“流程”之魅

流程银行的概念可追溯至上世纪90年代美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默的企业流程再造理论和保罗·阿伦的银行流程再造理论。保罗·阿伦认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面的巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。

实际上，在市场竞争日趋激烈、信息技术飞速发展、市场需求不断变化的情况下，自上世纪80年代后期开始，“嗅觉敏锐”的美国银行业便已率先开展银行再造，以客户为中心重建业务体系，并由此获得了银行绩效的显著改善。

受其影响，其他国家的银行纷纷趋之若鹜。到90年代中期，世界排名前100家的许多欧洲银行都开展了再造活动。

轰轰烈烈的美欧银行业再造，为现代流程银行建设提供了国际样本。

“流程银行”与“部门银行”

通常，人们把“流程为组织而定”的银行界定为部门银行，这也是近半个世纪以来我国银行业的主流管理模式。而随着西方现代银行理念的不断渗透，这一模式正逐渐被流程银行所取代。

应该说，是市场的变化主导了这一切。这里所谓的市场，不仅指银行客户，也包括银行本身。市场竞争加剧、市场需求多元，“以自我为中心”的管理模式已经难以为继。因此，参照国际经验，以客户为中心重构业务流程、组织流程和管理流程成为现实条件下我国银行业谋求转型的最佳选择——这不是简单的修修补补，而是颠覆性的变革。

现代信息技术的飞速发展，正好契合了这场变革的技术性需要。

不难理解，“以客户为中心”还是“以自我为中心”，正是“流程银行”与“部门银行”之间最显著的分水岭。

具体来说，部门银行强调“部门利益至上”，不注重市场需求及其发展变化；部门割裂流程，业务按地区（区域）驱动，呈现典型的“块块”分割局面；行政化、金字塔形的多级行政官僚体制，部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显；科层文化是企业文化的核心特征。

流程银行则强调“以客户为中心”，其核心是如何更有效地为客户提供高质量的金融产品和服务，满足“个性化”金融需求。垂直化、扁平化的组织架构，标准化、工序化的业务流程，规范化、科学化的人力资源管理机制以及市场化、客户化的企业文化理念是流程银行的重要特征。

可以这样理解，流程银行就是通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行。

探索与实践

从2005年开始，银监会多次在正式场合积极倡导流程银行的理念。2006年银监会的《商业银行金融创新指引》正式提出，商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。

在银监会指导下，2006年，民生银行开始了以全面推进流程银行建设为主要方式的结构调整和业务转型，成为国内首家全面进行流程银行建设的商业银行。

民生银行的流程银行建设实践大体分为三个阶段：推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”；推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略；推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证。

在此期间，交通银行、中国建设银行等国内商业银行及部分农村中小金融机构也积极开展流程银行实践和探索，积累了大量经验。

2011年，银监会又出台《关于推进农村商业银行和农村合作银行流程银行建设的指导意见》，在全国多个省市指导农商行（农合行）开展流程银行建设试点，目前试点单位已扩展到200多家。

原则与框架

流程银行建设是关于银行管理思想和管理模式的重大变革。从国际国内的实践来看，整个变革过程需要遵循一定的原则，如效率优先原则、系统化原则、集成化原则以及自上而下与自下而上相结合的原则等等。

就基本框架而言，良好的战略规划无疑是打造流程银行的基础。银行应通过分析现状、愿景及使命，结合内外部环境等因素，有针对性地提出切实可行的发展战略。

在此基础上，必须强化公司治理，建立权责明确、协调运转和有效制衡的公司治理体系。

以流程为基础重新思考组织架构设计，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的组织架构，并在此基础上持续开展流程优化，这是流程银行建设至关重要的一环。

在流程银行建设中，人力资源管理不再只是管理招聘、培训等单纯的事务性工作，而是对银行经营活动有重大影响的、管理范围涉及银行各部门的专业管理，包括岗位体系、绩效薪酬管理、招聘与培训管理等。

不可忽略的是，银行再造离不开强有力的信息技术支持，明确的整体战略和详细的业务战略才能导出优秀的IT战略，并最终成为支撑流程银行建设的中坚力量。