问题的合同进行重点监控，包括合同履行完毕后超过一年仍未办理完结算的、双方有明确争议导致款项拖欠的、以及合同对方明确表示要通过法律手段解决争议的。
对合同纠纷、诉讼和仲裁案件，合同实施单位及其他有关部门要认真做好证据收集等工作，确保合同纠纷、诉讼和仲裁案件能得到充分合理的处置。
八、合同的变更、解除和终止
合同在履行过程中，对超出合同范围的量、价变化必须及时签订补充合同，并严格遵循公司合同审批办法执行，补充合同的审批程序与原合同审批程序相同。
解除、终止合同应签订书面协议，并按原合同性质确定审批手续。
九、合同内业管理
按合同的不同类型进行分类管理，并建立电子台帐，台帐中所登信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则，并根据实际需要编制合同档案检索工具，以有效的开展合同文档的查询、利用工作。
加强合同基础资料保存、使用及保密工作。合同原件应项目合同主管部门保管储存，尤其注意合同原件保管的环境应当密闭、安全（建议专柜上锁）。注意各类合同原件的保密工作，项目日常工作中应当尽量使用合同复印件（或扫描件），不宜使用原件；如确需使用原件的，应当严格按审批、借阅、归档制度办理。保存的合同原件每月检查核对一次，如有遗失、损坏，必须查明原因及时处理，并追究相关人员责任。
合同基础资料，主要包括：①合同相对人的资信资料；②来往函件、数据电文、招投标文件、合同、变更合同、会议纪要、来往函件的签收单据等；③计量结算凭证、物资结算凭证、机械结算凭证、财务结算凭证等；④会议纪要、备忘录；⑤测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；⑥反映工程实施情况的照片、录像资料；⑦在工程实施过程中形成的各种记录文件等。
项目对签订对方分发合同应做好《合同分发记录表》，记录能反映分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名，合同对方接收人必需是对方法人（或法人授权委托人，要有授权书）。
十、合同管理监督检查
加强项目日常检查与沟通，最大限度防范合同履行过程中的各种风险。合同监督检查的主要内容是：①合同管理制度的制定和落实情况；或合同性文件的有效性以及总体落实情况；②合同基础资料保管和合同管理档案建立情况；主要是合同管理的各类台帐的建立与健全，合同资料的整理归档情况；③合同管理信息的编制和分析工作；主要是合同信息及合同风险信息的分析、上报、处理；④合同的评审、签订和履行是否符合相关规定；⑤合同纠纷的处理情况；⑥对于在签订、履行和管理合同工作中，因违反合同管理制度，造成重大经济损失的人员的责任追究情况。
结束语
本文从工程项目管理实际操作的角度出发,为了规范项目合同管理，细化管理内容，降低项目合同管理风险。本文可供工程项目管理人员、技术人员参考和使用。
项目合同管理范文第2篇
文章结合笔者的工作经验，阐述了政府投资项目合同管理的重要性，并就政府投资项目合同管理的现状进行了总结，在此基础上针对政府投资项目合同管理的重点进行了详细地探讨，从中提出了自己的看法与建议。
关键词：
政府投资；合同管理；现状；重点
合同管理作为政府投资项目管理的重点部分，始终贯穿于政府投资项目管理的全过程，合同管理水平直接影响政府投资项目总体目标的实现。因此，我们有必要做好政府投资项目合同管理工作，以确保政府投资项目的质量和进度，提高项目的经济效益。
1政府投资项目合同管理的重要性
政府投资项目管理，是指通过对项目投资决策、设计、施工、交付使用等过程进行有计划、有组织的活动，以充分利用人力、物力、财力，实现良好的经济效益的过程，其工作环节主要包括签订合同和执行合同两个部分。政府投资项目合同管理具有以下三个方面意义：第一，合同管理满足了市场经济发展的需求；第二，合同管理可以维护合同当事人合法权益；第三，合同是合同当事人最高行为准则，是实现工程项目的质量、成本和安全等目标的载体。因此，合同管理是实施工程项目各项工作的前提。在政府投资项目管理过程中，只有通过有效的合同管理，才能实现项目管理的总体目标。
2政府投资项目合同管理的现状
2.1缺乏完善的合同法律体系目前，在我国政府投资项目合同管理过程中，仍存在着合同法律条文不规范问题，其表现如下：（1）我国有一部分法律条文缺乏严谨性，漏洞较多，从而造成投资市场出现运行不规范，合同缺乏约束力。（2）有些管理人员不遵守法律的规定，且执法部门出现管理不严的现状。（3）合同过于范本化，缺乏对具体项目的针对性，在合同实施操作时，出现难以把握的现象。
2.2管理人员缺乏合同管理意识管理人员缺乏合同管理意识主要体现在两个方面：第一，合同管理体系不完善，第二，合同管理制度不健全。其主要表现在：（1）合同签订不规范，缺乏完善的合同归口管理、分级管理和授权管理等机制；（2）管理人员对合同管理的监督力度不够，不了解合同管理程序、审查步骤和评估流程；（3）缺乏完善的合同管理的机构，合同管理工作较为混乱。
2.3项目合同管理质量不高由于合同管理人员并非专业人员，专业技能不过关，综合素质较差，导致合同管理水平较低。其包括以下几点：（1）在项目合同管理中，合同条款中一些内容含糊不清，从而引起不必要的纠纷。（2）合同中双方为了自身的利益，不履行合同条款的一些内容，不按照合同办事，从而导致违约情况的发生，造成索赔。（3）合理管理人员忽略了对合同文本的分析，合同条款中出现许多漏项和缺陷。
3政府投资项目的合同管理重点
在政府投资项目合同管理过程中，一般将建设项目的过程分为合同签订和合同执行两个阶段。
3.1签订阶段的合同管理（1）合理选择招标机构。在政府投资项目招投标时，一般是通过招标机构进行的，而因目前市场上招标机构众多，机构的水平存在着较大的差异，因此，我们需要优选出有资质的、信誉好、能力强的招标机构，以确保后续招投标工作的正常开展。同时，考虑到目前市场上有些招标机构为了追求业绩，而不重视招标文件编制质量，因此，我们需要在招标合同中设立惩罚条款。例如，在招标合同规定中，如出现资料遗漏、工程量计算有误等，应按照一定比例来扣除费，并承担一定的赔偿责任。（2）加强设计合同管理。在设计合同管理过程中，应注意以下几点：第一，在方案设计招标时，应采用公开招投标方式；第二，为了防止设计单位出现重技术、轻经济的弊端，在招投标过程中，一般按照方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段等不同阶段进行；第三，在设计合同管理工作中，应在合同中设立限额设计条款。如在条款中要规定如果由于设计方的原因突破投资限额，设计单位需要负责修改、返工责任，并应承担一定的赔偿。（3）加强施工合同管理。主要包括：合理编制招标文件专用条款；合理编制工程量清单；合理编制招标控制价。合理编制招标文件专用条款。按照《合同法》第三十条规定“要确保承诺的内容与要约的内容的一致性。有关合同标的、数量、质量、价款、履行方式、违约责任等的变更，是对要约内容的实质性变更。”由此可见，在招标文件编制时，我们应明确施工合同中的专用条款是实质性内容。其具体的内容如下：预付工程款的数额、支付方式和时间；工程价款的调整方法、程序；索赔的程序、金额与支付时间；解决工程款争议的方法及时间；竣工价款结算编制、支付方式与时间；工程质量保证金的数额、预扣方式与时间。合理编制工程量清单。在工程量清单编制过程中，要确保编制的清晰性和准确性。在清单模式下，招标人要承担清单编制的风险。若清单中出现工程量不准确问题，投标人将可能利用规则进行不平衡报价。若出现工程量漏项或者工程内容描述不清等造成承包商出错，就会引起工程变更和索赔。为此，我们要认真做好工程量清单的编制工作，确保工程量的准确性，同时要描述清楚清单中不缺项、漏项项目的特征。合理编制招标控制价。在招标控制价编制过程中，我们要控制价控制在合理范围内，并非越低越好，或越高越好。
3.2执行阶段的合同管理（1）合同管理规划的制定。合理评估签订合同，同时按照合同的内容及规定的责任和、权利，制定出科学的合同管理方案，掌握好合同管理的内容、程序和方法，以减少在合同执行中出现工程索赔和变更。（2）按照合同规定和要求履行双方的义务。在合同规定的时限内，发包方要起到模范带头作用，主动地履行合同义务。另外，要履行检查、督促承包方的义务。（3）合理处理合同纠纷、索赔问题。在项目实施过程中，由于各种原因以及项目各方利益的不一致，经常会出现合同纠纷问题，难免出现索赔情况，因此，要按照合同中的相关规定来处理合同纠纷、索赔问题，以维护各方的合法权益。（4）严格现场签证制度。在项目施工中经常存在与合同约定不符的情况，所以要按合同约定的程序、时限、权限办理现场签证。（5）做好工程验收工作。工程竣工验收是合同履约情况的最终检验，如发现承包方不按合同办理的情况，应及时进行纠正。
4结束语
总之，合同管理作为政府投资项目管理中的重要环节，因此，我们需要提高合同管理意识，建立完善的管理制度、提高管理人员的综合素质、加强合同管理监督等，这样才能不断改进合同管理问题，实现政府投资项目的预期目标。
参考文献：
[1]张智慧.浅谈工程建设过程中合同管理的作用和造价控制要点[J].魅力中国,2010,(25).
