售后服务顾问年终总结范文

售后服务顾问年终总结范文第1篇

[关键词]产品供应链；价值供应链；信息化；案例研究

[中图分类号] F274［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461(2011)07-0022-08

一、引 言

如今企业越来越意识到产品供应链管理是企业竞争力的重要来源，供应链管理活动最初来源于传统的作业管理活动，诸如采购、分销与物流管理，随着管理的不断发展，如今的供应链活动逐渐成为一种综合性的管理流程活动，即通过信息共享平台的建设和信息分享，实现产业链中供应与分销活动的协调，这其中综合信息化平台的建设以及供需职能的协调成为了供应链管理活动的核心。然而，在供应链管理领域，近年来价值网络的提出对传统的产品供应链服务提出了强大的挑战，首先此前的研究大多站在生产制造的角度来探索供应链的结构或运作，很少考虑到服务要素在供应链管理构造和运作中的独特作用，即价值网络无论其构造，还是运作方式都与以往的产品供应链有着本质上的差别；其次，以往的产品供应链在信息化的建设上，强调的是信息的分享，以及基于分享基础上的流程和运作协调，忽略了这种信息交互所产生的知识创造和知识传递；第三，传统的产品供应链强调的是上下游企业所构成的链式结构，并且其创新和运作都是基于这种链状结构，而价值网络则不同，它不仅包括链状结构、也包括辐射型结构和星座结构；第四，产品供应链的管理要素和价值网络的管理要素有相同之处，但是也有很多不同的特点，这种异同也就决定了企业需要结合产品供应链和价值网络，形成一种超越于传统供应链的运作模式。因此，以安吉和苏宁的供应链实践为研究对象，运用案例研究的方法，探索供需企业的互动价值表现，以及供应链结构，从而探索以信息化为基础的价值网络的内在机理。

二、理论文献与研究框架

随着经济的全球化、世界范围内资源的分散化以及产业融合趋势的不断加深，使得人们开始逐渐关注服务这一要素的意义。在过去的几年当中，机械制造和装备工业的利润率已经下降到2%甚至1%，而类似修理、备件和维修范围等售后服务的利润率却超过了10%[1]。面对产品销售的停滞不前和服务带来的潜在增长力，Sawhney[2]等人认为增长不但来源于初级的客户价值活动，还可以来源于邻近和更为广泛的价值链活动。在此背景下，价值网络的概念应运而生，其不同于以产品为主导的供应链管理，而是注重服务这一要素，通过信息分享、流程导向的管理，更重要的是通过与其合作伙伴进行计划协作、信息系统的知识分享进而转化为知识的创造和传递，以及通过投资行为的一体化来运作的价值网络体系（Joe,Anna，2006）[3]。

（一）价值网运作要素

随着产品和服务的非物质化，以产品为基础的供应链管理已不再适用于分析一些产业及揭示价值的来源（Tapscott，et al.，2000 [4]），特别是在诸如银行、保险、通信、传媒、以及其他公共部门等（Li and Whalley，2002[5]；），此外许多产业正在强化协作行为（Evans，Wurster，2000[6]）。价值网的概念在于通过网络中伙伴（供应商、联盟商以及顾客等）之间的相互组合来协同创造价值（Nielsen，1988[7]）。

目前的供应链管理战略包括信息分享、产品和服务的定制化水平、建立长期的合作关系以及流程导向的管理等（Chase，Jacobs，Aquilano，2006[8]）。与供应链成员进行信息共享可以加强彼此之间的协调性（Lee，Wang，1999[9]）。以产品为基础的供应链管理更多的是强调通过信息分享解决及时性和准确性的问题，从而降低“牛鞭效应”。然而，顾客需求的多样化以及竞争的日趋白热化使得企业的决胜之力在于其创新能力，而这种能力的培养很重要的一点在于信息传递过程中对信息的收集、整理、编码、提取而后所形成的知识创造和传递。

价值网络另一个很重要的特点在于其动态性，一个网络成员的行为可能会对网络中的其它成员带来影响，或者是一个成员的行为需要其它成员的继续支持从而实现网络价值创造的有效性（Zhao，Xie，Zhang，2002[10]）。投资不是单个节点企业自身的决策行为，其取决于价值网络组成方之间一体化的协商结果（Carr，Tomkins，1996[11]）。

（二）价值网的组织方式

生产模式的转变使得价值网的组织方式以服务为中心，强调供需之间的互动。而由于服务具有明显的无形性和易逝性（Sasser，et al.，1978[12]），同时服务具有很强的顾客参与的特点，企业必须直接与最终客户进行沟通，以减少交易成本，同时实现快速响应。与生产制造过程不同，服务运营具有生产和消费同时发生、随时间消失等特征（Cook，et al.，1999[13]），企业在满足客户需求时必须同时、同地集成服务供应商的全部相关资源。基于此，认为在价值网络的运营模式下，必然产生组织方式的创新，将其分别定义为链式、辐射式以及星座式。

客户有时候是最先意识到对新技术的潜在用途，如果供应商的新技术没有理解用户的需求，他们所开发的产品也不会成功。同时，供应商也是最终产品创新的驱动力，随着部件供应商快速的创新，下游的竞争成功也能够影响到上游企业获得领先的创新能力，（Teece, 2007[14]）。将这种关注从供应商到客户端及上下游企业的集成价值网创新方式界定为链式。企业是一个开放的、动态的目标系统，需要不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，（March & Simon，1958[15]）。企业必须同时寻找他们所在商业生态环境中从核心到的关键资源，必须包含潜在的合作方，即积极参与到创新活动中的客户、供应商、互补者等等（Nelson & Winter，1982[16]）。将这种以企业主体为中心，联合相互关联的企业、大学和研究机构、政府、金融机构等价值网络创造相关者的模式界定为辐射式。Janszen[17]指出，创新是一个复杂自适应系统，应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心能力》一文中（1990）也指出，企业创新能力是一个系统，必须从产业层次上来进行建设。产业创新的网络结构是以动态的、强大的技术经济联系相互依赖、相互补足为基础的。这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化。将这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的价值网络界定为星座式。

将链式、辐射式和星座式组合就形成企业整合内外资源的创新价值网络，这种模式会给企业带来直接或间接的绩效受益。综上理论，建构了一种新的基于信息系统的价值网络管理模式（见图1），主要特点包括：①价值网运作模式的动因在于全球化、资源的分散化以及产业融合的趋势；②价值网的运作要素包括信息分享、流程导向管理、计划协作、知识创造和传递以及投资行为一体化；③价值网的组织方式有链式、辐射式以及星座式；④价值网运作模式的效益评价方面，考虑合作网络所带来的共赢效益。下面将通过案例研究方法来验证这一模型的适用性。

