团队工作安排范文
时间：2023-03-03 04:42:03
团队工作安排范文第1篇
一、创建工作思路与目标
20__年要以提升员工素质为核心，以规范管理、提高管理水平和执行力为目标，以自主管理活动、学习培训活动为主线，把员工素质的提升幅度、工作指标的完成情况、劳动竞赛的活动效果、群众对保卫队伍的满意度作为检验标准，全面开展学习培训活动，通过富有成效的学习、培训、创建工作，努力提升保卫部的整体管理水平，为股份公司实现又好又快发展提供安全、和谐、稳定、顺畅的生产建设环境。
二、创建工作措施
（一）开展教育活动,进一步转换员工心智模式。
要以引导员工提升学习意识、责任意识和管理意识、服务意识为重点，进一步转换员工心智模式。
一是要结合实际组织员工认真学习股份公司创建学习型企业教育宣讲材料、形势任务教育材料，使员工在思想上与公司的发展思路相契合，进一步提升员工创建热情与意识，把员工的思想和行动引领到如何做好管理和服务工作上来，增强员工干好工作的使命感和责任感。
二是要以树立保卫部形象为核心，提炼、优化保卫部、科室队、中队、个人愿景，形成和谐、统一并被员工所认可的愿景体系，为团队和个人发展提供内在动力。要把愿景提炼活动与保卫部、各部门当前和今后一段时期的工作目标结合起来，从而起到对各项工作的引领作用。
三是要按照系统而不繁杂、实际而又有效的原则开展职业生涯设计，为员工设计成长路径。各部门要依据本部门员工个人意愿，分层次为员工设计职业生涯，明确成长路径，确立培训目标，并设置与之相适应的培训方式和内容。
（二）以“立足岗位精一技”为核心，扎实开展培训和学习活动，推进员工素质提升。
20__年，要以“立足岗位精一技”为核心，扎实开展好富有特色的学习培训活动，引导员工熟识本岗工作知识，精通岗位工作技能，不断提升工作效率和工作质量。
一是要本着简单实用的原则，按照20__年培训方案的要求，通过导师带徒、岗位比武等形式，扎实开展标准化岗位培训练兵活动，并把岗位培训纳入学习激励机制和绩效评价体系，三季度末四季度初进行培训验收考核，对表现突出的集体和个人进行奖励。
二是要按照学有所用、学有所为和学习工作化、工作学习化的要求，扎实开展好学习活动。要充分利用时间，通过各种形式组织员工认真学习公司整合后的理念、岗位规范、管理规定和相关的法律法规等，使员工做到思想上有准则、行为上有规范、工作上有标准、管理上有依据，体现保卫队伍的特色。学习中要建立必要的学习记录和考核记录，严格考核，保证学习效果。
（三）认真开展自查自纠活动，有效提升执行力。
一是要分层面开展自查自纠活动，提升制度执行力。建立及时的信息沟通、反馈、督办、整改运行机制是提升执行力的有效途径，更是推动各项工作协调、有序、顺畅开展的重要保证，因此各部门要根据自己承担的主要工作任务，分不同层面建立必要的工作反思问责反馈机制。
在个人层面要建立个人反思日记，认真反思检讨当天的工作，针对查找出来的问题及不足及时明确改正措施，在工作中加以改正，从而做到日事日毕，日清日高。
在团队层面要以科室队、中队、小队为单位，建立每周的团队问题反思协调会制度，对自身承担的工作认真开展自查自纠活动，找出具体问题，明确整改措施，落实专人督办，并根据当周或当月的工作完成情况，合理确定下月的工作重点和工作措施。
二是要强化工作问责追究，各部门要将承担的主要工作进行量化分解，明确具体执行人的责任，强化工作的督办与落实，出现问题层层进行责任追究，使员工牢记不出问题要尽责，出了问题要问责，从而做到人人有任务、肩肩责任，努力提升工作效率和工作质量。
（四）优化活动载体，不断提升员工自主管理能力。
20__年要围绕集团公司党委开展的“爱通钢、促和谐、做贡献”主题教育活动的要求，以提升素质、文明执勤、严格管理、优质服务为主要内容，以自主管理、学习培训、标准化执勤达标竞赛和专项整治等党群活动为载体，扎实开展创建活动，以/，！/活动促进工作，用工作质量检验活动效果，从而不断提升员工队伍的整体素质。
一是要认真按照保卫部20__年学习培训活动方案的要求，扎实组织学习培训活动，努力提升员工的职业技能素质。
二是要认真开展“争创选树”典型活动，在创建活动中要及时发现、收集、培养和树立在学习、执勤、管理、服务、培训等方面涌现出来的典型集体和个人，以典型的力量带动、感召和影响不同的群体和个人，同时建立必要的激励机制，在适当时机对在上述等方面表现突出的集体和个人进行大张旗鼓的奖励，同时加大经济责任制和竞赛活动的考核，激励先进，鞭策后进，通过选树和考核，形成外部有压力、内部有动力的学习工作氛围和不重关系、只看工作的用人、工作导向。
三是要按照评估验收标准，开展好打造学习型团队达标活动，提高团队的学习能力、工作能力和团队意识，努力提升团队的凝聚力、战斗力和荣辱感，促进团队的和谐共进。
三、组织机构
打造学习型团队领导小组：
组长：__*
副组长：__*
成员：__*、__*、__*、__*、__*、__*
四、创建工作要求
1、强化领导，精细组织。各部门要站在生存与发展的高度，进一步增强创建意识，把创建工作切实纳入工作日程,高度重视，精心组织，强化措施，精细落实，确保实现保卫部20__年打造学习型团队的目标。
2、注重结合，整体推进。各部门要把创建活动与当前乃至今后一段时期的工作有机结合，与管理创新、自主管理以及党内建功立
团队工作安排范文第2篇
【关键词】文化创意公司；团队管理
引 言：
十七届五中全会指出了加速推动文化产业，使文化产业成为国民经济的支柱型产业。随着21世纪的到来，文化产业开始了前所未有的发展新时期，伴随着经济发展的重要性受到越来越广泛的认识，文化产业作为经济软实力的体现也就受到各国的重视。然而文化软实力的竞争关键看的是创意，文化创意产业的发展关键看的是创新。所谓的文化创意产业主要包含的如：电视电影，游戏动漫，服装加工等一些与文化创新有关的领域，现如今的文化创意产业发展势头良好，人们在物质生活较为丰富的今天开始追求精神生活，教育水平的提升让社会上文化氛围浓厚，服务业和娱乐业火速发展，新媒体技术的应用也使得文化创意产业有了更好的媒介，这就为文化创意公司带来了非常好的发展机遇，伴随着文化创意公司的发展，文化创意公司的团队管理所存在的问题和改进措施也就需要我们加强重视。
一、文化创意公司中团队管理的相应问题
1.1团队管理的文化建设不健全
文化创意公司发展时间较短，公司定位有时并不是很准确，这造成了许多文化创意公司没有形成自身的公司文化，这为团队的管理造成了难度。许多文化创意公司在组建时，没有把团队管理的重要程度认真考虑，对员工的管理疏松，团队化建设发展不完善，难以宣传文化创意公司自身的文化价值观给员工，使得文化创意公司员工对于公司文化和公司发展并不关心，跳槽率高，人才流失严重，员工交流减少，这对文化创意公司的团队管理发展形成了阻碍。其次文化创意公司在关注团队管理时，往往过多的关注团队，而忽略了团队里的个人，这种落后的团队管理理念让文化创意公司的团队难以形成合力，发挥团队1+1>2的优势。最后文化创意公司在整体的公司文化建设中忽视团队氛围的建设，团队氛围是指团队内的员工在长时间的协同作业下培养的默契感和共同价值观，它会在不知不觉中影响团队员工的工作状态，良好的团队氛围是团结，健康，积极的，这种团队氛围表现了以人为本的精神，突出了以人为本的管理理念。有着这样的团队氛围，文化创意企业的团队成员与企业之间的关系，不再是简单的雇佣与被雇佣的关系，而是发展成为一种新型的，在团队成员与企业之间的战略合作关系，团队成员与企业之间讲求互相信任和互相尊重。在我国，正是缺乏这种良好的团队氛围，极大的制约了文化创意公司团队管理的发展。
1.2团队管理的绩效考核体系不规范
文化创意公司团队中员工个人工作的效率和质量直接影响着文化创意公司的整个项目业绩，然而文化创意公司的团队管理中工作绩效的考核体系直接影响着文化创意公司团队中员工个人工作的效率和质量，由于文化创意公司发展起步晚，公司历史短，文化创意公司的绩效考核体系不够规范的现象处处可见。文化创意公司有着其特殊性，那就是单个项目之间的联系性不大，但是许多文化创意公司只有一套公司员工绩效考核标准，用着一套公司员工绩效考核标准在所有的项目中考核公司员工的绩效水平，这就造成了资源浪费，人员缺乏积极性，公司缺乏创新性，
1.3团队的激励机制不完善，执行不到位
在文化创意公司中公司未来发展方向和发展规划基本都由文化创意公司的高层来决定，文化创意公司下层员工的参与度不强，这就造成了相关的文化创意公司员工激励制度不能从一线取材，文化创意公司的人力部门所制定的员工激励制度与文化创意公司员工本身的需求契合度不高，而且在制定员工激励制度时只重视短期激励，没有发展文化创意公司员工个人激励规划制度，并且，在员工激励制度制定的时候，公司高层往往是从个人的经验甚至是当时的心情出发，制定的员工激励制度缺乏科学性，真正的满意度不够理想，有时还会发生反向作用。最后，文化创意公司制定的员工激励制度有时会和员工绩效考核标准一样，只有一套标准，在文化创意公司有着其特殊性的背景下，用着一套公司员工激励制度在所有的项目中考核公司员工，会造成制度漏洞百出，关键时刻没有可以依据的条项。
中国是人情社会，在文化创意公司员工激励制度执行时很容易受到人为因素的影响，这就造成了文化创意公司员工激励制度浮于形式，得不到其原有的功效，文化创意公司员工激励制度得不到员工重视。
1.4团队的成员安排不科学