[2]张艳丽.浅谈工程项目管理的核心——合同管理[J].中国经贸,2010,(14).
项目合同管理范文第3篇
一、国际项目合同管理存在的问题
中国承包企业虽参与国际业务已有多年，但长期处于市场的边缘。直到近年，借助国家战略的“东风”，国际业务才得以大规模扩张并形成全球竞争力。短时间内的井喷式增长，众多国内企业一拥而上，必然导致资源调配、管理等方方面面的问题。笔者认为国际工程合同管理中存在的主要问题包括以下四个方面：
1.前后方信息沟通不畅，缺乏有效的管控和支持手段国际项目因其远离总部，且所处位置通讯多有不便，导致前后方信息沟通效率低下，给后方的管控和项目实施造成一定影响。个别承包商全盘照搬国内项目管理经验，在国际环境下不能很好适应，总部对项目合同管理缺乏有效的管控，项目履约遇到难题时不能及时得到后方支持，最终影响到项目的顺利实施。
2.项目履约意识淡薄，实施计划性不强各级管理人员对项目合同履约的严肃性认识不足，项目实施前缺乏全面的策划和客观的评估；实施过程中不重视进度计划或对进度管控不力，遇到问题时“头疼医头、脚疼医脚”被动应对，导致项目工期延误，面临违约风险。国际项目商务合同和计划工程师配备数量的不足，也体现了项目履约意识淡薄的问题。
3.合同风险认识不足，风险管控不到位从投标开始直到项目实施全过程，对项目合同风险缺乏有效的管控和应对。具体体现为：投标决策缺乏全面的市场调研和风险评估，筹备期不能制定有效的风险管控措施，实施中不能对风险事件进行及时预判和应对；风险管控系统性和目的性不强，合同管理效率低下。
4.合同档案管理不规范，合同索赔支撑资料不足项目没有进行有效的合同档案管理，合同资料缺失、不规范；合同信件不能在规定时效范围之内做出回应，或者随意发信，缺乏必要的审核程序；合同记录填写不规范、归档混乱，遇到索赔拿不出有效的支撑资料等。
二、国际项目合同管理体系
针对国际项目合同管理工作中的各项问题，承包企业应建立完善合同管理体系，从责任落实、制度保障和工作机制上保证合同管理各个环节的良好运行，以杜绝管理漏洞、提高效率，保证国际项目的良好履约。
1.责任体系在国际项目合同管理中，总部国际业务主管部门是合同管理的责任部门，负责国际工程合同的起草、谈判、评审、签订以及合同管理工作，指导和参与合同变更索赔、法律诉讼等工作；实施国际项目的分（子）公司是工程承包合同的履约主体，负责项目资源配置，在总部统一领导下开展项目合同管理工作，就项目履约向总部负责；项目经理是项目合同管理的第一责任人，项目部负责合同管理各项工作的具体实施，就项目履约向总部和分（子）公司负责。
2.制度体系国际项目合同管理制度由总部和项目两个层级组成。国际项目承包商总部层面应建立的主要合同管理制度包括：标前评审、合同风险评估、合同评审交底、合同报表和分析、计量结付、进度监控分析、变更索赔管理、重大合同事项沟通评审、合同档案管理等。项目部应在总部制度框架范围内，根据项目实际情况编制合同有关制度的细化实施办法，以确保管理制度的落实。
3.工作机制首先，由总部国际业务主管部门牵头建立“国际项目合同管理支持平台”，形成前后方协同工作的机制，以合同文档共享分析、进度监控、索赔变更追踪为基础，整合后方专家优势力量，必要时借助外部力量，为项目提供分析、预警、指导支持。再者，通过合同管理平台，推进合同风险管控的系统化工作，将合同风险管控贯穿于从投标开始的项目全过程，提高合同管理的目的性和工作效率。通过考核等政策引导，促使相关人员切实重视合同管理工作。
三、国际项目商务合同管理的具体要求
在国际项目投标、实施准备和实施三个主要阶段，合同管理工作应达到如下具体要求：
1.项目投标阶段投标阶段，承包商总部要对项目合同条件和实施环境进行全面调研和分析评价，组织标前评审和合同风险评估。风险评估最好找有项目所在地经验的专业机构协助，确保评估的客观性。
2.项目实施准备阶段（1）合同资料移交和交底：合同签约后，由总部国际业务部门组织，以会议形式向项目实施单位和项目部进行合同资料移交和交底。合同交底内容包括：项目概况、项目重点及难点问题、商务报价简介、主要条款解读、合同谈判焦点问题、项目实施建议等。（2）项目初期合同分析：项目合同资料移交后，项目经理组织项目部班子成员和各职能部门主要人员仔细研读合同文件，结合项目实施条件和特点对主要合同条款逐一进行解读，分析合同风险点和是否存在变更索赔的可能，并对主要风险点制定应对措施，编制《合同分析表》。
3.项目实施阶段（1）项目部合同交底：项目正式开工前，以及项目实施中合同条件发生较大变化时，由项目商务经理牵头进行项目部合同交底，交底范围要涵盖项目班子成员、各相关职能部门和作业队管理和技术人员。（2）合同结算及支付：项目部及时办理工程量签证、结算和支付。项目部合同管理部门建立并定期刷新项目结算细目台帐，工程设备采购管理部门填制设备采购支付动态表，并在每月底前报总部。（3）合同日常分析项目履约过程中，项目部根据项目进展情况，在初期合同分析成果的基础上，开展日常合同分析预测工作，提前筹划培养索赔事项。1）日常分析应对。项目部各职能部门以周为周期，检查各自管辖范围内的合同模块履约情况，发现异常情况时告知合同管理部门，对异常情况进行初步甄别。变更索赔事件发生或预计即将发生时，项目部合同管理部门会同事件相关部门，分析研究事件性质、对应合同条款和应对措施，经商务经理审核、项目经理批准后采取应对措施。当涉及重大合同事项时，项目部在总部指导下采取应对措施。重大合同事项包括：项目国别突发政治事件，预计变更造成合同额发生较大变化，关键线路工程进度滞后较多，里程碑计划拖期，业主资金风险事件，主要资源价格波动，税务风险等。2）项目履约月报。每月底前，项目部商务经理主持、合同管理部门和工程管理部门编制项目履约月报，刷新《项目合同分析表》。3）季度分析总结。每季度结束前，项目商务经理牵头以会议形式进行一次全面的过程履约合同预测分析，编制项目季度商务合同分析报告并报总部。季度总结分析的主要内容：根据项目进展和实施条件变化情况，对照合同主要条款逐条分析，总结评价当期涉及的商务合同事项应对措施落实情况，对存在问题研究对策、提出改进意见；预测下季度履约形势和商务合同工作重点并做出安排部署。4）总部后方监控与指导。①月度分析预警：依据项目部各类报表等，总部评价项目月度履约状况，提出项目实施改进建议；②季度总结分析会议：评价项目季度履约状况，并提出项目实施改进建议；③重大合同事项分析指导：根据事项性质，总部国际业务主管部门组织职能部门、内外部专家，召开专题评审会，形成书面指导意见。重大合同事件与工程师或业主的沟通、谈判，总部视情况提前介入，确保事件可控。（4）变更索赔应对项目变更索赔分为“事件发生前”和“事件发生后”两个阶段，由前后方分工协同开展工作。项目部主要偏向于基础工作和具体实施，总部侧重于总体监控指导和重大变更索赔事项把关、应对。项目部建立变更索赔管理台账，重大变更索赔事项采取应对措施前要报总部评审。（5）合同文档管理项目部要做好项目相关资料的归档管理，建立文件的处理与传递程序和分类档案管理制度，重要合同文件设置专人管理，确保项目纸质资料原件、PDF镜像文件保存齐全，以及应对的时效性，为项目变更、索赔、竣工验收做好准备。项目结付文件，与合同重大事项有关的与业主、工程师往来函件，合同文档资料、合同变更等主要合同文档应按月及时向总部报备PDF镜像文件。（6）施工日志及施工影像管理各项目部要重视和加强施工日志及施工影像管理，为索赔工作积累证据。施工日志分作业面按班次或工作日编制，其填写内容和格式要根据不同作业内容制定，主要记录内容应包括计划符合性和资源投入、影响事件、指令等内容，以便于进行费用和工期索赔比较分析。施工日志、施工影像要表格化，固定文字和重要文字描述内容采用中文和外文双语对照。对出现或可能出现索赔事件的作业面，施工日志应及时得到工程师签字确认，或在周、月报中附报。
项目合同管理范文第4篇
【关键词】合同；义务；权利
合同是一种契约，是当事人之间依法确定、变更、终止民事权利义务关系的协议。建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同，是建设项目管理的主要内容，它是我国建筑业发展和科学管理的重要环节，是工程承发包双方实现市场交易的重要方式和依据，是提高工程建设社会效益和经济效益的法律保障和重要工具。
一、合同在建设项目管理中的地位和作用
（1）合同是建设项目管理的核心。在市场经济条件下，市场的运作需要合同。任何建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。可以说，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度与费用的管理，更谈不上采购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。另一方面合同的成立必须以市场为前提，没有市场谈不上合同。对市场来说，建设合同管理的重要性和必要性在于：实现建筑企业对市场的承诺，体现建筑企业的诚信，提升建筑企业的品牌和形象，使企业更牢固地立足市场，实现可持续发展。对建筑企业来说，合同管理的重要性和必要性在于：一方面使建筑企业的生产经营与市场接轨，满足市场的需要，提高建筑企业适应市场和参与市场竞争的能力；另一方面使建筑企业在履约过程中维护自身的合法权益，提高企业经济效益。由此可见，合同始终是建设项目管理的核心。（2）建设工程合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。（3）合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执与纠纷。而调解处理这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先作出的各种约定和承诺。所以，合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
