流程 7期

下面的这些情况你是不是觉得很眼熟：

“地区分销中心”向仅离一墙之隔的“中央分销中心”提出订货要求时，哪怕中央分销中心货源充足，繁冗的业务流程也要让地区分销中心至少等上十来天，才能调来想要的货物。

当销售商将未出售的赊销货物退还到仓库时，因为涉及的部分多达十多个，经常会出现货物“消失”的情况。

企业做 100个单位时需要 10名工人和 1名管理员，但如果要把产量提高到 1000个单位，需要雇用的工人不是 110个，而是 196个，其中，工人 100名，管理员 10名，经理 1名，经理助理 3名，人力资源部门 18名，长期规划人员 19名，审计和监督人员 22名，后勤保障人员 23名……

这些情况看上去就像是发生在我们身边的企业实例，然而，它们却来自于上世纪九十年代管理大师迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮联手推出的著作《企业再造》。

二十世纪末，西方发达国家当时实行的企业制度、组织结构和管理模式都是始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用，于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论，《企业再造》便是在这一背景下应运而生的。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他们通过多个事例，说明只有再造业务流程，才能大幅度提高企业绩效，提高服务质量。书一出版，就引起了广泛的关注，并连续 41周盘踞在《纽约时报》的排行榜上。

当谈到前面所说的情况，他们两位指出：

“当公司规模日益庞大时，我们发现，企业流程的运行也越来越缓慢。然而，看上去，这些流程又是自然而然地发生，比如，为了执行购货订单，公司把它分解成许多简单的任务，分配给不同职能部门的不同人员去完成。于是，公司又不得不雇用和配备人员去督促上述任务的执行，使被部门分割的工作重新衔接起来。这些人员有种种称号，如：查账员、监工、审计员、联络员、监察、经理、副总裁等等。这些人简直像是黏合剂，只是把从事实际工作的人员——信用审核员、仓库提货员、发货员等等的工作衔接起来。许多公司花在直接劳动力上的费用可能在下降，而在间接费用上的支出却在上升。换言之，当前大多数公司在‘黏合剂’上的费用支出日益超过用在实际工作上的费用支出。这就是它们陷于困境的原因所在。”

针对这些问题，两人提出了“企业改革”的观点。他们认为企业改革是“针对企业业务流程的基本问题进行反思、并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。”这个定义包含了四个关键词，基本的、彻底的、显著的和流程。

而流程则是四个关键词里最重要的也是最难办到的，因为两人发现，绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”，而是忙于任务、忙于本位工作，重视人事，重视结构， 而非流程。

受亚当·斯密观点的影响，很多企业还是将工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做，这样就形成了，人只为自己分解的任务这个小目标而工作，而不是向服务客户这个大目标看齐。如今，思路已经开始由以任务为基础转向以流程为基础。一些大公司做出的好经验，正好印证了这种转变。

作为全球五百强企业 IBM旗下的信用机构，IBM Credit经营的业务是在 IBM出售计算机、软件以及其他服务时，向客户提供融资。尽管IBM Credit的业务受到总公司的青睐，然而，早期客户想要从 IBM Credit获得融资却并不是那么容易的事：

首先，IBM Credit的销售人员获得客户的融资要求后，需要前往公司总部，与其他十几个人一起参加会议，提出请求。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。

第二步，某个工作人员会把这张纸送到楼上的信用部，该部门的人员会将纸上的内容输入到电脑中，并审核申请人的信用可靠程度，审核的结果由该专门人员写在那张纸上，再交给整个链条的下一个环节——经营部。

第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同做些修改，在输入电脑系统的同时，在有关申请的文件上加上特定的条款。

第四步，该融资申请书转到核价员，他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当利率，核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入最后一步。

第五步，办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内，它可以通过委托某个快递公司，送到某地的销售代表。

上述整个工作流程有时要长达两个星期，平均也要花 6天。这让销售代表觉得过于漫长，因为 6天的时间完全可以让客户找到新的融资来源，以至于取消这笔业务。为此，销售代表会一再地打电话给公司催问进展情况，却发现没有人能回答具体进展，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知现在身在何处。

为了改进这一流程，IBM Credit想了许多办法，包括新增一个控制台，每一步完成后都将资料交由控制台再转交至下一步，这样，就可以回答销售代表关于进展的问题，然而，新增了这样一个环节后，公文的周转时间更长了。

为了弄清楚整个环节究竟要多长时间，IBM Credit的两个高层管理者亲自拿了一份申请融资的材料，五个环节通走一遍，他们要求每个环节的人不论在忙什么，都优先处理这份文件，最后，他们只用了90分钟就处理完了这份文件，由此他们发现，其余的近6天的时间，都花在了从一个部门到另一个部门的公文旅行上了。

他们意识到，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构，换方之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。

结果，IBM Credit决定使用通才来取代信用审核员、核价员等专门人员。不再将申请资料转来转去，而是由一名综合办事员全程处理。

一名通才怎么能取代四名专业人员呢？实际上，原来的流程设计的出发点是根据每份申请书都有其难点来设置的，因此，需要四名不同训练有素的专门人员来办理，但事实上，这个出发点是错的，因为大多数融资申请都是简单明了的，不复杂也不难处理。只要配备一台电脑，提供一份专门人员所使用的全部数据和工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专业人员的工作。同时，IBM Credit还开发了一套新的系统，以为综合办事员提供所需的工作指导。在确实遇到棘手的问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家的帮助。

通过对业务流程的重新设计，IBM Credit把处理融资材料的时间由6天减少到4小时，与此相应减少的是从事这项工作的实际总人数。同时，所处理的交易笔数增加了一百倍。

这是一个典型的企业改革的案例。

迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出，顾客必须成为一切工作的出发点。在对公司各种业务流程进行重新构思设想时，必须以顾客的需要作为出发点，然后一步一步地思考。

如同上面的案例，IBM Credit在改革时，提出的问题不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法？我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率？”而是“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作流程。”

企业改革必须明确由谁来带领。然后，挑选出要改革的流程，通过分析了解原有的业务流程，明确改革的方向。最后，通过重新设计流程会议，来明确如何改革。

为了使改革能成上通下达，在着手改革前，一定要通过远景描绘，让公司内部的员工拥护改革。

特别要注意的一点是，随着信息技术的引入，改革者要学会用归纳法思维。大部分人都习惯用演绎法去思考问题，即先确定问题和问题的范围，然后寻求解决问题的几种方法并对它们进行评估，而把信息技术应用于企业改革则需要用归纳法思维——即首先能物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题。

假如，十年前，我们邮寄包裹，根本没办法跟踪送达情况。而十年后，电脑、手持机、GPS、电话的运用，我们已经可以随时随地了解自己寄出的包裹正在哪个地方。

实行企业改革之后，需要对改革后的新业务流程进行管理，以达到有可能达到的业绩水平，但是对大多数公司来说，对业务流程进行管理是一项新的挑战。

企业改革创造了一种新的组织环境，在这种环境里，等级制度被削弱了，职工的技能水平提高了，组织结构比较灵活了，在这种环境里重点将放在工作上而不是行政事务上，学会在这种新的组织结构中怎样工作，怎样管理，这是取得企业改革效益的一项至关重要的要求。

但是，不久以后，对业务流程进行第二轮的重新设计和改革的时刻又来了。公司过去一套流程的蓝图使用了50年，但下一套流程蓝图的使用时间恐怕只能在5到10年之间了。

企业改革是一个永无止境的历程，因为世界是不断变化的。而企业改革并不是一个项目，它必须是一种生活方式。