项目管理经验范文

项目管理经验范文第1篇

关键词：DB总承包 项目经理 管理经验 世行贷款

0 引言

罗江县城镇道路及排水管网DB总承包项目（以下简称罗江项目）是我分局在建项目中唯一DB总承包项目，项目总体目标是将罗江县关键市政基础设施水平恢复到汶川地震前的水平；适当时，在减少地震和洪水灾害的脆弱性的同时，扩大服务设施规模，并强化地方政府管理震后恢复重建的能力。

罗江项目中标价格较低，初步预计会存在一定的亏损，所以项目经营具有很大的困难，但是通过对DB型项目的深入研究及我方人员共同努力，同时加强对合同的管理等办法，目前罗江项目已经出现盈利。以下就我个人在管理DB型项目的经验予以分析供大家参考。

1 如何管理DB型项目

项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。

DB型项目的合同管理：由于DB项目是设计施工总承包，项目对整体工程具有完全的控制权，因此对于DB项目合同的管理尤其重要，同时这也是罗江项目扭亏为盈的关键。

首先需要明确合同管理的概念，何为合同管理以及如何进行合同管理。

工程合同管理，是指各级工商行政管理机关、建设行政主管部门和金融机构，以及业主、承包商、监理单位依据法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对建设工程合同关系尽享组织、知道、协调及监督，保护工程合同当事人的合法权益，处理工程合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证工程合同的贯彻实施等一系列活动。

工程合同管理从合同订立之前就已经开始，直至合同履行完毕，主要包括合同订立阶段的管理和合同履行阶段的管理两个方面。那么针对DB项目的合同应该如何管理？

①深入研究、分析合同。DB项目的合同管理灵活，这对控制成本起到了关键作用，通过对与业主的施工合同的分析，对合同清单做出一定的修改，使项目成本尽量降低。②重视工程的变更。由于DB项目的管理灵活性的特点，在实际施工中的工程量如果存在变更，可以及时修改，以达到利润的最大化。③充分利用暂列金额。DB项目在暂列金管理方面较为灵活，只要在合理的范围内，以及提供充分合理的理由及条件，暂列金的使用还是较为方便。④加强合同分包管理。对分包管理的管理也是提高项目运营利润的重要手段，劳务队的招标制度，劳务队的验工计价清算制度以及工程材料消耗逐日统计制度等都是控制成本非常有效的办法。

2 DB型项目具体管理方法

2.1 投标阶段 DB项目的管理设计项目的始末，在投标这个阶段中对整个DB项目的经营成果起到了关键的作用，由于是设计-施工总承包，在制作投标文件时应考虑到当地的地形、地物地貌的特点，对于贯穿工程始末及无法清除的障碍，可以采用在该部分降低投标价格，将其价格增加到可以施工并且能够完成的工程中去，由于采用总价承包，所以在不影响总价的情况下，尽可能做到降低永久区域的造价，增加方便施工区域的造价以获得较好的经营效果。

2.2 施工前准备阶段 对我方投标书进行透解性分析。对于能够修改的合同清单及时与业主联系，以及有可能存在工程量变更的环节应予以关注。

2.3 施工阶段 在进行施工阶段的时候，就是对工程实施进行具体的管理，施工阶段也是耗时耗力阶段，因此要想面对时间带来的变化，就需要对工程进行全方位动态的管理。以下是影响施工项目进度的一些因素：①有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。②施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。③技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

3 项目运行中应做好的几项控制

3.1 质量的控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中；事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程；事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

3.2 安全控制 安全管理的具体措施，主要是落实安全责任，实施责任管理，减少人为的失误，增强工人的安全责任意识，具体做到生产技术与安全技术的统一。

3.3 成本的控制 成本控制主要是作为一个项目经理需要具备的素质，主要是指在项目成本形成的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，进行的指导、监督、调节和限制等，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，做到把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以此保证实现计划的成本目标。对于DB项目更应加强成本控制充分发挥其合同管理灵活的特点，对项目进行管理。

4 结论

项目管理经验范文第2篇

关键词：项目管理；风电企业；经验

Abstract: wind power enterprises should according to the characteristics of the domestic wind power project and the application of the management technology, long-term commitment to the improvement of the project management system and construction, the complete organization structure, guarantee the smooth implementation of the project; Established for sales, project management, project service as the core of company management process, support other departments closely around the center, provide project management with manpower, money, materials, technology, safety, health and environmental protection.

Keywords: project management; Wind power enterprise; experience

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

风驰电掣的中国风电在经历过去几年的高速增长, 一跃成为世界第一风电大国。但受诸多因素的影响, 2011年中国风电经历高速发展以来的“寒冬”，脚步呈现明显放缓迹象，风电投资同比下降14%；国内80家整机制造企业总产能近4000万千瓦/年，而未来几年每年的中装机容量大约维持在1500万千瓦作用，风电行业产能扩张已远远超过当前产业发展的需要，由此而导致的企业业绩变脸、利润下滑、资金流短缺、竞争更加激烈，最新统计数据显示，2012 年我国（未统计台湾地区）新增安装风电机组7872 台，装机容量12960MW( 兆瓦)，同比降26.5%，这是自2011 年以来连续第二年风电新增装机增速下滑，此前国内风电装机容量保持多年高速增长。自2011 年以来，国内风电市场正在发生一些深刻的变化，从如火如荼的风电企业只有加强项目管理，提高管理效益才有可能在国内风电市场占有一席之地。

项目管理的重要性

风电企业要针对国内风电项目的特点及管理技术的应用，长期致力于项目管理体系的完善和建设，其完整的组织结构、保证项目的顺利实施；确立以销售、项目管理、项目服务为核心的公司管理流程，其他部门紧紧围绕这个中心进行支持，为项目管理提供人力、资金、物资、技术、安全、健康和环保等方面的保障。

本人认为项目管理是全方位的计划和调整，要重视项目各方面的计划和控制，好的业绩是在全面、细致地计划和控制基础上得到的。在管理工作上积极推行科学的项目管理体系和流程，调整项目管理各领域的管理接口，采用PDCA的控制循环，坚持“高标准、严要求、细则落实、实事求是、持之以恒”的工作原则，从系统和全面的高度规范和整合项目部管理，实现管理工作持续改进，全面提高项目的管理水平。

项目经验总结

• 质量管理是项目成败的关键

多年的施工管理工作使我深深地懂得这样一个道理：质量是安全基石。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是等到风机运行不了时，才想到质量出现了问题，安全有了隐患。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，从风机安装的第一颗螺栓开始，质量控制贯穿项目管理的始终，也是项目成败的关键。

• 团队建设是提升项目管理能力的前提

一个项目管理团队，必然是一个有共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任的团队，队员能积极的参与到组织活动当中。一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的，因此这也要求我们在项目实施过程中不断的要求自己，在自己的业务领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习。都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。

• 项目经理是项目管理的灵魂

项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。

在多年的管理实践过程中，报告人深深感到：作为一个项目经理必须

站位高

时刻站在整个项目的高度去思考、去协调，必须站在部门和公司的高度去制定项目目标，必须为项目团队创建一个能使每个成员发挥聪明才智的宽松管理环境，必须设法满足业主等利益相关方对项目的期望与要求，视客户利益为自身效益。

勤学习

学习与创新是项目工作永恒的主题，立足于公司项目实践需求，钟厝项目组织项目部人员重新学习公司质量管理制度，组织现场工程师学习现场施工的阶段性文件，重温了公司的项目管理体系，为项目的顺利进行打下了坚实的基础。

谋发展

随着国际工程管理IPMP思想的引入和不断深化，传统的项目管理面临着前所未有的挑战，新的观念、组织、工具与方法层出不穷，以创新谋发展，以业绩树品牌是每一个电力建设者应遵循的发展理念，在实践的基础上，将个人发展的目标与公司发展紧密结合起来，努力实现个人与企业的双赢。

• 沟通是项目管理的桥梁

在我们的项目执行过程中，我作为项目经理，更加深知沟通的重要性。面对首次合作的业主、监理、吊装单位，沟通无时不在。沟通是决策和计划的基础；是组织和控制管理过程的依据和手段；是建立和改善人际关系必不可少的条件；沟通要有目的纯正的且明确的观点。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳。

