流程管理范文
时间：2023-03-07 02:39:30
流程管理范文第1篇
(一)统一性分析
管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利•法约尔(henryfayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动，两类企业活动的相异与相同之处被总结在表1之中。
从表1可发现：在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类——管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论具备完备性与独立性。因此，能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得
补偿消耗并取得盈余。
综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件，其抽象模型如图1所示。
以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系：如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合，如图2所示。
传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异(见表2，本文将职能管理过程的构成单元或具体节点称为职能式管理活动，同理可知流程式管理活动的意义)，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。
(二)差异性分析
管理机制反映了管理系统内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理，管理活动是管理过程的构成单元或具体节点，管理活动的作用机制则反映了管理活动内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理。设计优化的控制机制适用于管理中物的因素及可物化的因素(如不确定性很小的人)，这种机制能够使用数理方程建模的方法加以描述和推导，针对于管理中的科学成分；而能动致变的演化机制则适用于管理中人的因素，针对于管理中的艺术成分，即由于人是管理中不确定性的终极来源，这种不确定性来自于人的有限理性和人的行为的不稳定性两个方面，难以定量描述和精确预知，只能够用环境诱导的方法对人的不确定性加以消减或利用。管理活动的这两种作用机制既具有独立性又具有完备性，在管理实践中还需要耦合互动才能发挥圆满解决问题的功效。
20世纪80年代以后，科学技术日新月异，各种文化相互渗透、融合，市场竞争日益白热化，西方管理学者对全球新的竞争条件下企业的生存和发展进行了深入思考，形成了一些新的思想和方法，流程管理就是其中的一种。当从理论和实践层面考察流程管理时，都可以得出基本相同的结论：流程管理以设计优化的控制机制为主导。如作者在成功实施流程管理的某飞行控制与设计研制单位调研时，该所的管理人员谈到：在开始实施流程再造的5年中，他们首先从先进领域导人，经过不断探索、实践与推进，最终达到了将该单位十大类业务、237个子流程全部显性化并且上网运行的效果。由此可以看出流程管理的实施前提是对业务模块的高度熟悉与有效控制，否则的话可能会出现更低的工作效率和更高的协调成本。同时查阅关于流程管理的研究文献，发现不仅有通过流程图和过程代数来表达流程的研究，而且有使用结构矩阵对业务流程进行建模的研究，还有通过bpr－pn建模对流程重组效果进行评价的研究，不一而足，显示出流程管理实质上是以可设计和优化为本质特征的，实现的是组织的效率目标(即干得更好)。
如果将科学管理产生之后到20世纪90年代之前人类社会的管理统称为职能管理的话，那么依据国内的主流观点，管理学的发展经历了三个阶段，即科学管理理论阶段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。由此可以推知，职能管理一开始致力于设计优化的控制机制，如泰勒、法约尔与马克斯•韦伯(maxweber)的管理理论，之后求助于能动致变的演化机制，如霍桑试验与行为科学理论，最后发现随着组织环境条件的剧烈变动，任何一种机制都不能单独解决管理中的所有问题或不能有效地解决管理问题，从而出现了哈罗德•孔茨(haroldkoontz)所谓的管理理论的“丛林”状态。那么，职能管理的作用机制到底是什么?正如表2所概括的那样，历史上的职能管理不仅求助于设计优化的控制机制和能动致变的演化机制，而且担负起了实现组织管理的效果目标(即更好地干)与效率目标的任务。
二、流程管理与职能管理研究文献回顾
流程管理源于1993年美国麻省理工学院迈克尔•哈默(michaelhammer)与csc管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮(jameschampy)提出的管理流程再造(bpr)概念，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其实质在于构造卓越的业务流程。在此之前，哈默教授认为美国企业界应重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。流程的类型分别是战略性流程、经营性流程和辅流程，并且所有组织的核心流程基本上是相同的，其数量及复杂程度与组织的规模无关。基于企业流程的管理方法从以下几个方面对传统的管理方式实现了突破：①信息和交流更加通畅；②为员工授权；③新的领导方式；④新的协作方式；⑤更加重视知识要素资源的有效运用。由于整体经济水平、信息技术水平、对外开放度和法律文化软环境四个方面的原因，中外流程管理存在认识、发展历程和发展现状等六个方面的差异。
职能管理的基本特点是：①将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；②由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而自20世纪60－70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。另外，在职能管理中会出现以下问题：①命令的传递和执行缓慢甚至走样；②职能的划分会出现空白或重叠；③职能部门过分重视部门利益；④管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(fred－ericktaylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。
三、流程管理与职能管理的互补性分析
(一)流程管理在知识经济时代有应用范围增大的趋势
从目前的组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现(如表3所示)。
(二)流程管理不可能完全取代职能管理
实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利•法约尔和马克思•韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的耦合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如近些年来出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。
(三)流程管理与职能管理之间应进行有效的联系与协作
除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而逼近组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分；当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。有关成功地将两种管理模式有机地结合使用并取得业绩突飞猛进的实际案例，在h集团案例研究的业务流程再造部分已得到了详尽的描绘，在此不再赘述。