由于文化创意公司缺乏相应的团队管理体系，在许多文化创意公司完成项目的过程中，团队成员的安排非常不科学，在组建项目团队时，没有结合文化创意公司团队员工自身特点，能力，个人意愿进行合理安排，在岗位设置的时候，也会出现岗位评价和岗位说明不完善的问题，这就造成了文化创意公司员工与岗位之间不匹配，产生消极的影响。文化创意公司在岗位设置上还常常出现问题，有的岗位人员要求多，工作冗杂，而有的岗位需要的员工不多，少量的文化创意公司员工就可以完成文化创意公司的任务，有的文化创意公司员工并不合适现有的岗位，工作没有积极性和效率。不科学的文化创意公司团队人员安排会造成人力资源的浪费，影响文化创意公司员工工作积极性，妨碍文化创意公司团队的建设，最终还会发展成为文化创意公司的岗位重叠或者空缺，影响文化创意公司的绩效考核体系和员工激励制度。
二、文化创意公司中团队管理的改进措施
2.1健全团队管理的文化建设
先进的团队文化管理理念能让文化创意公司的团队形成强大的合力，发挥团队1+1>2的优势。文化创意公司在文化建设中要重视团队氛围的建设，进而提升团队员工的工作状态，拉近文化创意企业的团队成员与企业之间的关系，团队成员与企业之间互相信任和互相尊重，才能发展新型的团队成员与企业之间的战略合作关系，从而有利于自身及外部发展，达到双赢。在具体的操作上，文化创意公司要做到：首先文化创意公司要准确定位团队文化，使相关的团队员工能产生共同的价值观和对文化创意公司的认同感；其次，文化创意公司要提炼团队的核心价值观，培养文化创意公司团队自身的核心价值观，把握文化创意公司自身真正相信的理念，不能照搬其他文化创意公司的公司价值观；最后，要结合团队文化与制度形成有效的团队沟通机制，使得文化创意公司的团队价值观得到传播，让文化创意公司的整个团队在团队管理中形成高度统一的认识。
2.2规范团队管理的绩效考核体系
如前所述，由于文化创意公司的项目特殊性，单个项目之间的联系性不大，但公司员工绩效考核标准单一的问题，我们可以进行目标的分解，把项目任务细化，让项目任务落实到团队个人。在文化创意公司团队管理的绩效考核体系上进行大胆改革，可以实行平衡积分卡制度，目标管理法制度，关键业绩指标制度等一系列行之有效的先进管理体系，但要注意在选用绩效考核制度时一定要结合文化创意公司自身的团队特点，不能盲目套用。在科学规范确定团队管理的绩效考核体系后，还要切实根据文化创意公司现有情况，合理的选择契合文化创意公司项目的绩效考核管理办法，不仅仅要明确规定公司绩效考核的具体范围、绩效考核的适用时间以及绩效考核的考核方式，还要让文化创意公司团队中的成员了解公司绩效考核体系的意义，要让员工绩效考核体系展现其科学性和有效性，杜绝浮于形式等一切走流程的员工绩效考核体系，让团队中的成员真正感受得到文化创意公司对其的重视度与整个团队公平性。
2.3完善团队的激励机制
文化创意公司员工的激励制度要从一线取材，文化创意公司的人力部门要制定与其员工本身的需求契合度高的员工激励制度，在制定员工激励制度时，除了要重视发展文化创意公司员工个人激励规划制度外，还应科学制定员工激励制度，提高文化创意公司员工对激励机制的满意度。此外，制定的员工激励制度要把激励制度细化，让激励制度能落实到团队个人，避免出现员工激励制度浮于形式，得不到其原有的功效。必须结合文化创意公司员工的迫切需要，提高激励制度的效用和激励制度强度。激发出文化创意公司员工的主人翁意识神，通过提高薪资待遇、增加体假时间等方式为员工提供激励，进而来提高其工作积极性。
2.4科学安排团队的成员
通过招聘等渠道招募员工时，文化创意公司要制定合理的团队成员安排计划，合理的团队成员安排计划包含以下几个方面：首先，要做到团队成员匹配管理。其次，完善安排团队人员与岗位的关系。最后是做好人才预测的工作。文化创意公司在制定合理的团队成员安排计划时，要组建团队成员安排计划管理组织，明确团队责任和人员任务，结合团队人员的自身特点，能力，个人意愿经行合理安排，完善文化创意公司的岗位评价和岗位，在岗位设置上要讲究科学，避免出现岗位重叠或者空缺的情况。这需要在长期的管理当中，对于团队成员加强了解，只有基于此基础之上，才能不断优化管理，促进专职专位的发展，使团队更具科学性。
结 语：
团队工作安排范文第3篇
［关键词］知识型 团队 绩效
经济的不断进步，需求个性化的不断凸显，使得企业所面对的市场越来越复杂。面对这种愈加复杂的市场状况，各个企业都开始积极备战，其中维护市场和企业成长的重要手段之一就是学习。
当学习型组织在市场上愈演愈烈的时候，对于人才的需求和知识团队的相关理论和分析也层出不穷。知识团队的作用在企业中不可低估，但是究竟何种团队才算得上是知识型团队，他们的绩效又应当如何加以衡量成了目前企业面对的一大问题。
一、知识型团队的自身特点
目前的市场，已经难以被曾经的机械化大生产所满足，更多的变化和机遇，带来更多的挑战，因而要求知识型团队的出现。总体而言，这种团队具有以下几个方面的特点：
首先，更为复杂的工作任务。和以往社会化大生产不同，知识型团队的目标往往不再是简单的重复工作，而是更为主动的工作任务。这种任务常常需要更多的创新和决策，以及团队内部更多的合作和分析判断才能够完成。
其次，分工协作的新趋势。这一方面表现为分工的不断细化。随着科技的延展，专业不断深化，导致知识型团队中的成员知识构成向纵深方向发展，由此引发的专业化程度加深。同时，团队内部的合作也随着出现了加深的趋势，工作更多依赖于团队内部的合作精神而非个人力量。
最后，工作效果的难以衡量。对于知识型团队而言，绩效是一个十分棘手的问题。因为随着市场需求个性化的不断凸显，团队从内部越来越呈现出一个紧密结合的趋势，团队内成员的绩效难以划分清晰。同时，知识型团队的工作效果常常难以直接衡量，也从一定层面上给绩效考评带来了难度。
二、知识型团队绩效体系构建
鉴于知识型团队自身的特点，对其进行绩效考评的时候，以往的常规考评模式难以准确发挥作用，同时还有可能挫伤知识型团队的工作积极性，从而导致工作业绩下降等问题的出现。对此，针对知识型团队进行绩效评价，有必要注意以下几个方面：
1.自身能力：包括专业知识、工作经验等方面，同时对于员工自身素质和创新能力也应当在一定程度上给予重视。这些方面相关程度相对较高，如果需要进行绩效评价指标体系的构建，这几方面应当保持在一个系统内部。这一方面的绩效评测应当与对相关人员的自身评测相联系，且要注重员工对于自我价值实现等自身素质的提升活动。
2.工作内容：工作本身的难以程度是衡量员工以及团体绩效的必要环节。对其工作进行公正的评估，不仅仅能够帮助组织更好的认识人才，对于进一步提升团队及其内部成员的积极性和自身实现也大有裨益。
3.工作结果：这是进行绩效考评的必然依据，企业内部差不多所有员工的作用都要通过一个量化的数值进行体现。一方面帮助团队以及其成员认识自己的工作状况和价值，另一方面与薪酬挂钩实现物质激励。
4.团队协作：这是与以往社会化大生产的绩效评价极为不同的不一个方面，也是知识型团队的自身显著特点。知识型团队能否高效运作，很大程度上有赖于内部成员的团结合作，只有能够通力合作的团队，才会具备必要的战斗力。
三、知识型团队绩效提升讨论
企业总是希望能够尽可能大的提升团队的战斗力，从而获取最高的利润和效益。但是对于以前并没有太多成功运作经验的知识型团队而言，又让很多企业的中高层管理者无计可施。在这样的局面之下，很多团队只能说是共同工作的一群人，而难以称之为真正的团队。
鉴于这种情况，对知识型团队的构建可以从以下两个方面着手，并在后期根据企业和人员的具体情况进行改善：
1.人员安排
人员是团队的工作力量，同时，对于知识型团队而言，人员的思想更是团队的灵魂所在。根据这种情况，对于人员的安排不能仅仅是依据任务对专业的需求进行安排，而更多在于成员之间的兼容性问题。
无论团队仅仅是根据企业内部需求临时组建，还是作为企业的一个部门长期存在，其内部成员的兼容和合作问题都是知识型团队首当其冲的头等大事。在成员的选择方面，一方面是要对其具体的知识和技能结构进行考察，另一方面，应当根据团队内需要的不同角色进行安排设定。比如，团队内部领队人员不一定是一个底层管理人员，但他应当能够更好地在团队内部形成一种凝聚的力量；而有些成员或者仅仅负责很小的一个领域，但是却能够在团队内外部构建很好的沟通交流渠道。
对于一些已经构建起基本结构的知识型团队，对其人员的变动应当通过团队内部的一致同意，而且对于人员变动的需求状况也应当对团队内部意见加以慎重考虑。
2.任务安排
应当将团队视为组织内部不能够再细分的组织细胞，而不要深入团队内部对每个成员指手画脚，如果团队的工作出现问题，应当深入考证，听取每个成员的意见和建议。
在任务安排的时候同样应当如此。对一个团队下达一个明确目标的任务，同时让整个团队看到这个任务在企业整体目标中的位置，让团队以及内部成员明确需要沟通的上下游关系甚至是市场环境。尽量不要为团队中的每个成员下达分解后的细节任务，如果有必要，可以对团队以及其内部成员进行必要的引导，帮助他们对整个任务深入理解，防止工作方向跑偏。
团队工作安排范文第4篇
[关键词] 社区； 全科团队； 绩效管理
[中图分类号] R197.32[文献标识码] B[文章编号] 1005-0515（2011）-07-293-02