三、案例研究方法和样本企业的选取

研究采用的是双案例比较分析法，通过选取两个典型的企业进行深入剖析，分析相较于产品供应链管理而言以信息化为基础的价值网络管理的运作要素及其创新的组织方式，从而探索价值网管理及组织的决定因素和绩效。在案例研究当中，虽然单案例研究可以对单个企业进行细致的多方面的分析，透析各种错综复杂的现象，深入反映企业的运行规律，但是很多学者更倾向于采用多案例研究方法，原因在于多案例研究要比单案例研究更为可靠，得到的结论更具有普遍性和一般性[18]。

选取的企业涉及两个行业，一个是第三方物流服务提供商，另一个是大型家电连锁零售业。安吉天地汽车物流有限公司（简称安吉天地）是专门从事汽车、零部件、售后物流、进出口物流及相关服务的第三方物流服务提供商，是国内首家汽车物流合资企业。其主要客户包括上海大众、一汽集团、德国宝马等知名汽车厂商。2005年，公司实现物流业务收入17.44亿元，运送整车120万辆，国内市场占有率达到40%，已成为国内最大的汽车物流服务供应商，名列中国物流百强企业第7名，是国家首批九家5A级物流企业之一。苏宁电器股份有限公司（简称苏宁电器）是中国3C家电连锁零售企业的领先者，2006年被评为全国信息化建设先进单位和中国服务企业500强第27位。在全球竞争力组织“2005中国上市公司竞争力100强”排名中，苏宁电器名列第7位，成为惟一一家进入前十的全国性商业连锁企业。2006年6月在世界品牌实验室评估的“2006中国500最具价值品牌”排行榜中，苏宁品牌价值达68.42亿元。

安吉天地和苏宁电器在近些年取得了如此之大的成就，并不完全取决于企业的自身特殊性，还在于安吉和苏宁在发展中存在着一种具有一定普遍意义的经验和模式创新，也即以信息化为基础的价值网络的运作模式。虽然两企业均采用了价值网的运作模式，但是由于企业分属于不同的行业，面临着不同的市场环境和客户，难免在运作机制及结构特点上存在一定的差异，因此，对两企业进行比较研究有益于我们深度理解这一模式并增强其普适性。

用于进行价值网络运作模式比较的资料和数据来源有多个方面，首先是对安吉天地和苏宁电器的调研和深度访谈，涉及的人员包括安吉和苏宁各层面的领导等；其次，案例研究分析的数据也来源于第三方物流业的行业分析报告和大型家电连锁业的发展规划文件；再次，数据来源包括安吉天地的年度报告、财务报表以及内部的管理制度，苏宁的年度报告、发展规划报告、年终总结报告、领导讲话材料、内部管控制度等。

四、价值网络运作及组织方式比较

（一）价值网形成动因比较

1．安吉天地

自成立以来，实现了快速增长，但随着业务规模和服务范围的持续扩大，公司遇到了新的机遇与挑战。首先，我国现已成为世界第三大汽车生产国与汽车消费国。汽车产业的高速发展为汽车物流产业提供了巨大的增长空间[19]。国际汽车物流巨头纷纷抢滩中国汽车物流市场。此外，一批国有大型企业，如中远、中海、中邮、中铁也纷纷将业务扩展到汽车物流领域。其次，安吉天地原有的以保障业务运作为导向的管理模式在公司发展初期取得了良好效果，质损率、准时率等重要指标达到了历史最好水平，但随着汽车物流业日益成熟和竞争逐渐升级，原有的运作型管理模式遇到了瓶颈：

①公司物流网点逐渐增多、分布越来越广，30多个遍布全国的仓储网点、7大物流基地、3大海外物流运作基地，对业务运作的实时控制难度越来越大；②业务信息系统的特异性和分割，形成了一个个信息“孤岛”，造成管理部门信息采集和分析困难；③各物流运作主体运作流程不统一，差异大，标准的控制与实施难度也不断增大；④随着业务规模快速扩张和运作复杂程度不断提高，原有的决策、规划、优化难度成倍提升，原来的人工决策不仅效率低，而且有效性差。①

要解决在实际运作中层出不穷的问题与发展障碍，安吉天地原有的供应链管理模式已经难以适应业务快速发展的要求，无法从整体高度持续性地提升业务运作水平，实现供应链优化的战略目标。

2．苏宁电器

苏宁是一家覆盖全国的大型连锁零售企业，面对供应商数量达1万家之多，有100多个分公司和400家零售终端门店，供应链运作复杂。

“采用双方（供应）相互约定的手工方式业务操作流程，以书面交易方式和一些较为间接的通过传真、电话、Email等手工作业的手段进行操作，不仅员工的操作十分繁忙，劳动量很大，管理效率低下，往往随着执行人、管理者的不同产生变化，随意性较大，经常出现差错，形成上游与下游供应链的断层。供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。”②

而基于信息化为基础的价值网络管理，可以弥补一般手工供应链管理的局限性，多年的积累，使得苏宁无论是从技术的实现还是从供应商的需求来看，都具备转型运作模式的条件。安吉和苏宁从产品供应链管理向以信息化为基础的价值网络管理转变的动因总结比较如下表1所示：

（二）价值网运作要素比较

1.信息分享――知识创造和传递

安吉天地通过组织架构调整和构建知识管理系统实现组织知识化，使企业内部既拥有自发运行、改进和快速复制能力，又拥有实时受控并纠正的能力。在组织架构上，公司在常规的IT技术部门、质量技术部门基础上，特别组建了“头脑型”知识管理部门，即信息控制部和规划优化部，为四大业务板块提供独立服务。信息控制部通过数据采集和数据挖掘技术向公司上下各类客户报表、KPI报表、日常业务报表，以及统一处理投诉与客户评价，扮]着将海量数据信息转化为决策知识信息的重要角色；规划优化部专门用决策优化方法为客户提供物流规划和策划服务，改进业务运作质量和效率。安吉天地的知识导向型组织架构见图2。

“安吉天地通过三个阶段形成知识管理系统。第一阶段，构建安吉天地公知识库，形成无形知识网络，目的在于完成知识沉淀。第二阶段，将知识管理的收集、整理、分享等工作流程与办公自动化流程进行集成，目的在于固化知识管理工作。第三阶段，构建知识管理系统增值板块，例如员工社区、决策支持、专家系统等板块，目的在于培育学习氛围，加速人才培养，统一运作质量，加快新技术、新知识的应用。”①

组织知识化作为价值网运营管理体系的基础保障，使公司具备了把信息转化为知识，用知识指导行动的能力，公司可以充分利用信息与知识为客户提供供应链的全局优化方案。

苏宁电器提升大型连锁零售业供应链价值则是采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁电器与供应商的供应链从简单的信息分享到知识化的供应链协同管理，借用此技术，不但实现了信息的及时共享更产生了知识的创造和传递。