二、国内建设合同管理中存在的主要问题
1．合同双方法律意识滞后，合同观念淡薄。工程承包合同制在西方已经推行了100多年，在我国则是近20年的事。受长期实行计划经济的影响，我们的法制意识与合同意识比较淡薄，从业人员的合同法律意识相对滞后，其主要表现在：（1）对合同与合同法律关系缺乏认识。订立和履行合同往往离开合同法律，缺乏依法订立和履行的意识，以致产生了不少问题，造成不少失误和损失。合同法律是合同订立和履行全过程的法律依据，其作用从宏观来说是维护社会主义市场秩序，发展社会主义市场经济；从微观来说是规范合同各方主体的行为，维护他们的合法权益。任何离开合同法律所签订的合同都是无效合同，不受法律保护。（2）部分合同缺失公正。合同中绝大多数条款是由发包方制定，大多强调对承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，也缺乏行之有效的处罚办法。由于社会主义市场经济体制还不健全，买方市场培育了业主的“上帝”地位，客观的不平等地位，使业主方成为合同的主要违约方。（3）合同文字不严谨，合同条款不完整。合同讲究咬文嚼字。订立合法有效的合同，文字应当准确明晰，才能体现双方的真实意思，切忌不准确、笼统、含糊，这样容易产生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。合同还必须全面完整，切忌有缺陷、有漏洞。（4）违反法律法规签订无效合同。1999年10月1日施行的《中华人民共和国合同法》为加强工程建设合同管理提供了更有力的法律支持。《合同法》第五十二条规定，违法法律、行政法规的强制性规定签订的合同属于无效合同，而无效合同是不受法律保护的。目前不少建筑项目所签订的合同，有些是以合法形式掩盖非法目的，实质也是无效合同。（5）应变更合同的没有变更。由于施工中的不确定因素和设计文件中固有的错、撞、碰、漏，工程设计变更在所难免。在履约过程中合同变更是正常的事情，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的实现，更重要是为了维护合同当事人的合法权益，关键在于变更要及时。
2．合同管理制度滞后。一些建设项目不重视合同管理体系的建设，缺乏一套严谨的合同管理制度，对合同管理未能体现规范化、法制化和科学化的要求。合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，管理程序不明确，或有制度不执行，该履行的手续不履行，缺少必要的审查和评估步骤。缺乏对合同管理的有效监督和控制。
3．合同管理人员的专门知识和技能缺乏。合同管理是一项专业性很强的工作，建设合同涉及内容多，专业面广，合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识。很多建设项目管理机构没有专业技术人员管理合同，或合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。
4．合同管理信息化程度偏低。一些工程建设项目合同管理信息的采集、存储加工和维护手段落后，应用软件的开发和使用相对滞后，建设项目合同管理的信息化程度偏低。
三、解决工程建设合同管理中存在问题的主要对策
1．提高合同管理人员素质。提高合同管理人员素质是建设合同管理的首要任务，可以从下述3方面着手：（1）人员选择。建设项目领导可依照合同管理人员应具有的素质条件，选择本部门优秀人才担任合同管理人员。（2）专业培训。可根据实际，组织合同管理人员在职学习。方式方法可以多种多样：进行培训，结合实际进行正反两方面的事例分析总结；听电视讲座，参加法律专业或经济管理专业的考试。（3）进行职业道德教育。通过以上途径，可全面提升合同管理人员的素质，包括思想水平、法制水平、语文水平和业务能力。
2．建立和健全建设工程合同管理制度。根据我国的《合同法》和相关法规以及实际情况，就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。《合同法》的大多数法律条文都可以纳入合同管理制度中。随着市场的规范运作和市场形势的发展变化，合同管理上也会不断产生新的问题，提出新的要求，这就需要我们不断完善原有的合同管理制度。
3．严把建筑承包资质管理关。各级建设行政主管部门要加强对承包商参与市场行为的监督管理，对承包商的违法行为要严肃处理，维护正常的建设市场环境，确保建筑市场的规范、健康发展。
4．加强合同法律意识。减少合同纠纷产生。承包商由于缺乏法律和合同意识，在签订合同时，对其中合同条款往往未做详细推敲和认真约定，即草率签订，特别是对违约责任、违约条件未做具体约定，这直接导致了工程合同纠纷的产生。因此，在签订合同过程中，承包商要对合同合法性、严密性进行认真审查，减少签订合同时产生纠纷的因素，把合同纠纷控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。
参考文献
[1]朱建元．工程招标投标案例评价及法律实务[M]．北京：知识产权出版社，2004
[2]佘立中．建设工程合同管理[M]．广州：华南理工大学出版社，2005
[3]程国政．建筑工程招投标与合同管理[M]．武汉：武汉理工大学出版社，2007
项目合同管理范文第5篇
关键词：建设工程项目；EPC总承包；合同管理
中图分类号： TU198文献标识码： A
Abstract: EPC(Design, procurement and construction) is a contract management mode widely used in today's large-scale construction project, For a good EPC contractors, good contract management to avoid contract risks, implementation and completion of the project and create profits for the company and won a good reputation plays a very important role。
Key words: Construction project EPCContract management
引言
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
一、EPC总承包的特点
EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期。因此，EPC合同模式下，从项目业主的角度来说，经济风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商。对于原以工程设计为主业的EPC总承包商来说，承担EPC合同模式下的工程项目是对自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。为了确保工程质量，EPC项目经理部不仅从宏观框架上严格执行公司项目管理体系文件，而且根据管道施工的特点，出具了大量的作业文件，对施工的关键质量控制点、工序搭接、设计变更等方面书面成册，以指导施工单位施工。实践证明，这些严格的程序和作业文件，对工程质量提供了可靠的程序保证。
二、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
1、主要有利因素
项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2、主要风险及规避措施
风险一：原材料、设备涨价风险;措施:尽早采购原材料和设备。
风险二：业主付款手续比较复杂;措施:及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
风险三：项目总工期短;措施:严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
风险四：当地工农关系复杂;措施:由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
合同条款别注意的几个方面是:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及HSE等。最终该总承包合同参照FIDIC条款和国内施工建设合同示范文本，及与业主商定的合同条件形式达成了共识，签订了合同，采用了固定总价合同。
三、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