项目管理目标权衡

现代项目管理的终极目标是满足利益相关人的需求，具体表现为进度、质量、成本、安全等目标。在这些目标中，本人认为安全管理应列第一位，它是其它管理顺利进行的基础，是工程目标完成的重要保障。究其原因有三：首先，相关法律和建设部法规规定建设工地出现安全问题，项目现场要停产整修；第二，项目安全施工关系到各方关系人的利益，受到多方关注，是评价项目成功与否的重要指标之一；第三，公司对项目部的绩效考核指标中“安全”指标比重最大。

进度、质量、费用指标根据项目的不同阶段和业主的特殊要求在项目管理中的侧重会有所不同。项目经理要在项目的全生命周期内不断调整上述指标的权重，以此指导管理决策。本项目业主对工程进度和质量要求严格，标准苛刻，相比较而言对工程费用的控制关注程度减弱，因而在必要情况下甚至考虑以成本为代价来保证进度和质量。

推行项目法施工管理，完善项目管理体系

项目法施工管理模式在钟厝项目中得到了全面的推广和应用，本人认为健全的项目管理制度和项目法施工模式可以强化项目部人员工作流程意识，增强项目全局观念，提高管理的科学程度，减少了工作衔接的混乱，增强整体项目管理工作的效率和效果，对项目部及公司的管理水平提升起了至关重要的作用。

项目部的体系化管理是以公司六大支持平台（法律、技术、管理制度、资源配置、信息、员工培训）为基础进行的，健全的项目管理制度和项目实施模式对项目部及公司管理水平的提升起到了至关重要的作用。

充分计划，严格控制，勤于思考，有序管理

项目部成功地完成项目目标很大程度上得益于项目计划的周全和精确。通过钟厝项目本人更加深刻认识到，项目管理的重要工作之一就是制定完善的项目计划，PDCA循环中P（计划）是基础，是根本，没有周详的计划有序科学的项目管理就无从谈起。

在管理工作中要严格执行PDCA的控制循环，强调每天带着问题检查现场，进行有序的、创造性管理。遇到问题，要勤于思考，应用先进的管理思想和管理技术寻求解决。

充分利用项目管理软件和网络技术，实施动态管理

项目信息时时沟通和现代化手段管理，极大地支持和推动了项目的动态管理和控制。所以现代化信息技术手段的应用给予了项目管理能力的无限扩展。

加大协调力度，与相关方充分沟通

作为大型电力机组建设的承担者需要为业主做大量的现场协调工作，主要包括设计、施工、调试、设备等接口工作的协调。要求项目经理带领项目部成员充分分析他们的需求和利益，分别制定对策，以项目整体目标为前提，采用会议协调和工程联系单形式加强与他们的多方沟通与协调，获得他们的理解和支持。只有重视协调沟通工作，才能更有力的保证项目顺利进展。

建设学习型项目团队，项目班子是核心

学习的过程不仅在于教你一种管理的方式， 更重要的是一种思路，每做一个项目都是一次学习的过程，项目经理不仅要自己积累知识和经验，更重要的一项任务是要推动项目部成员的自我学习和能力成长，并激励项目团队成员时刻保持工作热情和工作信心。而在这个过程中，项目班子是核心，项目经理要团结班子成员，将自己的热情、理念等积极要素通过他们传递给所有项目部成员。所以要求项目部班子成员要以身作则，并通过自己的言行举止感染和教育大家。

项目管理经验范文第3篇

关键词：接地保护；漏电故障；工厂供电

中图分类号：TH186 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）19-0156-03

安全问题是所有工厂生存的前提条件，在化工企业的安全领域，用电安全是施工管理企业保证安全生产的基础，所以，做好相应的用电接地保护，加强供电过程的可靠性，减小用电事故，是至关重要的。用电接地安全可以为用电人员和工作人员的人身安全和工厂企业的正常运行生产提供技术保障。所以笔者将电气安全的一些工作经验和施工中常见的安全问题及相应的解决措施做简单介绍。

1 化工企业中用电接地所产生的故障进行分析

火灾在工厂生产过程中是比较容易发生的灾难，其中接地故障比由金属性短路引发的火灾更加危险，隐蔽性更强，是火灾发生的直接因素。由引发火灾的根据不同，可将用接地故障分为以下三个方面：

1.1 由电流引起的故障

接地故障电流一般是由PEN和PE接线外引起的，其中设备的金属外壳、金属管的穿线管、金属的接线槽等也可能引发与上述故障类似的故障。当接地故障发生时，由于电阻值较大使得线路中的电流减小，电流保护器得不到相应足够的电流，所以无法开启使得无法切断故障电流。

一般，故障点不可能完全焊接在一起，这样就会产生很大的电弧电阻，这样电流就更小，更满足不了电流保护器的正常工作。发生接地故障时，0.5A的电流就能产生2000℃的电弧温度，所以，如此高的温度很容易引发旁边易燃物自然发生火灾。

1.2 由PE、PEN线的接线端子连接不实而引发的火灾

在PE、PEN的相接线和中性线处的接线端子如果接线不实，会造成相关的设备不能正常的运转或正常工作，所以就会被工作人员发现，从而能进行及时的处理，而如果是PE、PEN的接线端子接线不实，虽然电阻会变大，但是设备还能正常运转，所以很难被工作人员及时发现。接地故障一旦发生，较大的电阻使故障电流变小，所以电流保护器就不能正常工作，也就不能及时地切断电源，因此在连接端子处会温度很高，也可能产生电弧现象，这样就很容易使周围的易燃物自燃而引发火灾。这种形式的接地故障是最常见的，因为隐蔽性强，所以也是最难防范的一种。

1.3 电压故障引起的火灾

发生接地故障时，外露的电气装置有的部分是可导电的，这样就附带着故障电压，工作人员若未发现此问题，会导致带电的水暖管和金属器件相互发生打火，结果可能引发火灾。室温下，20V的电压就能构成持续的电弧，这样遇到周围的易燃物，就会发生火灾。

2 工厂接地保护管理安全预防

2.1 低压配电接地施工管理措施

对低电压配电施工过程中应该注意以下三方面：（1）线路保护接地：对所有的设备带电的金属外壳和线路接地体的连接进行定时的检查，以确保接线完好，防止绝缘线的破损而造成的漏电、跑电。（2）工作时的接地：保证设备在维修故障时或者正常工作时，能有一部分接地，防止由于大意引起的触电。（3）连接零线：应该防止在电气设备中的外部带电部分带电，应该把该带电部分的金属外壳或者线路与直接接地部分的零线相连接。

2.2 TN系统的工作模式

供电系统一般采用中性点接地的三相四线值得供电方式，用保护线和接地形式的保护设备能很好地防止由于用电设备外漏引发的电路故障。TN系统可以分为以下的三类：TN-C系统、TN-S系统、TN-C-S系统。

TN-C系统也可以叫做保护接零，因为它利用的是保护线，将设备元件的外部可导电部分和零线连接起来。

TN-S系统与TN-C系统的原理是完全一样的，只是前者将中性线和保护线连接起来，而此系统的中性线和保护线是相互独立的。

TN-C-S系统的中性线和保护线是分成两部分连接的，前面部分连接在一起而后面部分分开的。

2.3 TT系统的工作模式

该种形式的工作的对象是中性点，将施工设备的可导电的部分跟电力系统中不接地的无关接点连接到一起，用保护线连接。

2.4 IT系统的工作模式

这种系统工作方式并不和地面直接连接，施工的带电部分和地级接在一起，用保护线连接。

总结三种方式的工作模式可知，TN系统只适合保护接零的形式，而保护接地时，一旦绝缘保护层破损时，电气设备就会在工作时外部金属壳带110V的电压，这种环境下，工作人员的健康安全得不到保障。在TT系统里增加漏电保护装置，使得电流保护器的灵敏度提高，保证了故障低电流时也能工作，能及时切断故障电流，危险性也就降低了。