摘要：为了论证在当代环境条件下，流程管理与职能管理究竟存在怎样的相互关系，从两个角度对二者进行了比较研究：一个是通过提出管理活动簇的概念模型发现流程管理与职能管理具有一定的统一性；另一个是从管理活动的作用机制角度分析后发现流程管理与职能管理又具有显著的差异性。研究表明流程管理与职能管理之间的互补关系大于替代关系，正确的作法应
是根据环境条件的发展变化通过二者之间有效的联系与协作而配合使用。
流程管理范文第2篇
第一个转变来自从流程重组到流程管理理念的转变。在流程理论发展初期，其应用更多偏重于变革与再造。在实践中人们意识到把流程本身作为一个管理对象进行生命周期管理更为重要，进而完成了从单纯的流程重组BPR到流程管理BPM的认识跨越。
第二个转变是从狭义流程到广义流程的转变。即从单纯的流程管理到以流程为导向的管理的转变。很多企业在应用流程理论初期时，往往是为了流程而流程，结果往往会适得其反，不但没取得实效，反而一度让流程管理成了“过街老鼠人人喊打”。这让很多流程专业学者深感困惑，但它也促使大家意识到流程管理的价值最核心的还是要解决业务问题取得实效。而要想解决业务问题，光靠流程管理这一种管理工具是远远不够的，流程一定要整合其他管理工具，比如战略、组织、绩效、IT、人力资源等。而且，流程与其他管理工具的融合对流程理论本身的发展至关重要，比如流程审计、流程绩效管理等都是企业需要不断研究的新领域。
第三个转变是从单个流程到端到端流程管理的转变。随着流程理论在企业实践中不断深化，端到端流程管理的重要性逐渐被大家认识并接受。我们在为很多企业服务过程中，越来越多的企业家提出希望从端到端的视角来解决业务问题，虽然他们可能并不真正地清楚什么是端到端的视角，但他们会本能地表达出非常具象的需求：“我们有很多小而短流程，由各个部门以部门利益为导向分别制定，这样流程出现了很多断点和重复，甚至冲突的现象，为了避免这类现象的重复出现，我希望设计出更多大而长的流程”。
随着流程理论的日新月异，我们对流程管理的未来更加充满信心。谈及流程管理的未来发展所面临的问题，我们从一些企业现象中便能管中窥豹，可见一斑。
第一个现象就是流程管理职能正在被企业认可。越来越多的企业和组织已经认识到设置流程管理专业职能的必要，甚至一些政府机构也已开始引入流程管理工具帮助管理组织内部的流程。
第二个现象是本人在给企业提供咨询服务过程真切的体会：在与客户高层及各部门做调研访谈时，我们常常问企业家：“你认为目前公司存在的核心问题是什么？”这时最有可能得到的答案就是有关部门的协同。用客户的话来说就是：“各个部门都很能干，部门内的事情也都能做得非常漂亮，但只要一涉及到跨部门协作，就什么事都做不成。”
不知道您从这二个现象中体会到什么？在此我解读为企业对协同的需求如饥似渴。
科层制对于组织的重要性毋庸置疑，而且这种模式对组织运作专业分工及决策系统的价值至今无可替代。而当现代经济的发展对组织提出更直接的，组织要具备以客户为导向提供端到端的服务能力的要求时候，科层制就显得无能为力，在这类组织横向沟通方面的问题既是科层制的局限所在，也是众多企业深感困惑之处，但这恰恰是流程管理所擅长的。如果说企业管理重在研究纵向决策和专业分工的话，那么未来企业管理研究的重心将转向横向协同。这对流程管理理论的发展是个好消息，从这个角度，流程管理对组织发展的重要性将在未来日益凸显出来。
虽然看好流程管理理论的发展，但我同时对流程管理在目前中国企业中的发展现状仍然感到忧心。因为即使越来越多的企业认可流程管理的价值并制定或已经实施了流程推行计划。但对流程的认识和实施思路方面仍普遍存在很多误区，因为流程管理在国内的发展仍处于初级阶段，企业并没有能真正理解流程管理的价值，也没有掌握流程管理推广的方法。
目前，国内大多数企业流程管理工作仍处于基本理念宣传和显性化流程的初级阶段，以价值为导向的流程管理机制并没有成功地建立起来。其中的原因是多方面的：
首先，有些企业特别是国有企业流程管理工作多是由自上而下的行政行为推动，最终也多以短期阵风运动和政绩工程结束，我们称之为假流程运动；
其次，流程管理团队缺乏对流程价值的理解，流程管理本质上是业务管理，所以要求企业围绕业务及价值产出推行流程工作，但很多企业流程管理团队还把自己定位于管理流程文件，而没围绕业务本身及组织优化开展，甚至没意识到深入业务一线的必要性，如刚才案例所提到的，流程管理专业团队总是希望别人自觉自发完成，缺乏对自身角色的准确定位；
最后，流程管理准确地说是以流程为主线的管理，所以流程管理工作应该是组合拳，要结合各种管理手段才能发力，比如结合组织、绩效、IT技术、供应链等管理工具，所以一味在公司内部推行纯粹的专业流程管理工作时容易得不到业务部门认可，其缘由就在此。
流程管理范文第3篇
流程管理为何实施难
“流程”起源于何时、何地，已经很难探究了。有一种说法是从18世纪中叶的手工业作坊时代开始就有了流程的概念。有了专业化分工后，流程有了长足的发展；而上世纪80年代流程管理、优化和重组思想的出现，使得流程管理引起了管理学界的震动。如今，流程管理已经发展为一门非常重要的管理学科，是企业变革管理的有效工具，甚至被推崇为企业塑造核心能力的有效方法。这也是我们将流程管理的健康指数作为“组织健康指数”重要指标之一的原因。
九略管理咨询公司对于第五期调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，大多数企业对流程管理的思想有所接受，并在运营管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的问题，首先是流程对于企业的作用方面，还缺乏深入的理解；另外，流程管理实施过程中也存在一些不足之处。
先说说第一个问题，流程对于企业的作用主要表现在以下几个方面。
第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。
流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。
第二是对企业的经营管理事务进行规范。
比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。
第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。
流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。
第四是通过流程来加强控制。
对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具，让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节，将这几个关键点把握好，就能够保证整个事务顺畅高效地运行。
第五是通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。
信息管理成为一项令人头疼的问题，我们可以通过对流程的梳理来判断公司哪些信息是有用的，哪些是与公司管理和业务无关的；通过流程来界定每个环节的信息输入、输出、信息如何加工处理、信息如何规范、如何提高效率；每条流程会指定负责部门或负责人，由这个部门或人员来负责对这条流程相关信息的整理、集成工作。
第六是通过流程激活、优化制度体系。
流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。
第七是通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。
在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。
关于流程管理实施过程中的问题，我们可以通过一个具备典型特征的B公司来进行深入分析。
B公司的主营业务是药品的批发和，规模不大，但成长迅速，过程中不免遇到问题，其负责人在参与流程管理健康调查时跟我们聊到了企业中的一些事情。
问题呈现：B公司的运转核心是负责订单处理的业务部，不仅所有销售业务的处理是业务部负责，是连接采购、库房、质检、销售、配送等部门和人员的中心；而且还是B公司的信息中心，老总需要了解的各种经营信息都由业务部整理。这次出现的问题都与业务部相关，比如：
