项目部会议纪要范文

项目部会议纪要范文第1篇

项目部安全施工会议记录模板1

会议时间：xxxx年xx月xx日

会议地点：xx项目部会议室

与会人员：xxx、xxx、xxx、xxx、xxx、xx等

x经理根据安全生产开展情况，根据安全生产制度对项目部电工、焊工提出了具体要求。

1、工作前应认真检查工具、设备是否完好，焊机的外壳是否可靠地接地。 焊机的修理应由电气保养人员进行，其他人员不得拆修。

2、接拆电焊机电源线或电焊机发生故障，应会同电工一起进行修理，严 防触电事故。

3、在靠近易燃地方焊接，要有严格的防火措施，必要时须经安全员同意 方可工作。焊接完毕应认真检查确无火源，才能离开工作场地。

4、焊接密封容器、管子应先开好放气孔。修补已装过油的容器，应清洗干净， 打开人孔盖或放气孔，才能进行焊接。

5、工作完毕，必须断掉龙头线接头，检查现场，灭绝火种，切断电源。 张经理最后做了总结，各单位从现在开始，要严格按照今天的会议内容执 行，从个人做起，把安全生产放到第一位。

xx项目部

xxxx年xx月xx日

项目部安全施工会议记录模板2

会议时间：20XX年4月4日16：00时

会议地点：项目部二楼会议室

会议主持：xxx

参加人员：xxxx

会议内容：

为了有效地加强分包工程结算管理，防止大额预付账款挂账而增大潜亏风险，项目部总会计师冯建良同志主持召开此次专题会，

项目部会议纪要。会议讨论了财务账面分包队的欠款情况，以及对如何减少欠款确定了相应的措施。现纪要如下：

一、截至20XX年3月24日，项目部财务账面的分包工程往来情况及主要成因

会议首先由财劳部汇报了，项目部截至20XX年3月24日财务账面分包队往来欠款情况。然后分析了债权债务形成的主要原因：一是分包队伍初进场时，本身需要给付一定量的预付款。二是业主结算滞后，造成项目部给分包队伍结算滞后，而现场进度逼紧，需要给分包队伍预付一定资金。三是由于项目部与分包队伍由于单价没确定等原因，合同没签订，无法与分包队伍办理正常内部结算，而施工进度要求给分包队伍支付一定资金等。

二、加强债权债务清理、防范分包风险的主要措施

会议要求项目部各部门，要结合国家及股份公司关于分包工程的要求，高度重视债权债务的清理工作。

(一)商务部进一步加强与业主的结算工作，加强变更索赔力度。及时把已干完的工程结回来。包括大坝标及左坝肩的项目。外结变更要有计划，从合同入手，逐步清理，个个击破。

(二)请商务部加快分包工程合同签订进度。要拟定时间计划，对已完工或在建项目，如中国航空港承建的卡尔沟支护项目等，要确定时间表，尽快完成分包合同签订工作。

(三)进一步加快与分包队伍的结算工作。要尽量用结算方式支付分包单位资金，而不用或少用借款的形式支付分包单位资金。内结要根据合同，实事求是不能拖。

(四)请机物部加强材料核销工作，特别是外协队在项目部领用材料，包括油料、水泥、钢筋等，要专人负责抓落实，做到一月一核，做到与商务部内结同步。

(五)对于几个重点单位欠款的处理意见：商务部对湖北建工、中国航空港、四川亚鑫、成都中建联、成都华达等单位要及时进行清理，办理最终结算;对葛洲坝基础公司，商务部要找业主沟通，把超灌浆部分工程量结算到我部，而不能由业主直接对基础公司结算;对于落哈修理场，现与项目部没合同关系，账面有欠款且现在电费仍在发生，请机电物资部联系三峡实业租赁公司，告知落哈修配厂的帐与推土机租赁费合并办理;对于四川省地堪院，结算办完后，仍在项目部领用材料导致欠款，请商务部通知该单位继续为项目部施工或还钱;对于葛洲坝六公司，要加紧办理结算，组织召开专题会进行分析，该单位承担的项目是否亏了，亏多少，能否从业主变更，或从其他地方来弥补亏损，但必须保证整个项目要有好的效益。

(六)会议学习和强调了集团股份公司中葛股法务〔20XX〕1号《关于加强分包工程法律风险防范的紧急通知》，要求项目部各单位、各部门要严格执行集团股份公司的十二道禁令，加强分包工程管理的法律及经营风险管理，确保项目盈利。

项目部魏文俊总经理在会上提出如下要求：一是债权债务的清理工作必须引起各个部门高度重视，要密切配合商务工作;二是请商务部加强分包合同的清理和结算工作，未签订合同的要拟定计划及时签订，已签订合同的要按照合同及时办理结算;三是对于几个大的遗留问题，要组织召开相关专题会进行分析，想尽一切办法加强外结变更，有计划地逐个击破，四是机物部要加强材料核销工作。以上工作都必须有时间表，确保按期完成。

项目部安全施工会议记录模板3

记录人：xxx

组织部门项目部

出席对象项目部、班组

主持人xxx

会议时间20XX.7.15

会议地点项目部会议室

参会人数9

会议签到：

会议内容：

1、决议安全监督检查由原先的每月一次增加到每月两次。

2、安全方面：工地已陆续进入部分新员工，强调好交通安全同时，现在要做好回执，一开始就让他们养成好的习惯。

3、解决需要协调的有关事项;

项目部会议纪要范文第2篇

关键词：工程监理标准化管理PDCA循环

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

工程监理，顾名思义，主要从事的是受建设单位委托的工程项目的监督管理工作，随着监理行业的迅速发展，工程建设领域工程技术标准及规范的更新，计算机信息技术在行业中的广泛应用，而同时监理市场尚未完全成熟，队伍年轻化，监理从业人员现场经验不足等，运用一些先进的管理方式对项目部进行管理显得尤为重要，本文主要探讨的正是对于现今监理项目部管理方式的摸索与创新。

众所周知，监理行业经过十几年的摸索，已形成了一套很完善的管理模式，其中包括“三控，三管”即质量控制、投资控制、进度控制，合同管理、信息管理、安全管理，而六个分项所包含的内容更加广泛，所谓万变不离其中，笔者并非想此六个分项而进行全面革新，本文仅仅凭个人工作经验浅显的谈谈对日常工作方法的几点建议。

管理简要概括为由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。在此文简单地分为内部管理（项目部管理）与外部管理（施工方管理），先从监理项目部管理谈起，我们常碰到施工现场出现问题却无人问津或互相推诿情况，这就涉及到内部管理中职责分工问题，而通常项目部出于节约成本及人员配置等考虑，往往以直线制监理组织形式组建项目部，即任何一个下级只接受唯一上级的命令，各级部门主管人员对所属部门的问题负责，不再另设职能部门。

RACI(工作分工表）是一个用以明确组建组织过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。工作是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的进程进行定义和描述。此管理方法已广泛应用于工厂及企业内部组织机构调整，用于监理项目部则在直线制基础上可对监理项目部人员职责进行细化，将各项具体任务分配到各成员，有利于对各项管理目标进行控制，避免责任不清及互相推诿事件发生。

首先解释下RACI各字母含义：谁批准（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，任务才能得以进行。谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。简单的说A 责任人、R负责人（具体实施）、C咨询人（协商）、I被通知人，以工程变更举例说明其在日常监理工作中的应用，工程变更涉及到各专业监理人员及设计、建设单位，所以可制作出如下表格：

总监 总监代表 安全专监 土建专监 安装专监 资料员 建设单位 施工单位 设计单位

工程变更 A R1 R2 R3 R4 I C(I) C C

举此例抛砖引玉，可将各类工作及涉及的单位/人员填于表格中，便可将此工具广泛运用于监理项目部人员管理分工中。

第二点我想谈的是标准操作规程即SOP，监理在项目管理中最常用的文件应是各种验收规范，比如建筑装饰装修工程质量验收规范，地下防水工程质量验收规范等，而验收规范图集都是以各类参数、文字描述及简单的立面剖面配图形成，对于刚进入监理行业尤其是非工程类专业毕业的新员工来说运用其进行现场验收管理尚有一定难度，这里所提及的标准操作规程就是为了解决此难题，定义简要的说就是针对施工中关键的工序或流程，结合验收规范中的内容将具体验收方法以文字配图片浅显的表现出来供现场监理人员参考执行。举个例子，质量检验的主要方法包括目测法、量测法、试验法，其中量测法包含“靠、吊、量、套”法，所谓“吊”指的是用托线板线锤检查垂直度，广泛运用于模板分项工程，我们可在工程项目现场利用相机记录实际操作方法并配以文字说明全过程，形成整套检查方案供现场项目部使用，也使得新员工能更直观的根据方案来进行现场检查。

在前期需要耗费较多精力来编制标准操作规程，但一旦成册必然对公司尤其是基础知识丰富但现场经验不足的新入行员工有莫大的帮助，当然随着工程技术的发展及信息的更新也同样需要不断对操作规程进行修改才能不断适应新的环境。

第三点想要谈及的是关于项目部人员技能培训程序，现今中国监理行业发展迅速，涌入不少新鲜血液，但年轻必然在现场经验及日常工作沟通等基本工作技能上存在着许多不足，这就引出了我第三个想要谈的关于技能培训模块。