2.流程导向的管理

在安吉天地的业务发展过程中，面临着多客户标准的难题。为适应各客户要求，安吉天地曾经同时使用多套流程标准，但管理协调成本很大，效率难以进一步提高。另外，安吉天地不断拓展的遍布全国各地的业务网点和三大海外物流基地也要求公司具备快速复制业务运作方式与模式的能力。为此，安吉天地从2002年开始建设企业标准体系，对内部流程进行标准化改造。同时，积极支持建立国内行业标准，以求在激烈的竞争环境下置身于行业领先地位。2004年，安吉天地首先在汽车物流行业中运用六西格玛管理方法，整合了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001一体化管理体系，并通过了BVQI一体化管理体系认证。同时，安吉天地主持起草了第一个汽车物流行业标准WB/T1021-2004《乘用车运输服务规范》，并于2005年实施。安吉天地业务流程的标准化建设，使安吉天地能够同时满足不同客户需求，快速发展物流网点与物流基地，在多客户多地点的运作中实现高度统一性。

价值网流程导向管理的实现关键在于供应链在苏宁电器内外是否有效衔接，要解决这个问题就必须进行以下三个层次的流程再造：

“①职能部门内部的流程再造。一些非创造性的统计、汇总、填表等工作可以通过网上进行传递，一些原先手工传递的如采购定单等通过网上进行确认等，总体上遵循全面减少手工操作的中间环节。②职能部门之间的流程再造。在部门之间围绕B2B流程进行业务流程再造，对采购、销售、物流、服务等供应链几个环节所涉及的部门之间，进行了ERP处理流程调整。③苏宁电器与上游供应商之间的流程再造。”②

由于供应链的跨企业之间运作，使得管理人员控制企业的广度和深度都在增加。就要求苏宁电器与上游供应商之间必须进行流程再造，以实现对整个供应链的整合管理。

3.计划协作

安吉天地引进TNT全球著名的MATRIX系统并充分本土化改造，分阶段实施了零部件物流的仓储（WMS）、运输调度（TMS）、GPS与仓储、装载、运输路径优化等应用软件与数学模型，从而实现从订单获取、提货单的生成，运输路径的设计和优化、车辆装载的设计、运输过程的控制到零部件仓库的管理都有相关信息系统支持。

“以入厂物流为例，安吉天地的入厂物流以‘循环取料’和‘及时供货’为特点。循环取料的设计模型采用‘区域化’的方法进行，在满足一定约束条件下，以‘小批量，高频次’配载要求确定各供应商最佳访问次序，有效‘串接’起来进行‘循环取料’。‘及时供货’的物流模式依靠生产商与物流服务商之间完全实时信息流动，应用‘时间窗’等物流管理方式，以分为单位在规定时间规定地点内将汽车零部件从零部件供应商直接配送到整车生产流水线上，从而最大限度减少仓储成本与库存成本。”①

这种国内领先的入厂物流运作模式必须以全过程信息化控制为基础，通过IT系统平台和信息化决策方式完成日常业务运作和管理，形成了以信息技术为基础的价值网络系统平台（见图3）。

目前CPFR系统（C――Collaborative ――协作；P――Planning――计划；F――Forecasting――预测；R――Replenishment ――补货）作为苏宁电器B2B的一个组成部分，已经成功实现与MOTO公司的对接，这样在苏宁与MOTO公司业务操作过程中，双方的业务人员形成一种新的工作方式，使双方的采购、出货、进货这些动作更加合理，更具有规律性，更加符合市场运作的法则。减少了人为的因素，改变了以往业务操作的经验化、简单化、粗放化。对于B2B的供应链信息化管理的内容进行归类，其主要实现如图4所示的业务管理。

4.投资行为一体化

价值网络运作的出发点在于网络中的所有节点协同创造价值，其主要表现在投资行为的一体化上（Carr，Tomkins ，1996[11]），无论是前面讲述的安吉还是苏宁，他们在与合作伙伴开展信息平台的建设时都是基于整体绩效最优的选择的。

“我们建设的B2B电子商务平台综合考虑了所有合作伙伴的相关需求，大家协商一致的结果，秉着方便大家，共创价值的理念”，安吉的信息化主管说到。①

“协同商务模式的建立并不是，也不可能是我们单独的行动，大家一起投资决策的结果。”苏宁电器相关负责人如是说。②

综上，安吉和苏宁在价值网络运作模式要素的具体实现方式上虽然各有差异，但都体现了前面理论部分所阐述的几个特征，具体如下表2所示。

（三）价值网创新组织方式比较

如果说基于信息技术的价值网络运作模式是一种战略的话，那么按照钱德勒的观点，这种战略必将带来组织方式的创新或者改变，在这方面，安吉天地有此三点阐述如下：

首先，安吉天地与国内轿运车制造的龙头企业扬州通华车辆有限公司在轿运车的设计、改进与制造方面建立长期战略合作伙伴关系，共同开发设计和生产新型轿运车。其次，安吉天地与国际多家知名物流或管理咨询公司建立了战略合作伙伴关系，如麦肯锡、波士顿、德勤等。同时，安吉天地与上海交通大学、同济大学建立了技术开发合作关系，在整车与零部件的装载模拟与优化软件的开发上借助高等院校的智力资源，为数据模型和软件的开发成功提供了帮助。最后，安吉天地以中国物流与采购联合会为中介，搭建全国汽车物流平台。在安吉天地的积极倡导与组织下，由中国物流与采购联合会、东风集团、上汽集团作为联合发起人，和汽车物流相关企业共40余家，于2004年5月18日正式宣布成立中国首个“中国物流与采购联合会汽车物流专业委员会”。安吉天地现为理事长单位。安吉天地除从事汽车、零部件物流外，还涉及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务。具体见图5如下。

苏宁电器致力于提高客户价值，从客户的个性需求出发，根据市场调查和分析直接联系厂家特别设计、独家生产、独家包销定制化产品。苏宁电器为了对供应商培训与应用推广，集团总部还成立了专门的客服小组，及时解决各个供应商反映的问题，保证系统能够高效、稳定地运行。通过这种上下游的合作，强化链条整体竞争力，共同为客户创造价值。（如图6所示）。

以苏宁电器为核心，与科研院所、高等院校、金融机构、政府部门、合作企业、同行企业建立广泛长远的合作关系，整合多方资源，联合开发高端技术，形成轮式辐射的技术创新能力。成都联通和四川苏宁共同签署了战略合作协议，宣布联通营业厅全面进驻苏宁成都地区各大门店，双方将结成市场运作同盟并以3G为重点展开深度合作。为了更好的实施相关B2B系统，苏宁电器积极争取国家的政策与资金的支持。（如图7所示）。

苏宁除继续发展着以家电、电脑、通讯为主业的3C零售业，同时在连锁店服务方面，以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。自制的许多品牌使得苏宁也参与到产品本身的竞争中。