3 接地保护的条件

接地故障通常有较强的隐蔽性，一般都是由于金属设备和大地形成了短路，就因为隐蔽性强，所以危害性就更大，处理也就更困难。为了工厂施工能更加安全的运行，就要采取相关的措施来预防和解决这类故障的发生。等电位和局部电位连接是比较有效的措施，为工作人员的人身安全、发生电气火灾和用电安全事故提供了技术保障。等电位或局部等电位措施还能增加通讯的抗干扰能力。对于外部引入的金属管子，要在厂房内部入口处加一些电气的设备元件连接。对于煤气管道要在内部装上绝缘管，还要加一个过电压保护装置，更好地确保安全。

4 等电位联结

等电位联结方式经常在电气连接中用到，作用是能当到相等的电位。该种设备在工作时没有电流通过，只是电位在进行传递。而系统发生故障时就会有电流通过。此种连接方式在TN系统中运用较多，因为在这个系统中可以减小漏电对工作人员的接触电压。等电位联结应用是比较多的，因为它防止事故发生的范围较广。

5 漏电保护的检测和管理

工厂生产过程，要遵守《安全生产法》等相关法律法规，使整个生产过程安全标准，在整个经营过程中都要按照规定实施，这样企业才能实现可持续发展。工厂施工场地难免由于需要进行扩建、改造，甚至新建，所以一定要对接地安全保护的预防全面和严谨。选择好合适的接地方式，为整个工作提供安全的供电，降低由于接地故障而引起的事故，实现整个系统的正常运行。

6 工厂人力资源管理

在工厂生产中，各个部分能够有条不紊地进行，岗位和操作人员的分配和增减，控制管理的成本并且如何提高效率也是值得关注的。对新的设备和新的技术要有一批严谨、经验丰富、技术过硬的工作人员。要明确职责和任务，明确管理的层次和任务，建立诚信和谐的工作团队。充分发挥监测和质量管理部门的作用，调动工作人员的工作积极性。

7 结语

用电安全施工管理是保证工厂生产安全运行与工作的基础，因此，必须做好相关的接地保护工作，能够增强供电的可靠性，降低用电事故在工厂生产过程发生的可能性，为工作人员提供更可靠的人身安全和正常的生产提供良好的技术保障。在平常的生产过程中，一定要重视低压接地系统的安全性。要对接地安全的相关知识非常了解，并能运用于实践生产中。能在工厂生产中选择好合理的接线方式，就能为整个生产过程提供更高的安全保障，降低安全事故在工厂中的发生，提高整个供电系统的安全性。最终能实现生产的科学性、规范性和安全性。

参考文献

[1] 韩志国，王基铭，陈智高.基于人工神经网络的石油化工工程建设项目管理绩效评价[J].石油学报（石油加工），2010，（3）.

项目管理经验范文第4篇

关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；

Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.

Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;

Lead

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

摘

引

引言

中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。

1.工程简介

布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。

布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。

2.布维项目及EPC项目特点

EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。

EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：

2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。

2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。

3.布维项目EPC管理状况

由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。

3.1预算阶段

EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。

3.2合同签订阶段

签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。

3.3设计阶段

设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。

3.4实施阶段

EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。

3.4.1制度建设

布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。

在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。

3.4.2 计量结算

布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。

布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。

3.4.3 变更索赔

EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。

布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。

3.4.4 分包管理

布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。

布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。

3.4.5 采购管理

布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。

3.4.6 现场成本管理

在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。

3.5 移交阶段

EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

4.EPC管理经验归纳

以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。

4.1责权相结合原则

责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。

4.2全面性原则

全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。

4.3目标管理原则

目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。

4.4协调原则

协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。

4.5例外原则

例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。

4.6其它

除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。

5.结论

项目管理经验范文第5篇

项目管理对于公共卫生项目成功与否至关重要。文章以中美合作的一项慢性病队列研究项目为例，探讨在中外合作慢性病研究项目中的管理问题。首先对项目目的、实施内容、具体方法与特点进行概括介绍；然后分析总结了项目管理的5条成功经验：目标清晰合理、资源保障有力、实施单位执行力强、沟通良好有效、质控措施严格，并提出3条建议：稳定工作团队、完善合作机制、建立项目管理信息系统。

关键词：

项目管理；国际合作；队列研究

慢性病防控作为一个重要的公共卫生领域，近年来越来越多地得到中国乃至全球的重视，以中国人群为基础的中外慢性病研究合作项目日益增多。然而，目前研究项目人员大多由流行病学、卫生统计学、营养学、职业卫生学等专业人员构成，研究人员往往只关注研究内容本身，而忽视了项目管理问题，容易造成项目沟通交流和合作等方面不顺畅，影响项目顺利实施。此外，国内外关于慢性病等公共卫生领域研究合作项目的管理工作探讨的文章比较少见。因此，文章以中国疾病预防控制中心与外方合作开展的一项慢性病队列研究项目为例，探讨在中外合作慢性病研究项目中的管理经验，并提出保障项目成功的可行性建议。

1项目介绍

1.1项目目的中国儿童与家庭队列研究（theChi-neseChildrenandFamiliesCohortStudy,CFCS）项目是中国疾病预防控制中心、美国疾病预防控制中心和美国国家癌症研究所合作的中美合作慢性病队列研究科研项目。旨在通过对1993-1996年在中国3省21个县区开展的社区干预项目干预人群的队列[1]进行追踪和随访，探讨围孕期营养剂增补在子女及母亲中所产生的潜在健康效应和不良影响，评估先天体表出生缺陷、儿童肿瘤、心血管疾病、成人癌症等慢性病的发病风险。2009-2014年，项目处于总体设计和预试验研究阶段，预试验目的是在进行大规模调查之前，对该队列人群的随访调查程序和方法进行检验和评价，评估能否成功联系和定位队列家庭并访谈母亲、父亲和孩子，以及能否成功获准查询医疗记录等内容。

1.2具体实施内容预试验项目点分别设在在河北省乐亭县和江苏省太仓市。项目研究团队通过与两个项目点妇幼保健机构合作，在两个项目点共追踪500户在1993-1996年间参加了社区干预项目的家庭，根据历史信息，通过各种途径，与之重新建立联系，第一阶段对每个家庭的母亲、父亲和孩子进行问卷调查，并对母亲和孩子进行身体测量。问卷调查内容涉及人口统计学信息、工作史、居住情况、吸烟与被动吸烟情况、饮酒情况、药物史、生育史、家族史等。第二阶段抽取100对母亲及其子女，通过严格设计的、内容详实的连续多日调查，完成膳食、营养、身体活动、紫外线暴露等调查，以及血液、唾液、趾甲等生物样本采集和相关指标检测，研究这些环境暴露和遗传因素对母亲和儿童慢性病患病的影响。项目预试验研究方案通过了中国疾控中心、美国疾控中心和美国国家癌症研究所三家合作单位的伦理审核委员会审核，并在获得受试对象知情同意下进行。

1.3项目特点CFCS项目具有三个主要特点：（1）属于队列研究科研项目，项目生命周期较长，且对研究假设、设计与方法、数据采集与分析、结果评估等过程的科学性与实施质量要求高。（2）国内外多家机构共同合作，在整体统筹管理和协调上要求较高，需投入的各方资源与成本也较多。（3）研究内容繁多、操作流程复杂，在具体实施及其质量控制上难度较大。

2项目管理经验

2.1目标清晰合理，职责分工明确由于慢性病队列研究项目周期较长，通常需要十几年甚至几十年的时间。因此CFCS项目根据研究目的将项目目标分为长远期、中期和短期目标，并围绕各期目标制定每年度、五年度活动计划，并根据近期活动制定具体预算。目标制定符合SMART原则[2]，即目标是具体的（Spe-cific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Achievable）、可靠的（Reliable）和有时间界定的（Time-phased）。项目研究假设是建立在大量科学文献及循证医学研究基础上，并且中美研究团队曾多次亲赴现场考察，在兼顾科学性和实际可操作性两方面因素后，经过多次细致研讨，最终确定项目目标，并在预试验研究过程中对研究方法不断调整和完善。在明确项目目标后，由各合作方主要负责人组成项目管理团队，明确参与项目的各机构项目角色，各工作人员职责与分工，确定各机构协调专员，为今后项目中发挥各机构特长，做好机构之间协调工作奠定良好基础，从而确保项目顺利实施。