金泽镇社区卫生服务中心服务常住人群6.1万人，从2006年起组建了覆盖全镇的全科服务团队。2008年始，本中心引导8支团队实行户籍制服务模式,虽然进行了分片包干和项目管理等办法，但离预期目标还是存在一定距离。现将金泽镇社区卫生服务中心原有的绩效体系所面临的挑战和中心全科服务团队特点进行分析，并介绍中心2008年开始开展全科团队服务绩效改革的相关方法。
1 绩效体系所面临的挑战 发展社区卫生服务是提高人民群众健康水平、更好地满足人民群众基本医疗卫生需求、构建社会主义和谐社会的重要举措。全科服务团队是开展社区卫生工作的主力军，而全科医生及护士等是全科服务团队的顶梁柱。如何提高全科服务团队成员的积极性，是发展社区卫生服务的关键之一，而绩效工资考核分配是促进全科服务团队成员积极主动进入社区开展工作的重要激励措施。之前，社区卫生服务中心全科服务团队的绩效体系所面临的挑战是：社区服务中心基本上沿用了原卫生院医务人员的绩效与薪酬体系，把社区科、预防科、医务科等单独进行考核，这种体系建立以基本医疗为主体的运行基础上，全科服务团队成员分配主要以医务人员的工作数量为依据，医务人员的收入和当月所看的病人数量相关，提取诊疗费、挂号费、辅助检查提成费等。这种绩效管理体系向医务人员传递了一种信号，即多看病人、多做检查化验就能得到更多的薪酬。但随着社区居民卫生服务需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社区卫生服务中心的功能已经拓展到“六位一体”，不仅涵盖基本医疗，也包括预防、保健、康复、健康教育、计划生育等[1]。原有的绩效体系显然制约了全科服务团队的积极性。
2 中心全科服务团队特点 金泽镇社区卫生服务中心作为农村社区卫生服务中心，地理位置相对城市来说偏僻，交通欠发达，居民要享受更好的医疗资源，必须经过长时间的路程才能到达二级以上的医院，这样促使大部分居民首选社区卫生服务中心进行相关医疗。农村不像市区人群居住集中，农村地域面积广大，而人口分布疏松，居民居住以村庄形式一家一户散居为主，这种形式给团队医务人员进入社区服务带来很大不便。随着团队服务内容形式不断改变，需要更多的人力物力投入团队工作。然而中心全科医生人数有限，平均每支团队拥有不到三名医生，而每支团队管辖范围内最少的也要有三个行政村，平均约八千人。因此，居民多，分布广，医护人员少，医疗资源薄弱是我中心团队服务面临的困境。在目前管理体制下，全科医生不仅要满足临床医疗工作，还要满足社区卫生服务需求，每一名全科医生必须在完成相关岗位的工作之余抽出时间或利用休息时间入社区服务，远不能满足户籍制管理的服务需求。综合上述情况，农村相对城市社区卫生服务中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、医疗工作量大，造成让医务人员积极主动进入社区开展工作难，然而社区卫生服务中心全科团队式服务各项工作相继开展，医务人员工作量更是明显加大，但全科团队成员的收入与现在明显增加的工作量、工作内容、工作强度相比却没有相应的增加[2]。这也是制约全科服务团队工作的重要原因之一。综合这些不利因素，在新的形式下要做好全科服务团队工作，必须通过有限的资金鼓励有限的人力主动进入社区。因此，社区卫生服务中心进行绩效改革也势在必行。为此我们探索了一种全科服务团队绩效管理体系。现将中心开展全科服务团队绩效管理的方法和体会总结如下：
3 方法
3.1 人力资源调整 传统的排班制度是定岗制，八小时工作制度。医疗、护理、预防保健、计划生育、社区团队单独开展。现在是把这些全部整合到全科团队，每支团队由3名全科医生、3名社区护士、2名预防医生，1名中医医生，1名妇幼保健医生组成。采用是的一个团队一个服务诊室，依据社区卫生服务中心上午就诊人员集中，下午基本空闲的特点，适当缩减下午坐诊人员，在保证医院工作顺利进行的同时，组织其余的全科团队成员进入社区，这样就把有限地人力充分地进行利用，从而来弥补人力上的相对不足。目前中心医疗人力安排是由医务科根据中心患者就诊时段的特点，排出每日上午及下午多少岗位需要多少人，然后具体的上班人员再由团队组长进行安排。例如，全科门诊上午安排四个诊室，需要四个人员，下午因为病人少，安排两个诊室，二个人员，这样下午就节省了两个人力，而非改革前的全员八小时工作制，下午相对多余的人力再由团队组长进行安排。这样在满足医疗的情况下，尽量把多余的人员挤出来再由团队组长安排进入社区，从而达到人力上的有效利用。
3.2 工作量计算的改革 以往工作量的统计是依据诊号量、辅助检查多少、打针数、补液数、住院数等进行医护工作量统计，而预防及辅助科室在平均奖上进行打折计算，现在运用时间服务量来统计，强调工作的时间效率。同时在服务用时设定上加大了社区服务的给予时间力度。服务量的衡量单位：引入标准服务量的概念，以核定团队总标准服务量。
团队总标准服务量=团队总服务用时÷标准服务量；
团队总服务用时：团队所有项目总服务用时的总和；
标准服务量：单独设力的一个统计衡量单位（1个标准服务量=10分钟）；
团队单个项目总服务用时=该项目核定用时×服务次数；
核定用时：完成单个此项工作平均大概需要的时间（表1为部分项目核定用时）。
例：表1
4 考核体系
4.1 绩效考核的原则
4.1.1 通过对全科服务团队成员的绩效管理，保障组织的有效运行，组织职责与使命的实现；
4.1.2 通过对全科服务团队成员的工作效果、工作态度及综合能力的客观评价，确定组织人才开发的方向和培训计划，为职工能力的持续提高及组织人才提供保障；
4.1.3 根据职工的工作能力的提高和工作潜能的发现，为组织合理利用及配置人才，即为员工换岗及职务升降提供参考或依据；
4.1.4 根据职工贡献给予相应的激励以及公正合理的待遇，体现绩效管理和激励的公开、公平和客观，激发员工工作热情和提高工作效率；
4.1.5 通过奖优罚劣，及时激励对于组织战略及使命有利的行为的重复出现，对于不利于组织战略及使命的行为进行警告或处罚，以使其降低出现频率。这样，持续努力，促使组织职责的履行及长期战略目标的实现。
4.2 绩效考核主客体
4.2.1 绩效考核主体：考核小组（质控考核）、科室负责人/团队组长（专业考核）、第三方机构（满意度评定）。
4.2.2 绩效考核客体：全科服务团队成员。
4.3 考核结果的权重
考核小组（质控考核）0.3
科室负责人/团队组长（专业考核）0.4
第三方机构（满意度评定）0.3
4.4 绩效考核周期及工作安排 1）此绩效考核为金泽镇社区卫生服务中心内部全员考核。2）每季度进行一次。3）分别为3月、6月、9月和12月。
4.5 奖金分配
4.5.1 可分配奖金数=总标准服务量×标准服务量值（元）
4.5.2 质控流程及奖金分配流程：
4.6 系数划定 以团队为中心，根据团队内部各部分生产要素如管理要素、风险要素、劳动强度、技术要素确定岗位基本系数、管理风险系数、职称系数和工龄系数，团队各成员由上述各种系数累加形成个人系数。（见表2）
表2
4.7 分配公式
4.7.1 全科服务系统绩效奖金分配公式：①团队总标准服务量=团队各成员所有服务项目×各服务项目核定用时的总和÷标准服务量②团队绩效奖金总额奖＝团队总标准服务量×（团队考核分÷考核总分）③团队各成员奖金=该成员总标准服务量×该成员个人系数×（团队个人考核分÷考核总分）。
4.7.2 未参加全科团队的医疗、护理、预防人员奖金分配公式：该人员总标准服务量×该成员个人系数×（个人考核分÷考核总分）。
5 结果 经过此绩效考核评估中心全科服务团队成员总标准服务量明显高于相对未参加全科团队人员。参加全科服务团队的成员的绩效工资较之前平均提高了20%左右，同时进入社区开展工作越多绩效工资越大；而未参与全科服务团队的人员较改革前基本不变。通过此方法促进了全科服务团队人员主动进入社区，加入全科服务团队的人员也逐步增长；同时社区满意度调查居民满意度明显提高，对中心的知晓率和卫生保健常识普遍提高。
6 讨论
6.1 在“收支两条线”的管理模式下如何提高全科服务团队成员的积极性，如何解决吃大锅饭的现象? 必须从社区卫生机构的功能定性定位、服务项目设置、定岗定编定酬、绩效考核体系等内容出发，建立和完善了绩效工资考核分配激励机制。建立严格的考核制度、优质优酬的激励机制，将业绩、贡献与待遇挂钩，能力、才干与岗位职务挂钩，通过公平、公正、公开的考核，定性与定量考核相结合，做到奖罚分明，才能增强社区卫生服务中心工作人员的工作责任心，改善服务态度和效果、提高服务水平和工作积极性。
6.2 社区卫生服务覆盖广泛、方便群众，是满足人民群众日益增长的卫生服务需求，提高人民健康水平的重要保障。建立优质有效的绩效管理体系才能充分发挥“六位一体”的作用，调动医务人员的工作积极性。最佳的绩效考核体系必须具备 “社会满意、符合实情、执行有效、发展持续、职工认可”五个方面的基本特征[3]。
6.3 作为农村社区卫生服务中心在面对地区广泛 资金相对不足的情况下，因而制定出适合自己的绩效管理体系，如果目标定得太高，就会出现作假或者遭遇抵触；目标定得太低，肯定就会养闲人，所以这个度需要进行科学地测量，才能让社区全科团队式服务可持续开展，有利于基层医疗机构卫生资源的有效整合，有利于将社区卫生服务的“六位一体”功能落实到社区、家庭和个人，从而提高全人口的健康水平和生活质量。
参考文献
[1] 鲍勇.探索收支两条线管理机制完善公益公平中国社区卫生服务模式[J].实用全科医学,2007,2:95-96．
[2] 吴军,施荣康,李超.程桥社区全科团队发展现状与对策[J].中华现代医院管理杂志,2005,5:60-62.