应收账款控制不力；
给客户发货的地址出现错误，造成交货期延误；
客户信息的维护职责不清；
采购计划不准，造成库存积压；
接近过期的药品没有及时处理造成损失；
等等……
问题总结：B公司由于最近的业务突飞猛进，内部管理方面有所忽视，造成以上问题也是比较正常的。问题出现不可怕，关键在于要去分析和改进。
其实B公司的这些问题都是流程的规范性问题，有些是实施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“应收账款控制不力”是订单审批流程中的权限设置以及客户信用额度管理的问题；“客户信息维护职责不清”是因为没有及时建立流程来规范；“由于发货地址的错误造成交货期延误”是因为没有及时对流程进行改进……
专家分析与诊断建议：
对于像B企业这样的中小企业，从流程入手进行管理能力的提升是很好的办法。中小企业本身的管理基础薄弱，这是引入流程管理的好时机，因为原有的管理制度桎梏少，相对于大企业付出的管理成本会更少。
从上图可以看出，流程管理体系应该是一个包含制定运行、监测反馈、评价优化、修订整理的循环，是一个不断改进、优化的过程。我们知道，流程的两大属性是规范性和效率。上面所说的流程管理循环也是对流程的两大属性的不断改进和优化。
但是，中小企业和大企业有不同的侧重。大企业的流程优化
(资料来源：九略管理知识库)
需求更强烈地反映在效率方面。中小企业优化点更多会集中在规范性方面，这也是由中小企业基础管理水平较差所决定的。当然，效率对于中小企业来说也是非常重要的，但是这个“效率”是规范基础上的效率，为了追求效率而放弃规范性往往会引发风险和管理漏洞。这也是B企业反映出的问题集中于规范性问题的原因。
而解决B企业的问题必须从两个方面着手：如何建立新的流程以及如何进行规范。
中小企业在建立流程时，应该抓住关键，没有必要对所有的管理事务都建立流程，比如主要业务流程以及必要的支持流程对于中小企业来说就是比较关键的。在建立流程时，推荐采用最佳实践法和内部调研法相结合的方法。
最佳实践法
最佳实践法，顾名思义是用行业内或相同性质企业最佳的流程作为公司的流程。一般来说新建企业或开展新业务时常采用这种方法，根据企业的特点稍作修改，就可以拿过来用了。
内部调研法
内部调研法是我们给企业建立流程时常用的方法。对于有一定管理基础的企业非常适用。通过内部访谈、问卷、沟通会等调研方法将这些流程用流程语言表现出来。
结合法
中小企业的管理基础薄弱，除了有些事务是“有流无形”的，还有很多是“有事无流”、甚至连事情都不存在的，比如从来没做过预算的要建立预算管理流程。因此，在实际工作中对于中小企业需要用结合法来建立流程。
流程的规范性则应该从以下方面去考虑：
组织是否健全。指流程步骤的执行部门或岗位是否完备，具体的意思有两层。一是组织中是否存在流程涉及的某个岗位或部门；二是流程应该涉及的岗位或部门是否在流程中出现。
职责界定是否明晰。流程都是由一系列的步骤（环节）组成的，每个环节都有相应的操作者，操作者的工作内容就是我们所说的“在流程中的职责”。我们在给企业做组织诊断时经常会发现职责混乱、错位、缺失、描述不清晰等等问题，在流程图中我们能够更加清晰地看出这条流程中各部门或岗位的职责界定和配合中的问题。
环节是否完整。环节的完整性主要表现在两个方面，一是是否有缺失环节，流程中会伴随人、财、物、信息的流动，环节的缺失会导致流程运行受阻；二是环节的描述是否完备，特别是关键环节的描述，描述不清楚、不到位也会造成问题。
信息是否规范、完整。流程中传递的信息一般会以口头或表单的形式出现，口头形式传递速度快，但容易造成误解，并且在很多情况下口头形式无法完成对信息的描述，因此更多的时候我们会采取表单的形式。表单的规范性和完整性对于流程的执行是有直接影响的。
相关制度、操作规范是否完整、有效。相关制度文件、操作规范是流程的重要组成部分。这里也涉及两个层面的问题，首先是必要的制度或操作规范是否具备、是否全面完整；其次是制度和操作规范是否有效，与流程执行有没有冲突。
是否有必要的监控措施，监控是否有效。在任何管理学理论书籍中对于“控制”的阐述都会占据很大的篇幅，有效地控制可以说是体现管理水平的重要指标。对于流程来说，必要和有效的监控是保证流程运行质量的重要手段。B公司的应收账款问题的原因应该就在于订单处理流程中缺乏必要控制手段。
流程文件是否规范。 流程文件的规范性表现在流程语言的运用上，即用规范的流程意图、工具、符号语言来表述流程文件。
结语：
流程管理范文第4篇
产品介绍
AgilePoint BPMS产品项中包含AgilePoint Envision（流程规划与设计工具）、AgilePoint Developer（开发图像式IT服务组件的环境）、AgilePoint Server（流程部署与运行服务器）、AgilePoint Enterprise Manager（整体流程管理接口）四个组件。
图像式组件是AgilePoint企业流程整合平台中最基本的组成要素，它是由Visual Studio环境开发而成的API，经由封装技巧以图形组件的方式使用于AgilePoint Envision中。
因为将IT资产与应用通过抽象的方式萃取出来，所以企业流程规划者、商业决策人士可以在信息技术工作者的协助下，以直观的组装取代向信息技术工作者开立系统或流程需求，组成具有可视性的流程模型，再根据业务环境的变化弹性调整，顺应外在变化。
全球IT权威研究机构高德纳（Gartner）2007年评选Ascentn AgilePoint为BPM领域最酷伙伴，其最新一期的研究报告中更指出，AgilePoint BPMS是.NET平台上惟一具备EPMs架构的流程管理平台，最主要的原因是AgilePoint企业流程整合平台不论是在流程设计、开发、部署、运行上都采用单一的模型，Model-Driven（以模型来驱动流程）的概念贯穿流程平台中所有的组件，且可弹性调整，快速响应动态的商业需求。
通过在AgilePoint Envision中组装流程的过程，商务决策人士与IT工作者将可协同合作，规划出适合业务需求的商业流程模型，并且不需要经过转译程序代码的作业即可将流程实际部署至AgilePoint Server。正因为这种不同以往的操作方法，后续运作流程时如果产生需求变化的状况，也仅需要改动流程模型配置即可完成调整，模型驱动让流程模型有了明确的可视性与一致性。
AgilePoint流程模型带有可解析的XML标记，藉由开放式的标记语言，可将分散且各自为政的应用系统与信息来源互相连接，让异质系统以松散耦合的连结方式执行沟通，不仅可整合日常商务所需提供服务，也可大幅降低IT维护成本。
在模型驱动的基础上，流程设计、开发、部署、运行都采用单一的模型，因此开发完成后的流程模型，透过XML直译的方式，不仅可直接、运行，更能够透过AgilePoint Enterprise Manager中的可视化接口直接监督流程的运行状况，充分掌握流程进度。
AgilePoint BPMS除了整合Visio中所有的功能特性，让有相关使用经验的使用者可以立即上手外，企业过去以Visio绘制的流程图也可以汇入到AgilePoint中，透过重复使用形成BPM应用，充分为企业整合了既有的Visio资产与员工使用技能，不但节省流程开发的时间与成本，更加速使用者对工具的接受度，简化且降低导入风险。
AgilePoint BPMS平台强大的整合特性还具有支持多前端表单格式、整合SharePoint、整合Visual Studio、整合Biztalk Server等优势。此外，通过Web Service与AgilePart开发，将可藉由简单的点击与拖曳和其他IT资产产生连接性和互操作性，整合点对点流程。目前AgilePoint大中华区团队已经有整合SAP、Oracle ERP、JD Edwards、Lotus Notes、Siebel、PLM等丰富的实施经验。
产品特色
弹性组装，随需应变 与一般可预先定义的业务系统不同，流程整合平台所串接的是对企业有高度影响性的点对点作业，这些介于各系统间的流程，常会有许多无法事先定义的行为，因此不能遵循传统的代码编写作业促使流程自动化。AgilePoint流程整合平台可根据不同的业务需求，弹性、动态地组装流程。