1、总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。合同价款的支付和货物的催交，按照支付程序通知财务部门，落实支付情况，对合同货物进行监制、中检、催交，保证合同货物能够按计划到达现场。
四、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
1、违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
2、违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
3、合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4、索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1]刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术.2011(04)
[2]罗斌，缪佳梅.工程总承包中的合同管理[J].企业科技与发展.2011(09)
[3]肖大强，武翠荣.浅淅工程建设总承包合同管理[J].中国水运(下半月).2012(03)
项目合同管理范文第6篇
在现代工程中，合同管理是最为重要的管理。在钻井项目现场管理工作中，合同管理也具有十分重要的作用，所以为了更好地在钻井项目现场管理中加强合同管理的应用，本文从钻井项目现场管理中常见的合同管理类型入手，对当前在钻井项目现场管理中实施合同管理是存在的不足进行了分析，并就如何在钻井项目现场管理中加强合同管理的应用策略进行了探讨。
关键词：
钻井项目；现场管理；合同管理应用
在现代石油天然气勘探工程中，钻井是最为重要的项目，在实施过程中往往需要对合同进行严密管理才能在降低钻井成本的同时更好地确保安全和质量。尤其是在石油工业不断发展的今天，钻井项目的分工也变得更加细致，凡是与钻井工程相关的专业承包商之间，均需要通过合同的约定，这就使得合同模式变得更加多元化。在钻井过程中，钻井成本大都是通过合同来实现，所以为了强化钻井效益，在注重经济技术工艺应用的同时还应强化合同管理工作。从而更好地促进现场管理工作的有效提升，在优快钻井的同时提高钻井的效益。
1钻井项目现场管理中常见的合同管理类型
在钻井项目中，根据付费方式的不同，其合同管理类型主要有以下几种：一是日费合同管理模式，这是目前应用最为广泛的钻井项目合同管理模式。在这一管理模式下，钻井承包商在合同执行阶段，根据双方在合同中约定的服务时间和日费标准收取费用。这主要是因为在合同初始阶段，没有详细的工作范围界定，所以就采用这一模式。这一模式对于油田企业而言，其缺点主要是难以激励承包商积极主动的提升指标。因为在这一模式下，钻井承包商的收益只与生产时间有关，而钻井周期滞后又会给其带来更多的收益。若钻井市场较为低迷时，由于承包商难以承接到后续的钻井工程，所以此时的消极怠工最为常见。这一模式也有着一定的优势，油田企业能有效的对钻井工程项目进行管理，承包商能积极主动地参与到钻井设备维护工作中，并确保设备运行正常。如果因为承包商的原因导致设备损坏的停工，承包商的日费就会被打折扣。二是额定工作量合同管理模式，这一管理模式是目前较为流行的钻井工程项目合同管理模式。在这一模式中，其最为常见的形式就是“米费制”，即在合同中，通过确定的每米进尺价格和实际的进尺给承包商付费。但还有一种形式是属于阶段式付费，即把钻井过程划分成多个阶段，且在不同阶段确定相应的价格，从而油田企业就能以最少的投资得到最大的成效，同时还能促进承包商施工技术水平和主动积极性的提高。这一模式也是按劳付费理念的体现，始终是在确保双方受益的前提下，尽可能地将钻井成本进行控制。所以这一模式的钻井成本往往要比日费模式下的钻井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已经很少采用，只有在部分钻井项目中应用。在这一管理模式下，油田企业在合同中就对钻井承包费用进行了固定，而承包商只需向油田企业交付完成井，当然完成井的质量达标是交井的前提。在这一模式下，承包商要承担钻井施工技术上的风险，除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只会规定，不可抗力因素造成的损失由油田企业承担。在采取这一模式之前，必须确保所交付的完成井的质量符合标准，并在授予合同之前，不得改变其标准和工作范围，否则就会对钻井成本带来影响，最终油田企业是损失最大。所以目前这一模式基本不再采用。四是附加激励模式，也就是附加的激励合同。在诸多钻井合同中，均会设置此类合同，主要是为了激发承包商的主动积极性和创新，为钻井施工项目的顺利实施奠定坚实的基础。虽然各种激励模式各不相同，但是最终的目的均是确保工程质量和降低工程成本[1]。
2现存不足分析
一是有的钻井承包商为了实现经济效益的最大化，往往在钻井项目中只注重效益，而忽视安全和质量。尤其是在一些全包制合同执行中，往往以缩短时间来获取利润，压缩安全方面的投入，钻井工程的质量控制难以到位等，导致钻井工程项目质量低下、安全无保障。二是在合同实施过程中不按照合同办事。尤其是合同中约定的安全标准往往难以落实到位，尤其是合同生效之后，往往会想方设法降低安全投入，如果油田企业不同意开工，那么真正损失的还是油田企业。三是钻井承包商自身的主观能动性较差。尤其是在采取日费制管理模式时，由于钻井承包商在合同执行阶段，根据双方在合同中约定的服务时间和日费标准进行费用的收取。所以其收益往往只与生产时间有关，而钻井周期滞后反而会给其带来更多的收益，所以其自身的主观能动性较差，不仅会导致钻井工期滞后，而且还会给油田企业带来更大损失。三是在合同执行过程中，往往执行者没有参与招投标。所以在执行初期，经常会由于合同中所界定的工作范围不够明确甚至存在误解，而导致管理混乱。一旦出现问题，相互之间就会推诿责任，导致双方的合同难以正常的履行[2]。
3具体的应用策略分析
通过上述分析，我们对合同管理的类型和当前合同管理中存在的不足有了一定的认识，为了更好地发挥合同的作用，必须在钻井项目现场管理中切实加强合同管理。以下笔者就结合上述不足，提出以下几点具体的应用策略。一是针对当前很多承包商只注重效益而忽视质量和安全的情况。钻井行业属于高危行业，在作业中存在的风险较多，任何一个细微的疏忽均可能导致人身安全、财产损失甚至声誉损失。承包商追求利益无可厚非，但是油田企业管理人员必须掌握合同中有关安全方面的内容，通过强化合同管理，对承包商的行为进行不断的规范，制止违反合同的行为，才能更好地发挥合同的约束作用。同时，油田企业还应切实加强自身资源的利用，加强对承包商的安全教育和培训，并将安全、环保理念深入整个钻井施工团队之中，以便更好地促进其安全管理水平的提升，从而实现油田企业与承包的经济效益最大化。二是针对日费模式的种种弊端，尤其是承包商主观能动性较差导致钻井工期滞后的问题。作为油田企业必须在附加激励合同中加大力度，并将所有的服务商作为奖励对象。只有在其提前完成油田企业所设定目标的基础上，承包商才能拿到奖励，从而将不同服务商的主观能动性调动起来。在整个现场管理中切实加强与各承包商的沟通，并对部分不合理的费率模式进行改进和完善。尤其是在复杂地质条件下开展钻井作业时，因其不可见因素较多，诸如井漏、井涌、卡钻等均会形成非生产时间，这对于服务商而言，可谓是十分巨大的负担。所以必须加强“米费制”模式的应用，结合完成的米数实施付费，在确保工程质量的同时保障双方的经济效益。三是针对工作范围和责任难以明确的情况。在开工之前，油田企业就应及时告知承包商的工作范围，尤其是双方的责权利等关系交代明白。若存在争议的问题，应及时将其反馈到合同管理部门。双方的钻井现场管理人员，须要在整个合同实施过程中查找问题和不足，并及时的反馈给合同制定人员，从而更好地实现法律风险的防控，同时也作为合同管理持续改进的主要内容和方向。四是一旦签订钻井工程和技术服务合同之后，就必须在钻井项目执行。为了正确高效的对钻井工程项目进行控制，确保钻井项目合同目标得以顺利的实现，在做好上述工作的基础上，明确各方的技术经济责任。现场管理者必须熟知各项合同的内容，把合同管理贯彻到钻井项目现场管理的始终。项目的作业任务不仅要求优质快速地钻井，还要通过合理的考核和验收来控制承包商的作业质量。在按照油田企业的设计和要求完成钻井任务的同时，进一步理顺油田企业与承包商的关系。良好的现场管理是实现企业安全生产和降低钻井成本的关键，钻井项目现场管理者必须熟知涉及到的合同模式及特点，以合同管理来指导和组织钻井施工，使甲乙双方都能朝着提高钻井时效的方向努力。在实现良好的管理同时也应确立相对理想的激励机制，使油公司和钻井承包商能够互利双赢。
4结语
综上所述，在钻井项目现场管理中，只有切实加强合同管理工作的开展，才能最大化的确保整个钻井项目现场管理水平的提升。这就需要紧密结合钻井项目现场管理工作中所采取的合同类型，结合合同在实践中的不足，采取针对性的措施，切实加强对其的改进和完善，才能更好地确保钻井工程安全高效的完成。
作者：周小刚 单位：中石油长城钻探工程公司
参考文献
[1]任春醒.合同管理在钻井项目现场管理中的应用[J].中国矿业,2013(S1):97-99.