团队工作安排范文第5篇
七月份我校送走了一批九年级毕业生，当学生团员走进新校园的同时，我校团支部迎来了团籍转接工作，制作学生团员档案，为学生团员证注册等。圆满地完成了初三毕业生的团籍转接工作。
2、组织观看《建国大业》。
今年是建国六十周年，团支部积极响应学校号召，除参加学校组织的各项纪念活动外，还组织青年教师免费观看《建国大业》，这是一次普及爱国主义教育的良好机会，青年教师也积极参与，而且收获良多。
3、继续安排团队干部进行值日。
团支部每学期都安排了值日生检查两操完成情况以及教室卫生情况，具体检查时间是在每天上午的课间操时间。有效地监督了两操及教室卫生。
4、开展团支部常规工作。
团支部的常规工作就是入团积极分子培训以及考核和组织新团员入团仪式。本学期，团支部组织了一次系统的入团积极分子培训，学习了团的有关理论知识，还一起回顾了过去团支部所开展的工作。之后对入团积极分子进行了考核，并组织了新团员入团宣誓仪式，50多名新入团积极分子加入到中国共青团组织。
另外幼儿园团费收缴情况突出，有26位团员教师交了团费。中小学交团费的老师有：朱晓琳、郑盈盈、夏娟、彭金婷、孙振华、朱嘉。
5、顺利完成镇的团队工作检查。
团支部顺利完成了陈村镇一年一度的团队工作检查，检查包括文字材料和视频材料。团支部和少先队合作完成了文字材料的收集和整理工作，团支部独立完成了五分钟视频材料，总结了团支部一年来的工作及所取得的成绩。
6、组织教师迎新晚会。
首先是团支部向工会提出举行2010年新教师迎新晚会，获得批准。团干部经过认真准备、组织、发动。元月3日晚，教师迎新晚会顺利完成，并且反响很好。活动程序安排紧凑，形式多样，气氛活跃。得到了学校和老师们的赞许，拉近了老师们的距离。团队干部侯珏、黄曦、朱晓琳等老师在活动中发挥了积极作用。即是一次教师集体活动，又是一次成功的团队活动。
附2010年团队工作总结（视频材料脚本版）
2010年，是碧桂花城学校团队工作走向规范的一年。在德育处的带领下，根据我校九年一贯制的特点，我校团支部和少先队工作齐头并进，充分发挥团队的组织和活动优势。在学生的思想品德教育，行为习惯养成教育，丰富学生校园生活，提高学生综合实践能力，加强学生管理等方面均取得了一定的成绩，圆满完成了团队工作目标，现将我校2010年团队工作总结如下：
一、继续开展常规工作，规范团队基础建设
总结过去的经验，我们不断规范了团队基础建设。
其中入队和入团是常规工作的重中之重，首先是从思想入手，抓好入队和入团的培训工作，开展队前培训和入团积极分子培训，成熟一批发展一批。11月份少先队和团支部分别举行了少先队入队仪式和团支部入团仪式。
少先队和团支部定期组织团队会议，加强团队干部的队伍建设，并且安排了团队干部进行值日，检查校园卫生和课间操情况。
在德育处的带领下，寒假十个一和暑假十个一活动也顺利完成。下半年，团支部还完成了初三毕业生的团籍转接工作。
二、抓住传统文化契机，重视实践体验过程
团队工作继续抓住中国传统文化的契机，深入开展各种体验活动，在“三八”期间开展了护蛋、养蚕活动，以及“孝心献父母”活动，有效地培养了学生的爱心和孝心意识，注重学生在体验中成长。
清明节，少先队组织学生到四海烈士陵园进行了扫墓活动；重阳节，少先队组织学生到陈村敬老院进行了慰问活动；端午节还组织了包粽子活动；教师节组织了尊师活动等等。
三、弘扬爱国主义精神，加强思想政治教育
今年是建国60周年，我校团队抓住有利时机，积极弘扬爱国主义精神。
少先队组织了“看革命电影，庆60华诞”活动；团支部结合建国60年的历史，组织了中学生“百题知识竞赛”，同时还组织了国庆征文活动。
在德育处的带领下，团支部和少先队积极响应，组织了“庆国庆配乐诗朗诵”活动。
活动的开展，激发了学生的爱国主义精神，是一节生动的队课和团课。
四、建设书香校园文化，发挥团队主体作用。
我校团队工作还肩负起了书香校园文化建设，以中队为单位，每学期都要开展两次读书汇报会，少先队组织大队干部进行检查登记。
每学期团支部都策划、组织了百科知识竞赛，所有活动程序都交由团队干部完成。
五、凝聚青年教师队伍，大力开展各种活动。
青年教师队伍建设也是我校团队工作的一个重点，先后开展了教师节联谊活动、篮球赛和软式排球赛，团员教师积极参与，成为了学校的中坚力量。
10月份，团支部还组织团员教师到天星影院观看了《建国大业》。
团队干部也积极参加上级部门组织的各项活动。
六、不断创新工作思路，开展特色团队工作。
我校团队工作致力于不断调动学生主体作用，不断开拓创新，为此，我校团队工作新增了广播站建设，同时团支部继续出版了团刊——《花城》，成为了团队工作的两大主阵地。团支部每学期还会制作一块“团队专栏”宣传栏。
512地震一周年时，团支部还组织团员到佛山地震局和气象局参观学习，回来后为学校的地震体验室服务，成为了解说员。
回顾一年来的工作实践，我校团队工作越来越规范，但仍存在许多不足，如学生的主体作用还没有得到最大限度地发挥，团队衔接工作力度还不够等等。我们会把存在的不足作为今后开展工作的努力方向，不断总结，不断创新，虚心向兄弟学校学习，共同开创我校团队工作的崭新局面。
2010年下半年团支部和少先队工作（橱窗版）
1、在德育处的带领下，顺利完成了“暑假十个一”活动；
2、教师节，组织了全体教职工“庆教师节酒会”；
3、团支部组织了中学生篮球赛；
4、重阳节少先队组织学生到镇敬老院进行慰问活动；
5、9月份，团支部顺利完成了九年级毕业生的团籍转接工作；
6、国庆节组织了“庆国庆配乐诗朗诵”；
7、10月底，团支部组织青年教师观看了《建国大业》；
8、11月份，团支部组织了新团员入团宣誓仪式；
9、12月份，少先队组织了新队员入队宣誓仪式；
10、12月底，团支部顺利完成了镇2010年团队工作检查；
团队工作安排范文第6篇
关键词：尊重；赞美；责任感；监督反馈；团队文化
1 什么是团队管理
提升团队凝聚力，打造高绩效的团队，关键在于高绩效，表现为实现团队目标并在现有资源条件下实现结果最优。如何实现呢？无论是团队凝聚力或高绩效最终都需要学习和全面提升团队管理能力。
优秀的团队是关爱、信任、团结、忠诚、怀有同理心，站在对方的角度思考问题并能够以公司或部门利益为重，形成解决方案并有效推行实施。
通过不断学习团队管理知识，打破旧有思维，不断在意识层面提升自己。团队管理理论概括为以下几个方面：
1.1 团队文化氛围
团队文化氛围，指引团队成员行为方式和人际关系，创造坦诚和公开的环境，有利于团队工作的顺利开展。
1.1.1 建立文化氛围
一个团队，首要需建立的是团队文化氛围，团队中倡导什么行为？摒弃什么行为？团队做事风格、处事文化的建立，有利于团队成员更快融入，并使团队成员统一思想，明确做事原则，实现共频，达到更高的工作效率。
1.1.2 打造团队归属感
建立一种以关爱为基础的团队文化氛围。关注员工心理状态的变化，不仅体现在工作中还要在员工生活上给予足够的关怀，真诚的与员工交朋友，让员工自由、充分的表达自己的建议，受到尊重，产生安全感，从而使员工在团队中找到归属感。
1.1.3 怀揣平等之心，率先付出
团队管理者需行事低调，以平等心态面对员工，真诚关心和照顾团队成员，放下管理者的架子，先为员工多付出，真心爱护每一位团队成员，最终才能够得到员工的拥护、尊重和以诚相待，创造一种互信工作环境。
1.1.4 化解分歧，使团队更团结
当团队成员出现意见不一致时，管理者引导员工以坦诚相待的态度，面对面沟通、交流、辩论，分析各自方案优劣势。以出现的分歧、问题为契机，融合团队成员间的情感，强化团队力量，最终实现团队成员间更加团结。
1.2 尊重团队员工