可视性将有效促成协同合作对于企业而言，所有的商业逻辑几乎都集中在商务决策人士的经验中，但他们不见得非常了解企业的IT资产及其操作，信息工作者如能将相关应用抽象出来，以商业决策人士能够理解的方式萃取包装，则商业决策人士即可透过鼠标拖曳的方式快速组装流程模型、生成应用。
流程采用一致化模型除了图形化的流程与逻辑组装接口外，确保流程在建置、开发、部署、执行均具有可视性的一致化模型，才能确保业务需求从建置流程模型与开发部署的过程中不会因为编写代码等工程开发周期而丧失了当初弹性组装的精神，这在建立企业流程整合平台时，是非常值得考虑的重点。
满足动态 (dynamic)需求企业对流程的动态需求主要体现在两方面，分别为节点动态与流程动态两者。节点动态是指在单一组件中，藉由属性设定可在实际运作时让流程达到动态判断的能力。流程动态则是指流程实际后，仍可根据业务表现动态调整，让流程具备回退（return）/取回（rollback）、跳跃、停止、迁移至新流程、重新启动的能力，AgilePoint在节点动态与流程动态的双重实现能力十分出色。
提供管理性 过去许多的业务流程，例如新产品开发过程、动态审批等步骤，都仰赖电子邮件、会议、电话等方式，简单地进行协同合作，但管理机制始终无法确切落实，因为当中隐含了许多不确定性，如邮件遗漏或者是人为疏失等，所以管理者常有无法明确掌握流程进度的疑虑，透过AgilePoint流程管理平台，所有信息将根据逻辑及流程规划自动地传递与运行，可大幅提升信息的可视性与管理性。
建立介于人与人、人与系统、系统与系统间的整合 AgilePoint做为企业流程整合平台，将可串连起介于人和系统之间的各式沟通，整合介于员工、顾客、供货商之间的流程（people-to-people），让企业员工可以以企业入口或其它网页应用形式连结内部信息资产（people-to-system），并且让异质系统间突破语言限制，执行顺畅的数据交换（system-to-system）。
用户应用体会
Ascentn所开发的新一代模型驱动BPMS在2005年时才正式对市场发表，但领导开发团队过去20多年来厚植于J2EE BPMS领域的顾问经验及海外实绩，让进入中国市场不久的AgilePoint随即获得许多客户的肯定。
国土资源部将AgilePoint应用于全国资源项目大调查中，整合旧有系统，实现项目管理与流程监控需求，因其流程中需结合许多次级单位，实现动态分派任务与流程之需求，AgilePoint的节点动态性与流程动态性可充分吻合需求，因而采用AgilePoint BPMS做为流程整合平台，采用后历史资源共4047个项目及时入库，后续应用于调查共计7000多个项目，使用单位共计523个。
广州市政府服务中心共有210多个服务窗口，776项政府服务，透过AgilePoint有效整合多个异质系统，服务中心工作人员将可透过单一窗体直接连结查询多个数据库，以事件驱动导向（Event-Driven）有效地提升公务流程处理效率，充分实现面向服务之精神。
远东金士顿科技（Kingston）作为全球内存条制造大厂，工厂与配销横跨世界各地，因此有效整合制程、业务支持系统、人事管理系统、客户关系管理系统等，成为远东金士顿科技实现面向服务架构的第一要务，目前该公司已在中国优先导入AgilePoint流程管理平台，期能有效统合多异质系统，创造流畅的业务流程。
昆颖电子目前以MOSS平台为基础，透过AgilePoint整合建置ISO文档管控系统、维修管理系统、备品管理、派车管理系统等流程。AgilePoint Server作为整个BPM及SOA架构最核心的部分，起着承上启下的作用，负责组合底层对象，对上层提供流程的支持，并支持SQL Server，Oracle和DB2等数据库。MOSS平台不仅是整个系统的展示接口，同时也做为企业的门户。同样，通过Office套件及SharePoint功能，用户可以透过智能手机、客户端等多种方式执行工作。
流程管理范文第5篇
一、大致环节：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。
二、具体内容：
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。
4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。
（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）
5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类
6、注意问题：
a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。
b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。
三、报表问题：
企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。
细节补充：
1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报
2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）
3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。
4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金
5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本
6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。
7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。
8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费
9、出纳日记账保存25年
几个很有用的分录：
1、现金长款
借：现金
贷：待处理财产损溢
借：待处理财产损溢
贷：营业外收入（注：无法查明原因）
2、现金短款
借：待处理财产损溢
贷：现金
借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）
——应收保险赔偿款
管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）
贷：待处理财产损溢
3、提取福利费
借：生产成本
营业费用
管理费用
贷：应付福利费
4、计提工会经费
借：管理费用——工会经费
贷：其他应付款——工会经费
5、计提职工教育经费
借：管理费用——职工教育费
贷：其他应付款——职工教育费
6、支付工资
借：应付工资
贷：现金
应交税金——应交个人所得税
其他应付款
其他应收款（代扣款项）
7、提取城建税
借：主营业务税金及附加/其他业务支出
贷：应交税金——应交城建税
8、计提教育费附加
借：主营业务税金及附加
贷：其他应交款——教育费附加
9、印花税
借：管理费用/待摊费用
贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）
出纳工作
一、办理银行存款和现金领取。
二、负责支票、汇票、发票、收据管理。
三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。
四、负责报销差旅费的工作。
1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。
2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。
五、员工工资的发放。
A现金收付
1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。
2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。
3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".