所谓技能培训即要求对每一个岗位和员工所需具备的技能进行确认、评估，建立技能矩阵，以保证人、岗匹配，并以此依据对员工开展针对性的培训，以提高员工技能。此模块在HR(人事管理)中被广泛运用，可以半年或一年为周期对项目部员工进行一次职业技能评估，遵循的标准仍是《建设工程监理规范》各层次人员职责条款说明，设置满分为3分，总监理工程师至监理员逐级对下属工作中所呈现出的执业技能进行打分，并结合人事培训制度使其达到新的职业高度，也可结合绩效考核确定其个人薪资水平，具体以专业监理工程师为例，《建设工程监理规范》要求专业监理工程师必须具备编制本专业监理实施细则的技能，我们便可编制出如下表格：

以此类推将专业监理工程师职责范围所需各项技能一一列出并对在职监理工程师进行职业评估以确定能否胜任岗位，是否应进行培训或以此确定个人薪资标准。在此之前所做的工作主要集中把监理项目部各层次人员职责各项内容分项列出如下表：

完整列出后下一步便可进行对项目部员工进行技能评估及其他相关工作。

前三项内容主要针对监理项目部内部管理进行了一些管理模式的摸索创新，接下来谈谈项目部外部管理的几点想法。

首先我想提出管理检查清单概念，定义用一句话概括就是现场各级管理人员使用设计出的包含多个检查任务及检查频率的清单。纵观各监理项目部，存在的普遍问题是现场监理人员时常会遇到检查工作不知从何做起的情况，这时候可根据项目实际情况制定管理检查清单，举个例子，安全监理工程师每日巡视内容包括施工现场临时用电，高处作业，基坑工程，塔吊作业情况等，而现场临时用电检查包括用电设施的接零接地，线路配线架设和开关箱检查等，线路配线搭设还可以细分，这里就不进行详尽的分解，过程其实是一个建立思维导图的过程，可以借助相关软件实现。而通过层层细化，将检查工作按照频率（每天、每周、每月）排列形成管理检查清单，安全监理工程师可按照清单内容安排工程现场安全检查工作，举例如下表：

清单可时刻提醒我们日常工作中每日或每周要做的项目现场检查事宜，可避免因一时忙碌而将现场巡查工作抛之脑后，从而埋下安全或质量隐患，事后造成不必要的损失。

第二点要提及的是关于有效会议，工地上时常要召开各种类型的会议，如监理例会、设计交底、图纸会审等，而监理例会作为项目部最频繁也较为综合的会议之一，其重要性自然也不言而喻。所谓有效性就是该会议在最短的时间达到会议的目标，形成决策并让与会者满意，简单的说就是能指导实际工作的效果。而纵观现场工地会议多数流于形式，并且本人亲历过的会议在主持人无协调的状态下渐渐演变成为一场无序的辩论会，现场负责人普遍存在“重现场轻会议”的思想，重视监理例会对于监理工作的“三控三管”有着举足轻重的作用，因此有必要利用现代化管理手段进行规范，因此本文将用较大篇幅来介绍有效会议的概念。

有效会议对于会议的各流程所占时间比例有着非常明确的规定即会前准备时间占40%，会议时间占20%，会后落实工作占40%。

在一些项目部会出现施工方在开会前一小时才将会议汇报材料匆忙准备并打印，其质量可想而知，内容雷同不说，甚至还出现不少错别字让人啼笑皆非，所以我们在会议开始前应当提前做好会前准备工作。会前准备工作主要有会议主持人确定会议时间，地点，参加人员（需提前通知），明确会议议题，考虑会议细节，编制会议议程，规定会议时间，明确记录人员等，对于监理例会一般长期确定的有时间地点及参加人员，议题主要是近期施工中存在的问题协调处理，会议议程一般是施工单位汇报工作，监理工作汇报，现场存在的问题进行讨论协调处理，建设单位代表或总监最后进行总结性发言。对于准备工作充分的会议，其效率及效果能在会议中得到充分体现。

在临近开会时间，主持者（通常是总监理工程师，下不累述）应进行点名签到，是否通知的参会人员都已到场，对于迟到或缺席是否有相应的惩罚措施，应再次检查各方汇报材料是否准备齐全并已就绪，在确认后方可进入会议流程。

主持者在会中的工作通常可概括为四句话：“果断决策，处理灵活，包容意见，处事公正”，按照既定的会议流程进行，察言观色，读出现场人员积极或消极的信号，带动气氛，把握节奏，调整语调，讨论重点问题，维持会议秩序等，而会议前确定的记录人员（通常是资料员）需取精弃糟，摘录重要信息，以便会后形成纪要。而会中协调讨论的问题大部分应在会议临终前达成统一意见，会议时间到但无法统一的在会后由部分成员组成讨论组进行会后讨论以达成共识。对于监理例会，会议时间一般需固定在四十分钟至一小时。

会后落实工作的时间占整个会议的40%，这就要求我们应该花更多的精力在会后工作的开展上，首要进行的工作便是形成会议纪要，监理例会既定的会议纪要格式较为刻板，本文将推荐一种新的格式，见下表：

此表格对于会后各项工作的跟踪较为清晰，会议纪要需发放至每位相关人员（尤其是缺席人员的传达工作）。会后相关责任人及整改落实者应及时对照本表进行本职工作，只有做到这点，才能达到会议本身的目的。待整改工作全部落实到位，此监理例会才能称之为行之有效的会议。

最后想要谈及的是管理中最核心也是运用最广的程序，即PDCA循环，它是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）—计划。包括问题识别观察，过程分析和行动计划； D（DO）—执行。执行就是具体运作，按照行动计划执行； C（Check）—检查。就是要总结执行计划的结果，确定行动的有效性； A（Action）—行动（或处理），问题总结，持续改进。以监理三大控制的进度控制为例，在工程中当实际工程进度预期已不能满足合同规定工期的时候，往往采取修改总进度计划并督促承包单位采取赶工措施等手段来进行调整，整个过程实际上就是很典型的PDCA循环，在施工过程中监理需不断检查(C)施工单位执行(D)施工总进度计划（P）的情况，出现进度偏差，需采取行动（A）包括研究对策，提出纠偏措施，如缩短工作持续时间包括组织、技术、经济等措施，而有成效的措施应总结并形成标准化进行推广。

至此，六项关于现场管理模式的创新已基本介绍完毕，另外有一点想要提及的是公司各项目部之间可形成竞争学习机制，如有好的实践经验可互相分享，形成良好的互助氛围，发挥员工的创造力，提高工作效率。

项目部会议纪要范文第3篇

会议地点、时间珠江东路项目部会议室20__.3.19.

会议主持人

参加会议人员见签到簿

会议内容及决议事项：

今日上午10点，监理单位、王士义，建设单位卢工、李工、谢工，区质量监督站曹工以及设计单位共同珠江东路延伸工程进行了竣工验收工作。

参会各单位首先对工程现场进行实地检查验收,随后建设、设计、施工、监理等单位对本工程作出了工作汇报。与会专家、领导对工程质量和存在问题进行认真地分析、讨论，一致认为该项目基本按设计要求实施完成，工程质量较好，综合竣工验收原则予以通过,同意该项目交付使用。会议纪要如下：

施工单位：

本工程在甲方、监理和各个职权部门的支持和监督下，我方在施工中严格按照国家强制性标准、设计图纸及规范标准施工，今天顺利完成了珠江东路延伸工程的全部工程量，并作总结汇报，自我验收检查，自评合格。

监理单位：

我单位现场管理人员对珠江东路延伸工程物资材质、施工质量、进度等方面严格控制把

关，确保工程施工质量。施工单位紧密配合，施工资料与进度同步，我单位并对工程质量进行了评估，从工程整体质量、外观等均良好。同意验收。

设计单位：

施工单位工程质量外观都做得不错，但仍存在以下问题：1、绿化带未整平；2、路肩

侧石平直度较差；3、道路压纹不均匀。以上问题要求施工单位整改后上报监理部门验收。珠江东路延伸工程达到竣工验收标准。同意验收。

区质量监督站曹工：

从道路外观来看做得不错，保证资料齐全，施工资料基本与进度同步。建设、施工、监理等单位抓紧将汇总好的竣工档案资料送区档案局审查,综合竣工验收通过后三个月内送区档案馆存档。项目交付使用后，建设、施工等单位要做好沉降观测，发现异常情况，及时报市质监站和设计单位作出处理。总体来说，珠江东路延伸工程达到竣工验收标准，同意工程竣工验收。

建设单位：

通过以上几个单位的检查综合评价及平时跟踪检查，珠江东路延伸工程整体外观来看较

好，沉降观测检查结果符合要求。我方同意进行道路竣工验收，在我方的观察、监督下道路

工程质量达到验收标准。同意工程竣工验收。

监理单位：

项目部会议纪要范文第4篇

【关键词】水利工程 建设监理 档案管理

1 做好监理档案管理的重要意义

建设工程监理资料是项目监理机构对工程项目实施监理过程中形成的信息，详细记录了工程建设从监理进场、工程开工前准备、开工建设到竣工验收等全过程，以文字、图表、声像等形式的历史记录真实全面地反映工程建设过程中质量、安全、技术和管理等情况，是建设工程信息管理的重要组成部分。工程监理资料是项目监理机构、监理人员履职情况的可追溯依据，是工程质量评定、项目结算、竣工验收、运行管理和维护的直接依据。工程监理资料的管理水映了工程项目监理机构的管理水平、人员素质和项目监理工作质量。