相信团队成员的潜力，以尊重为前提，激发团队成员整体的创造力和自我责任意识，从而提升团队整体工作效率。
1.2.1 倾听员工意见
团队领导者应听取员工的意见，鼓励团队成员多提问，多发言。切勿武断的批评或立刻提出相反的意见，打击员工的积极性和热情。为员工创造一种乐于参与部门工作的积极的言论的氛围。
1.2.2 促进员工参与决策
团队管理者在给员工下达任务时，要向员工传达清楚事件的背景、原由、目的，以使员工能够了解做事的意义和最终目标。开展工作过程中培养员工以全局观的意识思考并执行，关键工作节点具有自主决策权，员工参与决策，只有尊重员工提出的方法才能使员工执行更到位。
1.2.3 了解员工需求，满足差异化
“问”和“倾听”是最好了解员工需求的方式。团队成员性格各异，建立顺畅沟通和信任很重要，使团队成员愿意与管理者交流想法。管理者恰当的提问和用心的倾听，准确把握不同员工的心理需求，并能够给予恰当的反馈至关重要。不是说员工所有需求均可得到满足，机遇成熟时，助力员工实现他们愿望，从而刺激员工的需求点，达到真正激励的目的。
1.3 激发员工责任感
团队成功与否，与团队成员是否具备责任意识，自愿自发的承担工作，高效执行落地能力紧密相联。
1.3.1充分授权和信任
团队管理者要学会充分的授权，使员工有自主工作的责任感，并且相信员工可以做到最好。充分授权就是让员工以第一责任人角色来完成任务，赋予员工责任和压力。当员工感受到被认可，责任心和能力就会被激发。
1.3.2鼓励创新行为
团队中要鼓励员工从工作中学习，持续改进和创新。通过鼓励员工思考工作中存在的问题，发现问题及漏洞，提出解决措施和新方法。促进员工不断超越自我，并从自我创新的行动中等到满足和成就感，培养员工创新的习惯。
1.3.3 工作安排与职业生涯目标统一
熟悉团队成员优劣势，安排工作时，考虑员工所长，发挥其优势。将工作安排与员工职业生涯相结合。每个人都有自我提升和成长的需求，工作安排应当与员工个人需求紧紧相连时，使个人和部门目标统一，激发员工成就欲望，从而提升绩效水平。
1.3.4 赞扬员工的表现
当员工任务完成出色时，要毫不吝啬的赞美员工。正向的激励更能激发员工的斗志。通过举例方式，准确、具体赞美员工，能够帮助员工发现和发扬自身的优势，使员工体会满足感，从而建立信心、责任心，自发自愿的工作。
1.4 授权和反馈
1.4.1目标任务管理
团队管理首要的任务是目标管理，清晰而明确目标，可以指导员工向正确的方向前行。员工开展每项工作前，必须知道目标和希望达成结果，保障执行有效，不走偏。根据工作的难易程度，制定工作进度并反馈回顾，监测目标方向和达成成果。
1.4.2充分信任员工，允许员工犯错误
工作的分配，通过授权管理，充分信任员工。当员工承担责任、压力时，可能会犯各类的小错误，管理者不要总是盯住员工的错误不放，应以包容的心态，接受员工所犯的错误。应用表扬和批评范式，恰当给予反馈和评价，提升团队成员士气。
1.4.3监督和反馈
根据工作完成的阶段性成果，结合初期订立的工作目标，监督工作完成进度，并给予准确的反馈。关键节点的反馈和调整是达成目标的有效途径，授权是最好的工作分配的方式，而监督和反馈才是保障工作达成目标的手段。
2 管理者角色转变
2.1 由管事向理人转变
主要由管事向理人转变，原管理风格更关注于员工的工作事项，忽略处理好员工的心态变化和对工作的情绪，很难真正的达到高绩效的目标。从现代管理理论来讲，应该先处理心情，再处理事情。团队成员如果没有舒畅的心态，又如何有意愿去处理工作事项。这也是作为新任管理者需转变和提升方面，提升员工工作的意愿度，才能达到事半功倍的效果。
2.2 由人管事向流程管事转变
建立每项工作的操作规范和标准，不断总结已有工作经验并不断完善。不当“救火队员”，逐步弥补可能存在的漏洞和风险，用制度规范各项工作，使工作呈现流程化、规范化、程序化。
2.3 由追求快乐团队向高效团队转变
打造一种积极向上、快乐团队氛围固然重要，但如果团队中只有快乐，缺少完成团队目标强烈意愿，为部门创造价值，那么再快乐的团队亦没有存在的理由。只有在创建快乐团队的同时，紧盯团队目标，带领团队为服务对象创造更多产品和服务，团队才具备存在的价值。
2.4 由操作者向授权者转变
由专业操作者向工作指导者身份转换，学会分配和制定明确目标，充分的授权和信任团队员工，给予团队员工更多成长机会。个人的成绩是渺小的，只有真正的发挥团队的能力，才能创造辉煌的业绩。管理者根据员工的反馈，给予准确的意见并鼓励员工。授权的同时要注意把握关键截点，最终促进整体绩效目标的达成。
2.5 由内而外造就转变
团队中任何的问题，培养由内而外的自我批评原则。学会从自身找问题，不断总结过去。不追悔、不抱怨，活在当下，改变我们能力范围内可控的工作内容。由内而外是一种积极处事的态度，促使团队处于永远积极解决问题状态，促进绩效改善和个人能力提升。由内而外找原因是成功团队处事原则和态度。
3 团队管理实践案例
3.1 规范工作流程
规范人事和薪酬管理的工作流程和注意事项，包括入职、转正、调动、离职、考勤、档案、社会保险、住房公积金、薪酬核算、证书管理等相关工作。员工不但通过此过程梳理了工作流程，形成标准的操作手册。重要的是工作标准为工作经验传承、制度化、流程化提供支撑，弱化人为干扰因素，使公司走向制度化和规范化的管理道路。
3.2 加强沟通交流
当工作发生重大变化时，需随时关注员工情绪和工作状态的变化 。部门内有一位员工离职，接手工作的员工，承担双人的工作量和压力，伴随工作骤增，员工情绪也随之变得焦虑不安。当员工出现此类现象时，要随时对员工鼓励，排解其工作压力。日常的沟通无法改善时，需要与员工进行一次深入面对面的交流，通过分析现状、调配工作、规划未来方向等举措，帮助员工处理紧急失衡的心理状态。通过教练式的绩效面谈方式，开展深入沟通，引导员工重塑自信。
3.3 帮助员工成长
人事基础管理工作特别繁琐，当员工开展此项工作达到两年时，员工开始渴望挑战新的工作内容。作为管理者需结合部门发展机会及个人需求，安排和适当调配工作，让员工接触到更多新的工作内容和知识，帮助员工实现职业发展的成长和提升，使员工重新找回工作兴奋点和动力。
3.4 解决员工困难
团队内每位员工可能面对工作突如其来的变化，而变得精神压力过大，从而发展为精神难以承受状况。当发现员工面临此境地时，管理者要及时帮助员工解决工作中的困难，给予大力支持和精神鼓励。伴随社保、公积金业务大量增加，伴随半年度全员基数的调整工作。首先与员工进行深入的沟通交流，排解员工内心的压力，鼓励员工勇敢面对挑战。与此同时，协调招聘到位新的实习生，以此帮助员工开展必要的工作，缓解工作的压力。领导者一定要努力协调各类资源，帮助员工解决实际的困难。
综上所述，管人管心，浇树浇根，团队管理需要从关怀员工开始，真诚的爱员工，关心、鼓励所有团队成员，创造一种相互信任、相互理解团队氛围。而团队管理的目标是要达成部门业绩，培养员工较强执行力和工作落地能力的习惯。而制度的规范和完善更加有效的推动管理者各项工作开展。依制度办事，深入了解员工的心理状态和需求，做员工可信任的心理辅导师，帮助员工解决实际问题。最后，如果想团队能够实现高绩效，一定要充分授权，让员工成长起来，只有团队每个成员强大，团队管理的效能才能最大化，团队才能够出成绩。
参考文献
[1]史蒂芬.柯维.《高效能人士的七个习惯》[M].北京：中国青年出版社，2011：260-268.
[2]约翰.惠特默.《高绩效教练》[M].北京：机械工业出版社，2013：110-126.
[3]大卫.科特莱尔. 《周一清晨的领导课》[M].北京：高等教育出版社，2013：20-31.