4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。
5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。
6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。
B银行账处理
1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。
2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。
3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。
4、公司账务章平时由出纳保管。
C报销审核
1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。
2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。
3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。
4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。
5、大、小金额是否相符。若不相符，应更正重填。
6、报销内容是否属合理的报销。若不属，应拒绝报销，有特殊原因，应经审批。
流程管理范文第6篇
我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。
所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。
归纳起来有如下原则：
原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。
目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。
正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的；如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。
流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。
原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。
在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。
但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。
原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
原则四，将各地分散的资源视为一体
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，却随之带来冗员、和丧失规模效益的后果。
有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出
存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。
（此处作为插入卡片）
并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世纪60年代，1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期，降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。
原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和，也都会改变。
决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。
另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以发挥工作的积极性和主动性，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。
流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度提高了员工的积极性。
原则七，流程多样化
传统的大批量生产为实现规模经济，形成了统一风格、统一程序的流程，所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，既提高处理速度，又降低成本。
原则八，单点接触顾客
为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，集成较困难时，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。
原则九，从信息来源地一次性地获取信息
流程管理范文第7篇
指导老师：余杨
班级:设管062-17
日期：XX年/9/29
展览活动流程管理实习报告
一、前言
实践是检验真理的惟一标准。在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果做不到在实际当中的灵活运用，那就等于没有学。此次实习就是将我在课堂上学的理论知识运用到实战中的一次真实的演练。
如何才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为真正有用的人才？如何才能适应当今飞速发展的社会，确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值？
XX年年9月15日，抱着这样的想法，我应聘了华恒赋绘（北京）国际会展有限公司的客户经理助理职位，获得面试成功，并在此公司完成了学院安排的为期两周的实习。在那里，我接受了更为有用的设计管理知识，而每天的实际工作任务，又增强了我的实战能力，使我们迈出了成功的一步。
实习给了我处理事情时最好的精神状态，使我在处于紧张的状态处理一些对自己来说棘手的事情时，这能从根本上激发自己认真上进的潜力。于是，我的精神状态也跟随着工作亢奋了这些天。
我感觉，在“华恒赋绘”里，我们学到的知识很多。在此，我感谢给我这次实习机会的王经理和给予我帮助的公司同事们,以及配合我顺利完成工作的项目部的同事们。
二、公司介绍
华恒赋绘（北京）国际会展有限公司是一家以提供展览展示设计、工程建造、商业会议活动等服务为主的专业公司。服务范围包括：展览展示设计及搭建、建造工程、会议活动策划、室内室外装饰设计、专卖店及展示厅策划等。总部设于北京，在北京、广州、上海、深圳、青岛、大连、长沙等各地均有自己制作工厂及仓库。我担任的职务是客户经理助理，负责展览活动的流程管理。