项目合同管理范文第7篇
医院财务需要深入参与到合同管理工作中，必须重视财务部门项目前期的计划管理、合同起草、合同执行中的动态管理、合同外设计变更计价与支付、工程索赔、项目结算等管理关键点，提高医院基建项目投资效益。
关键词:
医院财务；基建项目；合同管理
医疗体制不断进行深化改革，医院固定资产的投资方式也跟随市场经济发生了相应变化，由单一投资转变为多元化投资，且由国家投资转变为自筹。同时加强基建项目合同管理，为获得可靠、完整、准确的分析数据及最大投资效益，医院财务部门纷纷介入项目合同管理。
一、加强前期计划管理
为全面掌握基建项目建设与工程进度、专项资金与自筹资金运用等情况，应加强前期的计划管理，关键点在于：一是了解与掌握建设项目的概算投资额或合同投资额；二是预计年度投资完成额；三是工程进度是否与资金支出进度相一致；四是结余资金的数量构成；五是是否具备工程建设所需的其他条件；六是自筹资金项目是否具有妥当的资金来源；七是是否采取专户专存的方式对国家所下达的专项资金进行管存；八是自筹资金涉及的项目是否具有合理性与可行性。财务部门既要参与制定部门年度基建资金计划并提出合理化建议，同时于基建资金计划下达后，依据随时所掌握的变化情况，需及时提出调整意见。
二、把好合同起草关
(一)编制好招标文件
一般情况下，在进行项目招标前，需要先确定下来招标的监理单位，之后由监理方、业主方及设计方三方共同探讨招标文件细节，对图纸进行全面会审，并对关键材料与设备进行市场调研。逐条研究合同附加条款，在招标文件直接体现出来，包括现场用电位置与用水点现状、参与投标单位资质等。财务部门必须认真对待对价格扯皮造成影响的因素。
(二)合同附加条款中载明付款程序
在建设项目中，先由承包方对每一笔支付款提出申请，并附上工程量相关报表，通过监理审核、业主代表把关后，由业主方的项目负责人对其进行审批，最后上报财务完成审核与付款。每一道付款程序都需要严格按照合同约定的执行，避免工程款支付与工程进度不一致问题。
(三)提高工程量清单编写质量
设计文件中所产生的错误会直接影响到工程造价，所以在填写工程量清单时，需认真复核设计文件的图纸，并计算出准确工程量，否则很容易因为设计错误造成工程变更量过大情况。之后依据清单细目将图纸工程量进行细化，与清单对应细目相匹配。这项工作的工作量很大，其直接关系到完整工程造价，必须认真计算，且反复核查，保证工程量清单高准确性，才能提升合同的管理效率。
三、加强合同动态管理
医院的财务人员必须主动进入现场了解情况，随时掌握投资变化情况。建设工程的动态投资控制需要注意以下几个关键点：承包方进场开始施工的第一个月月底前，需对进场材料进行检查，核对其是否与所支付的预付款相一致。施工开始，对施工组织能力的考察也随之开始，核查其是否与施工组织的设计相一致；监理单位工种是否齐全，执法是否与合同一致，并秉持公正原则。主体工程完成后，对工程进行盘点，找出各方面不足之处，包括投资控制、进度、质量等，制定出修正计划，确定下一步工作的重点。设备在进场安装前，需再次会审图纸，确定安装控制点。竣工验收阶段，做好工程盘点与系统调试。
四、合同外工程变更造价计量与支付控制
影响工程造价变更的方面很多，包括设计与施工条件的变更、技术标准的变更、计划调整变更等。变更工程的审批程序与项目管理的模式、监理工程师权限有着直接的关系，因此会有一定差异，但必须保障其具有健全的变更审批程序。变更工程费用计算应遵循：一是项目必须是工程量清单内所具有的，且细目单价要一致；二是采用合同中既定费用计算方法；三是采用部级或省（市）级相关机构颁布的概预算定额及价格文件；四是采用承包商投标时提交的单价分析表、实际支出证明；五是采用计日工单价。变更工程造价计量与支付要在变更工程单价核定基础上进行，将支付证书中显示的数量与变更后单价作乘积，汇总后确定该项目变更的总造价。这一阶段费用控制的重点在于是否严格按照既定审批程序进行。
五、处理好国家拨款和自筹资金关系
国家基建相关管理部门将基本建设所涉及的各种筹集资金均纳入到基建管理中，基建管理与国家相关拨款管理机制效益必须相同，从财务管理方面进行分析，发现二者往来关系有所不同，进行会计记账、核算及资金调配时，需严格依照基建管理相关程序开展。自筹资金也需纳入到医院的财务计划中，将其编入到预算与组织决算中。
六、加强工程索赔方面合同管理
工程索赔也是合同管理中重难点。索赔其实就是履行合同时，合同一方遭受损失，而原因是对方不履行合同义务造成的，而向对方提出赔偿或补偿要求。工程索赔是一种承包工程相关单位追加造价常用的手段。索赔费用时，需坚持以赔偿的实际损失为依托。方法包括总费用法、分项法两种。一般使用分项法：一是对索赔事件所造成的费用项目进行分析；二是对各类项目的损失值进行计算；三是将涉及到的各类费用相关项目计算值进行列表汇总，最终得到总索赔费用数值。
七、竣工决算阶段合同管理
所建设项目竣工之后，由建设单位组织相关部门，在竣工决算相关资料帮助下，对竣工决算进行编制。主要涉及两部分，一部分为工程决算，另一部分为财务决算。竣工决算能够较为全面地反映出竣工工程建设成果、财务支出具体情况，将整个工程建设项目费用全部汇总，以核定新固定资产价值为目的，办理好交付使用相关手续，并对建设成本进行考核，对投资效果进行分析，总结经验、积累资料，有效提高建设单位整体管理水平，从而提升经济效益。
八、结束语
合同管理是一项重要管理工作，其涉及到项目投资控制、项目实施质量保障等，财务部门需要进行较深入的工作。对工程造价的有效控制，并提高投资的效益非常重要。所以财务部门必须重视合同前期起草工作，加强合同具体执行中的动态管理，关注设计变更、工程索赔、项目结算，进而完成投资目标，达到预期效益。
作者：季青 单位：山西省中医院
参考文献:
[1]冯仲炜.医院财务对基建项目合同管理浅析[J].经济师,2010,7(7):144-145
项目合同管理范文第8篇
关键词:项目;合同管理;关键
abstract: the article elaborated emphatically in project contract management process the key several steps, elaborated each step implementation process and the main point in detail.