2 做好监理档案管理采取的措施

2.1 制定档案管理规章制度

项目监理部应明确档案管理责任制，分工明确，专职专责。监理机构的总监是监理档案管理的责任主体。为保证监理档案管理工作的顺利进行，切实做好职责范围内水利工程档案的收集、整理、归档和保管工作，总监应对整个监理档案的管理目标要求提出指导性意见，在实施过程中随时督促、检查和指导监理档案的收集、整理、归档工作，确保档案管理责任制落到实处。

2.2 严格执行文件收发制度，借阅档案要按规定办理登记手续

严格按照《水利工程施工监理规范》（SL288-2014）要求制定“监理收（发）文月统计表”，内外部往来文件应清晰地记录在“监理收（发）文月统计表”中。工作过程中要严格履行文件签收手续，避免发生文件收发错漏的纠纷。利用计算机、照相机、摄像机等现代化设备，实现档案管理与利用现代化。建立有效的电子网络档案，将各类档案合理分类，及时录入，运用计算机技术对档案进行系统管理，做到档案分类清楚，存放有序，管理规范，实现档案管理数据化和网络化。

任何人借阅监理资料应履行借阅手续，重要资料须经总监或副总监批准才能借阅。并要求借阅人员做到阅后资料及时归还、放回原位。

2.3 配备专职资料员负责监理档案管理

监理人员进场时就应安排专职资料员负责本项目监理部的档案管理。日常工作包括文件收发、传阅、上报、下发、归档、回收处理无效文件等。总监或副总监负责监督检查资料员日常工作完成情况，及时发现存在问题，纠正资料员工作中的失误，促进高效率、高质量完成监理档案管理日常工作。

2.4 加强档案管理人员职业培训

监理资料员要定期参加专业理论学习，提高业务素质和工作能力。应具有认真严谨的工作态度，有良好的职业道德，严格遵守《档案法》、《保密法》及《科学技术档案管理暂行规定》等有关法律法规，严格执行对档案资料的收集、立档、管理、利用及安全保密等方面的规定，做到对监理档案管理工作负责。 如遇工作变动，须先交清原岗位应归档的文件材料。

3 监理档案管理归档

3.1 档案文件预审

监理资料员能够熟悉监理档案的类型和传阅途径，保证文件在各个参建单位及时上传下达。资料员在接收文件时，要仔细审阅文件（尤其是施工单位提交的资料）。对发现的表格使用不符合规范、资料份数、文件上报时效性、签章不规范等细节问题要及时汇报总监，并要求施工单位纠正。

3.2 水利工程建设监理档案文件分类

资料员要及时对监理工作过程中形成的文件M行核查登记，分类暂存于档案盒内，做到资料不丢失、不遗漏。

3.2.1 监理管理体系文件

（1）监理单位资质文件：企业法人营业执照，企业资质等级证书复印件。

（2）监理人员资格文件：项目监理部人员配置表、调整表，上岗人员岗位证书、总监理工程师任命书、总监代表授权书及监理员授权书、分工责任书等。

（3）项目部管理制度：组织机构表、监理工作目标、管理制度、工作职责、工作流程、员工培训记录。

3.2.2 依据性文件

（1）规范标准文件：技术标准基本配置清单。

（2）监理合同文件：中标通知书、监理委托合同及补充协议。

（3）其他文件：施工总承包合同、借贷合同、分包合同、中标通知书。

（4）施工图纸及说明文件：施工图纸及登记目录清单。

（5）图纸会审及设计交底文件：图纸会审及交底会议纪要。

（6）变更设计文件：变更设计，技术核定资料及登记目录清单。

（7）政府批准文件：规划许可证，施工许可证、施工图审批意见书、质安监督书。

（8）监理规划：监理规划、内部交底记录。

（9）监理实施细则：质量监理细则，细则清单，内部交底记录。

3.2.3 监理工作控制文件

（1）会议纪要：工程例会纪要、专题会议纪要、其他会议纪要、内部会议纪要、及会签来往函件。

（2）收文、发文汇总记录：文件清单、公司及业主、政府发文及文件、发文记录。

（3）工作总结：阶段性总作总结（年度、月度、专题等）。

（4）预控性文件：对工程建设行为安全、质量等方面提出的监理预控性意见。

（5）监理计划：单位工程中分部（子分部）、单元工程项目划分表、隐蔽工程质量验收计划与记录清单、监理旁站工作计划、监理平行检验工作计划、质量抽检记录计划、工程结构安全和功能项试验计划于记录清单。

（6）监理报审：开工、停工报审审核表、总分包单位报审表、施工组织设计（方案）报审表。

（7）监理报告：钻孔桩、承台、墩台（质量）安全评估报告、有关监理工作专题报告、质量、安全事故报告与处理。

（8）监理指令：监理通知、回复单、监理工作联系单、开工（暂停）令。

3.2.4 监理质量控制文件

（1）监理记录：各类监理旁站记录表、各类监理平行检验记录。

（2）监理（施工）验收：单元工程报验及质量验收记录，分部工程报验及质量验收记录，单位工程质量报验及质量验收记录、单位工程质量控制资料检查记录、单位工程安全和功能检验资料检查及主要工程抽查记录、隐蔽工程验收报验及其记录、施工测量报验及成果记录。

（3）监理见证：见证取样送检台账、见证取样和送检人员备案表。

（4）其他影像资料：开工前原貌、施工阶段、竣工新貌照片、工程建设过程的录音、录像文件。

3.2.5 监理安全检查监督记录文件

（1）联系单：监理工作联系单。

（2）指令及回复：监理工程师通知单、监理工程师通知回复单、工程暂停令，安全报审表。

（3）会议纪要：各类安全会议纪要及会签，包括监理定期检查例会纪要。

（4）书面报告：向主要部门，建设单位及上级单位的报告。

（5）安全检查、考核：安全监理巡视检查记录，施工现场安全质量标准化工地考核评分记录。

（6）承包方安全生产规章制度：备案登记表，后附安全生产责任制、安保体系认证证书等八项管理制度。

（7）安全防护文明施工措施费用使用计划和签证：措施费使用计划报审表、措施费使用支付申请表。

3.2.6 工期管理控制文件

工程开工报审表、工程复工报审表、施工进度计划报审表、施工进度计划人机料动态表、工程延期申请表。

3.2.7 投资管理控制文件

工程价款支付申请证书、工程变更费用报审表、费用索赔申请表、审批表、工程量现场签证单等。

4 监理档案管理存在问题及应对措施

4.1 资料员能力存在个性差异

由于监理部资料员素质良莠不齐，个别人员对行业规范不熟悉，专业知识不全面，缺少工作责任心，对资料如何进行分类、传阅、整编、归档、保管等环节不清楚，存在资料分类混乱、保管不当等现象，容易造成资料的缺失。

选用专职技术人员负责监理档案管理，要求能熟知行业规范。加强对监理资料员的业务培训，提高档案管理人员的管理意识和专业素质能力，促进档案管理的科学化、规范化。

4.2 n案资料与工程建设进度不同步

工程开工初期，迫于施工合同工期要求，开工前准备资料不能及时上报，报审资料存在上报不及时、不齐全现象。

相关监理人员要及时督促施工单位补充完善上报资料，做到监理资料闭合。

4.3 做好现场监理资料记录

驻地监理人员汇总的监理资料是第一手资料，它直接影响工程的计量、结算工作。监理人员由于白天盯工地现场，可能存在资料记录滞后现象。

要求监理日记、旁站记录等资料及时汇总、记录，记录内容要清晰、准确、符合规范和事实，为日后工程量计量、结算等提供真实可靠依据。

4.4 签证、评定资料存在滞后现象

施工生产过程中，施工单位不能及时上报签证、评定资料，往往是先施工后补资料。开盘鉴定单、开仓报审表、单元工程质量评定表等不及时找监理人员签字盖章，迟迟拖延。这样可能会出现为应付报验程序而凑资料的现象，造成原始数据、填写日期不真实、不准确。

监理人员应严格执行监理规范要求，未经监理人员验收签字，施工单位不得进行下一工序施工。要督促施工单位及时上报相关签证、报验资料，做到工程资料和施工进度同步开展。

5 结语

项目部会议纪要范文第5篇

关键词：成本管理；重要环节；解析

Abstract: the project is the enterprise production elements of the rendezvous, cost center, the benefit source and credit window, is the management of the center of gravity and the foothold, and how to project around the work key, the key link, the key departments, the key position, the thorough solid performance in check, pays special attention to the breakthrough point, each project is the focus of the daily work.