[4]杨玉柱.《奋斗之光》[M].北京：中国铁道出版社，2016：92-108；
团队工作安排范文第7篇
根据2021年省、市基层卫生健康工作要点安排，在基层医疗卫生服务体系优化完善行动中继续推进家庭医生工作室建设，在家庭医生签约服务提质行动中扩大签约服务人群覆盖率，积极推进重点人群基层首诊签约服务，继续探索家庭医生签约服务创新做法，按照省安排部署实施“互联网”＋签约服务等。
二、重点工作
（一）调整团队，优化结构，落实各成员职责
1.团队数量。各卫健中心根据村卫生室数，按照不低于1:2（团队数:村卫生数）的比例调整设置团队数量。村卫生室超过14个的原则上团队组建不低于6个。各团队划分的服务范围，需结合村居常住人口数和服务管理重点人群数，避免服务范围不均衡。
2.人员配备。
（1）县二级医院专家：选取与辖区内医疗机构有经常性业务指导的二级医院，专家团队可由各专业领域的主治及以上医师组成，既便于专家经常性的为签约居民服务，又丰富了居民可享受的服务内容。
（2）团队长：调整由各卫健中心和医疗机构负责家庭医生签约服务的骨干人员担任，根据团队长人数平均分配管理团队，重点负责团队签约服务工作的推进和考核。
（3）签约医生：选用全科或加注全科的临床医师、或其他具备独立执业能力的临床医师、乡村医生（部分专科医师除外）。如辖区医院签约医生不足以配齐团队，一个签约医生最多可服务两个团队。其他专业领域医师作为成员参与团队服务，以满足居民不同的服务需求。
（4）执业护士：选用辖区医院具备执业资质，且有临床护理经验的护士。
（5）乡村医生：每个村卫生室除配备1名作为签约医生的乡村医生外，可根据人员情况为团队配备1-2名公卫人员。
（6）其他人员：各团队可根据需要配备后勤保障，吸收志愿者积极参与团队签约服务工作。
（二）调整网格，加强管理，实现网格全覆盖
各卫健中心要根据村卫生室和医疗机构外家庭医生工作室分布情况，及时调整网格管理覆盖范围。网格管理以村卫生室或家庭医生工作室为哨点，以自然村组为网格点，实现网格化管理全覆盖。村卫生室室长或工作室室长为网格长，统筹网格点的服务人员分配和工作安排。
（三）扩大范围，突出重点，提升服务量与质
1.签约目标和进度安排。各乡镇（街道）要以辖区内重点人群为签约切入口，增加签约服务吸引力，扩大签约服务人群的受益面，逐步稳定提高签约服务覆盖率。
（1）目标任务：2021年，全人群签约率不低于40%、重点人群不低于75%、困难人群（建档立卡低收入人口、残疾人、计划生育特殊家庭、低保五保）按照政策要求，稳定签约覆盖率，应签尽签。个性包按照居民知晓、自愿的原则有序开展。
（2）进度安排：以目标任务数为基数，各季度需完成三大人群的进度为一季度15%、二季度60%、三季度100%，四季度进行工作总结和查漏补缺。
2.积极推进重点人群基层首诊签约服务。以门诊、随访、上门服务等形式积极引导居民接受基层首诊签约服务模式，针对一般常见病、多发病的诊疗，转诊，随访，健康管理等服务均由签约医生及团队提供。辖区医院的签约医生诊室门口可悬挂、张贴“家庭医生门诊”标识，引导居民有序就医。
3.在0-6岁儿童眼保健和近视防控中发挥家庭医生签约服务作用。开展0-6岁儿童健康管理服务的同时，加强对儿童家长眼保健、预防近视等知识的宣传教育。
（四）探索创新，以点代面，提升服务内涵
1.预约上门与家庭病床服务。2021年，在全县范围内推广预约上门、家庭病床和居家护理服务，各签约医院要按照《县2020年家庭医生预约上门服务和家庭病床服务实施方案（试行）》积极探索开展。2020年试点单位要在已开展服务的基础上总结经验，查找不足，持续加强相关业务知识学习，做好项目工作的带头示范作用。
2.商业保险支撑签约服务试点。2021年，我县作为省探索商业保险支撑签约服务试点单位，县卫健局将选取1-2个医疗机构作为试点探索开展。
3.实施“互联网”+签约服务。按照省设计的“点单式”签约服务操作模块，完善家庭医生信息公开、咨询预约、签约点单、履约随访、居家评估等线上服务。围绕解决老年人运用智能技术困难方案，探索“家庭医生云工作站”，借助智能化、辅手段，帮助签约老年人解决就医取药和健康指导需求。
（五）加强家庭医生工作室建设管理
1.现有工作室建设管理：2019-2020年建设的医疗机构外家庭医生工作室，按照《省家庭医生工作室建设指南》，对部分不符合要求、无法正常运行的工作室进行整改。符合要求的工作室加强日常应用和管理，按照网格化管理和工作室职能，做好网格内居民签约服务工作。
2.星级工作室建设：按照《省星级工作室建设评选标准》选取1-3个点创建省星级家庭医生工作室，力争通过省级评选。
（六）落实低收入人口“四不摘”要求，做好签约和健康体检工作
各卫健中心继续按照《县2020年建档立卡低收入人口免费签约和健康体检实施方案》、《关于深入推进建档立卡低收入人口免费健康体检工作的通知》（宿卫〔2019〕28号）相关要求开展低收入人口签约和健康体检工作，做到政策全覆盖、应签尽签、应检尽检，于9月底完成全年工作任务。同时，做好签约、体检信息“两系统”的更新录入工作。
（七）加强管理，注重日常，工作有条不紊
各乡镇（街道）卫健中心、签约医院及村卫生室要提高日常工作落实的执行力，对上级安排的工作加强重视，并能按时、保质、保量的完成。现将2021年部分报表上报工作安排如下：
1.签约进度：按月上报数据，每月3日前将全人群、重点人群签约数上报至工作微信群；按季度上报报表，每季度次月5日前上报国家报表（电子表），其中国家报表每半年需上报一次系统（同时报送纸质表）。
2.建档立卡低收入人口签约体检进度：按周上报数据，每周一上午下班前上报低收入人口签约、体检累计数据至工作微信群；按月上报报表，每月3日前上报低收入人口进度及明细报表（半年上报一次纸质表，其余均报电子表）。
3.个性包签约：按月上报门诊信息表，每月3日前导出上报个性包签约门诊信息表（电子表）；按季度上报工作量，每季度最后一个月25日前申报当季度工作量报表（纸质报表），1-3季度只申报个性包工作量，4季度申报全年基础包和当季度个性包工作量。
三、工作要求
团队工作安排范文第8篇
我们用“多团队成员”（MTM）来描述一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。个人、团队和组织必须学会管理MTM带来的各种挑战和收益。随着组织结构日趋扁平化、以项目为导向、在地域上更加分散，MTM的情形也变得日益普遍。MTM提供了在组织内部促进学习、提高生产力的可能，但前提是必须实行有效的管理。随着MTM越来越常见，经理人也必须更加注重提高团队效能。
那么，MTM到底有多风靡？在美国和欧洲的许多行业和职业里，至少有65%的知识型员工参加了多个团队。据某些研究估计，在有些行业，这个比例甚至接近95%。尽管MTM在IT、软件开发、新产品研发和咨询行业尤为普遍，但在其他领域似乎也很常见，比如教育、汽车修理和医疗保健行业。鉴于MTM如此普遍，我们提出了一种模型，帮助经理人更深刻地理解MTM的挑战和收益，从而提升它在组织中的效能。
挑战和收益
MTM将在个人、团队和组织的不同层面给职场的各个方面造成影响，带来许多重大挑战、风险和收益。
在个人层面，除了要求成员具备完成任务所需的专长之外，MTM还要求高度的自律和人际交往能力。个人必须能够同时承担多项任务，并很好地协调它们的时间安排，而这并非易事。我们采访过的一个人就说：“我经常被不同项目的领导催促着要多花点时间在他们的项目上……这种感觉很不好，我不得不想方设法再多挤出几个小时来。”
尽管存在着这样的挑战，MTM也的确给员工提供了打造自己职业生涯的机会。他们可以借此发挥自身专长或培养新的专长。我们采访过的另外一个人说：“在项目中，很多时候你都必须是一个自主的人，一个组织内部的创业家，能充分发挥其他人的作用。现在我正开始做的一些项目有可能成为种子，为组织带来新东西。”
团队层面的情形有些类似，MTM通常需要协调各项安排，管理好时间。各种互相冲突的要求意味着各个团队总是在争夺时间和注意力。
不过这也存在有利的一面。MTM可以通过交叉项目学习的方式让团队受益。我们的一个受访者说：“我认为，成员如果能够带来其他项目的最佳实践和经验教训，帮助团队解决问题，团队就会因此受益。”此外，在MTM环境中运作的项目也会因为获得一些特别的专长而受益。这样的专长如果是从外部获得或需要为此专门分配一个全职的成员，成本将会很高。
对组织来说，MTM的协调难度很大，不仅需要估计总的工作量、确定每个员工应承担的工作量，而且还要在各个项目之间协调工作时间。一个项目的延误可能引发多米诺效应，因为其他项目的工作需要针对这些意外拖延而做出调整。在这种环境下，确保经理人扮演合理的角色是一个挑战。经理人都有宝贵的知识和专长，他们往往不能满足于仅仅是管理，而是想自己也有所贡献。结果造成管理职能失灵，个人承担了过多的义务。一位经理人就曾经这样抱怨：“既要参与多个团队又要承担管理职责的结果就是，工作质量和家庭生活都受到了影响。你会感到压力很大，时间不够用。”
不过，在重视学习、正式提升机会又不多的环境下，MTM能够丰富社交网络，同时也是一个有价值的激励工具。一位受访者说：“到了我这个位置，在公司里已经不可能再升了……而且我也不想在不喜欢的事情、不喜欢的人上浪费时间……我只干自己喜欢干的项目。”
生产力与学习水平
若要MTM发挥积极作用，就必须有所节制。否则，一个人同时参加的项目太少或太多，都会影响生产力和学习水平。
在个人层面，频繁地从一个团队跳到另一个团队的成员对MTM的影响感受最深。对团队来说，MTM对生产力和学习水平的影响在“时间错位”方面表现得最为明显。所谓“时间错位”是指，团队成员没有重合的工作安排或缺少连续的大块时间，这使得他们无法专心完成任务，或即时产生创意、解决问题、制定决策。在组织层面，各团队由于共享成员而彼此关联，MTM的影响随关联程度而变化。
MTM使情境转换、时间错位和组织内关联的情形增加，而这些又反过来影响了生产力与学习水平。通常而言，MTM对生产力与学习水平的影响呈“倒U型”模式，在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。（参见副栏“MTM对生产力与学习水平的影响”）