（四）价值网运作绩效展现

以信息化为基础的价值网络运作模式之所以优于传统的产品供应链，主要体现在对企业绩效的贡献上。

安吉天地自2003年实施价值网运作模式以来，节约自身仓储成本500多万元，为不同客户分别节省400万元和1,000万元的运输费用，仅订单管理项目的成功实施，一年就帮助客户经销商节约20.8亿元周转资金，实现了供应链总成本降低。在经济效益方面，安吉天地的年度业务收入从2003年的14.27亿元增加到2005年的17.44亿元。安吉天地的物流服务保证了客户供应链的快速反应能力，增进了客户的供应链竞争力，赢得了客户的肯定。从KPI体系的几个关键指标来看：2003年客户满意度为80.1%，2005年达到93.3%；2003年运输及时率为95.8％，2005年达到99.5％；某重要客户的质损率从2003年的1.37% 降低到2005年的1.06%。

苏宁电器实施价值网运作在绩效上的具体表现为，减少对供应商的电话问询量75%，缩短订单周期50%，提高采购人员、财务人员和计划人员的效率25%～50%，增加库存周转量15%～30%，提高现金需求的正确性50%以上，运输成本下降5%～10%。通过基于信息系统地价值网络运作，稳定了苏宁的战略合作供应商队伍，实现深度营销，在创新行业标准、整合家电供应链达到了合作共赢的目的。

五、结论及展望

如今市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，也不仅是供应链与供应链之间的竞争，而是价值网与价值网之间的竞争。安吉和苏宁的案例验证了以信息系统为基础的价值网络运作模式的适用性，通过信息分享到知识创造和传递、流程导向管理、计划协作、投资行为一体化等运作特点，创新的链式、辐射式以及星座式组织方式共同作用于网络绩效。具体结论如下：

（一）构建价值网络的原动力不是单一的

由安吉和苏宁的案例可以看出，构建价值网络的原动力不是单一的，而是外部环境的拉力和企业作为价值创造主体的推力共同作用促成的。一方面，全球化的进程使得各行各业面临国际领先企业的冲击，仅依靠以产品供应链管理模式不足以应对，特别是服务要素的盛行，使得这种模式存在一定的局限性，在此情景下探索适合新一轮竞争的运作模式势在必行；另一方面，顾客需求的日益多样化，产业融和趋势的加深，能否为顾客创造更多的价值成为各个企业制胜分水岭，基于信息系统的协同创造价值模式必成为战略趋势。

（二）价值网络运作要素的实现方式不是惟一的

通过安吉和苏宁的案例可以看出，尽管信息化的价值网络管理运作都包含信息分享――知识创造和传递、流程导向的管理、计划协作、投资行为一体化四个要素，但各企业的实现方式不一，前文表2以对两企业在具体要素的实现方式上作出对比和说明。每个企业的具体情况不一，面临的竞争环境及所拥有的资源也不尽相同，这就造成了各企业在具体实现方式上的差异性。可见企业在具体实施信息化价值网络运作模式时还需因企而异，借鉴理论及成功实践对象的经验，探索出一条适合自己的独特道路。

（三）价值网络组织方式创新的内核在于内外资源的整合

传统的资源划分方法认为，企业资源主要是指企业内部资源。而“竞合”观念下，企业外部资源成为企业资源的重要构成部分。资源整合的目的不是面向产业，而是企业的生态系统――包括组织形式参与的社区、机构；个人形式参与的企业客户、供应商等。因而相关的群体包括了上下游企业、规则的制定者、标准设定的主体、教育机构等。整体网络价值的创造要求单个企业集中型的生产组织形式让位于分散化的企业网络的组织形式。这种组织形式要求充分利用外部资源和能力，以链式、辐射式、星座式的方式提高整体竞争力。具体表现在：一是与上下游企业建立纵向合作联盟，形成共担风险、共享利润的链式结构；二是与高等院校、科研院所、政府部门、合作企业等相互补充的辐射式价值创新渠道；三是产业内各相关业务板块协同专业化，形成适应需求多样化、动态变化的外部环境，同时提升多条产业链构建成的创新网络绩效的星座式架构。由此，企业家和经理能够通过融合企业内部的协同专业化资产创造特别的价值。

售后服务顾问年终总结范文第2篇

背景透视：

曝光营销培训行业真相

组织规范：

高层领导不要对培训放手不管

建立企业自己的培训组织

打造自己的培训师冷峻队伍

设立企业内部兼职培训师制

方法创新：

建立有效的培训需求检测系统

为一线员工定制有效的培训课程

案例两则：

为奥迪培训中国经销商销售员

可口可乐培训销售队伍中国行动

主持人语：让知识变成行动

链接：思维创新6则

主 持：刘春雄

特约嘉宾：魏 庆 赵智敏 李 雷 张会亭 干骏涛 林 峰 孙路弘

培训宣言

主持人语

培训首先是员工自己的事，其次是上司的事，最后才是人力资源管理部门的事，千万别把顺序颠倒了。

没有任何培训能够替代员工的自我提升。每个员工都要养成一套有别于学校学习的“职场学习”的进步方式。

读书、读人、读事是职场学习的基本方式。

读书尽管几乎人人皆知，但我们还是建议每个员工养成定期阅读(浏览、观看)三份专业报纸、三份专业期刊、三个专业网站、三个专业电视频道的习惯。只有这样才能获得系统的知识，而知识不系统是没有价值的。

读人就是读成功者、读失败者、读竞争对手、读专家，把别人的经验变成自己的经验，不犯别人犯过的错误。如善于向专家们学习， 让别人替自己读书，就进入了学习的至高境界。

读事就是“做一件事，悟透一个道理”。我们认为，不知道自己为什么失败是最悲惨的失败，知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败；知道自己为什么成功才是最伟大的成功。

如果只有一名员工素质不高，那可能是员工的责任。如果所有的员工素质都不高，那一定是管理者自己的责任。所以，千万不要当众说自己员工的素质太低，那等于宣告自己“培训无能”。

管理者一定要明白，培训无处不在。安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作还是培训，开会是培训，传达会议也是培训。

我们建议管理者每任命(安排)一名员工上岗，都要进行四方面的谈话．岗位要求是什么?你已具备什么样的能力？你还需具备什么样的能力?你应该读哪些书，向谁学习，如何学习?