Key words: cost management; Important link; analytical

中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

工程项目是企业生产要素的集结地、成本中心、效益源头和信誉窗口，是管理的重心和落脚点，如何在工程项目围绕工作重点，关键环节，关键部门，关键岗位，深入扎实开展效能检查，抓好切入点，是各个工程项目部日常工作的重点。具体解析如下：

1、作业队伍的录用及合同管理的签订与履行

由项目工程部牵头组织对近三年内劳务方进行调查评价（见近三年录用外部施工队伍评价表），优先选用评选为甲级的工队，其次乙级，丙级不予考虑，经过项目部会议决定录用哪家作业队，留有项目部重大专项研究决定会议纪要。在施工前签订工程施工合同、廉政合同、安全生产合同，同时合同单价由总工会同相关技术人员，以重大会议研究决定的方式来进行决定。并监督考核其所签合同是否符合《合同法》的规定，各项条款是否规范，责、权、利是否明确；合同签订人是否具有签约资格，有无《法人委托书》或授权书；外部施工队伍营业执照、资质证书等各种证件是否齐全，是否存在 “皮包”公司和超价承包等问题。2、工程成本控制的监督管理

为加强工程成本管理、节能降耗,有效控制成本费用,避免经济效益的流失，项目工程部应对“工程施工精细化管理”专门进行了立项，强化管理,逐月进行监督检查，对每日上报的《工程人工施工日报表》进行认真核实，且不定期的检查各作业层施工人员情况，核查人工施工报表的内容是否属实，对现场实际人员和上报人员出入大的日报表将以实际查看人数为准，对发现的问题分析原因、整改，且对涉及到的有关人员进行责任追究处罚；对每月上报的《中间计量表》进行认真核实，组织有关技术员、领工员、现场工程师、作业层负责人进行现场工程量验收核定，核定的工程量作为结算依据，对上报工程量和验收核实工程量数据相差大的《中间计量表》上有关人员进行责任追究处罚，进一步完善工程管理成本管理制度.

通过对结算过程用工量的核查、工程量的核实以及施工中的浪费情况、施工质量以及结构层的断面尺寸等的认真核对，从发现问题、分析问题原因所在、提出整改建议，制定整改措施及对责任人的责任追究等手段，在很大程度上可以避免工程费用资金的流失。

3、材料采购、保管与使用的监督管理

材料部在采购方面严格按效能监察立项内容执行，首先项目材料部对要采购的材料进行市场调查，然后经集体研究、会议决定材料供货方和材料的单价。材料市场价格发生变动的时，及时调整材料单价，真正做到阳光采购，保证材料的质优价廉。

在材料采购数量的方面严格控制，按照工程部提供的材料需求计划数量购买，杜绝无计划采购现象。材料的节约通过材料部的严格控制进料，同时还要加强施工现场过程控制，现场施工人员做到“不浪费半方混凝土，半截钢筋”，从而减少材料的浪费。在施工结束后，对未消耗完材料，进行登记清点库存。对可回收及周转性材料进行回收再利用，对不能回收的材料要实行谁领用谁承担，以达到节约材料、提高经济效益的目的。通过采取诸多节约材料的措施与办法，材料消耗都控制在合理材料消耗定额内，可以收到直接的经济效益。

4、机械设备的租赁、使用、结算各环节的控制管理

(1)由机务部组织各相关部门，成立合格租赁方评审组、进场设备验证组，对机械市场进行了多方调查，对每个租赁方严格审核，对每台进场设备认真评审验证，经检验合格后才能与其签订租赁合同，尤其是特种设备的租入，人员、设备必须证件齐全，设备完好，操作人员合格。

(2)机械、设备实行定人定岗，专人负责，组织安全培训与专业学习，经考试合格后才能上岗。通过培训与学习，增强了操作人员安全意识，提高了司助人员的操作水平，对自己所驾驶操作的机械设备做到心中有数。

(3)成立高效专业的机械设备维修班组，有计划地组织修理人员与操作人员对机械设备及时进行维修保养，并做好维修记录，准确了解机械设备状况。为工程节约成本，提高机械设备的使用率和完好率，做好有力的保障。例如在我司某高速公路项目施工中新购置的柴油发电机组，根据施工现场风沙大、油料运输远的实际情况，与生产厂家紧密配合，对进气系统和燃油系统进行了改造，实际效果相当明显大大延长了使用寿命，此举也得到了生产厂家的高度认可。

(4)认真考核机械设备的燃油消耗，指派专人加油，认真记录加油时间与加油量，长期跟踪考核，准确解机械设备耗油情况，为制定燃油考核标准提供了准确的依据。对发电机等耗油较大的设备，对其油耗进行专项考核，了解不同负荷功率下的油料消耗标准。设置油箱并派专人锁定，油路接头全部铅封，有效地防止了燃油的泄露与丢失。小型汽车实行一车一卡，指定加油站加油，每月定期与行驶公里对照考核。

(5)机械设备所需材料配件等，做到多方调查了解市场，货比三家，可以修复的坚决不购买新的，能利用的在不影响机械性能的情况下想办法利用，有计划的购置储备常用易损件，保证机械设备在短时间内修复，确保工程进度。

(6)与机械使用单位密切协调配合，准确了解机械施工动态，合理调配机械，对使用率不高但又不可缺少的机械设备采用临时租赁方式，对利用率不高的机械设备及时予以清退，有效降低工程成本。

(7)机械设备的结算严格按照合同要求与结算程序进行结算，认真审核机械施工日报、燃油考核标准，超出标准的坚决予以扣除，并找出原因。对燃料节余较大的机械设备，查明原因，按考核标准结合日报平均工作时间予以扣除。具体做法是；超出正常节油数量÷考核标准÷日平均工作时间＝扣除天数。

(8)内业管理分为机务会计与机务统计两部分，各项管理办法、合同、台帐、表格、报表、结算资料做到了详细、准确 及时、有序，为工程结算提供准确的依据，使机务工作中的每个环节有据可查，有法可依。

5、财务资金管理

为了有效控制工程成本费用支出，财务必须对已发生的成本费用进行正确的计算和记录，进而通过有关记录对工程费用支出和成本的形成进行分析、考核。按月准确、及时登记发生的实际成本、已办理结算的工程价款和实际已经收取的工程价款，并根据工程施工进展情况准确计量和确认当期的收入成本费用。建立、健全工程成本核算的原始统计记录，并保证原始记录的真实性、准确性和及时性，财务部门在收到结算资料时，可根据需要要求相关部门提供相应原始记录，作为成本核算的基础资料加以对比、审核。通过计划成本与实际成本相比较，有效控制成本，真正做到对工程成本的动态管理、动态控制、纠偏堵漏，确保项目利润目标的实现。

对大额资金支付严格报批制，严格会议研究集体决定制。对大额资金使用形成会议纪要上报公司财审部。

6、安全生产与质量管理 针对项目部人员情况,成立项目部安全生产委员，全面负责项目部的安全生产工作。安委会下设各专项安全工作领导组，承担相应的安全职责。项目部设立安全生产部，设有专职安全员，负责日常安全生产管理工作，各部门和各作业层设有兼职安全员，完善了以项目部、各部门、作业层为主框架的三级安全机构，逐级签订安全生产责任书，认真履行项目部各级人员安全生产责任制。制定《****公路*合同段项目部安全生产管理办法汇编》，编制《项目部安全生产事故应急预案》，并进行了演练，对危险源进行了辨识，制定《重大危险源管理办法》、《重大危险源控制方案》，严格安全教育与培训，并在施工过程中严格检查落实，有效保证了工程施工的安全进行。

在工程质量的控制上，项目部建立起以项目总工、质检部、质检员的三级质检控制体系，项目部应设有试验室，完善各项质量检测手段，严格施工规范与操作规程，对隐蔽工程、质量隐患决不姑息，确保不发生任何安全质量事故。

项目部会议纪要范文第6篇

关键词：监理 资料 管理

Abstract: supervision information management is the project supervision agencies construction project supervision during the work, formation of supervision and related documents files for collecting accumulation, processing collate, establish a filing and search of a series of work, etc. Supervision information is in the engineering supervision in the process of the formation of the gradually, the longer the time limit of the project and bigger size, technology is more complex, the more supervision information. This paper quality testing research center of lianyungang engineering supervision information management work of the actual conditions, the author discusses the supervision information management in the process of work related and points for attention.