2.2资源保障有力人力资源配备、后勤物资供给与资金的筹备是否充分对于项目执行力起到关键作用。首先，项目执行的核心是人力资源，中外合作项目研究团队通常来自各合作国专业研究机构，研究力量非常强大。CFCS研究团队来自中国疾控中心、美国疾控中心、美国国家癌症研究所及澳大利亚昆士兰科技大学的近二十位国际或国内权威专家，研究领域涉及流行病、慢性病防控、肿瘤防控、膳食营养、身体活动、环境污染、紫外线暴露、实验室生化检测、基因检测等；现场工作团队包括中美研究机构科研人员、县区妇幼保健机构及乡镇卫生院中具有丰富现场工作经验的医生。中国疾控中心专业人员负责中外专家和现场团队的协调联络工作。专业的研究团队和强有力的执行团队对于成功达成项目目标缺一不可。项目物资包括计步器、握力计、紫外线照射剂量胶片、真空采血管、唾液采集盒等均由美方统一采购，中国疾控中心进行清点、分装并运送至两个项目现场，统一的设备采购与配备为现场工作顺利进行提供有力物资保障。项目预算不仅涵盖了会议、培训、交通、通讯等条目，还涵盖现场工作人员劳务补助、调查对象礼物等支出，全面及人性化的资金分配能够产生非常积极的促进与激励作用。

2.3实施单位执行力强在科学可行的研究设计基础上，选择何种机构作为现场实施单位至关重要。外方合作者对中国情况不甚了解，因此确定现场实施单位并与之接洽沟通的重任更多地落在中方机构。首先，实施单位须是项目地区当地机构，这样能够遵守当地文化习俗，适应当地语言习惯，得到调查对象的认同与信任，从而提高调查成功率。其次，实施机构如果具备为调查对象提供额外服务或持续的能力，则非常有助于调查对象积极配合完成调查。在CFCS项目中，调查对象主要为母亲及其青少年子女，实施单位被确定为当地县区级妇幼保健院/所，妇保机构不仅熟悉项目历史，掌握调查对象特点，为调查对象所熟悉并信任，并且有能力为调查对象提供免费体检或持续性医疗保健服务，因此是本项目执行力最强的实施单位。实践证明，在CFCS项目现场实施过程中，当地妇保机构较为顺利地争取到了调查对象的配合并完成了非常复杂的调查内容。

2.4沟通良好有效作为国际合作项目，CFCS各合作方不仅存在着东西方文化差异，如语言、思维习惯和工作模式的不同，还涉及国内多部门协作，需要兼顾各方利益，考虑各方工作难度，因此基于不同模式下的良好有效沟通非常重要。沟通包括多层面多角度：中外机构（研究者）之间、国内各部门（各专业领域专家）之间、研究人员与现场人员之间等。不同的沟通模式具有各自的沟通特点和技巧。在沟通协作方面，中国疾控中心作为项目总体管理单位，还承担着与外方和项目现场人员沟通协调的任务。与国外合作方交流时，应注意弥合思维方式的差异，详细说明中方的学术见解、工作立场和中国不同地域、不同民族的文化习俗，并充分解释中方在项目审批、伦理审核、合同签署、财务制度、样本出口等行政管理工作中的有关规定及工作流程。与项目现场人员的沟通则不仅需要耐心地解释研究背景，讲解每项工作的目的和要求，还应特别注意充分尊重他们提出的意见和建议，尤其应仔细询问和认真记录现场实施过程中出现的各种问题和困难，与现场人员的处理方式、解决办法及效果，这些第一手现场经验可为后续研究方法的完善提供具有说服力的依据。此外，研究人员在与基层工作人员交流中还需要注意尽量避免使用过于专业的学术词汇。

2.5质量控制措施严格在CFCS项目中，美方在质控措施方面非常严格细致，很多做法值得学习和借鉴。在设计筹备阶段，针对母亲和孩子两种调查对象的生活起居特点，研究人员分别制定了现场工作流程，将内容细化到一个调查周期当中的每个工作日和周末日、每种场所（例如家里、学校、医院），详细规定每日每场所需要完成哪些调查内容，采用何种方式，回收何种数据资料和生物样本等，并做好突况的应急预案（如采血过程中晕血的处理）。在现场实施阶段，由中、美、澳三方研究机构专家组成培训师资，亲赴每个项目点对现场人员进行培训，内容涉及调查的每一个细节，并对测量性的调查方法进行实际操作演练，培训考核合格后，颁发证书，调查员持证上岗。项目组还统一将调查内容与流程、实验室操作规程等印制成彩色流程图，并做成防折防湿的塑封卡片后发给每个调查员和实验室操作员，以备随时查看，以防疏漏。问卷与表格回收时，均需进行人工审核，审核标准由研究方，保证原始问卷的填写质量。此外，在整个项目工作中，工作团队根据需要每周或每月召开定期电话会，通报各项工作进度，及时沟通问题，商讨解决办法，跟进质量控制，及时反馈并作详细记录。

3不足与建议

3.1加强工作团队稳定性慢性病队列研究工作周期长，工作团队保持相对稳定非常重要。人员相对固定不仅有利于项目不同阶段工作的前后衔接，也有利于项目团队建设，促进工作人员能力的提升。自CFCS项目开展以来，中方和外方的项目专业团队保持了相对的稳定，保障了项目的顺利实施，但是仍存在部分工作人员因工作调动等原因离开项目，尽管在人员更替时进行了必要的工作交接，但新接管的工作人员仍需要额外花费很多时间熟悉项目工作，给整体进度带来不利影响。为保证工作团队的稳定性，首先需要项目单位针对项目工作制订有长期的工作计划，并配套常规的工作经费；需要项目严格执行计划进度并及时报告阶段性产出，以进一步争取更多资源投入；需要充分肯定和鼓励项目各层级工作人员的工作成绩，并为其创造能力提升与职业成长的机会与条件。

3.2进一步完善合作机制在多方合作项目中，各机构在项目中的角色各有侧重，缺一不可。如果要使项目整体工作能否顺利运转起来，就需要在立项初期就建立起一套中枢管理体系及规范化的工作运转机制[3]，这一系统的建立应是由各利益相关方在明确了自身角色、工作职责以及对项目预期收益的分配达成共识后，商讨并制订出的一个共同认可的管理运作框架，可确保大家在合作中各司其职，相得益彰。就CFCS项目而言，试点开始之前即签署了项目的中方和外方的合作协议、和项目点的工作协议，明确的各自分工及权利义务，促进了项目的顺利高效实施。虽然CFCS管理体系已初步建立，但尚缺少明确规范的操作规程，这不仅给工作的协调运转增加了成本与难度，也更容易在多方合作中产生疏漏。CFCS项目管理团队也认识到这一问题，并针对后期工作拟定了数据管理协议，协议明确了各合作方、各级工作人员权责及数据共享与规程，在确保数据安全的基础上使数据利用更加公平、合理与高效。

3.3建立项目管理信息系统项目管理信息系统（projectmanagementinformationsystem,PMIS）[4]是指在项目管理过程中，对项目信息和数据进行收集、存储、处理、传播、共享的一个集合体。PMIS可实现项目管理数据的集中存储，有利于项目管理数据的检索和查询，提高项目管理数据处理的效率，确保项目管理数据处理的准确性。PMIS目前较多地应用于商业和工程领域，国内卫生研究领域应用较少。PMIS对于CFCS这样的慢性病队列研究项目同样适用，它将有利于长期保存与规范化地存档队列研究资料；有利于各合作方及时共享与便捷查阅工作数据信息；有利于准确记录与回顾工作痕迹，从而大幅度提高管理工作效率。开发PMIS需要一定前期投入，但一旦运行将对项目管理工作起到事半功倍的效果。目前中国多数卫生项目没有应用PMIS，项目信息的保存和传递形式还较为原始，PMIS的广泛应用将对提升卫生项目的管理水平和工作质量产生深远的影响。

参考文献

[1]BerryRJ,LiZ,EricksonJD,etal.PreventionofneuraltubedefectswithfolicacidinChina.China-U.S.CollaborativeProjectforNeuralTubeDefectPrevention.NEnglJMed1999;341:1485-90.

[2]李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商业现代化,2007,7:148-149.