每个管理者都是教练员，有责任教会员工工作。员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会。管理者要么淘汰他，要么教会他。

1 背景透视

曝光营销培训行业真相

魏 庆（专业营销顾问）

一、培训业打起价格战

培训行业竞争真的很激烈吗，业内人大都会说“非常激烈”，不信你看――

培训经理每天收到几十封邮件，都是培训公司发来推荐课程的。

常常会出现几家培训公司撞车现象(同时推荐一个老师和课程)．

绝大多数培训公司没有自己的课程和讲师，纯粹是中介公司的性质．相互之间竞争的主要手段就是价格战，

广州、北京、上海等发达城市培训公司的数量都超过1000家．每年都有大量培训公司倒闭，每年又有更多的培训公司注册！

行业的竞争如此激烈，受惠者应该是谁？

毫无疑问，应该是购买者和消费者。就像中国的家电行业，因为竞争激烈，消费者就能买到价格低、质量好的产品，而且还能得到愈来愈好的售后服务。但事实上，在培训市场是买卖双方都不满意，

卖方(顾问公司)说：

现在的培训市场好难做啊，企业很挑剔，培训经理难伺候，那么多的课程那么多的老师卖不出去，价格战打得昏天黑地，根本就没利润可言，

买方(企业培训经理)说：

我们的日子也不好过啊，老板年初给我50万元的培训费用，年终总结的时候会问 ”我给你的50万产生的绩效在哪里，”培训公司虽然多，但买来的课程总不能让学员满意，天天到处找好课程．找好老师，结果一不小心还是会买“砸”一堂课，学员会抱怨，老板会骂，

二、原因出在哪里

1．培训产品严重同质化 打开顾问公司的网站看看就知道，大多数顾问公司在卖一样的东西！

每一家顾问公司都在卖”有效的时间管理”、”商务谈判”，”问题分析与解决”、“领导力”、“有效会议”、“非财务人员的财务管理”以及所谓的“专业销售技巧”、“商务谈判技巧”等。10家培训公司有8家在做激励，5个营销培训师有4个是在讲战略，

但是，企业需要的不仅仅是这些课程！

采购技术的培训企业需要吗，需要。但是买不到，

真正让企业满意的高级销售经理的课程企业需要吗，需要。但是买不到，

教会企业如何建立一个企划部，企划部的市调、通路／消费者促销策划、媒体，促销品管理等等职能巨女口何体现，女口{可设岗，女口何建立检核督办复命系统，这些课程大中型企业最需要。但是，买不到，

真正能把理念落实到动作，教会学员上午听完下午就能用的营销技能课程企业需要吗，太需要了，但是买不到！

培训市场的”激烈竞争”是一种低水平重复造成的畸形表象，硝烟弥漫的价格战下，隐藏着大量的市场空白，

2企业培训经理错误的采购标准

营销培训是企业培训投入最大的一块的蛋糕，不少企业高薪延聘营销专家来讲课，听的时候往往觉得“讲得挺好，也很对，课堂氛围也很活跃”，但过后总是会有失落感――”听课时候挺热闹，听完课后再翻翻笔记――咳，想得到的问题解决方法还是没有结果”。

为什么会出现这种状态，企业的采购标准和鉴别能力有问题，

常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说

“这个老师的课程讲得非常实战，案例非常丰富，””这个老师的课程非常生动，现场学员反应很热烈！ ”

――这两句话，几乎已经成为行业内公认的标准。

于是我们在培训市场上看到了诸多“实战的”产品――

导师滔滔不绝讲波音公司的两分两合、可口可乐和百事可乐的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落、蒙牛的事件营销武功、少不了再骂骂倒霉的旭日升和春都火腿肠…―老师在讲台上激情洋溢、 口若悬河、学员在下面像听故事一样听得津津有味。(培训课成了故事会。)

但销售人员是带着这样的困惑走进培训课堂经销商拿了我30万元货款不给怎么办，超市不让我进店怎么办，我的业务员不听话．填假报表怎么办，

同样，我们也看到培训师为培训经理”课程很生动”审美标准定制的“互动”会――

上课第一个节目，先破冰，大家轮流作自我介绍(一个小时过去了)。然后讲师提一个问题，大家分组讨论。讨论完各组答案不一样，好，你们互相辩论！最后讲师把大家的答案一总结，结果出来了，一上午过去了，都是学员在讲，老师呢，只是一个协调者，老师的观点和技能传输呢，没有，下午上课，先热身 大家唱成吉思汗、唱真心英雄、唱感恩的心，然后再分组讨论，做角色扮演，做游戏 风中劲萆、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生，一天的培训在欢声笑语中结束了．走出课堂大家高兴坏了．今天又讨论、又辩论、又唱歌、又做游戏．真充实。(培训师成了主持人。)

可是第二天早上，学员们相互一问”昨天都讲了什么，”“好像什么也没有，“咳！郁闷。”

2 组织规范

高层领导不要对培训放手不管

赵知敏（中大管理咨询公司培训总监）

为了保证培训的高质高效，管理者的作用非常重要。

对于受训企业来说，首要任务是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担起培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。不幸的是，目前大多数企业的培训经理是不合格的，他们要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划、管理。

培训市场之所以处于混乱的价格战壮态，严格地追究起来．始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。他们既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。他们最后选择的往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功，如果培训效果不好也有话说 这么低的价。也只能请到这种级别的老师了。功地

更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划。他根本不会自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。这样的方案会有针对性，会产生好效果？

不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规．并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

而对于培训公司来说。最重要的则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批不合格的、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下订单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益．严重地败坏了行业风气。

不合格的培训公司项目经理．已经在严重地破坏着培训行业的形象和风气，也从侧面催生了企业腐败、养肥了企业蛀虫。

所以，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响着整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候做出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为建立学习型组织打下坚实的基础。

建立企业自己的培训组织

李 雷(太太药业销售经理兼培训师)

目前很多企业在操作上普遍存在的问题，一是不知内训从何处着手。如具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排、培训配套机构如何设置等。二是培训课题、内容可操作性不强、没有可持续性。这会儿觉得专业培训好就做专业培训，过后又觉得情境培训好就做情境培训，人说激励培训好就做激励培训，后又听说传销培训好就去听传销。听完以后领着员工天天喊口号，喊了一段时间见业绩无太大提升，喊声随之减弱乃至消失。

要解决这个问题，我们的实践经验是建立企业内部的培训小组。

培训小组应该是企业进行内训的常设机构，其工作职责是做培训工作计划、组织、执行与评估。小组包括公司专职培训员、部门培训兼职管理员、内部兼职培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好地开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视，同时使培训更贴切、实用、持续深入开展。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个人员的工作职责。由公司领导担任小组领导，各部门人员组成兼职管理员和培训师，人力资源部专职人员担任培训员。