key words: project;contract management;key
项目合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查,对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理,以确保合同依法订立和全面履行。其目标有二:一是使整个工程在规定造价和工期内达到规定质量要求;二是保证在项目实施过程中合同争执较少,合同各方面能相互协调,工程结束时各方都非常满意,有助于双方建立长期友好合作关系。
由于现代工程体积庞大,资金来源渠道多,合同条件复杂,项目合同管理极为复杂、繁琐,所以合同管理必须把住以下几点关键。
1 合同评审
1.1 招标文件分析
招标文件是整个招标过程所遵循的基础性文件,是投标和评标的基础,也是合同的重要组成部分。它是招标人准备投标文件和参加投标的依据,是招标活动当事人的行为准则和评标的重要依据,是招标人和投标人签订合同的基础,所以必须对其进行反复分析、研究,结合本企业实际,使投标工作更科学、更有成效。
一般来讲,招标文件分析应包括3个方面:一是招标条件的分析。分析的对象是投标人须知,通过分析掌握招标过程、评标规则和各项要求,并对投标报价工作作出具体安排,了解投标风险以确定投标策略。二是技术文件分析。主要是进行图纸会审、工程量复核,从中了解承包商具体的工程范围、技术要求、质量标准。在此基础上进行施工组织,确定劳动力安排,进行材料、设备的分析,制定实施方案进行报价。三是合同文本分析,主要对其合法性、完备性、双方责权及其关系、合同条件之间的联系和合同实施后果5个方面进行分析。
1.2 投标文件分析
投标分析应考虑承包商可能对项目有影响的所有方面,通常包括:①投标文件总体审查,如投标书有效性、投标文件的完整性以及投标文件与招标文件的一致性审查;②报价分析,包括投标单价分析、投标报价决策分析和投标报价宏观审核;③技术性评审。这是投标报价的依据,也是完成合同责任所做的详细计划,这一过程必须对施工方案的科学性和可行性、项目班子工作能力、人材机计划的准确性等进行认真评估,提出缺陷,弥补不足。④其他。如潜在合同索赔可能性,对拟雇佣的分包商的评价,投标文件总体印象,对业主的优惠条件等。
1.3 合同审查
合同是双方关于工程所有约定的最终体现,一旦确定,便难以更改,不可不慎。首先对合同的合法性进行审查,防止无效合同,如无经营资格、无相应资质、违反法定程序、违反法律法规而订立的合同。其次要对合同条款的完备性进行审查,通常包括以下6个方面:①确定合理的工期;②明确双方代表的权限;③明确工程造价或工程造价的计算方法;④明确材料和设备的供应;⑤明确竣工交付的标准;⑥明确违约责任。
2 合同实施计划
2.1 项目总体策划
项目总体策划是在项目开始阶段,对那些带根本性和倾向性,对整个项目、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。内容包括:①工程承包方式和费用的划分;②合同种类的选择;③招标方式的确定;④合同条件的选择;⑤重要条款的确定;⑥确定资格预审标准和参加投标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。
合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制,决定合同各方面责任、权力和工作的划分,它保证业主通过合同委托项目任务,并通过合同实现对项目的目标控制。
2.2 项目分包策划
项目的所有工作都是由具体的组织来完成的,业主必须将它们委托出去,工程项目分包策划就是决定将整个项目任务分为多个包,以及如何划分这些标段。通过分包和任务的委托保证项目总目标的实现。分包策划决定了业主签约的承包商的数量,决定着项目组织结构及管理模式,从根本上决定合同各方面责任、权力和工作划分。通过分包策划,还可以摆正工程过程中各方面的重大关系,防止由这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍,造成重大损失。对于业主来说,正确的分包策划能够保证各个合同圆满地履行,促使各合同达到完美的协调,减少组织矛盾和争执,顺利地实现工程项目的整体目标。
2.3 项目合同实施保证体系
该体系包括4个方面:①作合同交底,分解合同责任,实行目标管理;②建立合同管理的工作程序;③建立文档系统;④建立报告和行文制度。
3 合同实施控制
合同实施控制是指承包商为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现,以合同分析的成果为基准,对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。
3.1 对工程目标进行强有力的控制
总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各分包商,这样就形成了目标体系。其中,合同的分解与交底是关键。
合同分解必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整,内容大体上相当,这样才能保证应用分解结果明确、有序,且各部分工作量相当。还要易于理解和接受,便于应用,即要充分尊重人们已形成的概念、习惯。最后就是便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责任。
合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上,通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同总体分析结果,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,了解各种行为的法律后果等,使大家树立全局观念,避免在执行中的违约行为,同时使大家工作协调一致。其内容包括:①工程质量、技术要求和施工中的注意点;②工期要求;③消耗标准;④相关事件之间的搭接关系;⑤各工程小组责任界限的划分;⑥完不成责任的影响和法律后果等。
3.2 对合同实施进行跟踪与监督
在工程进行过程中,由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定目标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪,要不断找出偏差,调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制,对其进行跟踪和监督,以保证总承包合同的实施。
在这个过程中,最重要的一点是合同的跟踪与诊断。合同跟踪的对象包括:①具体的合同事件,如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少;②工程小组或分包商的工程和工作;③业主和工程师的工作;④工程整体施工秩序状况。
合同诊断的内容包括合同执行差异的原因分析,合同差异责任分析、合同实施趋向预测。对于事实偏差的处理方式有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。
3.3 对合同实施过程中加强信息管理
在工程项目管理中,信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前,在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行,信息的流速并不快。对总承包商来说,一方面是由于自身的管理水准的高低,另一方面也受到分包企业自身管理水平的影响。因此,要加强合同实施过程中的信息管理,具体来说,应从以下3个方面着手:①明确信息流通路径;②建立项目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用;③加强对业主、监理、分包商等信息管理,对信息发出的内容时间有对方的签字,对对方信息的流入及时处理。
4 结束语
项目合同管理范文第9篇
[关键词]海外项目；合同；合同管理
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.22.100
项目管理在海外公路、铁路项目中显得越来越重要，项目亏损大部分与管理不当有关，而精细化的管理往往能为项目节约成本、增加利润。外大型T程承包公司的管理人员一般素质高，而且管理水平强，在承担项目时，将许多具体施A 任务分包出去实行专业化分包。在国内，专业分包商在激烈竞争中求生存、求发展，也为承包商提供了更多的选择；在国外，市场情况有很大的不同，每个国家都有着不同的环境，而且当地分包商队伍的素质参差不齐，国内分包商在进场时花费多、周期长。海外国际T程中总包方引入专业分包进行项目实施可有效提高效率、降低成本、转移风险，因此加强海外项目合同管理十分重要。
1 海外项目合同管理面临的风险及对策
（1）宗教风俗文化风险。所在国的风土人情和也往往会产生许多想不到的风险。应对措施：一要多了解所在国的宗教风俗文化，找出他们行为的原因，并制定相应措施；二要在与当地分包商的相处中做到理解、宽容和尊重他们的风俗文化、生活习惯。
（2）合同生效风险。在国际工程项目中，分包合同生效往往要求监理或业主对分包商的批准。倘若业主不批准，则合同无效，这不仅浪费了之前的招投标过程，还会导致实际施工部分据实结算，并可能最终高于合同价格。
（3）汇率风险。目前，我国对外承包业务多集中在一些发展中国家，存在货币汇率不稳的风险。若没有考虑汇率风险，很可能在汇率上损失很多收入，导致原本盈利的项目陷入亏本。应对措施：当分包工程工期较长或使用境外分包商时，应结合业主对自身的支付，权衡支付给分包商何种货币以及各币种间的比例以避免汇率风险。