三、实习心得
首先，我运用实习期的第一周时间，认真考察了华恒赋绘公司的基本状况、公司内部各部门的分工合作关系、公司的制度和运作流程、公司公关活动的基本内容、公司的企业推广战略、员工的业务素质等等方面，做了较为详实的报告。
其次，在接手展会流程管理之前，我通过研究公司资料和向公司资深员工谦虚提问学习，了解了展览的分类、北京各展馆的展会信息、展览活动涉及的各个部门和个人、商业展览的操作流程等书本上无法学到的知识。并对会展经济的发展状况进行了深入的了解。这些知识都只能在实践中获得，而且通过写考察报告，这些知识更加深刻的融入我的血液中，成为我知识构架的一部分。日后倘若继续从事这方面的工作，定会水到渠成，更加成熟和自信，也定能获得更大的成功。
通过自己只是构架的再次梳理，我将整个展览活动管理流程分析为以下三个方面：
1.客户提供资金；
2.设计师完成设计；
3.展览活动贯彻完成。
四、会展运作
设计是与商业紧密相联系的，因为设计的目的就是为企业增值，两者合作，以一种同时增加利润、创造商业价值的方式共同发展。会展的运作亦是如此。它以城市会议和展览设施为依托，以城市文化和产业结构、消费结构为条件，通过各种运作手段，以展览和会议为载体，能够直接为社会和运作主体带来经济和社会效益。它属于一种经济经营活动。目前我国各大城市都在加强力度发展会展经济，我们大连也是如此。
会展经济能够直接利益许多群体，例如会展活动的运作主体、会展活动服务的提供者、会展活动的扩散影响人群，以及会展活动直接导致的商品、物资、人员、资金、信息的流动。这些对经济、对社会的发展都起到了直接或间接的效益。
五、流程管理
两周的接触和考察，我发现展览活动（商业的）筹办的整个过程，其实就是一个推销策划的过程。这要比我再学校中策划一个活动需要打通的环节更多，考虑的受影响人群也更多，而且展览活动策划行为离不开市场。虽然不能这样一言以蔽之，但是我仍能从中找寻到交叉点。这样的理解方便了我去做好这个流程管理，在很大程度上给了我成功的信心。而现在我从事的是商业活动，因而，很重要的一点就是，所有策划行为都要以市场为导向，策划应考虑从两方面入手，一是：营造势力，利用公司的各种宣传、广告手段，以及公司积累的成功策展案例，为公司制造市场声势，为公司赢得目标客户——参展商；二是：通过专业的展览活动流线服务，赢得客户公司的认可和信赖，并在此基础上赢得其他参展商的青睐，争取日后的合作与服务。
一个好的展览设计是从优秀的展会策划开始的。我把操作过程简单概括为如下图表：
对于流程管理各个项目所涉及的内容，我均做了详实的考察报告（详见考察报告文件夹）。简单来说，策划阶段主要是对策展项目的市场调查；对于办展所涉及到的各项目的资源整合和人员管理；以及沟通设计师并提出对展台设计的建议和规划。
实施阶段是更为复杂和琐碎的工作，我把这一系列的工作看作是实践在课本上学到的《对设计过程的管理》需要实际掌握的知识，因此投入了很大的热情和努力去完善这个项目。概括起来包括安排工作日程、展开设计项目、组织展览工程业务、预定展区展具、展会现场服务等等。
设计效果图与客户达成共识后，开始一周时间的备材。就是把效果图中的大大小小的所有物件，全部按照规格尺度准备好，之后就是二到三天的布展期也就是在规定场地内搭建展台的时间。其中也出现了不少失误，于是又协调施工人员重新准备制作。
从展台的设计到布展搭建，再到最后的展示活动，整个一个流程都是要自己操心和负责的。而整个活动的目的，也就是我所做的一切，目的就是要设计并且制作符合企业整体形象的展台，使得客户公司企业形象在短期内能够被大众认知、识别和记忆，促进和促成客户公司与参展商的交流合作关系。
其实在整个流程管理中，要负责的是很多琐碎的、微小的细活，精神往往要保持高度紧张一整天，生怕出现遗漏和错误。例如效果图的每一次修改，都与客户公司的负责人时刻保持紧密联系，频繁地传达、沟通和阐述客户公司负责人和我方设计师双方的见解和意见，还要协调施工负责人、电工、美工、模具制作方；例如在展台搭建开始前，到达展览馆为施工工人领取施工证、布展期间用到的大大小小的产品的制作和检验、预付展区的租金和购买布展期间的各种费用、为客户公司准备展会期间用到的大件小件的产品等等。
最后就是安排撤展和展后评估总结，当然在展会期间我也注意留名片并和潜在客户公司的沟通，争取日后的合作关系。
六、实结和建议
短短两周的实习，却带给自己很大的影响，整个工作期间个人的发挥也是比较好的，同时也获得了上司的满意和同事的赞扬。一个人能够处于亢奋的状态处理一些对自己来说棘手的事情时，能够激发自己认真上进的潜力。于是，我的精神状态也跟随着工作亢奋了这些天。每一天的工作结束后，身体都是很疲惫的，但大脑却运行不止，一直思考着很多东西。现在阶段，对我最重要的就是保持思考和热情，因为如此能够激发我更多的潜力。
这两周的工作，不仅是对我的考验，也是对我的水平的检验，值得开心的是，我交上了令自己满意的答卷。虽然公司面试时要求有相关工作经历才可以，但是我用两周的时间证明了我符合了华恒赋绘（北京）国际有限公司对客户经理助理这一职位的要求。我也在实际项目中，更加明确的认知了自己的公关能力、管理能力、沟通和协调能力、职业素质、专业水准等等。虽然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我终能令人相信：“只要你给我这个舞台，我会表现的比你想象的更加出色。”
实习结束的时候，我对对我表示信任和认可的客户经理表示了感谢，并对公司的品牌推广提出了自己的一些建议。
工作之余,我利用两个周末的时间赶了两场展览——中央美术学院的「师法自然山水写生作品展和故宫书画院的「历代名画展，受益良多。
至此为止，我为期两周的实习圆满结束。
流程管理范文第8篇
我们或多或少都经历过或听说过这样的实例：某客户想查询自己公司还有多少货款余额，于是打电话给了某公司客户服务部，客户服务部说：“抱歉，您打错部门了，我帮您转到会计部。”客服给他转到了会计部，会计部说：“对不起，我帮您转到仓管部”。会计部给他转到了仓管部，仓管部又说：“抱歉，我帮不上忙，找人事部看看”。转来转去，最后也没有解决问题。
这是生活中常见的一个场景，在这个过程中，一堵堵部门墙拉长了流程的时间，被拉长的流程时间限制了效率、效能，一个正常速度可以处理的工作所经过的流程要花费大量的时间，且容易出现失误，这与很多公司目前并没有跨部门的流程管理是分不开的。
实际中，企业面对的是订单（供应商）与客户，这是流程中最重要的两个因素。我们如何把一张订单转向客户，如何达到客户的要求，在这一过程中涉及多个环节、多个部门、多个岗位，他们在这个过程中也都有着各自的流程标准和要求。而笔者之前所在的外企和民营上市公司中，所采用的“IPO”的思维模式（如左图所示），就是一种行之有效的方法。