专职培训员负责组织、联络、沟通、实施及监督。具体工作如下

(一)明确什么时候需要培训

1新进人员。

2更换岗位。

3更换制度与系统。

4了解产品及政策。

5学习新技术及有关技巧。

6环境发生变化(科技、人文社会、经济等)。

7进入新市场。

8理念、思路、态度的转变。

(二)明确人员状况

1 能力稍差，思路也差。

2 能力稍差，态度、思路好，有积极提高的意愿并归属感强。

3 有能力．态度、思路需提升。

4 有能力，态度、思路好．有积极提高的意愿并归属感强。

(三)制定工作计划

1拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2组织执行各种公司层面的培训活动。

3组织征集公司内部培训师培训计划和方案。

4．建立培训管理制度，制定培训师奖励方案。

5有计划进行培训需求调查和培训效果评估。

6召集培训小组成员进行授课技巧培训、培训资料整理工作。

7帮助并监督部门培训工作的执行情况，对培训工作进行总结评估。

8联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

打造自己的培训师资队伍

张会亭(原科龙集团高级营销培训师，现供职赛诺市场研究公司)

大多数企业习惯外聘讲师，授课费用高不说，最重要的是讲师对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”．如果加上讲课艺术性不强．学员听得昏昏欲睡，讲课费算是白扔了。所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训。这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华(这一点普通基层营销人员很难做到，正所谓”内行看门道，外行看热闹”)，而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇，另一方面，企业在费用有限的情况下，让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回头对普通员工进行言传身教，则不失为一种经济实用的办法。其实没有哪个企业富有得可以长期请外聘培训讲师。目前一些有远见的企业已经开始尝试“以内部培训师为主，外部培训师为辅”的培训方式

一、搭建对应的培训团队

一个优秀的培训团队，应该百花齐放，犹如八仙过海，每个人都各有所长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。像中学里的教研室一样。”术业有专攻”，没有贵贱之别。

培训团队最忌讳“一刀切“。这种培训团队往往带有浓重的”急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足(比如导购技巧不专业或是业务员消极怠工等)，便急忙“召集”起一个培训队伍，让大家统一开发培训课程．再统一出差去巡回培训强化。表面看好像大家”群策群力”．效率很高，其实”治标不治本”。因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现．进而制定出具有很高实用价值的培训方案。“临时抱佛脚”则很难保证对本公司销售工作的日常监控和培训时的有的放矢，所谓的内部团队优势也便荡然无有了。

二、建立团队内部的分级管理制度

曾经和一个企业的内部培训师交流他说他们的培训团队共有十数人．水平及事业投入差距很大，但公司给他们开出的待遇却基本上都是一样的，只是在基本工资上有几百元的区别。他很是苦闷。

当培训团队成立之后，应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为高级、中级、初级培训师，或者首席、常务、助理培训师，或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时．分级管理所带来的另外一个重要好处就是可以根据每个人的付出和表现在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的”盼头”，同时也让表现差的人有一个”被贬”的紧迫感。

设立企业内部兼职培训师制

李 雷

内部兼职培训师的选择是公司进行有效培训的必要条件。因为内部培训师了解公司的情况．可以将自己的工作心得很好地与实际问题结合起来。这也是内部人员总结工作、提升自己的好机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员．我们需要把他们开发出来，发挥其更大的潜能。其实担任内部培训师既是一种荣誉也是一种责任。每个部门经理、主管及销售系统的区域经理都是内部兼职培训师选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必需的工作职责。内部兼职培训师选择完毕后，接下来的工作是由企业培训小组确定课题并组织实施。一个企业有很多的工种，有的相对专业但又彼此相连，那么培训内容就需要既要有共性又要有个性。比如市场调查就可以让市场部调研主管或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售经理、主管去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样经过大家的共同努力就可编撰出一系列操作性极强的培训资料，如员工基本素质培训、基础销售技巧、渠道管理、客户管理等及管理人员方面的队伍管理、业绩管理等，然后按所需有计划、持续性地开展培训工作。实际上，对于员工来说，企业里每个上司都是老师，上司要善于把种种命令、知识和要求以培训的形式下达．寓培训于管理。⑩

3 方法创新

建立有效的培训需求检测系统

干骏涛(华东医药客户服务部、OTC部经理)

一、培训的内容

培训的内容通常分为 态度、知识、技能。知识主要指公司结合岗位的具体要求，设定的员工必须具备的专业知识，也包括产品知识。对我们销售人员，产品知识的学习是非常重要的，特别是对于诸如医药、间产品等一些高科技产品来讲，充分了解产品的FAB，有利于我们在今后的销售活动中事半功倍。技能方面，主要指员工在实际工作中将要运用到的协调沟通、计划组织、执行激励等能力。而态度方面则是新员工培训中最重要的。态度决定一切。正确的工作态度有助于培养团队成员间的合作精神，培养对企业文化的认同感，建立公司与员工间的相互信任。由态度的培训而激发员工的潜力，发挥员工的才干，是培训的最高境界。

二、培训课程设计

任何培训都不是盲目的、不是为培训而培训的。培训的目的只有一个，那就是保持和提高员工的绩效。有些销售代表因表现优异而得到公司的培训”奖励”，如可以参加主管的培训。其实这是个错误。培训不是奖励，而应该是公司计划让其承担更大的管理责任而为之，如果公司没有这样的计划，培训非但是多余的，也会浪费公司的资源。培训课程设计一般分为以下几个部分 明确培训对象、设定培训目标、培训需求分析(TNA)、设定课程大纲和内容、时间地点的安排和选择、培训预算申报。其中培训的目标必须与企业的长远发展相一致．譬如 企业的理念、道德行为、文化、人事策略等。此外，培训不应是单向式的，而应是双向互动、研讨式的。

三、培训需求分析(TNA)

培训的效果好不好，主要表现在是否在以后的实际工作中有用．或是学员是否将所受培训的内容用于今后的工作。培训的方式有好几种，除了课堂培训外．还有主管与员工间的沟通交流、绩效评估的过程、、JOIN--CALL的过程等。外资乃至国内一些领先的企业都有自己的一套培训系统．他们从岗位要求出发，将每一项要求设立可衡量的标准，由主管和员工定期进行评估。并将评估数据汇总分析，找出那些普遍表现不好的项目，设定培训目标，重点进行培训。培训后再评估，如此周而复始，直至达到标准。

四、各类培训的内容提要

1 新进人员 企业精神与宗旨，人生态度生活观，价值观，道德规范，业务知识(行业知识，产品知识，市场营销知识)，人事政策(由人力资源部主讲)，员工手册。

2 资深人员(主管)

管理的基本概念，团队建设，区域管理(业务拓展)，培训工作，绩效评估，指标分配。

资深人员的特点 试着做管理工作．好的业务员(明星)不一定是合格的主管。

3 经理

领导力，领导与经理的区别，如何做一名好的TEAM LEADER，沟通技巧，创意，变，授权，招聘，开除，培训，人事管理制度，工商，行政，财务，人力资源分配(生产力，有效益的经营)等。

为一线员工定制有效的培训课程

林 峰(前可口可乐销售培训经理)