情境转换 随着一个人同时参与的团队数量增加，他必须在不同团队情境中切换的情形也就增多。团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论这些团队有多么相似，它们的情境都是不同的。管理者必须认识到团队情境的多元化，了解情境转换的动态和频率。
研究表明，情境转换和个人生产力之间存在着倒U型关系。造成这一现象的原因是平衡工作量和追求效率之间存在利益冲突，以及转换注意力会带来成本。如果个人在某段时间内只属于一个团队，那么团队工作量的自然变动会导致个人要么太空闲，要么花在任务上的时间过多。MTM使得个人在项目空余时间可以做一些有意义的工作：如果一个团队的工作量减少，成员可以去做另一个团队的工作，保持工作量的平衡。
不过，转换太频繁或转换的情境差别太大也是不利的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本――包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本――就越高。对个人而言，若要达到最佳的生产力水平，就必须在适度变化的团队情境中找到定期切换的“最佳结合点”。
情境转换对个人学习水平的影响也是倒U型的。如果个人参加了多个团队，而且团队之间存在着适度的差异，个人就会从每个团队的实践和信息中都学到东西。这类似于轮岗带来的收益，只不过MTM的收益能更快兑现。反过来，如果个人在某段时间内只是一个团队的成员，那么他在团队之间实时学习的潜力就没有得到充分利用。
另一方面，如果个人的MTM水平过高，他们就会为管理不同团队之间的转换而焦头烂额，也就没有足够的时间来整合信息和从信息中学习。
时间错位 团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作安排，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。
随着MTM情形的增加，时间错位现象也会越来越多。如果团队成员在任何一个团队中都不能把100%的时间用在工作上，生产力就可能面临挑战。团队协调流程非常脆弱，如果出现严重的时间错位，生产力就会迅速下降。
不过，MTM也会对生产力产生正面影响，主要原因是如果团队采纳并借鉴了成员从其他团队获得的成功实践，团队效率就会提升。
MTM可以提升团队学习水平，因为MTM允许团队成员保留某种经验不与他人分享，并且可以定期拥有与他人分开的时间，这就增强了他们信息的独特性。
不过，成员参与的团队数量过多会带来一个问题――时间错位将妨碍团队整合多元化知识的能力。再重复一遍，节制非常重要。控制成员参与的团队数量可以帮助团队达到最高的生产力和学习水平。
组织内关联 MTM不仅会影响到个人和团队的学习及生产力水平，还会影响整个组织。因为有共同的成员，组织内团队之间的关联度越来越高，这样组织也能够更便捷地在团队之间自由调配员工，而不必像一般的公司重组或资源调配那样耗费巨大成本。员工共享时间段，可以最大程度地利用组织冗余，使资源利用最优化。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。
不过，随着成员参与的团队数量增加，这种收益也开始递减。协调成本将增加，一个项目的延误和困境可能影响其他项目，而团队成员的注意力和时间都被转移到解决这类问题上。
至于学习水平方面，随着组织内关联程度的增加，组织将拥有更多的信息通路。这就增加了两项互补信息被放到一起的可能，而降低了有价值的信息被埋没或遗落的可能。人们会记住从不同部门学到的经验教训。高级经理人会拥有更多关于不同项目和员工的信息源。理念在组织内传播的机会也就更多。
不过，尽管组织内关联可以让信息传播得更快，但也可能降低信息的多元化程度。无数学者声称，任何两个实体间的关联越密切、复合程度越高，这两个实体的信息就可能越同质、越冗赘。
这种情况可通过一系列因素加以调节。比如，个人对自己的时间安排要有一定的控制权，他能够明智地决定自己在何时、以何种方式在团队之间切换。除此之外，个人如果不在执行任务的过程中切换团队，问题似乎就要小一些。不过对于那些高调的团队项目来说，个人可能别无选择，只能把注意力转移到这个项目上来。但对于那些可以控制自己时间安排的人来说，切换频率对生产力和学习水平造成的影响可能就要弱一些。
多多益善？
MTM会对个人、团队和组织的生产力及学习水平产生影响，而由于反馈回路的存在，这些影响又提升了MTM的整体水平。反馈回路会推动每一层级生产力及学习收益和成本的上升。
在个人层面，生产力和学习水平都会带来MTM的提升。生产力水映出个人完成任务的能力，而学习水平则关系到他们在多大程度上被视为专家。那些在多个团队中高效工作的明星成员更可能被人注意到，更可能被网罗到更多的团队中，从而提升MTM。
相反，在团队层面，生产力损失会导致MTM提升，因为当团队遇到困难时，管理层的第一反应就是增加更多人手来解决问题。
在组织层面，生产力不足也会导致MTM提升，不过这时候MTM是作为一种拓展现有资源、提升资源整体利用率的手段。
到底加入多少团队才会达到收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同，但个人、团队和组织的确可以做一些事情，使得MTM的收益最大化，成本最小化。
成功的条件
对个人、团队和组织而言，做好以下六个方面可以提高MTM取得好结果的可能性。
成员 招到拥有良好社交技能和任务管理技能的员工至关重要。有了合适的人，业绩标准就可以保持在高水平，因为这些人都能为做好自己的工作负责。对每个MTM项目来说，这些人都能有效发挥作用。
结构 任务和团队结构都必须经得起MTM的检验。适合MTM的项目一般都有如下特征：较为成熟（不是处于初期阶段）；模块化，个人可以分别完成各自的任务，然后重新组合在一起；截止日期和工作进度可以预测，定期召开会议，定期检查工作。如果任务和团队结构有效，身在其中的每个人都可以感受到：“我们都知道该干什么……预期相当明确，产品也相当清楚。我们有一个留言系统，如果由我来接着做别人没有完成的工作，我知道该从哪里开始。整个系统考虑周详，协调得也不错。”
信任 团队成员之间、团队与客户之间必须非常熟悉，相互信任。一名受访者说：“提前了解相关人员是成功的一个关键因素。如果我们把一群从未合作过的人拼凑在一起，就不可能成功完成那个项目。”
沟通 合适的组织信息和沟通系统不可或缺。一名受访者指出：“大多数时间，人们同时参加两三个项目……这样一来，要把人凑齐在一个房间里开会都成问题。如果你在客户的场所工作，或在做另一个项目，很多协作技术都不具备，那你如何能最有效地利用技术？我们得想方设法，拿出创意，确保每个人都能参加。”
比如，集中规划软件可以协调不同项目成员的工作量。一些企业在工作场所外也能使用电子邮件、内网和文件服务器系统，并为员工提供笔记本电脑帮助他们完成分派的工作。
文化 成功的MTM有赖于这样的组织氛围：允许人们获得项目与个人技能的匹配信息。公开的项目讨论、联络群组、主题导向的邮件列表管理程序和内网门户（员工可在上面简历或项目信息）都是非常有用的工具。
一位受访者解释说：“我们公司有社交午餐会。为了找项目和找人参加项目，我跟很多人进行了联络。”
系统 如果有一个能解决工作量平衡问题的系统，就可以确保MTM运行顺畅。经理人或许可以每周与成员或其他经理人会面，评估项目工作量和预期的困难。这一机制有助于员工避免MTM情形下通常都会感受到的压力，确保项目得到所需的投入和关注。
给经理人的建议
经理人的行动对MTM的工作成效有很大的影响。为了使MTM的正面效应最大化，负面效应最小化，经理人需要记住以下几点建议。
了解你的员工 经理人要了解员工在团队中的分工，这便于在项目最后期限发生冲突时合理安排工作顺序。
制订有效的进度计划 经理人可以帮助员工和团队制订进度计划和相关措施，确保情境转换和时间错位都保持在适度的水平。若能提供工具和系统，将日常管理任务自动化，就可以帮助调节情境转换和时间错位的水平。
明确职责 经理人要明确界定团队成员的不同职责，这样可以帮助员工合理安排时间，并为出席会议留出时间。
知道什么有效 了解最适合MTM环境的个人特征和项目结构特性是什么，这样可以提高成功概率。自律、组织技能和对模糊性的高度包容在MTM环境下尤为可贵。
避免分派过多任务 尽管积极分子可能参加了过多的团队，对个人起到了负面的影响，但自愿选择MTM总比强制分派要好。
鼓励对话 了解每位成员的投入程度和目标，并尽早开展频繁的诚实对话可能会提升MTM的效果。团队若要有效安排成员的时间，有效协调进度，信息透明度就非常重要。这在组织层面、个人层面和团队层面都同样重要。
这最后一点至关重要。是的，要让MTM发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息，前面所提到的反馈回路和倒U型关系就可能导致多个层面的失败。MTM有可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。
观点概要
“多团队成员”（MTM）在当今的职场越来越普遍。所谓“多团队成员”是指一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。据估计，欧美至少有65%的知识型员工参加了多个团队。在有些行业，这个比例甚至接近95%。
同时参与多个团队，无疑会带来工作协调方面的挑战，但也会带来充分利用资源、交叉项目学习的收益。通常而言，MTM对生产力与学习水平的影响呈“倒U型”模式。在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。到底加入多少团队才会达到
团队工作安排范文第9篇
关键词 玉米；育种；团队合作