从供应商到客户，一般会经历输入、流程、输出3个环节，结合起来就是“IPO”，包括供应商和客户两个环节在内，是流程管理中最重要的5个环节，也是做流程时最基本的参照模型。
根据“IPO”思维模式，企业在做流程时，要先定位企业客户、上游和下游，如果想让顾客满意，要清楚应该有什么样的输出，为了这些输出，应该先具备哪些输入，这些输入转成输出中间要经过怎样的活动链接，才能导致输出，这是做流程最重要的一个出发点。接着，企业还要考虑：怎样让顾客满意、怎样让整个过程增值、怎样去除在这个环节当中没有增值和低价值的部分。
以接待流程为例，“IPO”思维管理模式要求让来访者感到满意，为了达到这个目的，接待流程就要明确，来访人从来到企业到离开企业，涉及的每一个环节，每个环节的时间点、负责人、所需资源，要做到什么程度才能让客人满意，有哪些风险点会让客人不满意等等。企业要将这些内容梳理出一个流程主线，并对流程的每个节点做出相应的可量化的检查点，继续不断地优化和完善。
企业在做流程的过程中还要分析公司的价值链，了解公司在整个行业价值链中处于怎样的位置，这个行业的上、下游分别是什么、与上下游的界面如何、公司的内部价值链有哪些、关键的业务价值链又有哪些等。在大环境中了解客户的需求，以客户为宗旨，寻求降低流程成本、提升绩效的方式。
其次，企业流程的每个环节不是各自单独的活动，而是一组相互关联的活动，这些相互关联的活动涉及不同岗位、不同部门的员工之间应该没有界线，要站在不同部门的角度思考。
流程管理范文第9篇
关键字：储蓄—投资转化机制失衡
资本形成是储蓄形成和储蓄向投资转化两个环节相结合的结果，它要求意愿和潜在的储蓄全部转化为投资。但是，在现实经济中，各部门中各主体的储蓄规模和投资需求往往是不同的，甚至是差别较大的，有的主体储蓄大大高于投资需求，有的主体则正相反，储蓄小于投资规模。因此要使资本形成得以实现，就需要经济存在着有效的机制将资金盈余部门的储蓄转移到资金亏损部门以形成投资。储蓄—投资转化机制是资本形成的核心机制，要使资本能够形成更大的规模，并使投资转移到高效益的投资者手中，就应使储蓄—投资转化机制能够最大规模的动员储蓄，并实现储蓄向高效益投资的转化。
我国储蓄投资机制正日益朝着市场化的方向转变，但由于新体制还没有最终建立起来，旧体制的内核还没有根本消除，因而我国储蓄—投资的流程存在着严重失衡的现象。具体表现在两个主要问题上：一个是投资规模偏大，存在着虚假储蓄；一个是储蓄—投资主体流程失衡，存在着储蓄过剩和投资基金不足并存的现象。
一、投资总量与真实性储蓄总量失衡
投资规模及其增长速度要受到储蓄总量的制约，投资规模是否适度要取决于储蓄总量，如果投资规模超过了储蓄总量，那么这就意味着投资规模偏大，引起国内物资供应紧张和价格上涨。投资规模超过储蓄总量是因为储蓄有两种表现形式，一种是价值量的储蓄，一种实物质量的储蓄，若价值量的储蓄增加，而物质量的储蓄不便，超过物质量储蓄部分的价值量储蓄，由于没有物质保证而成为虚假储蓄。
从我国经济运行过程来看，虚假储蓄的产生可以归结为以下三种情况。
（一）财政向银行进行透支，超越银行正式资金来源。
如果在财政出现赤字时，银行没有足够的真实性资金来源，而是靠增发现金或在财政账户上增划存款，由此形成的存款，则是虚假存款，是没有物质保证的虚假存款，由此而产生的贷款也就不可能有相应的物质保证。
（二）物质产品的损耗或损失
社会产品的价值形态和实用价值形态是分离的，各自进行着相对独立的运动。在价值运动中，各种存款不会发生损耗和变化，但是与此相对应的物质运动却是有可能因各种原因而发生亏损、霉烂和损耗的。在这种情况下，物质减少了，但作为与它相对应的价值存款却依然存在。由此形成的超过现有物质量的价值储蓄属于虚假储蓄，与此对应的投资货款就没有相应的物质保证。
（三）银行贷款投放的失误
银行脱离生产和物质供应基础，空投贷款所形成的虚假存款储蓄，是我国虚假储蓄产生的一个重要原因。企业无法归还贷款，形成呆账和坏账，由此形成的各种存款储蓄就必然是虚假储蓄。另外，企业贷款生产出的挤压无销路的物质，则贷款对应的存款所形成的购买力是无物质保证的。
总之，有虚假性储蓄所形成的投资是超过现有物质保证的投资，属于规模偏大的投资，这部分投资需求只有依靠价格上涨才能吸纳。
我国改革以来，投资规模之诉一片大，是因为存在着虚假储蓄，而虚假储蓄产生的一个极为重要的原因是由于现行体制造成的。这是因为一方面银行不是真正独立的商业银行，另一方面，国有企业不是真正独立的商品生产者，二者的经营都受到非经济原则支配，致使资金的利用效率差，这就使得一方面资金投放增加，存款储蓄也相应增加，另一方面社会财富却没有相应增加，或社会财富增加的速度赶不上资金投放和储蓄增加的速度，就必然引起投资规模偏大、价格上涨的现象。
二、储蓄转化为投资的机制障碍
在储蓄投资主体多元化的情况下，目前我国政府和企业投资倾向相对过强，储蓄和积累能力相对过弱，二居民储蓄能力相对过强，投资倾向和投资能力相对过弱。这就会导致政府与企业储蓄不足—投资过旺，二居民投资不足—储蓄过旺的失衡状态。从理论上说，居民的出租生于可以弥补政府和企业的储蓄不足，但由于计划经济体制的内核没有根本消除，使得居民储蓄难以有效的专为政府和企业的投资需求。
（一）从企业来看，企业在自有资金贫乏、自我积累能力低下的情况下，资金需求可以转向吸引社会储蓄。但是受到政企不分的投资体制限制，想在企业在挖掘社会储蓄弥补自有投资短缺中的作用余地过小，对企业投资的行政干预国强，企业只能在政府直接下达的投资项目“盘子”内来形成投资积累规模。企业在投资积累中的这种从属地位，抑制了国民储蓄—投资流程顺畅运行，企业常常面临着社会的大量闲散资金流失，由于没有政府下达的计划指标，而难于通过发行股票，企业联合，发行债券，利用外资等途径来加以集中，形成社会储蓄流量与投资流量的严重脱节。
（二）从居民来看，在居民储蓄大幅度增长的情况下，居民可以进入的投资场所却极为贫乏，居民的收入生于只能游离于储蓄和消费之间，再上平时常可供量相对不足的情况下，日益增长的储蓄量形成了对市场需求潜在的巨大压力。由于宏观经济环境的不稳定，居民的储蓄局限在短期储蓄上，长期储蓄显得极为不足，从而限制了银行的长期性贷款和企业的长期性的投资供给。
（三）从政府来看，随着财政收入在国民生产总值中的比重不断下降，政府储蓄比重也不断下降，由1979年的42.8%下降到1991年的4.1%。但是，在现实经济中，政府的投资事权范围呈现不断扩大的态势，特别是地方政府的事权范围越来越广泛。但在多元投资主体以形成的条件下，预算外储蓄转化为政府投资并不取决于各级计划着的意愿，而取决于多元储蓄积累主体的储蓄和投资倾向，面对多渠道的资金来源，政府最有把握落实的只是预算内的“拨改贷”的资金，对主要由居民和企业储蓄转化的银行贷款、债券、股票等预算外资金则常常落空，这说明政府的投资支出事权已经超出了政府可支配的投资积累财权。
（四）国有银行与国有企业的资金循环