（4）争议解决风险。争议解决风险主要体现在解决方式、地点及适用法律等方面。应对措施：争取选择有利于自身的争议解决方式。海外项目通常选择仲裁，因为相比法院诉讼解决，仲裁解决具有高效、公平、保密、自主性高等特点。仲裁地点、适用法律的选择应以方便、熟悉为主要原则。
（5）未呼应主合同风险。分包方实际上与业主没有直接关系，但分包工程是整个工程的一部分，若分包合同未呼应主合同，两者产生冲突和争议，势必引起各方当事人的纠纷，最终可能导致总包方向业主承担质量、工期、安全、成本等方面的风险。应对措施：一方面，在工期、质量、安全等重要条款上务必约定与主合同一致，例如在分包合同中规定有类似主合同中对总包方要求的工期延期罚款，这样能有效地防止分包商恶意延误工期；另一方面，在分包合同中设置一个制度性的传导条款，典型的传导条款如FIDIC中的规定：“分包商就其分包工程承担和履行主合同项下的承包商所有义务和责任”。这样就使得分包商和总包方之间形成了一种背靠背的合同责任。在编制分包合同时，应使这种“背靠背”原则成为最基本的原则，并体现在合同条款、规范、图纸以及与监理的关系等各个方面。
（6）支付条件风险。支付条件是一个合同双方比较关注和易产生争端的问题。分包商希望在实施完分包工程后尽快获得支付，而总包方希望在业主支付分包工程款后再支付分包商。支付条件的约定直接导致业主付款风险是否转移给分包商，资金控制也是对分包商控制中最重要的一环。应对措施：一是在分包合同中写入“payif paid”条款。此条款指的是业主对总包方的付款是总包方向分包商付款的前提条件，分包商取得其T程款主要依赖于业主的信用，而非总包方的信用；二是细化分包合同中的支付条件，如延长支付期限、对于不同性质的工作分开支付、明确用工用料扣除等；三是分包费用的支付要与工期、质量、安全挂钩，要经过总包方的审核认可。
2 海外项目的合同管理措施
2.1 不断明确和深化合同范围
不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐地清晰起来。这些问题不断与已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。所以，总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。
2.2合同变更和支付
项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。此外，合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计入进度款内支付。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
2.3合同全过程管理
一是合同签订前，首先要考察分包单位的资质和施工能力，尤其要考察是否具有类似工程的施工经验；然后对分包单位计划投入的人员、设备进行评估，对于专业性较强的工程一定要让分包单位给出具体的施工组织设计方案，通过对施工方案的评估可以看出分包单位是否真正具备完成该工程任务的能力，就可以避免因为分包单位能力不行而导致中途更换所带来的高额进退场费和工期的延误。二是合同谈判时，需要明确工程内容和范围工工程所涉及的技术内容、技术规范、合同双方的责任和义务，合同的有效期、发包价格以及每期工程进度款的支付方式和时间，等等。对于合同内容的谈判务必做好文字记录，有条件的可采用录音、录像记录保存。在合同双方针对所有问题达成共识后所形成的合同文本，必须在文字上具备合法、指向唯一、责任义务明确、文字表述明晰以及合同变更与补偿的条件。三是在合同履行期间，由于小型项目分包商一般不会设置专门管理合同的人员，在履行合同时，分包商基本上是按自己平时的习惯做事。因此，履行合同要靠承包商提醒。
3 海外项目应做好项目执行
在海外项目执行中，中国速度往往得到国外同行赞誉，但中国速度是以并行方式推进获得的。三边工程是我国改革开放以来快速建设的法宝，而对于海外工程而言，边设计、边施工、边修改的方法难以为继，空间上的距离大大降低了设计与修改的机动性，而设计的修订又带来设备采购、施工组织的巨大难题。此项目也是和国内项目一样遇到很多设计错误，以往国内最多1天时间设计人员到现场处理就可以的事项，在海外变成巨大陷阱。一个设计失误而现场人员又无权无能力解决就使得项目延迟。此外，还有项目成本、项目团队、工程项目各子项目、项目结算等方面的教训，在此不一一列举。总之，对海外项目而言，管理人员必须考虑到以往的经验不可用，用了可能就出错这个巨大的问题。从项目风险的识别、预防、处理（回避、转移、减轻、应对、利用）去综合考量项目管理工作。而且必须通过其他海外项目在企业组织资产内积累相应知识和文档，一边学习一边规避这些风险点，运用正规PMBOK的理念重新改造原有项目管理经验，从而将各风险点降至最低。
4 结论
项目合同管理范文第10篇
一、工程简介
帕克西河道整治工程系帕克西大桥项目的一个分部工程，工程内容主要是两岸边跨桥梁下的河道整治与防护。整治与防护的长度约为600米/侧，其平面布置情况是梁中心线上游约为200米，下游约为400米，另外尚有DAMUKDIA和SARA两处防护施工任务以及引桥道路基填筑等几项工程。
帕克西大桥项目合同总标价为1.269亿美元，其中河道治理工程总造价为3364万美元(其中外汇部分为60%)。合同工期为1095天，维修期为365天。工程师开工令日期为2000年8月17日，工程施工期限从签约之日开始计算，工程完工日期为2003年8月16日。
河道治理工程主要工作内容有：疏浚与吹填302万立方米；土工布以及土工布沉排铺设243，000平方米；护坡与护坦抛石51.05万立方米；混凝土预制块铺砌1.75万立方米；陆上土方填筑70万立方米；另外还有植草、植树等工作内容。
项目的资金来源是日本海外经济合作基金(OECF)。项目咨询为美国PARSONSBRINCKERHOFF国际咨询公司和新西兰WORLEY国际咨询有限公司等5家单位组成的联营体。项目业主为孟加拉国交通部公路管理局。
二、合用管理
合同是各方开展工作的依据，对于超出原合同之外的工作，一般情况下，承包人和业主采取的首要步骤就是将其变成合同的一部分。即通过变更指令明确合同各方在该项任务上的责任与义务。合同管理工作是项目管理的一个重要组成部分，合同范围不清会产生权利、义务模糊，这种模糊有可能导致项目管理过程中多做了额外的工作，而得不到应有的付款。
在本项目的实施中，我们严格合同管理，除了常规性的合同规定做到熟记于心外，对于影响金额较大，以及对工程施工影响较大的，通过熟读合同，从合同中寻找依据，进而使施工和付款朝着对我们有利的方向发展，为项目顺利实施奠定坚实的基础。
1.西岸护坦底高程的变更
西岸护坦的底高程在不同的投标图纸中，标示各不相同，一为-15米，一为-10米。这个问题在投标过程中没有人进行澄清。工程中标后，我们进一步研究合同，发现合同中除了施工图纸外还有多处描述，而且规定也是矛盾的，为此，我们和咨询进行了长达两年的争论，甚至不惜下决心进行重大的计划调整，最后在对我们有理有利的情况下，咨询将其修改成了-10米，该设计高程的修改并不影响设计功能的发挥，但却极大地方便了施工，增加了边坡稳定的安全系数，为我们在一个枯水季节完成该项工作提供了有效保障。否则，我们不但要投入更大的费用购置深水清淤的专用设备，而且很难确保在一个枯水季节完成该处的施工任务。
2.西岸水下填方施工中水下围堪的取消使用
技术规范在西岸水下填方的规定中明确了进行施工的具体施工方法，但在语言描述中增加了定语，摘录为“承包人必须采用水下围堰施工，以保证填筑的材料形成设计的几何尺寸，关于围堪的尺寸将由承包人自行决定，但承包人将对围堪以及围堪内填土后的边坡稳定负责等等”。
考虑到西岸的工作量较大，如果采用水下围堪施工的方法，在一个枯水季节完成西岸的施工任务是根本不可能的。为此，项目部同咨询进行了深入的探讨，为了工程的利益他们同意我们不采用水下围堪而直接进行水下吹填施工。为了验证水下直接吹填能形成设计的几何尺寸，在施工之前，我们联合进行了水下填筑的实验获得了可行的施工方法，并且得到了他们的认可。在汛期之后我们按照这个方法投入了施工，通过联合测量资料看出我们采用该方法成功地获得了设计断面，但同时观察到边坡发生大面积滑坡的现象。
随后咨询要求我们采用水下围堰进行修复滑坡区域，理由是水下围堰将有利于边坡稳定，为此我们双方展开了深人的讨论。此时，支持我们观点的依据是，水下围堰的作用是为了获得设计断面，而不是为了增加边坡稳定的安全系数，现在我们能在不使用围堰的情况下获得设计断面，就没有必要采用水下围堰施工，同时我们指出了我们对滑坡的看法，就是设计坡比的安全系数太小。经过多次的讨论，最后双方均做出了让步，即：他们对设计进行了部分修改，而我们也在投入不大的情况下做了一级围堰，以期增加边坡稳定安全系数，并以此保证防护施工能在汛期涨水前完成。
该项工作的取消，为我们顺利完成西岸的施工赢得了时间，同时节省了大量的施工成本。
3.SARA增加的维护工程
由于设计不到位等因素的影响，整个SARA的施工被迫跨年度进行施工，具体情况是：2002年2月至2002年6月，首先完成了0+400～O+930区间的施工任务，2002年12月至2003年3月完成了0+000～O+400之间的施工任务。
在2002年6月完成了第一期的防护施工任务后，由于PADMA河汛期将至，事实上已经完成的第一期工程将被迫面临渡汛，造成了业主提前占用该部分已经完成的工作事实，为此根据FDIC条款我们提出了分期交工的要求，但是由于咨询强调合同条款中的特殊条款没有分期交工的规定而不给签发分期交工证书。