我在可口可乐公司担任销售培训经理期间，协助人力资源培训部建立了销售人员的培训体系，整个培训体系由制度面和人员面外加检测系统结合而成。

一、检测系统

我们每年10月份从总公司抽调大量富有销售经验的管理人员赶赴各分公司对每一位销售人员进行名为“大阅兵”的全面销售技能和市场表现的实地检测。用统一的评审表随机评估十家客户的拜访情况，汇总之后可以从中集中暴露销售人员的共同弱项以便我们制定培训计划和检测培训效果。比方说，根据大阅兵统计数据表明服务一年以上的员工在某些基本能力的市场表现上平均得分反而落后于新进员工。是员工越做技能越差了吗，肯定不是，分析认为，一年以后随着员工基本技能的熟练在思想上会产生懈怠从而导致市场表现降低，所以根据这一特点我们将员工的激励培训安排在此最佳时机。

二、制度层面

涉及的相关的制度和程序如下表所示。

我们为销售人员设计了培训发展计划。新员工上岗前即必须接受上岗培训、3个月后接受销售技巧培训、6个月后接受开发新客户和潜力晶牌经营的培训、一年以后接受激励培训。以后渐次接受优质客户服务、客户异议处理等各项计划中的培训。同时我们为每个销售人员设立了培训档案，随时记录该员工的受训情况并且定期跟踪以保证每个业务人员都能得到最切合工作需要的培训。

其实广大业务人员在实际的商海搏杀中

都或多或少有值得夸耀的成功和不堪回首的失误这些都是企业的宝贵财富，应当汇集和整理出来成为企业内训的第一手资料。为此．我们推行了案例征集制度要求每个销售人员定期总结和上报自己在工作中的成功和失败案例各一个。如此既可以用制度形式来培养全员学习和总结的风气．又可以经提升后为大家所共同分享是成功经验大家来复制，是失败教训大家来汲取。在收集上来的案例中不乏佳作．一些成功案例已经变成我们的教案让更多的业务人员分享。

三、人员层面

由于我们企业的销售人员遍布全省的几十个销售中心，集中培训费用较大，同时人数太多影响培训效果，而每个销售中心逐个培训效率又太低，所以我们采取的是区域集中培训制。同时，考虑到外部的职业培训师很难在授课时和企业文化的紧密结合以及大规模系统化培训费用的问题，所以在培训人员上我们采取以内部导师为主外部培训师为辅的有机结合策略。我们在每个销售中心指派了员工担任兼职的培训辅导员负责基础训练，在培训辅导员之中的优秀者我们将其培养成内部讲师到各区域授课．并给予一定的精神和物资奖励．从而极大地吸引了部分有志者。同时部分高层管理人员甚至总经理都时不时地出现在我们的讲台上。由于授课人员是来自企业内部富有经验的业务高手和管理精英，所以授课内容和企业文化结合相当紧密。深得学员的好评。随着内训师演讲技巧的不断提升，我们组织的部分内训在实际效果上已经超过外聘讲师的课程。

如是，企业的内训得以在切合企业实际需求的情况下．在制度的保证下有条不紊地顺利开展，彻底改变了销售人员培训的松散性和随机性，同时降低了成本、提高了绩效。

当然．在企业内训的具体实施中碰到的实际问题还是很多的，首先就是培训的效果问题。我们发现同样的培训，对有的业务人员效果很明显，而对更多业务人员似乎收效不大。深入了解后得知由于针对业务人员的培训大多是属于技能性的，我们尽可能将一些实用技巧和成功案例介绍给学员．事实上业务人员也希望这样。但效果却是因人而异的。因为业务工作是千变万化的，个别资质好的业务人员可以举一反三应变解决问题，但一些业务员却依葫芦画瓢机械搬用。正确的方法应该是更侧重于培养业务人员的独立和创新思维能力。一个人缺乏思维是很可怕的事情，由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法处理我们的日常事务。

所以在培训中我们就刻意地训练学员的独立思考能力。记得有一次在对销售管理人员作培训时讲到了“木桶理论”。有学员发问 老师不是讲过“二八定律”吗，80％的销量是由20％的业务人员或者客户创造的，所以我们更应该关注强势环节，这不是和木桶理论”矛盾吗，

我说 非常好．能提出这样的问题来．本身就说明你是真正在思考问题，那么你能给出答案吗，我不正面回答而是选择让学员思考。接下来．学员进行了激烈的讨论．最后得出的结论是 其实两者并不矛盾，“木桶理论”更适合于成熟期的企业管理，即向管理要效益那种，而“二八定律”更适合发展期的企业，即快速抢占市场空间那种。所以说任何规律也好，经验也好，都是在特定条件下发挥作用的，如果不经自己的思考片面接受一些所谓的规律只会越来越糊涂．正如古人所云”学而不思则罔”。我很高兴看到了学员的进步，因为这正是我们不懈努力的目的。

让知识变成行动

孙路不拾遗

弘

培训的终极目标是什么?

培训不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变制导绩效的提升。

怎样改变受训者的行为?没有一个培训师能够独立担此大任，哪怕是世界上最优秀的培训师――他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做不到这一点――它们的任务只是组织更好、更多的培训。

培训的起点可能是课程的开始，终点却不是课程的结束。走出培训课堂，行为的改变才刚刚启动。

行动一．

应该在培训结束后立即做好下列三件事：

第一，让受训者复述培训内容，或让受训者培训其他人。其目的不仅是让受训者听懂培训内容，而且要真正理解培训内容，因为我们发现大多数受训者很快就将受训内容忘得一千二净。

第二，要求受训者提出将受训内容落实到营销工作的方案，即要求受训者在培训后自行改变行为，管理者要监督这种改变。

第三，管理者要将受训内容融入管理制度、工作流程、行为规范、操作手册和工作方案，通过组织措施保证培训效果落实到行为。

行动二：

让培训课堂流动起来。如：

1在巡视市场中培训一线人员

一线人员参加培训后经常有一个共同感受讲的都对，但我还是不知道怎么做。

只要是集中培训，就一定是解决共性问题的，而一线人员面临着大量的个性问题，它们甚至经常把本属于共性的问题也当成个性问题，他们强烈要求的是解决具体问题的培训。

外聘培训师肯定不能解决共性问题，他们只解决所有企业的共性问题。

目前有些企业的营销管理人员，在巡视市场时兼做培训工作，边布置工作边培训，在培训中解决市场问题，或者发现问题就现场培训，现场解决，效果出奇地好。

2 嵌入式培训

嵌入式培训也可称为保姆式培训，它不是集中的课堂培训，也不完全是“师带徒”式的培训，现在被很多企业用于对经销商的培训。它包括下列两种培训乎段

第一， 由厂家业务员对经销商的业务员进行培训。厂家业务员要经常参加经销商的工作会、总结会，对经销商的业务工作及时指导、纠正、总结。厂家业务员要经常与经销商业务员共同做业务，在做业务的过程中指导对方、培训对方。