Keywords: supervision information management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1 引言

连云港质量检测研究中心工程的施工单位在工程资料的管理上比较薄弱，该项目部无专职的资料员，日常的工程资料均由施工员、安全员兼职整理。这对监理资料的管理带来了诸多不便。针对这种情况，本监理机构着重加强监理资料管理，督促施工项目部及时做好各类报审、报验、回复单，保证了监理资料的“及时、准确、可靠、闭合”。使得本监理机构的资料管理在今年以来的“省、市、企”十多次大小检查中，均获得了很好的成绩，受到了各级领导的好评和认同。

2 监理资料管理的意义

监理资料管理，是工程信息管理的一项重要工作。它是监理工程师实施工程建设监理、进行目标控制的基础性工作。

对监理文件档案资料进行科学管理，可以为建设工程监理工作的顺利开展创造良好的前提条件。建设工程监理的主要任务是进行工程项目的目标控制，而控制的基础是信息;如果没有及时、准确、可靠的信息，监理工程师就无法实施有效的控制。在工程实施过程中产生的各种信息，经过收集、整理、加工和传递，以监理文件档案资料的形式进行管理和保存，会成为有价值的监理信息资源，它是监理工程师进行建设工程目标控制的客观依据。

对监理文件档案资料进行科学管理，可以极大地提高监理工作效率。监理文件档案资料经过系统、科学的整理归类，形成监理文件档案资料库，当监理工程师需要时，就能及时有针对性地提高完整的资料，从而迅速地解决监理工作中的问题;反之，如果文件档案资料分散管理，就会导致混乱，甚至散失，最终影响监理工程师的正确决策。

对监理文件档案资料进行科学管理，可以为建设工程档案的归档提供可靠保证。监理文件档案资料的管理，是把监理过程中各项工作中形成的全部文字、声像、图纸及报表等文件资料进行统一管理和保存，从而确保文件和档案资料的完整性。一方面，在项目建成竣工以后，监理工程师可将完整的监理资料移交建设单位，作为建设项目的工程监理档案;另一方面，完整的工程监理文件档案资料是建设工程监理单位具有重要历史价值的资料，监理工程师可从中获得宝贵的监理经验，有利于不断提高建设工程监理工作水平。

3 建立监理机构内部责任制及相关制度

监理资料是在工程监理过程中逐步形成的。而整个工程监理过程环节繁杂，专业各异，不论是监理工程师，还是监理员，仅依靠个人的力量是无法做好这项工作的。根据监理资料产生于监理过程的特点，制定“谁监理、验收，谁负责”的监理资料管理原则是适宜的。这就要求监理机构内部必须明确分工，划分监理工作范围，建立内部责任制，确定工作程序、内部会议制度、工作检查、汇报制度及监理人员轮休工作替代制度，保证岗位不缺人，工作有人做，资料有人管，监理日记有人记，确保监理资料的连续性、完整性。这样的项目监理机构，每个人的监理工作范围清楚了，监理资料的责任也就明确了。连云港质量检测研究中心工程监理部，不定期召开内部会议，会议内容主要是总结上一阶段的工作总结，和下一阶段的工作安排。在监理资料管理方面，在会议上总结上一阶段的成绩和不足，以及下一阶段监理资料管理的要点和着重点。

4 加强对施工资料的监理

监理资料管理要做到及时、真实、有序，同时在施工监理的全过程中，还必须重视对施工资料的监理。连云港质量检测研究中心工程施工单位项目部无专职的资料员，日常的工程资料均由施工员、安全员兼职整理。这对监理资料的管理带来了诸多不便。对施工资料的监理也是本项目监理部资料管理的控制重点。

施工资料是施工过程的记录，是每一工序、分项、分部工程的实体质量合格文件。监理工程师对工程的验收就是在审核施工资料的基础上，对工程实体进行检查，以验证施工资料的真实性。施工资料不符合要求，则工程实体质量就无从谈起。我们对工程实体的质量控制是从工序、分项、分部工程依次做起，同样对施工资料的质量控制也应从工序、分项、分部工程做起。细分目标，步步把关。

施工资料也是日后施工单位质量责任的证据。施工单位有义务做好施工资料的管理。为了促使施工单位对施工资料管理的重视，在第一次工地例会上就强调施工资料的重要性，交待有关施工报验工作的程序和基本条件。特别在施工准备阶段一定要严格把关，坚持报验必须资料先行，各项施工资料必须真实、合格的原则。

5 加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持

监理资料管理工作与其他监理工作一样需要加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持。监理资料中的施工合同文件、勘察设计文件、施工图纸、设计变更、工程定位及标高资料、地下障碍物资料等等，都由业主提供。平时工作的来往信函、会议纪要、监理工作联系单等也和业主有关。工程计量和工程款支付、工期的延期、费用索赔等工作也要与业主沟通。对施工资料的严格要求也需要争取业主的理解和支持，否则工作很难开展，监理资料的管理工作就难以落实。 连云港质量检测研究中心工程在监理资料管理方面获得了业主的大力支持，确保了监理工作的顺利开展。

6 结束语

监理人员必须不断学习新知识、新技术、新规范。因为知识是不断更新的，只有通过不断学习，及时充电，才能使自己的工作游刃有余。

实践证明，要做好监理资料的管理，应在提高监理人员素质的基础上，监理单位应予重视，完善制度，落实责任，勤于检查督促。这样，工程竣工后就能留下一份满意而放心的监理资料。才能实现建设监理工作的进一步科学化，规范化和标准化。

项目部会议纪要范文第7篇

中图分类号：TL372文献标识码： A 1 前言机电安装工程在项目管理中，通常作为建筑工程中的一个子项目来管理，没有作为单独的一个项目管理。伴随机电技术的广泛应用，机电安装工程的系统规模越来越庞大，系统复杂，技术要求高。机电安装工程作为建筑工程的重要组成部分，涉及面很广，随着工业化的发展，机电安装工程项目管理在工程项目管理的重要性越来越明显。所以，搞好机电安装工程的项目管理，对于整个建筑工程的成本节约有很大的意义。2 机电安装工程项目的特点机电安装是一个大概念，其涉及面很广，学科跨度也很大，虽有它的固有特征，但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始 涉及到安装、调试、生产运行 竣工验收各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中，涉及施工过程中采用新技术、新工艺 新材料、新设备等新兴技术。目前工业规模日益扩大，安装工程也越来越大。大型工程对吊装、装配、检测技术的要求越来越高，这就需要不断更新施工技术及施工设备。机电安装工程施工质量的验收与建筑构筑物相比较，也有着明显的不同，其特点主要表现为对质量评估方法、工程验收和售后服务手段的区别3 机电安装工程中的项目管理 (1)质量管理首先，对于任何一项工程而言，都离不开质量上的管理，对于工程质量管理不仅仅是项目管理上的核心内容，也是项目收益和价值在管理上的体现。质量管理的重要性体现在大型的机电安装工程中的体现更加的明显，由于大型机电安装项目的质量是一次性完成的，并且一旦出现质量问题其返工就非常的困难，因此更加需要一个完善科学的管理体系对机电安装工程进行质量管理。由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量,并且最终质量是一次性的,不可更改的。因此,作为大型机电安装项目的质量管理,必须有一个健全完善的质量管理体系,从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面,对质量控制进行全面策划和控制。同时在过程的施工过程中，管理人员要做到主要以项目经理为主，项目的总工程师、职能部门负责人，工长等组成一个完整的质量管理体系，并且这个体系要一直延续到工程的验收阶段。

(2)进度管理进度管理就是要将机电安装工程中的整体目标进行分解，对每个进度都加以控制和计划的管理模式，进度控制的意义在于可以使项目的管理人充分的把握住工程的每一个步骤和进程，优化到工程的所有细节，从而实现对工程整体上的管理。由于机电安装工程的施工过程比较复杂，因此需要在确定整体的进度目的的前提下，对所有的工程步骤都要以严格的控制，以保证工程的每个阶段都能保质保量的如期完成。同时，在主体项目施工的同时，也要做好对装饰装修施工中的进度控制。(3)成本管理 项目成本节超是项目管理的综合体现，是检验项目管理各项工作的标准。项目成本控制的目标，是公司与项目部签订的“项目管理承包合同”中所确定的责任成本，为达到这个目标，项目管理建立以项目经理为中心的成本控制体系，并成立合同预算部专门负责成本控制及索赔管理工作。要达到成本控制的目标，项目部侧重做如下几方面的工作：首先，将公司制定的成本计划按工程部位、成本项目进行分解，寻求降低成本的各种途径和措施，编制详细的目标成本计划明细表和目标成本控制措施表，并将其落实到岗位责任人，同时对制定的成本控制措施、方法定期进行检查和及时改进；其次，按工程部位、成本项目建立各项成本费用收支明细表，对施工过程中发生的成本费用逐项记录，每月结算一次，并与计划目标成本进行对比、分析和评价；再次，根据目标成本控制计划，要求各级责任人对需用的人员、材料、设备、机械等提前一个星期或者一个月提出计划和安排，项目部对各种生产要素统一调度、精心策划，力争做到优化配置、合理使用、动态管理，避免因计划不周或盲目调度造成停工、窝工、积压、浪费和效率不高等。(4)财务管理竣工验收阶段由建设单位编制竣工结算报告，以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费、建设成果和财务情况的总结性文件，收集整理和分析有关依据资料填写竣工结算报表。在项目的实施过程中还要对工程材料、设备采购、特种设备及作业、施工机具、技术档案资料以及回访保修等进行项目管理。项目管理是一个动态管理过程，有大量的数据和信息需要处理，这就要求建立计算机系统及其数据库，已达到工程管理水平的不断提高。总之，社会在进步，技术在进步，项目的管理方法也随着不断改进，才能适应社会的不断发展。(5)安全管理除了做好日常安全管理工作以外，项目部着重从以下几方面来强化安全控制工作：首先，组织机构建设。项目部建立“横向到边，纵向到底”的全方位、全过程、全员参与的安全管理体系，项目经理是项目安全生产的总负责人，生产副经理和项目总工程师是项目安全生产的直接负责人，横向包括各职能部门，纵向包括上自项目经理、下至操作工人，切实做到人人有责、人人负责的安全机构，每个人都有明确的书面的安全职责，由项目质量安全具体负责安全生产日常管理及安全活动组织工作。其次，安全管理策划。项目部组织相关技术人员编制机电安装工程安全施工组织总设计，编制专项工程或分部工程安全施工组织设计，对较重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等编制单项工程安全技术方案和措施，从制度、人员、材料、设备、技术、资金和施工环境条件等各方面做出策划和安排，确保安全施工的顺利开展。