中图分类号 S513.035 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2012）23-0061-02
玉米的育种工作是一项海量的工作，需要大范围的种植资源，需要观察品系的生理特性，需要梳理、划分品系的类别、子类别，需要保留优良品系的植株后代，需要做大量的侧配、杂交工作，还需要观察侧配、杂交的后代的表现情况等。
玉米作为世界第一大作物，其育种工作往往是庞大而且繁琐的。作为地方农业科学院所，因为体制有所限制、机制不够灵活、个人之间存在竞争关系等原因，又为工作带来了人为上的不利因素，干扰了育种工作的进度效率。
因此，在玉米育种工作中，单兵作战是极为困难的。一个人倾其全力能够独立完成的工作，在玉米育种上只能是范围很窄的一小部分，指望这一小部分的材料能出结果，这很不切实际。这就要求玉米育种工作者尽量多人联合起来，齐心合力，密切合作，合理运作，加大试验范围，提高试验效率，保证试验进度——这就是“团队合作”[1]。
1 团队合作的基础——团队精神
既然组成了一个团队，每个人都是团队中的一员，首先就应该抛开“个人”这个观念。每个人作为团队中的一个单位，心向的都是团队的目标，每个单位的行动都是在为共同的目标服务，而不应该存在私心。团队中人与人的关系，要以“信任”为基调，互相协调，交换意见，充分合作[2]。
2 玉米育种工作中的团队结构与部门分工
玉米育种工作中的团队结构见图1。玉米育种主要在3个方面：优良品系的选育和保留；品系间的侧配和杂交试验；侧配和杂交后代的观察与鉴定。
2.1 决策层
决策层处于团队中的主导地位，具有着关键性的作用。决策层确立育种目标；划分品系范围；指明选系方向；制定试验方案；制定试验计划，试验计划还包括自交计划和杂交计划。决策层要对下属3个部门做到以下3点：一是材料来源、特点公开；二是选育方向和侧配方向详尽；三是试验方案安排明确。决策层不只是要让每个部门明确自己的工作要点，还要让每个部门知道另外部门的工作要点。因为团队中的每一人不能只做一个简单的执行者，要让每个人都通篇了解整体试验的每个细节，做到心中有数，这样才能充分发挥个人的主观能动性，弥补决策层的试验漏点，并与团队其他人员合作更协调、更充分。
2.2 自交部
自交部的主要工作是低代材料的范围选系，中代材料的优中选优，高代材料的去杂保持。尽可能地记录材料性状、特点、变化，并把这些记录报到决策层和杂交部，提供试验基础数据。
2.3 杂交部
杂交部的主要工作就是侧配和杂交试验。侧配和杂交计划主要来自决策层，但是个人也可以填补一下决策层的不足和漏点。充分了解材料特点，掌握材料种植分布，要把决策层的简单的A×B这种计划转变成“某时某刻，从哪取粉，到哪授粉，A×B……”这种更加详细的计划。
2.4 鉴定部
鉴定部主要负责侧配和杂交后代的种植、观察、记录、测产等鉴定工作，而且每个时期都要把阶段性的鉴定结果报到决策层、自交部和杂交部，用以整体试验的微调整。
3 团队人员安排
团队中的每个人，一旦进入分部门，工作方向基本已定，主要工作内容也基本已定，但是一年中玉米的不同生育时期，每个部门的工作时段紧张程度是不一样的。因此，每个人除了自己的主要工作内容，在某些时期，还要承担其他部门的工作，这不仅体现了团队精神，迎合了团队合作这一特征，同时对个人、对团队都有益处。
举例如下：播种期，杂交部应该参与播种工作；苗期至花期，团队各单位都应该参与自交部和鉴定部的观察记录工作；花期，决策层应该参与杂交部的工作，鉴定部在花期鉴定结束后也应该参与自交部或者杂交部的工作；至成熟前，团队各单位都应该参与鉴定部的工作，去观察上一个生育期的侧配和杂交后代的生长情况；收获后，团队各单位都参与鉴定部的产量鉴定工作；室内考种期，各单位都应该参与考种工作。
4 团队中的互动
团队中的每个部门，并不是完全独立的，其实是一个整体，只不过每部门分工不同[3]。团队中的每个部门，也可以理解为“是为其他部门服务的”，也可以理解为“其他部门都是为我服务的”，因为大家是一个整体。每个部门发现问题后，应该及时向决策层以及相关的其他部门反映情况。决策层和其他部门了解后，要针对问题进行分析处理，而且要将处理结果及时反馈回去，做到无时差、无间合作。
5 花期的团队合作是重点
玉米育种最关键、最繁忙的时期就是花期，俗称授粉期。自交品系的选系保留和杂交侧配的试验授粉，全集中在这一时期，同时这2项工作也是玉米育种工作的核心内容。其中，雌穗吐丝和雄穗散粉的时间应该适当记录，以备翌年安排侧配和杂交试验。
6 结语
团队作为一个整体，在效率上肯定要高于个体；配合优秀的团队能百分百地发挥个体能力，充分做到无干扰、紧密合作，让团队的实力进一步强大，囊括更广的材料范围，操作更多的试验计划[4]；通过时时的信息互动，适时调整试验细项，极大地减小了人力不足所造成的人为误差，保证了试验的精度，还加快了试验的进度，这是一条优异的玉米育种的工作模式。玉米育种工作所需要的种质范围越广越好，需要更多的人员加入进来，合理为其分配工作，充分发挥人员特长，组成一个团队，才能加快试验进度，并使试验更加精确。
7 参考文献
[1] 孟太生.科研团队领导行为及其影响团队效能的研究[D].成都：电子科技大学，2008.
[2] 郑家文，刘猛道，赵加涛，等.保山市农科所啤饲大麦育种工作成绩显著[J].大麦与谷类科学，2012（1）：4-5.
[3] 杨雪，张全友.红莲稻花开馨香溢四方——记水稻育种专家中国工程院院士朱英国及其“魔稻”团队[J].北京农业：中旬刊，2011（1）：47-49.
团队工作安排范文第10篇
摘 要：副校长是初中学校管理层的中坚力量之一，对分担校长管理负担、提高学校管理效能具有重要意义。为了进一步实现管理负担的分担、促进学校管理效能的提高，副校长应当积极推动初中学校高级管理团队建设。针对初中学校高级管理团队的结构、任务、决策做一简单分析，以供各初中学校参考。
关键词：初中学校；管理效能；新举措；高级管理团队
基础教育改革工作开展以来，有关初中学校管理的问题一直萦绕在诸位管理工作者心间。为进一步推动学校管理效能的提高，有学者提出建设高级管理团队这一课题。那么，究竟什么是学校高级管理团队，如何对高级管理团队建设保持清晰的认识，这都是本文接下来要探究的话题。
一、初中学校高级管理团队的结构
初中学校高级管理团队通常以“两层三级”的形式构成：“两层”指的是整个学校层面和学校部门层面，“三级”指的是校长、科室主任和资深教师。成员之间享有平等发言权，同时承担各不相同的管理职责。
首先，就校长和副校长级别而言，他们在学校部门层面不承担直接职责，而是负责整个学校层面的管理工作。总览课程、召集会议、安置职工、财务预算等工作由校长直接决策，学校教师的专业发展、教学经费、教职工人格教育和社会教育等内容由副校长负责。
第二，就各科室主任而言，他们在学校部门层面直接承担责任，属于国家课程实施第一阶段的领导级别。教学评估，教学报告，档案保存记录，教学计划制订，语文课、英语课、数学课、体育课等教学需要是科室主任主要的工作内容。
第三，就资深教师而言，他们同样在学校部门层面直接承担责任，属于国家课程实施的二级阶段领导者。语文课、英语课、数学课、体育课等教学活动的执行，与学生家长的沟通需要资深教师予以管理。
二、初中学校高级管理团队的任务
高级管理团队的中心任务是依据初中学校办学需要制订长期、短期计划，这些任务包括分担校长工作负担、支援校长、共享管理观点、统计教职员工发展情况、制订管理政策和战略性计划、针对学校管理目标范围内的组织常规提出建议与意见等。
除中心任务之外，高级管理团队所承担的子任务有：与家长和政府等学校外部力量沟通、在校内传播管理信息、监督教职人员工作、商讨日常决策、通报校长等。这些子任务的连接分为两种形式，第一种是主动性的连接，例如团队成员征询其他员工有关管理决策的建议；第二种是回应性的连接，例如其他成员主动表达自己对参与政策的顾虑。
高级管理团队所承担的任务，既需要强调从上到下的管理导向，也需要强调自下而上的管理导向。在从校长到教师、从教师到校长这两个维度的任务分配过程中，上层成员直接拥有最大管理主动权，下层成员所提出的问题也应当获得反应。
三、初中学校管理团队的决策
高级管理团队为完成任务而形成的决策一般遵循少捣从多数，三分之二成员形成一致意见即为通过的原则。正常情况下，团队会议每周召开一次，时间多选在周一，以便对上周管理工作进行系统回顾，同时对本周工作进行细致安排。会议上需要对本周学校发展计划、教职工安排、课程教学目标等学校部门层面的问题做出具体决策。对于那些需要利用时间较长的战略性会议，不应当频繁召开，每隔几个星期或者半学期会面一次较为科学。主流管理理念认为：由于高级管理团队是在代表其他员工做出决策，因此正式决策会议结束之后，团队应当经历一个与其他员工进行协商的过程。
决策程序主要包括五个阶段：第一阶段是议题的发动与确定，例如商讨期中考试安排决策会议，第一阶段可确定议题为期中考试安排；第二阶段是形成某个提议，比如对考场安排的初步建议、监考教师的初步安排、考试时间的初步安排等；第三阶段是与没有参与直接决策过程的员工进行商讨，譬如安排七年级英语教师布置考场，需要与英语教研组各教师进行商讨，了解教师课程安排情况、是否有时间参与考场布置；第四阶段是做出最终
决策。
校长、副校长作为团队的领导者，在做出决策时主要考虑三个方面的因素：1.决策成果的最大效益化，这要求决策者尽可能从多角度、全方位思考，以做出最高质量的决策；2.决策执行疲劳度的最小化，即在保证决策一定满意度的前提之下，决策所消耗的时间控制在可接受范围之内；3.决策参与人员工作积极性的最大化调动，领导者授予高级管理团队其他成员决策过程中的权力，应当对激发员工参与管理工作积极性具有促进意义。
现阶段我国初中学校高级管理团队建设依旧存在管理经验不足的问题，为了进一步提升办学水平，管理人员必须强化服务意识，创新管理制度，做好制度化管理。此外，还需要提升教职工职业素质，细化内部培训与教育工作，这样才能实现管理质量的稳步提高。
参考文献：
[1]喻小琴.学校管理与学校全面提升的相关性分析：基于江苏省五所初中案例群的思考[J].江苏教育研究，2009（29）.