2003年10月，上述一期防护工程在经历了两个汛期之后，0+680～O+750之间出现了问题，石料护坦部分混凝土块坍塌损坏。工程师代表来函要求我们进行修复，而对谁应负责的问题避而不谈，只是说将来根据合同条款来解决这一问题。我们对此认真研究工程师代表的权利范围，认为他没有权利就该项维护工作发出指令，并且该项工作超出了原合同范围，所以应该首先将其变成合同的一部分，为此，我们向工程师本人发出信函并索取变更指令，但是由于孟加拉的办事效率低下等原因，变更指令没有签发。但是工程师给予了复函，为此我们至少可以将该复函作为一种指令，从合同角度我们有了完善的资料，否则仅仅凭工程师代表的一封信函就实施工作，将来在合同角度以及付款方面易引起争议。
4.SARA设计变更项目的单价确定
由于在投标阶段该处没有施工图纸，在施工图设计的过程中，我们及时跟踪设计过程，并从保障设计功能与安全，以及方便施工角度提出了对设计的有关建议，这些建议被采纳的同时，也带来了设计变更的机会，即：在原合同价号之外又增加了两个价号，即：老石料开挖和老石料开挖后的再利用，另外混凝土块预制与铺砌的规格也发生了变化，进而单价需要重新确定，为此带来了重新报价的机会。
在和咨询以及业主确定单价的过程中，项目部认真研究合同条款，利用合同中的规定积极争取采用现行的市场价格作为这几项单价的确定基础，并通过一年半的谈判，最终获得成功，为项目带来的效益十分显著。如果我们没有认真研究合同特殊条款，而根据合同一般条款的规定采用标书现有的类似价号作为参考，将失去创造效益的良好机遇。
三、技术管理与设计变更
技术管理和合同管理以及商务管理工作是密不可分的，要搞好项目施工，必须有足够充分的技术准备工作做依托，比如施工方案的制订与优化等。在本项目的实施中，方案制订的过程中碰到了许多技术问题，尽管设计变更在国外项目的实行中比较困难，我们在遇到这些技术问题的时候，还是尽最大可能通过设计变更的方式解决。
1.单块石料重量优化
本项目共计需要石料81万吨，而合同规定100公斤/块以上的石料占总计数量的50%。根据我们对石料采购途径进行的调查，孟加拉国没有石料，所有石料均需要自孟加拉的周边国家进口，最终我们选择了印度。但是印度和孟加拉的国情是石料全部采用人工装卸，运输车辆也全部是普通的卡车，根据询价的情况，100公斤/块的石料采购价格很高，而且供应商均对提供大块石料不感兴趣，只愿意提供100公斤/块以下的石料。针对这种情况，我们广泛收集该河道的水文资料，然后根据设计原理就原施工图的石料的规格部分进行了设计校核，通过校核发现，原设计石料规格的安全系数太大，我们把计算结果提交给了咨询，并从孟加拉的现实状况以及工程实施的角度向咨询提出建议，结果石料优化取得成功。该石料规格的变化，一方面降低了大量的工程成本，另外一方面避免了大石料不易采购，工程无法进行的局面发生。
2.西岸设计护坦底高程修改
西岸防护工程是本项目的主体工程之一，位于主河道西侧，施工段全长600多米，工程造价约为1075万美元。按原投标图纸，水下土方开挖的护坦底高程是-15米，坡比1：3.5。在进行施工方案编制的时候发现，投入水下开挖设备3800德盛号挖泥船最大挖深只能挖到-12米高程，根本挖不到设计底高程。这就意味着按此设计，目前的设备根本无法进行西岸的防护施工，进行方案比较时发现投资新购用于深水清淤的专用设备成本太大，若对3800挖泥船进行挖深改造则在技术上存在一定的难题，同时从边坡稳定以及水文条件的角度进行综合分析，即使上述方案能得到顺利实施，我们面临的工程工期也非常紧张，为此，我们只有做到技术上有足够的把握，保证土方施工在规定的时间内完成，并使其成功率100%，才可以保证按期完成施工任务。而要做到这一点，就是提高边坡稳定的安全系数，同时提高水下土方设备的生产率，尽量缩短土方施工时间，给下道工序留出一定的时间。根据对国际上现有深水清淤设备的了解，我们确定了走设计更改这条路。进行设计变更历时达1年多的时间，此期间我们把合同管理、商务管理和这项技术管理工作有机地结合起来，通过长时间的讨论，咨询最终于2002年11月24日将西岸的护坦底高程自原来的-15米抬高到－10米，该项合理化建议的运做，不仅使我们扫除了影响施工的一个重大障碍，达到了我们所期望的不进行挖泥船改造和购置深水清淤设备的目的，降低了工程投入，同时也改善了边坡稳定的条件，减少了施工过程中边坡坍塌带来的风险，降低了施工难度，保证了我方可以在一个旱季内全面完成西岸防护工程。
3.东西岸边坡坡比修改
该项工作开展的时间跨度为2001年6月至2003年1月。原标书图纸规定的东西两岸的边坡均为1:35，而且标书规定承包人对边坡稳定负有完全的责任。
在2001年度实验段的施工中，由于施工期间的永久边坡和临时边坡的滑坡，导致我们的施工进度滞后，不仅如此，我们还投入了约8万美元进行永久边坡滑坡后的处理，在之后的一年半中，我们一直督促业主就该部分工作付款，在经过无数次的会谈后，业主和咨询都说，实验段期间的费用，也就是上述费用应该支付给我们(但到如今也没有拿到付款)，但在实验段完成后的永久工程施工中的滑坡后的处理费用将由承包人承担。针对这种情况，一方面我们就边坡开挖的方法进行了修订(修改技术规范)，将原来的挖泥船修坡方法改为台阶开挖方法形成边坡，另外还采取了诸如快挖快跑，进桩提绞刀，宁欠勿超等措施，但是在随后的施工中，仍然发生了多次滑坡，本项目施工期间土方共计发生滑坡20次之多，其中东岸15次，西岸4次，DAMUKDIA一次，SARA的局部滑坡不算。
针对以上情况，我们采取了多种措施并举的方法，督促咨询和业主将东西两岸的边坡自原来的1:35修改为1:5，使得边坡稳定的条件得到了极大的改善，防止和减少了以后施工中的滑坡，其带来的效益是显著的，既可以保证工程按期完工，也减少了施工期间滑坡后进行修复的费用损失。
4.DAMUKDIA以及SARA设计的导向
在投标阶段，这两项工作是暂定工程，投标的时候根本就没有施工图纸，从工程量清单来看，该处的施工内容主要为水下抛石和水上混凝土块。工作内容和东西导堤一样。工程中标后，业主决定实施这两项工作，施工图设计在施工期间进行，因为其直接关系到施工，所以我们在设计的过程中积极跟踪设计进度，并主动帮助咨询画图，及时了解设计者的意图，将我们对设计的看法反馈给他们，设计过程中我们的多项建议被采纳，其结果使得我们在SARA的施工中，省掉了“船抛”这一工序，在DAMUKDIA的施工中避免了在软基上修建导堤，从而消除了风险，为顺利完成该处的防护施工奠定了坚实的基础，有利保障了工程工期。
5.技术应用
按照本项目技术规范的规定，我们为挖泥船配备了当时我局第一台GPS全球卫星定位系统。
本项目挖泥船的疏浚长度为300～500米之间，疏泼深度达23米，合同规定，为了边坡的稳定需要进行分层开挖，每层的开挖厚度为2米，受到以上影响，挖泥船需要频繁移动船位并在新的开挖位置定位，该项工作经常受到黑夜/大雾等诸多因素的影响而不能及时进行，导致非工作时间的延长，另外施工放样同样受到黑夜/天气的影响，也在很大程度上影响着挖泥船的出勤率。在配备了GPS后，使得挖泥船的施工不再受黑夜与天气的影响，出勤率得到了保证，另外实现了挖泥船施工的可视化操作，提高了开挖精度。更值得一提的是，我们在利用GPS实现了上述功能的同时，又进一步研究并将这套GPS的功能扩展到了水下地形测量，进而通过技术攻关掌握了数据采集处理等工作的计算机化，大大提高了工作效率。这些成果的应用，特别是需要频繁进行水下地形测量时，极大地方便了施工，节省了挖泥船等待施工人员看完图纸再安排施工的时间。可以说这项成果的使用为本项目的顺利实施奠定了坚实的基础，否则，受到河道洪水的影响，我们将面临施工工期不足的局面。
6.理论联系实践
在SARA的防护施工中，我们碰到了渗透动水压力带来的局部边坡破坏问题，针对这个问题，项目召开了技术研讨会，最后确定了齿槽法换土方案，以期达到：
*延长渗径并减少渗透动水压力。
*利用齿槽将部分水平方向的渗透动水压力改为扬压力。
*利用齿槽外部的原状土来加大抗剪强度。
*利用齿槽部位土体来加大抗滑动的阻力。
该方法使用后，效果非常明显，即防止了渗水影响施工的，又保障了边坡稳定，为施工的顺利进行奠定了坚实的基础。
7.计量方式的变更
本项目标书补遗规定，石料的计量采用图纸标示的石料厚度和其平面尺寸来计算结算工程量，也就是说将采用设计方量来结算。但是为了确认施工是否达到了设计要求，技术规范又规定了采用抛石前后两次测量的结果来确定抛石的厚度，另外技术规范规定图纸标示的厚度为最小的需求厚度，实际施工后不允许有一处的厚度小于该厚度。
考虑到抛石过程中以及抛石施工后石料将存在不同程度的沉降，若按照上述要求进行施工，则我们必须采用一定数量的“超抛”才能达到设计要求，但“超抛”的石料我们将得不到应有的付款，况且水下的地质条件差别很大，从施工后的测、量结果来看个别部位的沉降达3米以上，普遍的沉降均在1～15米之间。
针对以上规定，在施工之前我们提出了“沉降”问题，并建议设置“沉降观测杆”，虽然咨询内部的意见不一致，但在我们的积极推动下，最终设置了1个沉降杆，但是由于沉降杆的高度太大(17米)，在抛石的过程中损坏，为此该方案被咨询否定。之后我们又提出了其他的替代方案，诸如：采用“地秤进行抛石计量”和“在储料场进行石料测量”方案，以达到在抛石施工期间进行计量和抛石前进行计量的目的，经过长时间的讨论这些方案均被咨询采纳接受。
原标书的规定给承包人带来了极大的风险，我们认为是标书编制人员忽略了沉降问题，所以导致技术规范的规定不合理，脱离实际，没有可操作性所致。施工中为了规避风险并维护承包人的利益，我们积极推动咨询进行了计量方式的变更，该计量方式的修改使得我们把计量工作透明化，变水下为水上，变难为易，避免了“超抛”的发生，进而大大降低了工程风险和工程成本。