项目管理实质上是一个指令下达和落实的过程,工程规模越大、管理人员和劳务分包单位越多,越是对项目管理能否成功的一个考验和挑战。所以明确各部门、各管理人员的岗位职责及其相互之间的关系,是项目管理良性循环的基础。指令下达的形式分三种:书面文件、会议纪要和口头指令。文件的内外收发由工程技术部负责,技术资料由项目总工程师分类签发,经济资料由项目经理签发,而后分发到各部门或分包单位具体落实。文件指令的落实由项目经理负责督办,项目经理、生产副经理、项目总工程师、项目总经济师及各职能部门负责人组成督办小组。项目部的会议分为内部会议和参加外部会议,内部会议主要有:日例会、周会、月例会、成本分析会、质量分析会、合同交底会、安全技术交底会、安全学习讨论会等;外部会议主要有:安全生产例会、进度总协调会、工程进度例会、总承包协调会、监理例会、设计协调会、指定分包工地协调会、精装修及其图纸协调会、质量大检查、工地安全巡查等。 结束语综上所述，机电安装过程上的项目管理，尤其是对一些大型的机电安装工程上的项目管理，是一个比较复杂的管理过程，需要多个方面管理上的相互配合，对每个项目内容上的管理都建立起一种科学完善的管理模式。只有做好对项目的相关管理工作，才能更好的提高工程完成的效率和质量。同时，随着科学技术以及专业管理制度的不断发展，对机电安装工程的项目管理上，也要不断的改进和完善，才能不断的适应发展的需要，实现自身的管理效果。参考文献[1]王帅．现代机电安装工程项目管理的论述[j]．科技信息，2010，(03)

[2]谢坤昂．试论机电安装工程项目管理[j]．科技资讯，2009，(13)．

项目部会议纪要范文第8篇

[关键词]公路工程 计划合同 管理

中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）34-0054-02

近年来，我国的高速公路建设飞速发展，而计划合同管理工作在项目建设中的作用与意义也愈来愈显著，它直接反映项目工作的经营成果，从施工准备阶段的预算，施工过程中的计划、合同、计量变更、结算，再到竣工阶段的决算及索赔，也可以说计划合同管理工作始终贯穿于整个项目工程建设中。下面以我的实际工作做简要的阐述：

一、工程项目概述

霍州至永和关高速公路东段路基第LJ13标段，全长3.42km，合同金额1.61 亿元。工程项目较复杂，有路基土石方、涵洞、桥梁、隧道等，工程量较大、工程较复杂，因此编制可实施性的施工组织计划是非常重要的，对指导现场施工、控制工程质量起着决定性的作用。

二、计划合同部的管理职能

1、合同管理；

2、计量、计价结算及变更索赔；

3、计划统计；

4、成本核算；

三、计划合同部各项职能的实施细则

（一） 合同管理

1、合同签订的原则：所有劳务分包、机械设备租赁、原材料都必须执行先签合同后进场的原则，严禁口头协议。发生变更的应及时签订补充协议，但补充协议应遵循统一单价的原则

2、合同的内容：订立合同必须完备合同内容和条款。合同内容和条款由当事人双方共同约定，依合同的具体含义不同而有所不同。一般包括以下内容和条款：当事人的名称或者姓名和住所、标的、数量和质量、价款或报酬、履行期限、履行地点和履行方式、违约责任、解决争议的方法。即：工程名称、工程地点、承包范围、工程内容、承包方式、分项工程的承包单价、包括合同履行中甲乙双方的权利和义务、合同履行的期限、违约责任及解决争议的方法等。要明确选择纠纷审判的管辖地，并优先选择我公司企业所在地的人民法院。

3、合同的签订：（1）、 工程合同的签订原则上以法人单位的名义进行，加盖法人单位的合同专用章。工程主体工程及大型临时设施工程原则上须上报公司经营部，经公司审批后签订或者委托签订；小型临时设施及附属工程由公司委托项目部签订。

（2）、签订合同所用印章由公司统一制作，由项目办公室统一管理，未经允许不得私自使用；所属施工队更不得冠以“中铁十二局一公司××队”名义私刻公章。

（3）、机械设备合同签订要按照合同统一文本。设备租赁同一条线要互相比对，采用统一的租赁单价，砼设备（吊车、罐车、泵车等）租赁最好以量控制，提高利用率，避免浪费。

4 工程（劳务）分包合同的形式

（1）、工程分包合同形式：法律法规或建设单位准许分包的单项工程，应与分包方签订工程分包合同。合同文本采用公司制定下发的《工程分包合同（示范文本）》。

（2）、劳务分包合同形式：法律法规或建设单位明确不准分包的工程项目，应与分包方签订劳务分包合同。具体操作办法为：①人工费：与分包方签订以人工费为主（含小型机具费、零星材料费和部分管理费）的劳务分包合同，合同文本采用集团公司制定的；②主要材料费：如发生甲方供应材料或委托乙方代购材料，采用 “甲方限额供应材料数量及单价一览表”确定的指标计算由甲方支付的材料费用；③机械设备台班费：如发生机械设备台班费或分包方自带机械设备施工的，甲方以租赁的形式另与分包方签订设备租赁合同确定费用。

（3）、严禁签订转包和违法分包合同。

（4）、签订合同前，项目部必须根据不同分包形式的不同要求对分包方进行相应的资信审查，择优录用。分包方一般应具有营业执照、相应资质等级证书、安全许可证、法定代表人身份证明或法定代表人授权委托书，以及符合国家、地方政府以及企业有关规定的相关条件。在严格审查分包方的资信证明原件后，将有关证件的复印件（加盖分包方公章）留存备案并上报公司经济管理部。

（5）、合同签章手续必须完备。合同双方法定代表人或人应亲自签字，同时加盖法人单位合同专用章。单份合同文本达两页以上的需加盖骑缝章。

（6）、签订工程（劳务）分包合同严格执行报批程序；由计划合同部具体负责实施，严格审查后报送项目经理签订，其他人不得以项目名义对外切丁合同。

（7）、严禁在合同中为分包方提供任何形式的担保。

（8）、严禁分包方再将分包工程转包给第三方施工。

5、合同的履行

（1）、工程（劳务）分包合同履行期间，应严格按施工规范搞好工程签证，认真做好各种签字手续。施工中出现的问题，双方应及时制作处理意见书或会议纪要，作为双方验工计价和竣（完）工结算的依据。

（2）、对分包方的验工计价和工程款拨付要及时准确。严禁任何形式的超付款，严禁无原则拖欠分包方的工程款；同时要严格民工工资支付制度。

（3）、分包方按合同工期和设计标准完成工程后，项目经理部应及时进行竣（完）工验收和竣（完）工结算，不能以业主暂不验收为借口推迟、拖延（合同中有约定的除外）。竣（完）工结算应制作《竣（完）工结算书》，双方签字盖章后生效。

（4）、及时收集并保存有关施工资料和合同管理资料。收集保存的施工资料主要包括：工程设计图纸、施工方案、变更设计资料、工程签证、验工计价单以及拨付工程款的签字凭证、材料设备检验单、开竣工报告等；合同管理资料主要包括：承发包合同书、工程（劳务）分包合同书、分包单位的资质证件、营业执照、法人委托书、施工中各种会议纪要、文件、报告、通知等。上述资料原始件均应存入计划合同部合同档案，由专人管理。工程竣工后，随同竣工资料一起交由公司档案管理部门保存。

6、合同的变更和解除

（1）、合同双方当事人可以依法变更合同，合同在履行中发生变化，一方要求变更合同部分内容时，应当书面通知对方，并说明理由。双方达成一致意见后应当签订变更协议，变更协议应当对变更的内容明确约定。

（2）、合同双方当事人可以依法解除合同，合同在履行中发生变化，一方要求解除合同或终止合同履行的，应当书面通知对方并说明理由。经双方协商达成一致意见后，应当签订解除或终止合同的书面协议。

（3）、合同履行过程中，如因我方原因发生变更，导致合同全部或部分不能继续履行，应及时以书面形式通知对方，采取必要的补救措施，尽量减少损失，并注意收集和保存有关证据。

（4）、合同履行过程中，如果分包方不能满足施工现场需要或者出现合同中约定的可以解除合同的条件，应及时书面通知分包方限期整改或解除合同。限期整改的，如果整改后仍未满足需要应解除合同、及时清退。

7、合同纠纷的处理

（1）、合同纠纷的解决一般有以下三种方式可以选择适用：自行和解或有关部门主持调解、仲裁或诉讼。

（2）、与分包方发生合同纠纷，需经仲裁或诉讼程序解决的，或对方已提讼的案件，应及时向公司报告，由法律事务部门会同下属单位制定应对措施，并指导项目经理部参加应诉。

（3）、处理合同纠纷产生的费用和一切经济损失均由合同履行单位承担。

（二）、计量、计价结算及变更索赔

1、依据

（1）、计价结算：项目部与劳务施工队签订的劳务承包合同（或补充合同）；经现场核实验收并经安质部和工程部人员签认的实际完成的合格工程数量。

（2）、计量：施工图纸及工程量清单。

（3）、变更索赔：与建设方签订的施工合同、协议书、会议纪要及建设方下发的技术规范、技术文件。

2、办理时限

（1）、计价结算：每月二十五至三十日为计价结算时间，无特殊情况不得随意提前或推迟计价，否则当月不予办理。

（2）、计量：按建设方要求规定的时间及时上报计量报表，一般为当月二十日上报上月的工程量。

（3）、变更索赔：根据图纸与施工现场实际情况及时上报变更索赔资料，并跟踪尽快立项、审批。

3、办理程序

（1）、计价结算：严格按照合同明确的项目单价和实际完成的质量合格的工程量计价，合同外新增的工程项目在施工前应及时签订补充协议，按补充协议计价。须经现场技术人员、工程部、安质部签字后，由计划合同部审核，送项目经理审批后，交由财务部。