[3]崔娟.中国全球基金疟疾项目规范化管理讨[J].中国初级卫生保健,2009,23(6):65.

[4]Alijaafari,KitsanaManivong.Towardsasmartprojectmanagementin-formationsystem[J].InternationalJournalofProjectManagement,1998,16(4):249-65.

项目管理经验范文第6篇

关键词：管理实践三控制检查制度

北苑世家商住小区位于安徽省宿州市东关，占地1.025hm2，总建筑面积51000m2。地下2层，地上17层，建筑总高度56.2m，全剪力墙结构。是市重点工程。工程开工时间2006年10月，竣工时间2008年5月，荣获2009年度安徽省建筑工程“黄山杯奖”。建设单位：安徽安厦房地产开发有限公司，监理单位：蚌埠建设监理有限公司，设计单位：北京中房设计研究院，土建及安装施工单位：中煤第七十一工程处等。北苑世家商住小区是宿州市“窗口”工程，对质量和功能的要求比较高。为了小区的建设，总公司对其实行项目管理，项目管理人员在总公司的授权下，对工程项目的准备、勘察设计、设备选购、招标、建筑安装施工直至竣工验收实行全过程的管理，在取得较好的工程建设成绩的同时，也取得了一些有益的管理经验。

下面着重就接待中心大厦工程项目建设管理过程中的质量、进度、投资控制和组织协调工作方面作一简要介绍。

1确定质量总目标，搞好工程质量管理

工程项目质量管理是为了经济、高效地施工(生产)出符合标准、设计要求及用户需要的质量合格的建筑安装工程(产品)，企业各部门对施工各环节、各阶段所采取的组织协调。

北苑世家商住小区工程开工之前，通过公开招标承建土建及安装工程的中煤第七十一工程处即提出了将该项目建设成为“黄山杯奖”省优质工程的质量总目标，这一目标得到了业主的认同和支持。

围绕质量总目标，对参建各方的质量管理工作均提出了具体的要求。

1.1要求施工单位做到：第一提高质量意识；第二推行全面质量管理；第三提高职工素质；第四搞好工程项目的质量管理；第五建立并执行工程质量检查制度；第六做好成品保护工作。

1.2在质量管理工作中监理工程师的工作重点

监理工程师的中心任务是组织各施工单位按照合同规定的质量标准进行施工；对影响质量的因素进行审核、检测、校验、认可；对偏差提出调整、纠正措施，并监督其执行。为搞好工程质量，着重从以下几个方面进行检查：

1.2.1审查施工单位的施工方案

主要审查施工方案中的施工方法、施工顺序是否科学合理，施工措施是否得当，有无工程质量方面的潜在危害。

1.2.2做好隐检预检

对定位放线、高程水准点引测、基槽钎探、钢筋绑扎、防潮防水工程、管道试压冲洗等，要及时检查，发现问题及时处理。

1.2.3把好材料、设备的质量验收关

对主要材料、设备的规格、性能、技术参数、质量要求(必要时包括生产厂家)均事先对施工单位提出明确的要求，并规定具体的确认验收办法。凡未经检查确认或检查不合格的材料、设备，一律不准在工程中使用。

1.2.4做好施工过程中对操作质量的巡视检查

有些质量问题是由于操作不当所致，也有些质量问题容易被下道工序掩盖而不易发现，还有些操作不符合规程要求的工程质量虽然表面上似乎影响不大，却隐藏着潜在的危害；所以在施工过程中，监理工程师必须加强巡视检查，及时发现问题及时纠正。有些问题即使在某一阶段完成后仍然能够发现，但那时再纠正就可能造成比较大的损失，也会影响工期，有些甚至是很难弥补的，造成永久的遗憾。因此，必须坚持“预防为主，防患于未然”的方针。

1.2.5做好主要分部分项工程和关键部位的质量监控

对主要的结构部位、关键设备、关键部位的质量一定要有切实有效的监控措施。

1.2.6参与质量事故的调查与处理

一旦发生了不符合规定的质量标准而达不到设计要求的情况，要立即组织设计单位、施工单位进行事故调查分析，查明发生质量事故的原因，对事故的严重程度和危害程度做出鉴定，审查施工单位的处理方案，并及时报告业主，经各方同意后，批准施工单位进行处理。

1.2.7组织质量信息反馈

检查员在现场巡视及检查的情况、所发现的问题和处理的情况，以日报、周报、制版记录等形式反馈给监理工程师和总监理工程师，对重大问题和普遍性问题，以函件形式通知施工单位，促其迅速采取措施加以纠正和补救。对于现场检验成果，也及时反馈到施工生产系统，以便及时调整和改进。正是严格按照质量管理工作的要求，在工程建设全过程实行严格的质量控制，北苑世家商住小区工程顺利地实现了“黄山杯奖”这一质量总目标。

1.2.8以住户合同交房日期为总目标进行进度管理

工程项目进度控制与质量和投资控制一样，是项目施工中的重要控制之一，它是保证工程项目按期完成、合理调度资源、节约工程成本的重要措施。

施工进度控制就是制定施工项目进度计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，保证按计划实现既定目标。

进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定项目总进度控制目标与分进度控制目标；控制是指在施工项目实施全过程中，进行施工实际进度与计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

2.1大力支持施工单位应用新技术、新工艺、新材料

北苑世家商住小区工程在施工过程采用如下“三新”应用：

① 外墙外保温工艺；②泵送混凝土；③整体提升脚手架；④钢筋电渣压力焊；⑤加气混凝土块；⑥简模、大模板；⑦模板早拆体系；⑧计算机辅助施工与管理。

在桩基工程施工过程中，因为进行了一些技术处理，造成了工期损失。我们召开“四方”会议共同商讨调整计划，以期采取措施将损失的工期赶回来。施工单位提出了原施工组织设计中没有的、在目前国内建筑市场尚未全面推广的外墙保温包板预埋现浇工艺和早拆模体系。我们通过结构验算和现场实验后，大胆支持应用，既节省了大量模板，又加快了模板的周转，既节省了模板投入，又大大加快了工程进度

2.2保证各项设备及时到位

根据工程总进度计划，我们合理安排给水、供电、电梯、空调、消防、等大型设备的订货和到货时间，保证各项设备及时到位，有效地保证分进度计划的完成。

2.3采用动态循环的控制方法，保证进度目标的实现

除各施工单位编制进度计划外，监理也编制了控制性总进度计划和阶段性控制计划，分析确定关键性项目及控制性工期，并在实施过程中采用动态管理。要求施工单位每月申报月进度计划，根据实际进度情况随时进行监督检查与实际完成的差异，并不断完善调整计划安排，分析解决影响施工进度的各种内因外因，并对各施工阶段施工单位实际投入施工人员数量、工种、素质及施工机具的数量规格及其完好率、材料订货进场情况、施工组织管理状态等进行经常性地检查督促，及时协调处理施工过程的问题，保证总计划的完成。

3有效利用资金，严格控制投资

作为重点工程，工程总投资6800万元。我们在资金分配方面侧重满足功能要求。各种大型设备采用较先进、质量好的品牌，而装修材料则只追求朴素、简洁的风格，不搞豪华材料堆积，二次装修的单位造价只有同期国内同类建筑的65%左右。

在工程实施过程中，严格按照施工图施工，但不可预见的费用和设计变更的发生是不可避免的。对此，我们把握以下原则：严格依据合同，在平等的条件下，对增加的费用该给的就给、不该给的坚决不给，可给可不给通过协商尽量不给。

4有效协调各方关系、为工程顺利实施创造条件

北苑世家商住小区工程是包含土建、给水、排水、供电、通风、空调、电梯、设备、监控、自动报警、自动灭火等多专业的系统工程，涉及到业主、设计、监理、地质、施工、材料供应商、设备供应商，协调工作量是相当大的。在项目实施过程中，我们做好以下三个方面的工作：

(1)明确业主、监理、承包商各自的职责，确定各项工作的操作程序。

(2)建立“四方”(桩基施工时为“五方”)联系会议和监理协调例会制度，及时协调处理施工过程中出现的各种问题。

(3)积极协调处理各承包商与物资、设备供应等的关系。

在工程实施的全过程中，各方严格依据合同履行各自的职责，同时我们充分发挥监理作用，积极协助解决承包商的各种困难，大家为同一目标共同努力，各方合作非常友好，为工程顺利实施创造了良好的外部和内部环境。