当前我国以间接融资为主体的储蓄投资转化机制，主要是通过在金融体系中处于垄断地位的、以国家信用作为后盾的国有银行。由于国有银行将80%左右的银行贷款给了经济效率较低的国有企业，因此该机制能否顺利运行，最关键的环节是国有银行—国有企业。如果国有银行与国有企业的循环顺畅，则储蓄—投资的转化就能够顺利实现，否则，储蓄将无法专程有效的投资。
1.由于政府部门无力向国有企业注入资金，而企业的储蓄规模较小，在直接融资十分有限的情况下，融资的渠道只能选择间接融资，而间接融资属于商业信贷，它与负债相联系。因此，扩大融资几乎等同于增加负债。此外，在现行体制下，国有商业银行和国有企业的责权利比较模糊，国有商业银行对国有企业的经营行为缺乏有效的约束，从而形成了国有企业的“投资饥渴症”、“贷款饥渴症”，最终导致企业负债越积越深。
2.改革开放以来，首先是国有企业的效率越来越低于银行的贷款利率水平，而低效率是企业无法积累自己的资本金，反而吃自己以往的净资产，使企业运营更加依赖于银行贷款，记过企业的资产负债率愈来愈高；愈来愈高的资产负债率，加上较高水平的银行利率，又是企业的利息负担沉重，形成负债与还本付息的恶性循环。其次，大量的依靠银行贷款投资建设项目的报废，或者已建成投产就亏损，也导致新建成的高负债企业，无法还本付息。
在银行与企业的关系中，企业在贷款后能否盈利，银行能否获得利息，取决于企业的资产盈利率、企业资产的贷款负债率和银行的贷款利率三个因素。只有企业的资产盈利率大于贷款负债率与大款利率的乘积，企业才会赢利，否则企业就会亏损。
我国的现实情况时，对于大多数国有企业而言，能否得到过诱因港的贷款时的意味的，至于贷款利率是否高于其资产盈利率、企业能否按时还本付息，致使其次的问题。而正是非金融企业部门相对于银行贷款利率的低效率，即企业的资产盈利率低于银行贷款利率，造成了金融风险集中于国有银行，并形成了不良资产型通货膨胀。
三、完善投资—储蓄机制的政策建议
完善我国储蓄转化为投资的机制，必须进一步推进经济体制改革。
1.扩大居民的直接投资领域，实现居民储蓄到投资的直接转化。发展金融市场和促进金融工具的创新，为居民提供各种适宜的金融资产选择形式，以弥补企业和政府投资资金的不足。大力发展民营经济，特别是在第三产业中，我国民营经济发展的余地还很大。保持宏观经济环境的稳定性，提高居民的长期储蓄比重。
2.推进银行体制与国有企业的改革。中国人民银行成为以币值稳定为首要目标的中央银行；各级专业银行成为在国家宏观调控下的自主经营、自负盈亏的商业银行，提高资金运营效率，做到存贷资金的自我平衡。进一步搞活国有大中型企业，提高企业自身的积累能力。对长期受不抵债的企业实行破产制度，减少社会低效率的资金占用。
3.调整政府财政投资的事权范围。减少国家对一般加工制造业的投资和补贴，加大对包括农业在内的基础产业和基础设施的投资力度。
4.彻底打破地区分割和地区封锁，使资金、物资能实现向符合市场化要求的地区流动。
参考文献：
1.资本积累与资本形成：储蓄投资经济分析，杨思群著.—北京：社会科学文献出版社，1998.8
2.支撑经济增长—中国消费、储蓄、投资研究，刘方域、张少龙主编，华文出版社，2001.1
流程管理范文第10篇
关键词：流程管理模式；护理管理；应用
在医疗机构中，护理人员的工作素质和工作流程的安排是影响医疗服务质量的关键，因此要想提高院内护理质量，就必须根据现有的医疗资源，制定科学合理的护理服务流程，规定相关操作标准，确保各项护理工作有条不紊的进行[1]。医疗机构中科室众多，各个科室之间的工作相互关联，因此护理管理工作较为复杂，加强流程管理是完善护理管理体系的有效措施。此次试验旨在探讨流程管理模式在护理管理中的应用效果，结果如下：
1.资料及方法
1.1基本资料
将我院112名护理工作人员及同期住院患者170例纳入研究，从2015年5月开始实施流程管理模式。护理人员基本资料为：副主任护师5名，主管护师17名，护师43名，护士47名，年龄最大者38岁，最小者22岁，平均年龄为（29.1±5.4）岁，平均护龄为（6.3±2.1）年，其中本科学历32例，大专学历47例，高中学历21例，中专学历12例。
1.2方法
在实施流程管理模式时，首先要对之前采用的护理流程进行评估，发现护理人员在心理护理干预、人性化护理等方面做的不到位，缺少与患者的沟通，且护理排班制度不合理，分析以往t疗风险及医疗纠纷发生的原因，总结护理流程中的不足之处。同时，正确评估患者的护理需求，明确护理工作的重心，平衡各方要素制定科学可行的护理流程。具体方案如下：①护理人员培训，提升护理人员综合素质，包括医疗技术以及工作素质。在制定了护理流程及操作标准后，准确传达给所有的护理人员，强调按照流程实施护理干预的重要性，端正护理人员的工作态度，实施以患者为中心的护理措施，主动关心患者，获取患者的信任与配合；②轮岗竞争制，让护理人员接触不同的工作，选择自己适合的岗位，提高工作安排的公平合理性，同时确保每一个护理人员都能够胜任自己的本职工作，保障护理流程实施的质量；③工作强度合理化，护理人员的工作比较辛苦，而且在不同时段其工作强度不一，因此排班时必须有一定的弹性范围，在工作多的时候多安排班次，确保护理人员在完成基础性工作的时候有空余的时间与患者沟通，了解患者的需求，实施专业化人性化的医疗护理；④严格按照护理流程运作，由主管护师自己科室内的护理人员进行管理，确保所有的护理人员都能熟记护理流程及标准，并且按照规定执行，将护理工作的管理结构化，明确各个环节的负责人，如有不足之处及时指正，确保管理流程实施的有效性。
1.3判定标准
在流程管理模式实施前后的一年，即2014年5月至2016年5月，由管理者对护理质量、工作效率等指标进行评分，同时综合患者满意度、医疗纠纷发生率等指标，评价护理流程制定对于护理质量的提升效果[2]。对比流程管理模式实施前后的医疗服务质量，评价其应用价值。
1.4统计学分析
选取SPSS16.0统计学软件对数据加以处理，计数资料采取百分率（%）加以表示，2组对比采取χ2检验，P
2.结果
实施流程管理模式后，医疗服务质量优于实施前，两组数据对比差异显著（P
3.讨论
在医疗机构管理系统中引进流程管理模式，能够使护理服务变得更为规范、合理，使各项护理工作有既定的规则与标准，有序进行，同时明确了各个工作人员的职责，在发生失误时能够找出责任人，对于护理人员有一定的督促作用。如今人们对于医疗服务质量要求更高，因此心理护理、舒适护理、并发症防护等新的护理内容已逐渐成为护理基础工作之一，必须保证排班的合理性，才能够让护理人员有更多的时间实施这些护理措施。此次试验中对比了流程管理模式实施前后的医疗服务质量，结果表明该模式实施后护理人员的工作效率及质量明显提升，患者满意度大大提高，医疗风险事故发生率及医疗纠纷发生率显著降低。
综上所述：在护理管理中实施流程管理模式，能通有效提高护理工作质量，因此值得在临床时间中推广及使用。
参考文献：
[1]郝祥梅，丹，魏雪.流程管理模式在提高护理质量中的应用效果[J].护理实践与研究，2013，19（10）：76-77.