第二，由厂家制定标准化的销售手册，要求经销商业务员按标准操作程序做业务。在初期，需要厂家业务员进行集中培训，然后手把手地教。

嵌入式培训是由有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中，有意识地、乎把手地进行培训，让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。

3 学会用案例培训一线人员

大道理人人都懂，但一线人员更需要有亲和力的培训方法，案例培训就是如此。

每个企业都有大量的案例，无论是成功的还是失败的案例，不仅能够让一线人员受到启发，有些成功案例还能直接“克隆”。目前很多企业存在大量的“经验浪费”，要注意内生营销夕。识。

企业的企划部应该肩负起案例培训的责任，定期将各市场的典型案例编成小册子，发给一线人员。

安例两则

案例1：为奥迪培训中国经销商销售员

6年的培训职业生涯中，笔者发现绝大多数的中国企业几乎都存在着一些共同的问题。

首先，销售人员水平差距很大。由于普遍缺乏对销售人员技能的准确描述，多数企业在招聘销售人员时是靠直觉，所以销售人员水平参差不齐，良莠混杂，导致标准的、统一的销售培训效果不强。

其次，企业普遍缺乏合格的销售管理者。90％的在销售管理岗位上的管理者是优秀的销售人员，可能具备卓越的销售才能，但不一定具备过关的销售管理能力，有些根本不具备为现有的销售团队挑选恰当的销售培训课程的能力，导致许多销售培训流于形式。

再次，各个行业普遍缺乏销售人员技能水干的统一标准，所以，让培训的组织者、销售队伍的管理者无所适从，根本就无法对销售技能的培训效果进行任何的评价和许估。

在这样的主要问题情况下，我们在为客户提供有效的培训之前，一定要进行三种现状分析：

一是对销售人员面对的客户的普遍情况进行分析，以初步确定销售人员应该具备哪些有效的技能来应对他们面对的大多数客户。

二是调研现有销售人员与应具备的技能组合之间的主要差距是什么，以此制订有效的销售培训内容。

三是销售管理水平分析，也可以是竞争对手销售状况分析。前者的目的是确认在销售技能培训后，销售管理者的督导能力，以及他们的执行能力，以便在培训内容中向企业提出有关的训后落实的督导内容，并提供阶段性的跟踪、重复、补充的后续手段，从而确保销售培训的技能可以在较高的水平上落实到销售人员的实际销售实践中。后者是在销售管理水平较高的情况下进行的竞争对手销售状况分析，以提高销售人员在销售中的有效竞争能力。

在充分完成以上的三个调研以后，我们才为企业提交完整的销售技能培训内容，并制作学员用手册、讲课用幻灯片，以及学员用测试题目、后期跟踪测试要点、培训后参考书目等内容。

我们在为奥迪公司实施经销商培训过程中就采用了以上流程体系，分解如下：

第一步：充分了解企业面临的现状

缺乏有汽车销售经验的销售人员，

缺乏有管理；气车销售人员经验的管理者；

缺乏行业性的销售技能的衡量尺度和参考标准，

缺乏行业内面对的客户购买行为以及客户类型的数据和分析；

缺乏成功的可以借鉴的竞争对手的有效经验和教训；

配合豪华车的品牌，要求表现较高水准的销售水平和管理水平。

第二步：对现状进行系统的、周密的分析

设计三套问卷，分别达到如下目的：

1 客户购买行为以及客户类型调研问卷；

2．现有销售人员实际销售水平的测定，

3现有销售管理水平的测定。

这三套间卷其实就是三个级别的测试．

客户购买情况的调研问卷来确定销售人员面临什么类型的客户；

销售技能的测试确定销售人员现有的销售技能水平；

销售管理测试确定目前销售人员由什么类型的销售管理来制约。

在这个基础上，提交一个报告和有效的培训建议书。

第三步：培训内容的设计

1．将对客户的分析结果融入培训的内容中：

2．将目前销售人员的现有水平与高级管 理层期望的水平对比后，寻找差距，并提供 弥补差距的有效培训内容；

S．针对经销商中销售管理常见的问题提供有效的培训内容设计；

4．全面落实各种培训内容。

第四步：解决方案的实施和落实

1．解决师资力量严重不足的问题，制订塑造培训师的计划；

2．解决学员集中的问题；

3．解决培训中需要实物(具体的汽车)的问题；

4．强化培训中的互动要求；

5．通过有效的销售游戏采完成培训内容的传递。

案例2：可口可乐培训销售队伍中国行动

中国是可口可乐全球第4大消费市场，并且仍然在以每年40％的速度成长，对所有一线销售人员的培训要求几乎超过了过去50年在全球培训的总和。在这样的情况下，如何开始进行有效的销售培训成为了可口可乐中国公司的严重挑战。 1999年，可口可乐进行了一次大规模导的卓有成；效的培训。过程如下

一、销售人员任务清单

可口可乐销售培训专员首先对遍布中

国乡镇、二、三级城市的一线销售人员一天的工作进行了缜密的测量。记录如下：

第一个任务：早晨，在可乐销售中心进行一天销售人员的布置以及相关的激励会议；

第二个任务 收集、整理一天要用的有关清单、产品手册等；

第三个任务、按照布置的路线出访，最常用的交通工具是自行车；

第四个任务：走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等；

第五个任务：协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品；

第六个任务：协助零售商整理招贴，布置相关促销活动，记录新的订单，并解决零售商遇到的问题；

第七个任务．返回区域可乐的销售中心；

第八个任务：向上级机构下订单，并跟踪订单，确保第二天货物可以送达零售商。

二、客户调查

在这个销售人员的任务清单的基础上，可口可乐培训专员开始了解这些销售人员面对的客户的可能情况。他们发现这些客户的特点如下：

1几子都是夫妻小店；

2．几乎没有清晰的账务管理，

S．几乎没有营销知识；

4．几乎没有良好的教育背景，

5完全的短期利益驱动动机；

6维持较低的收入水平；

7。对薄利产品的销售人员有抵触甚至是敌对情绪，

8．不愿意存货；

9．不情愿先付款；

10．接受全新产品比较困难。

三、定制培训内容

了解这些客户的特点以后，培训专员开始测定销售人员应该具备的基本技能有如下的几个方面，基本的产品知识，基本的沟通知识，基本的小店经营常识，基本的可口可乐目标消费者购买的行为习惯，基本的货架知识，基本的账务知识，基本的时间管理知识，积极的人生态度，强烈的责任心，细致耐心等。

由于对一线销售人员的技能要求并不高，因此，设计相关的培训内容也比较容易，尤其是这些技能一般的中学毕业的学生都可以达到，因此有效地降低了可口可乐为一线员工提供培训的费用。在统一了标准培训内容以后，开始大规模实施，从而在1999年将一线的销售成绩翻了几番。