项目管理经验范文第7篇

一、规范申报程序，严把申报关

按照国家有关文件要求，规范项目申报程序。户用沼气、养殖小区和联户沼气工程先由农户(企业)提出项目申请，乡镇实地审核，报市县沼气主管部门汇总。市县沼气主管部门根据本市县沼气发展规划，确定年度项目申报规模。大中型沼气工程项目的申报，必须先由业主提出申请，市县沼气主管部门负责审查业主的养殖规模(或农产品加工的废气物量)、单位资产、财务状况、沼气建设用地等条件，确定项目申报规模。指导业主委托有相关资质的单位编制项目可行性研究报告书，和委托有工程咨询、设计资质的评估组织进行评审。再由项目所在市县沼气主管部门和发改委部门联合上报省农业厅和发改委作立项批复。

二、严格执行项目计划，遵守项目管理规定

农村沼气项目下达市县后，必须要严格执行项目计划，不得随意调整建设内容、建设标准、建设规模、建设资金和建设地点等，如确因特殊情况需进行调整的，必须由市县沼气主管部门和发改部门联合行文提出申请，上报省农业厅和省发改委，按规定报国家有关部门批准后才能组织实施。

三、实行公示制度，做到“三公开一公布”

项目实行“三公开一公布”制度。在村务公开栏公开沼气项目计划任务、补助标准和建设条件，公开自愿建设沼气农户名单，公开沼气炉具等物资的采购价格及分配情况，公布举报电话(含市县、省及农业部各级管理部门的电话)，接受社会监督。

四、严格执行项目管理制度，做到“四制”要求

项目严格实行法人责任制、招投标制、工程监理制和合同制等“四制”要求。项目法人对本市县项目的申报、建设实施、资金管理及建成后的运行管理等全过程负责，对建设质量负终身责任；项目建设工程及所需设备严格执行国家及省级有关招投标规定进行公开招标；按照国家工程建设监理的有关规定，由有资质的工程监理机构对项目建设进行监理。项目的设计、施工、技术服务及设备采购等都要依法订立合同。

五、按国家行业标准，精心设计与施工

农村户用沼气池执行国家标准GB 9958―88《农村家用沼气池发酵工艺规程》、G B／T4750―2002《户用沼气池标准图集》，因地制宜，选择适合本地的户用沼气池型。

“一池三改”户用沼气建设可采用海南省农村环保能源编制的设计方案。施工要执行按照国家标准G B／T4752―2002《户用沼气池施工操作规程》、GB／T7637―87《农村家用沼气池管路施工安装操作规程》进行。大中型沼气工程项目的设计要执行农业行业标准NY／T1 220.1―2006《沼气工程工艺设计规范》、NY／T1220 2―2006《沼气工程供气设计规范》、NY／T1 222―2006《规模化畜禽养殖场沼气工程设计规范》，工程施工要执行农业行业标准NY／N 1220.3―2006《沼气工程技术规范施工部分》，确保沼气工程建设质量。

六、严格执行准入制度，确保项目建设质量

按照农业部有关规定要求，严格执行沼气建设准入制度。农村户用沼气建设，要由经过职业技能鉴定、持有劳动和社会保障部颁发的沼气生产工证书的人员负责施工，无证者一律不得上岗。大中型沼气工程建设，实行从业资质准入制度。可研报告和项目初步设计编制单位必须持有国家相关部门颁发的农业或环境工程设计乙级以上资质证书；施工单位要持有海南省沼气协会颁发的大中型沼气工程施工资质认证证书；施工、运行及维修管理人员要持有高级沼气生产工以上的国家职业资格证书。

七、加强财务监管，确保资金安全

严格执行沼气项目资金管理的相关规定，加强项目资金监管。中央投资和地方配套资金要做到专人负责、专户管理、专账核算。项目单位必须建立项目资金核算专账，项目资金实行专款专用，严禁截留、挤占和挪用。

八、加强库房管理，确保材料设备安全

加强对沼气配件及项目建设材料设备的入库管理和发放工作，建立完善的管理制度和措施。沼气炉具、争化器、输气管道、零配件及建材要做到专用仓库存放，同时指定专人管理，造册登记。做到入库有人接收，发放有人签领，确保项目材料设备的安全。

九、加强服务站点管理，做好建管服务工作

市县沼气办必须对每个沼气服务站点划定服务范围和服务对象，必须与沼气服务站点签订工作责任和设备管理合同，根据市县情况确定服务收费标准。建立考核机制，完善考核制度。对服务质量、群众满意程度等实施考核，定期公布考核结果，对考核结果较差的要予以通报批评，提出整改意见。对考核结果好的要给予奖励和表扬。每个服务站点要做到建设到位，设备管理到位，服务到位，让沼气农户满意。

十、加强项目督查，执行验收标准

市县沼气主管部门要组成沼气建设质量检查督导组，采取定期和不定期方式对沼气项目建设质量进行检查督导，发现问题应及时整改，确保沼气建设质量。项目初验工作由市县级沼气主管部门组织，严格按照农业部批复的可行性研究报告、项目计划文件、建设标准、技术规范、施工合同等进行。验收时间在项目建设任务完成后3个月内进行，并形成初验报告，上报省农业厅、发改委。项目总验收工作由省沼气主管部门组织实施。

十一、建立项目资料档案，做好信息汇总上报

沼气工程建设完成并通过验收后，市县沼气办要建立沼气工程档案。做到户用沼气、联户沼气、小沼气一户一档，一处一档，档案要有建设时间、验收情况、建池技工姓名等内容。大中型沼气工程要有项目批复，计划文件，四个制度材料，验收报告，工程队有关材料等，同时要组织人员定期和不定期对沼气工程项目进行回访，实行全程跟踪服务，及时排忧解难，确保沼气工程项目使用正常，发挥效益。

十二、推进沼气综合利用，发展生态循环农业

项目管理经验范文第8篇

对于石油石化这一特殊行业，石油工程项目有其特殊性，则项目管理的运用也有别于其他行业。该行业项目管理的总体现状是：既有项目管理的新原则，新内容，新组织形式，又有原成建制分公司管理、现场施工的旧影子，其运行机制和组织管理模式存在以下特点：

1.、在项目管理运行机制上实行公司总部决策层、项目部管理层和施工作业层“三层分离”，总部、项目部、负责施工作业的专业公司三者之间各司其职，即：总部负责决策和总体协调，项目部负责管理和具体组织项目实施，专业公司负责施工作业。

2、推行系统化管理，加强总部监督。企业总部的职能部门和项目部的业务机构或岗位均按照业务系统对应设置，初步形成矩阵式的项目管理模式。

3、企业的信息化建设，提高了管理效率。如，企业建立企业信息管理系统，使公司的总部和项目部之间信息处理网络化，实现了工作运转程序化，提高了管理效率。

4、企业内外各种资源实现动态调配，建立内部模拟市场运行机制，确保公司与项目部之间在各种人力、物力和财力等得资源配置上有较大的自由度。

此外，通过大量的项目管理实践和吸收先进的项目管理技术，石油企业形成了较为完备的项目管理制度体系，为项目管理的实施和发展奠定了坚实的基础。

二、石油企业项目管理中存在的问题

随着市场经济的不断深入，网络化、信息化的不断加快，石油企业内外部环境都发生了巨大的变化，发展的步伐加快，使得项目管理的进行中也逐渐暴露各种不能适应环境变化所带来的种种弊端。这其中存在的问题有：

1、投资决策责任可追溯性较差。石油企业投资往往是集体决策，这样做虽然是集群体智慧以减少投资失误，但往往由于权力因素，实际上还是以一把手或者主管领导的意志为准，一旦投资失误，责任便相应分摊，可追溯性较差。

2、任务协调主要靠行政命令。受传统承建制管理模式的影响，公司总部、项目部和专业分公司之间，实际上还存在着上、下级的影子，一些任务的协调和执行，还是靠行政命令来执行，缺乏主动性和自主性。