（2）、计量：按合同有关规定和工程量清单（数量食欲业主核定后的施工图工程量、单价为中标清单或是修正后的单价）以及业主的规定办理。由计划合同部会同工程技术部对已完成的项目现在进行核对，准备好书面资料，与业主沟通，先经监理、总监认可签字，再统一上报业主，并及时跟踪进行批复计量

（3）、变更索赔：研读合同文本，全面掌握有关变更的合同条款，积极收集整理变更索赔资料，与工程部门和总工紧密配合，寻找变更的蛛丝马迹，加大变更索赔力度。要求和督促现场技术及管理人员熟读招标文件，掌握每个分项工程所包括的工作内容，若发现施工现场有招标文件规定内容以外的工作项目，应及时上报工程部，工程部根据实际需要及时向提出变更设计，将变更设计文件报送驻地及总监审批。变更后的设计文件送交计划合同部，以便及时进行变更索赔。

（三） 计划统计

1、计划统计的目标。为认真贯彻落实集团公司责任成本管理精神，使项目部的计划统计工作合理有序、项目部的责任成本管理行之有效，随时掌握各阶段各分项的工程完成情况和投资完成情况，提供准确的数据，为项目决策通过科学可靠的依据，最终确保本项目的经济效益。

2、计划统计的实施

（1）、根据业主、监理要求，专人负责编制各项计划图表及统计报表，送总工、项目经理审核后，及时上报。报业主的计划，根据工程部提供的施工组织设计，结合施工实际情况，按要求编制，并写出详细说明；报公司的计划，根据公司下发的施工生产任务，分解到每一个月，按公司规定的程序和时间上报。

（2）、计划统计工作必须根据施工进展情况真实、准确、及时、系统地反映当期完成工程量及投资情况。每日统计当天完成工程量、现场施工人数、所用机械设备、物质材料数量包括合同内和合同外的工程量。对发生的合同外的工程数量和工程项目须签订确认单，并整理资料向业主上报变更及索赔。

（3）、根据项目部总体计划安排及实践情况，每月对各个分项工程下达每月施工计划。

（四） 成本核算

1、成本核算管理的理念

项目成本管理是工程项目的管理核心，以目标成本控制位中心，全面经济核算为基础，围绕降低成本开展工作，以实现利润最大化，对工程成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析进行动态管理。

2、成本核算管理的原则

成本核算控制管理应遵循先策划、组织实施、检测、改进的循环的管理原则。

3、成本核算的目标

工程项目在投标中要充分考虑工程成本，在中标后，应马上认真核对图纸的工程数量，对每个分项的工、料、机市场单价进行调查，对清单进行分解，根据合同价（扣除暂定金）和施工环境、工程量清单，编制工程目标成本。做为指导施工的前期目标。

4、成本核算的内容

（1）、项目成本核算的依据、工程数量、单件价和来源、核算方法及过程，以及完成目标成本应采取的措施。

（2）、工程成本核算的目标收益率。

5、成本核算动态控制

（1）、工程成本处于动态变化状态，由于各项费用引起成本发生变化，及时上报项目经理。

（2）、人工控制：劳务队的质量、数量根据施工项目的性质规模录用，当工程量或是工程项目发生变化时应及时调整劳务，避免造成窝工现象。

（3）、材料控制：材料需求根据各分项工程所需材料用量进行详细核算，当施工项目或是工程量发生变化时，及时核算出新的采购数量，避免不必要的浪费。材料单价发生变化时，项目成本应以新单价核算，并重新核算剩余工程量的成本。

（4）、实行日清月结制度，加大过程成本核算频率，通过及时进行成本核算，对超出目标成本的情况进行分析，找出原因，及时上报项目经理，调整解决，不会无谓的再加大成本投入。

（5）、机械设备控制：根据施工组织设计核算确定施工机械设备的名称、规格、数量、对机械设备进行成本控制。对机械设备的利用率和生产效益与完成的工程量进行对比，对设备的台数、单价油耗详细记录，按照清单分项和施工实际情况分摊到对应的项目上，核算出实际成本消耗。对照目标成本，编制调整机械使用计划，避免机械闲置增加成本费用。

结语

工程计划合同管理工作是工程项目管理的核心，是项目实施的有力保证，是管理水平的综合体现。经过几个项目工程的实践工作，本人对计划合同管理工作有了一个完整的认识，也通过实践工作的沉淀，使我项目上的计划合同管理工作更加规范化、全面化、科学化、法制化。它不仅能为项目提供全面直观的资料，最重要的是可作为项目进度、资金、利润计划调整的依据。

参考文献

[1] 范文清，《中国新技术新产品》浅谈公路施工合同管理， 2014。

[2] 吴炉庆，浅析公路工程施工项目管理（J）科技创新导报，2008（20）

[3] 马青嵘，西部探矿工程，2007（01）

作者简介

项目部会议纪要范文第9篇

关键词：劳务 管理 我见

公路工程的项目建设，主要是通过项目管理来实现的，而对以农民工为主要施工力量的劳务队管理是项目管理的重要组成部分。近年来，随着国家对维护农民工权益政策的出台和实施以及农民工维权意识的增强，工程建设中的一些不和谐因素也随之而来，有的劳务队不是以通过完成工程建设任务而获取效益为目的，而是以通过钻政策和管理中的空子而捞取不义之财为目的，导致劳务纠纷扩大化，由此，给项目建设带来了许多不利的因素。因此，施工企业要在实践中不断完善和加强劳务管理制度，更好地推动项目建设顺利进行，对提高企业效益有着重要作用。

1 严格劳务用工的评审制度

每年，利用冬休时间，公司组织对各个项目上参与施工的劳务队进行考核评审，考核评审的主要内容应包括工程质量评价、信誉评价、履约能力等三个方面。同时，面向社会吸收一些专业技术性强、机具设备及资金周转能力强的新劳务队参与考核评审。经考核评审合格的劳务队，才有资格进入到公司中标的各个项目上去承担相应的工程施工任务。

2 建立工程招投标机制

公司中标承建的工程，按照公路建设项目的招投标办法及程序，在评审合格的劳务队中公开招投标。招投标时，以分部工程或分项工程为投标单元，要合理分解利润高和利润低甚至没有利润的工程项目，防止出现利润过高或利润过低的不合理现象。通过公开招投标工作，一方面，项目部的技术管理人员可以全面了解、掌握工程的细节情况，包括技术要求、工程数量、工程量清单等方面的内容，避免在工程施工过程中出现盲目性。另一方面，如果招投标工作形成一种制度，对于劳务队来讲，必然要吸收一些专业技术性强的技术管理人员为自己所用，从这个意义上讲，就增强了劳务队的技术力量，能为工程建设开一个好头。

3 规范合同管理制度

项目部与中标的劳务队签订书面合同，双方在法律上形成相互约束的关系。当然，合同要以国家相关的法律法规为依据，公平、合理。重点把握以下内容：

3.1 劳务承担的内容。明确施工项目的作业内容，详细说明材料的采购供应及交接使用、机械机具设备的投入使用、临建场地设施的使用等。对每一个分部工程或者分项工程可能出现的遗留问题逐一详细说明，并且明确违约责任。

3.2 工程中的变更问题。凡是涉及到由于工程变更而引起的工程数量增减与其对应的工程价款增减问题，应有明确的说明或规定，因为这往往是项目部与劳务队之间发生纠纷最多的地方。

3.3 劳务队所承担的分部工程或分项工程的承包单价、计价（或计量）方式以及付款方式等都应明确规定。特别要说明单价中的税金问题，是税后的单价还是含税的单价。提供固定的用于支付劳务费用的银行帐号，便于控制、监督资金的使用情况。

3.4 明确工程施工的安全目标、质量目标、进度计划及文明施工要求等，同时使之与计量支付相挂钩，规定奖惩制度，这不但最能体现一个项目的管理水平，而且也是项目部对劳务队实行行为管理的纲领，所以，说明得越细越具体，施工过程中就越好控制。

3.5 所承担工程的质量缺陷责任期内的质量保修和质量保证金，须明确保修期限、质量保证金额度、保修要求及其相关的标准、质量保证金到期的支付等。

4 严格施工过程的管理与控制

公路工程施工过程的管理与控制，就是合同内容的履约执行过程以及由此发生的由不可抗因素引起的新问题的协商解决过程，重点管理和控制好以下几个方面：

4.1 认真落实进场开工前的履约情况，包括相关的技术管理人员、普工、机械机具设备的到位情况，对于持观望态度或以各种理由不能按时履约的劳务队予以清退，并追究相关责任。这也可以作为项目部对进场劳务队的一次评审。

4.2 在施工过程中，当实际施工内容与合同规定的内容有变化时，作为代表项目部实行项目管理的现场技术人员应及时做好详实的文字和影像记录，同时要形成项目部会议纪要，做到有理有利，杜绝计量纠纷。

4.3 建立完善、有效的奖惩制度，树立项目部的管理威信。在施工过程中，项目部要对于能够根据项目的周计划、旬计划、月计划、季计划的要求、按照合同约定工作到位的劳务队进行奖励，对于不积极主动地履行合同的劳务队，除了加大教育力度、在全项目部通报批评外，还要给予经济处罚，决不姑息，做到奖罚分明，提高项目管理的执行力度。

4.4 加强思想教育，提高劳务协作的团队意识。项目部通过组织座谈会或者知识讲座的形式，及时准确地传递项目建设的动态信息，了解并解决来自施工一线工人的物质生活和精神生活的需求。同时加强安全文明施工管理，宣传、讲解安全、文明施工的重要性和紧迫性。另一方面，从实际行动上关心施工一线的工人，办理工人人身伤害意外保险，使他们从思想上认识到项目部实施项目安全管理，是确实为施工人员的人身和生命安全着想，而不是在搞形式主义。不论是劳务队的管理者还是普通工人，都能意识到自己是项目建设的一员，树立起做好项目建设的使命感和集体荣誉感，从而实现利益双赢。

4.5 提高项目部全体管理人员自身的业务素质和行业道德水准，及时有效地从技术、资金、材料、设备上予以跟踪服务，合理安排施工工艺，优化施工方案，统筹兼顾。

5 结束语

项目部会议纪要范文第10篇

关键词：EPC、文控、文件、人员

中图分类号：F721文献标识码： A 文章编号：

前言：

总承包项目文件管理比较复杂且很多，所以对过程中的管理和控制要求更高。建立一套强制执行及使人信服的文件控制管理体系、提高国际EPC项目文件控制管理水平、加快与国际通用模式的接轨已成为国内石油工程企业在国际工程中提高竞争力的关键因素之一，也是与业主确立运作的机制、建立互信的氛围，为项目顺利实施提供依据。本文作者根据在项目文控计划部工作中的经验和实践结果与大家分享。在项目谈判实施阶段，文控专业人员就应介入到合同相关条款的确定以及文控体系的策划工作中。这里有五项重点工作：

1、建立法律保护下的文控部

合同撰写过程中，负责人应咨询文控人员，将符合此项目的文件管理的具体内容、要求纳入合同，在各方达成一致意见的同时获得法律保障。文控人员在项目合同谈判阶段，参与文件管理部分的商讨以及合同中文件管理章节的拟定。通过合同的确立，有利于明确业主、合作方及项目管理方对文件的要求，使文件控制工作的开展有章可循，有法可依。

2、明确文控部管理的文件范围

项目文控人员应采集项目相关信息，预估项目中产生和保存的各种文件。文控人员认真阅读标准规范、业主及合作方提供的文件、文件清单等，与其他各部门结合，明确对文件的管理要求，预估项目文件的数量、种类、来源和规格等。同时根据项目的规模及业主要求，借鉴类似项目经验，尽可能准确估算出项目文控管理文件的具体范围。项目文件主要包括管理、设计文件、采购文件、厂商文件、施工文件和财务支出文件，其中，设计文件和采购文件数量巨大、作用重大。

2.1设计文件及图纸

总体上，PMC提供初设文件，EPC结合初设文件进行修改、完善，提供详细的设计图纸。业主和PMC会对每一份图纸进行审阅，并批复意见，因此一份图可能会有几个版次。文控人员应保管好各版图纸。在审阅过程中，最好将复印件返给设计人员，原件留存文控部，保证文件的完整性。但这样会大大增加文控部的工作量，建议每个专业由专业负责人负责，最终整理后一起交文控部保存。此举既便于文件整理，也便于专业人员之间的讨论。

2.2电子邮件

电子邮件对国际项目来说是必不可少的。在项目进程中，文控人员应及时将邮件分类整理，按要求做成附文件处理单的文件送领导审批，并根据审批意见传送给相关负责人，并按文件规定督促相关人员在规定时间内完成。邮件筛选过程中，文控人员对部分文件的重要程度很难把握。因此，文控部应规范邮件处理办法，须领导审批或相关人员处理的电子邮件要注明。在工作过程中，为提高处理邮件的效率，文控人员应将文件及处理单扫描以后，以电子邮件的形式转发和督促相关负责人，同时将电子版存档。

2.3传送单

传送单是各方传阅文件必不可少的文件和凭证。因此，传送单需分类、编号和保存。由于项目所有文件都需要凭传送单传送，导致文件种类繁多。文控部要加强对传送单分类管理，并以一种方式持续负责到项目结束。

2.4传真和信函

传真和信件在项目中是十分正式的文体，是项目运行的重要依据，数量多，种类杂，应及时分类，最好专人负责。传真和信函应经领导审批后，提交PMC或业主。

2.5会议纪要

各部门内部会议、项目会议、协作方会议、与业主的会议及与政府部门会议等都需要形成文字记录。会议中达成的各种决定与协议都应该归纳其中，并各方确认。会议纪要应由专人负责。

2.6技术资料

技术资料是指在采购过程中形成的各类与业主、设备材料制造商之间交流的技术文件，设计制造、加工及完成的各个时期所进行的检查文件等。这部分是项目后期的文件，应根据设计文件的分类进行管理，将各种文件按专业、类别和顺序依次保存。

2.7合同文件

形成合同的过程及最终形成的合同文件，合同执行过程中产生的补充文件。

2.8项目管理手册和程序文件（含分包商施工程序，按专业分类）

合同、计控、采办、开工、质控、安保、施工、设计、文控、分包商等程序文件，这些都需要EPC承包商长期保存。程序文件在项目进行过程中，会随实际情况发生变化，因此应定期修改，以达到监督和控制的作用。

2.9照片影像资料

照片影像更为真实地记录了现场的情况，也可以将重要的、有保存价值的资料制作成胶片，以便于长期保存及以后的查寻。2部分照片可以用于对项目挤占情况的介绍和宣传中用到。

2.10报告：

从报告周期来分，可分为日报、周报、月报等；从内容上来分，分为施工报告、采购报告、质量报告、综合报告等等。内部报告主要有“事故调查报告”或“年度总结报告”等。

2.11文件登记表

文控人员可以根据自己负责的工作内容准备存档所需的文件柜和资料夹等一些存档所需的物品，并根据文件登记表，按照类别和专业或其他要求对文件柜和资料夹进行分类并贴上相应的标签。这样可以使文件及时、准确的归位。

2.12指令单

指令单（或现场指令单）业主/管理公司等工程管理方发给承包商/供货商的明确要求做（或不做）什么、如何做（或不做）的指令（或命令），是一种下行文。

3、建设项目标准体化

国外工程公司的文件控制专业的标准规定、体系文件、作业文件都是极度保密的。所以在同国外工程公司合作时，首先要认真吸取他们的经验和做法，结合实际，逐渐形成自己的文控管理体系。

3.1管理制度建设

文控人员应根据项目特点，在公司项目文控管理制度的基础上筛选、扩展和细化，制定出能够满足本项目需要的文控管理办法，编制切实可行的文控工作计划。

3.2操作手册建设

从文控部的实际工作着手，提炼管理制度中的内容编制成操作手册和流程，方便文控部人员快速学习和掌握，如“文控人员操作手册”、“项目秘书操作手册”、“现场文件管理手册”和“竣工资料管理手册”等。

3.3格式、模板和印章建设

文控人员应为在项目执行中将用到的所有文件格式准备模板，并将经领导和业主批复的模板保存起来。这些模板一般包括：传送单、信函、传真、会议纪要、文件接收单、文件借阅单等等。文控人员还应准备必须的一些印章，这些印章包括：图纸及文件的审核章、施工章、原件章、拷贝件章、作废章等。

4、文控程序培训

针对文控程序文件内容对项目全体人员进行培训，使项目人员熟悉了解项目文控流程及要求，以保证文控体系和文件流程正常、高效运行。

5、要树立强烈的责任意识

文控人员要重视文控工作的重要性。并要有强烈的责任意识。文件控制中不能单单注重档案验收阶段，而是要着眼全局，执行项目全过程中的各种文件控制、管理情况，在确保项目顺利执行的同时，积累项目经验数据，形成责任意识。因此，项目必须建立文控部，所有文件由文控部统一按规定严格管理；建立完善的文件编号系统，保证文件有序保存，便于查找。

结语

总而言之，国际项目文控工作是国际EPC总承包的一个重要工作。在项目工程中占有重要的地位。因此，工程项目的前期准备工作要细心扎实、资料完善，做到有据有实，这样业主和PMC也更加信任EPC。本文结合大量文控工作经验的基础上，结合自己的实践总结出的几点内容，希望给从事此方面工作的人员一些帮助。完善的文控工作能够减少项目损失，加快项目进度，保存更多有利于企业和个人发展的资料。

参考资料：

1、徐威、李晶 《浅谈如何加强国际EPC项目文件控制管理》 《石油规划设计》2008

2、蔡同伟、王俊峰 《解析国际工程项目管理模式下的文控工作》 《中国档案》2010