3、管理思想落后，缺乏竞争意识。很多的项目承担单位存在依赖性，缺乏动力和压力。由于缺乏竞争和合理的招、投标机制，致使“关系户”的现象大量存在，严重影响了工程项目的质量。

4、制度体系不够完善严谨，管理多是靠经验。没有形成一套从公司到项目通用的、真正指导总部与项目部管理的制度体系。实际上造成了制度不能很好执行，项目管理主要靠经验。项目费用被挤占、挪用的现象时有发生，项目进展受到严重影响。

以上这些问题的出现，除了部分原因是因为石油企业的特殊机制存在限制，以及市场经济不够完善所导致，但是，很大一部分原因还是在于我们石油企业的管理思想落后，尤其是项目管理的理念和方法，对经济的高速发展和国际化进程的加快不能很好的适应。

三、解决石油企业项目管理问题的几点建议

1、完善项目经理的选拔和考核机制。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用；其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。要加强项目经理后备人选的培养锻炼，通过继续教育、挂职顶岗等途径，不断提高他们思想政治水平、职业道德和业务素质；再次，要设置精干高效的项目管理机构。施工公司一般要设有项目管理部，并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。为使项目管理更专业化还应设立协调部，主要协调项目与外部之间的关系，这样就使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理，并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。此外，对项目部管理层人员，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，通过在各项目之间合理组合和有效流动，派遣与聘用相结合的方式，同时要防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”。

2、加强对成本、质量、进度管理的控制。成本控制上，建立财务账目管理体系，加强目标管理。项目经理部应设专人负责建立项目产能的账目工作，进行单独核算。对工程内部钻井、采油、地面、生产准备等区块，实行资金切块管理，分别建帐，做到账目清晰，界限明确。在质量控制上，加强质量管理意识，强调质量管理重要性，严格按照项目质量管理体系的要求办事，提高人员来保证和提高产品质量或服务质量。进度控制上，要在项目管理过程中使用里程碑计划。里程碑计划的好处在于可以率先完成并展示客户期待的重要功能，可以按照阶段进行整合以降低项目末期联调的风险和压力，可以进行小范围的纠错和评估有利于系统的稳定，有清晰明确的里程碑报告便于控制项目进度资源和质量。:

项目管理经验范文第9篇

一直保持了全国计划生育先进县荣誉，连续多年获全省先进、*市标兵。20*年获得全国“婚育新风进万家先进县”荣誉称号。20*年，被

列为全省唯一的中国政府与联合国人口基金第五周期合作项目──生殖健康/计划生育项目县。我们把开展项目活动作为推进综合改革、创建优

质服务先进县的有利契机，秉承项目宗旨，坚持以人为本、以人的全面发展为中心，以群众需求为出发点，推进生殖健康/计划生育优质服务，

有效提升了计划生育工作的整体水平，加快了计划生育工作由传统行政管理型向生殖健康/计划生育综合服务型转变的步伐。

一、提高认识，明确思路，迅速启动项目工作

我市计划生育工作基础扎实，成效显著。*年，基本实现了“三为主”。*年,全面开展了以避孕节育全程服务和生殖保健服务为主要内容

的计划生育优质服务。*年，在全省率先进行了计划生育村民自治试点工作。*年，全市全面取消了计划生育一孩生育证，并在全省率先

实现了农村已婚育龄夫妇人人享有初级生殖保健的工作目标。20*年，作为全国计划生育综合改革试点地区，全面启动了计划生育综合改革工

作。20*年7月1日，在部分乡镇进行了取消计划生育二孩生育证试点。20*年9月,在全国计划生育综合改革座谈会上,我市介绍了以创建优质服

务先进县为主线进行计划生育综合改革的成功经验。20*年，全市人口出生率7.*‰，自增率4.13‰，符合政策生育率99.63％，综合节育率

88.13％。

在高起点开展工作基础上，如何适应社会主义市场体制和改革开放的大环境，进一步提高我市的计划生育工作水平，为育龄群众造福，是摆在

我们面前的迫切问题。中国/联合国人口基金第五周期生殖健康/计划生育项目的启动实施，给我市提供了一个难得的机遇。该项目作为我国政

府贯彻*年开罗国际人发大会行动纲领的一个具体行动，其宗旨是通过宣传教育、优质服务和知情选择等综合服务，使广大育龄群众形成科

学的生殖健康观念，保障公民生殖健康和生殖权利，鼓励群众按照生育政策自由和负责地生育子女；通过关注青少年和流动人口等弱势群体以

及艾滋病防治问题，满足人民群众不断增长的生殖健康需求。项目实施自20*年起到2005年，为期三年，投入资金折合人民币近240万元。经过

反复研讨，我们确立了以实施国际合作项目为契机、引入国际新理念、新方法，树立“以人为本”思想，努力探索和建立以群众的需求为导向

、以生殖保健服务为重点、以项目推进为手段的优质服务和项目运作工作思路。

第五周期项目申报成功后，我们按照项目文本要求，把项目工作纳入重要日程，全力启动实施。一是进行基线调查。为了使项目活动贴近群众

需求，项目启动之初，我们通过抽样问卷调查等方式对未婚青年、育龄妇女、已婚夫妇等*名不同人群进行了包括基本情况、生育活动、避

孕知识等与生殖健康/计划生育优质服务有关的基线调查。通过调查分析，掌握了育龄群众生殖健康基本知识状况和需求，为制定出符合实际的

项目实施方案做好了必要保证。二是成立领导机构。成立了以市长为组长，市委、市政府主管计生工作领导为副组长，卫生、教育、妇联等14

个相关部门主要领导为成员的第五周期项目领导小组，在计划生育局设立了项目活动办公室，负责组织和协调项目活动。三是召开动员大会。

20*年4月，召开了由项目领导小组成员和相关单位参加的全市项目启动大会，制定并下发了《*市生殖健康/计划生育项目实施方案》，明

确了项目实施的各阶段目标及具体实施步骤。各乡镇都成立了本级项目领导小组，层层召开动员会，把任务分解落实到了基层。

二、以人为本，项目牵动，开展全方位优质服务

我们从最大限度满足育龄群众的需求出发，努力维护育龄群众的合法权益，以人为本，按照项目文本的要求，切实为他们提供全方位生殖健康/

计划生育优质服务。一是宣传活动多样化。结合项目活动，我们推行了建设现代生育文化的“KIC计划”（即“知识、观念、习俗”三个英文字

母的缩写，内容是“普及计划生育科学知识、树立现代生育观念、形成健康社会习俗”）。利用各级人口学校，组织群众系统学习项目工作目

标、任务和生殖保健知识，办班近千期，直接培训育龄群众5万人次以上。全市新上项目喷绘图板14块、生殖保健图板*多块，设计制作了10

万个印有生殖保健知识的实用型宣传品（如小围裙、小雨伞、太阳帽、手帕、水杯和台历等）、1.2万份生殖健康/计划生育项目彩色折页和7万

份项目宣传单发放给群众。教育局在中小学开设了人口教育和青春期教育课程，组建了“马寅初人口小分队”，积极开展青少年国情国策和性

健康教育。宣传、广电、文化等部门协同运作，举办了5次大型宣传咨询活动、3次知识竞赛，设立了“生命科学”电视专栏，宣传生殖健康/计

划生育项目知识，宣传艾滋和性病的相关知识，扩大了项目活动的影响。

二是知情选择规范化。我们按照四项原则（双向知情、自主选择、长效避孕措施为主、群众满意）和八项操作规程（宣传掌握知识、双向知情

、个性化咨询指导、常规体检、自主选择、落实措施、定期随访、综合服务）的要求，进一步规范了知情选择运作程序，体现了“以人为本”

的服务理念。在城镇社区制作并发放了避孕药具“金城卡”,实现“一卡在手、全城通取”。同时在客运站、宾馆等地设置了3台自动售套机，

方便了群众。目前，村级知情选择开展面100%,已婚育龄妇女措施落实及时率97.6%,有效率98%,长效避孕措施比例85%，出生人流比稳定在

1:0.*左右，维护了育龄群众避孕方法的知情权、获得权和选择权。

三是服务方式个性化。我们把育龄人群按服务需求划分为健康期(长效避孕期)、孕产期、本期落实避孕措施期和患病期四个时期,根据各期特点

提供个性化服务（健康期人群每1-2年普查一次；孕产期人群按产前检查要求定期检查,产后一个月上门服务；本期落实避孕措施人群中落实

长效措施的每季度检查一次,以后检查期限逐步延长；用药具人员每月发放避孕药具时进行随访；患病期人群根据病情需要定期进行复查和治疗

）。个性化服务增强了服务的针对性，提高了服务效果。为了满足群众日益增长的优生优育需求，开展了优生知识的宣传和咨询，利用优生试

验室进行出生缺陷筛查520人次，在300多对夫妇中推广使用孕妇营养素“福施福”和叶酸,预防了可预防性出生缺陷。为了体现项目宗旨中对弱

势人群实施服务的要求，我们将退出育龄期妇女纳入服务范围，为其免费取环查病；对下、离岗女职工的生殖保健服务，实行减免费用的特殊

政策；为流动人口中的育龄妇女建立了生殖保健档案，视同常住人口查病治病，提供服务；对边远贫穷地区的群众，采取了扶贫开发与生殖保

健工作相结合的方法，制定并落实了各项奖励优惠政策210多项，解决了他们生产、生活、生育中的具体困难。全市农村已婚育龄妇女普遍建立

了生殖保健档案，已建档41235人，建档率98%，育龄妇女接受规范的基本生殖保健服务率在95%以上。

四是男性保健特色化。我市从*年就开展了男性生殖保健服务，第五周期项目落户我市后，男性保健服务得到了进一步增强。村级全部开办

了男性生殖保健培训班,乡镇全部开通男性热线咨询电话。市技术服务站开设男性生殖保健门诊,制作发放了《生殖健康/计划生育服务证》，

开展男性病咨询和诊治服务，市直单位男性一年一次的生殖健康检查已形成制度。目前，全市受理男性电话咨询服务6700多人次，接待男性患

者948例，办班756期，培训男性育龄群众达4万多人次。

五是服务设施配套化。项目启动以来，我们进一步强化了市、乡、村三级计划生育服务网络。投入3万元，对市技术服务站进行了改造，增设了

男性保健门诊、休息室、咨询室等新科室，制作了12块“生命科学”系列彩色喷绘宣传图板，使育龄群众在温馨、周到的氛围中享受优质的生

殖健康/计划生育服务。市技术服务站配备有酶标仪和阴道镜等先进设备，新装备了技术服务车，服务能力进一步增强，20*年被国家计生委命

名为全国计划生育科学技术先进集体。乡镇服务站设施齐全，新购置了YD-800型便携式凸阵B超，全部获得了技术服务资格许可证，均达到省甲

级站标准。村级全部建起计生服务室。形成了以市站为龙头、乡站为枢纽、村室为基础的多功能全方位服务网络。为了提高技术人员服务水平

，我们先后派出12名技术人员到北京和省内各大医院学习专业知识，又分别举办了3期由市、乡、村项目实施人员、项目管理人员和业务骨干参

加的第五周期项目培训班。对全市所有各级管理人员、技术服务人员、各村妇女主任及市直党委专兼职人员进行了系统培训，为生殖健康/计划

生育优质服务实施奠定了良好基础。六是部门协同最优化。在项目活动中，计划生育部门和卫生部门分工协作，共同做到生殖健康/计划生育优

质服务工作。计划生育部门具有网络健全的优势，是普查普治的主力，同时负责协调、建档、汇总；卫生部门具有技术力量强、设备齐全的优

势，配合计生部门进行优生优育、生殖保健、婚育新风知识宣传教育，并为计生部门培训技术服务人员。计生和卫生部门每年都共同抽调技术

人员组成联合医疗队，深入乡村进行1-2次查病治病服务。计生部门对不能治疗的疑难病患者，介绍到卫生部门进行治疗，卫生部门将治疗情况

反馈回计生部门建档汇总。目前全市农村育龄妇女生殖系统疾病普查率达到90%以上，治病率达到89%。第五周期项目实施一年以来，对我市生

殖健康/计划生育优质服务工作产生了积极的推动作用。通过广泛深入的宣传教育，育龄群众的生殖保健意识明显增强。干群关系进一步密切，

群众对计划生育工作的满意程度达到95%以上。计划生育技术服务人员的业务素质得到显著提高，以人为本、促进人的全面发展理念在各级管理

者和技术服务人员中进一步确立，计划生育工作整体水平全面提升。20*年，我市成为国家人口计生委首批命名的全国计划生育优质服务先进

县。虽然我市在进行第五周期项目运作方面采取了一定措施并取得了初步成效，但在深度和广度上都还有待于继续努力。在今后的工作中，我

们将借助项目的影响，与时俱进、开拓创新，进一步强化服务意识，增强服务功能，提高服务水平。进一步加强管理和技术服务人员的培训，

加大对人口和计划生育法律、法规的宣传，使育龄群众充分了解避孕节育的知情权和选择权，使技术服务人员能够严格按规定开展生殖健康优

质服务；加强对生殖道感染和性传播疾病、艾滋病预防与治疗的宣传和培训，开展对生殖道感染和性传播疾病的干预活动；逐步加强对青少年

和流动人口等弱势人群的生殖健康/计划生育性知识教育，关爱女婴，关注社会性别视角问题，巩固和提升项目运作的成果，为新时期人口和计

项目管理经验范文第10篇

一、项目特点

大型工业厂房群项目的建设规模宏大，结构形式全面，工艺设备、管线、系统综合性强，厂房施工和管道施工交叉作业、穿插作业严重，具体有下几点：

（1） 项目建设场地地理形态复杂，必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠；

（2） 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为核心，系统性极强，组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调，确保工艺进度目标的实现。

（3） 项目参建施工单位多，标段划分多，穿插、交叉作业繁杂，在建设过程中必须时刻关注全局，整体管控，及时协调各施工单位，统一步骤，统一命令，保证项目总体目标实现。

（4） 项目调试工作复杂，周期长，资源消耗大，建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改，留出一定的调整时间。

二、管理经验探讨

1、组织架构

用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工，责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。

就项目实践经验来看，以系统、栋号为主线，辅以专业进行管理，有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接；其次能够符合厂房系统属性，减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人，就栋号和系统的管理、协调统筹负责，辅以各专业工程师配合，形成管理小团队，快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题，有助于提高项目管理效率。

设置管理小组，负责某项工作，能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。

2、项目规划

项目规划是多方面的，这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。

1）招标策划

从本项目管理实践反思来看，招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展，应以场地区域、系统分属为纲，厂房建设规模为目策划招标，减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。

2）场地规划

场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象，影响项目建设必须统一规划，统筹安排。

道路：临时道路必须先行修好，否则会给后续施工带来无尽的麻烦，影响建设进度。规划应考虑结合正式道路，考虑工程实际，考虑建设周期衔接；

临舍：统一规划，统一样式，统一要求，结合场地使用情况和施工进度安排，避免临时拆改增加费用。

附属：附属设施（水、电、排污、雨水、塔吊等）的规划和实施应与道路等工程同步进行，考虑地下管线等的施工安排，能够避免附属工程的重复拆建，有效降低费用；

3.过程控制

施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求，同时要结合本项目特点开展工作。

进度：施工协调会、专题协调会、进度协调会

1）质量：特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各专业图纸核对，事中各单位的联合检查，时候使用过程中的调整。

土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点

2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作业必须做到统一管理，统一命令，统筹安排进度计划，牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致，相互配合完成任务。场地交接，工作面交接、施工周期交接。

3）整体协调与统筹管理：大型工业厂房群建设项目的参见单位多，如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱，而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。

4）安全管理：安全生产是重中之重，最好的管理办法是强化检查力度，树立榜样，提倡 标杆管理，实施优奖劣惩。

5）投资管理：必须先行建立整套的管控制度和流程，必须大家都按次执行，明确而清晰的制度，不然会乱的，不利于项目建设。

三、问题与探索

1.设计与现场融合的进一步探索；

设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调

2.管理方法与思维的进一步改进

管理方法和管理思维的革新，必须更加注重现场实际与制度的配合，人员岗位设置、组织结构、管理团队的配置等。