科室绩效管理范文

科室绩效管理范文第1篇

关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

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[3]魏晋才.医院绩效管理[M].北京：人民卫生出版社，2010.

科室绩效管理范文第2篇

【关键词】精细绩效管理；医院科室；分配制度；工作量

随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。

一、早期传统医院绩效体系的弊端

岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。

早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。

随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。

早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。

二、医院科室精细绩效改革措施

精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。

1.对医院发展目标进行确认

建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。

2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式

围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。

在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。

3.进行良好的沟通，应用考评结果

在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。

三、结语

本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。

参考文献：

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科室绩效管理范文第3篇

临床科室根据医院年度目标分解或科室本身前几年的实际经营数据，结合趋势变动法预测科室下一年度需要控制和达到的目标服务量、目标收入和目标成本水平及部分衍生出的效益、效率指标，年度执行中还可根据新发生的事项（如工资调整、医疗价格变动、新增固定资产等）进行动态调整。目标预测使科室运营有了清晰、明确的定位，而不再是过去无目标或与医院目标脱节，或凭借经验和大致推断得到连科主任自己也无法说清的目标。通过此方法，科室诊疗组及员工就能充分理解科室任务和自己的角色，并转化为自觉的行动，为目标的完成迸发出生机与活力。同时临床科室能够根据运营目标及科室特点制定出与本科室相适应的绩效考核方案。

2指导临床科室绩效管理时如何强化公益性

“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”是新医改的总体目标，这就要求医院首先运行社会效益。临床科室的社会效益主要体现在不增加或能降低患者负担，满足患者少花钱、治好病的要求，而最能体现这一效益的指标是次均收费水平。根据本量利分析模型，实现这一目标首先要科学界定并限制病人费用p评价指标，如每门诊人次收费水平、每床日收费水平及每门诊人次药品材料费、每床日药品材料费。或根据门诊人次、床日收费综合得出次均收费水平、次均药品材料费。临床科室可采用本科室近几年的次均费用平均数或地区同类科室次均费用平均数作参考，取不高于平均数的指标作为预测与考核标准。

3为临床科室在公益性基础上追求经济效益提供了有益思路

3.1促使临床科室主动降低成本

本量利分析模型E＝px－（bx＋a）使科室每一位成员都能理解，降低成本就是增加收入，节约支出等同提高效益。在实际医疗活动中，要想无限制地增加业务量会受到各种条件的限制，而努力降低成本的潜力却是无穷的。当业务量趋于饱和、市场萎缩时，加大成本控制力度，力争减少开支、降低成本，也能保证目标利润的实现。（1）降低变动费用的消耗。诊疗过程中优化治疗方案，降低药品、材料尤其抗菌药物及贵重药品的使用，尽量使用遴选的基本药物或符合医保报销范围的药物。发挥中医、中药的特色优势，降低药品收入的比重。从节约一张纸、一滴水做起，努力减少医疗外的科室行政、办公开支。（2）严格控制固定费用、减少非生产性开支。科室向院部提出购置固定资产申请前，要根据现有业务量及未来发展需要，利用本量利分析法进行该项购置的可行性论证，避免投资的无效或低效。加强设备等现有固定资产管理，主动向医院申请剥离科室中的无效资产，提高现有资产的使用效率。科室根据实际需要及未来发展规划提出人员需求，降低人员经费支出，提高人员使用效率。

3.2在次均收费p相对稳定、费用b、a得到有效控制的情况下，增加效益的另一途径：提高工作量x

（1）通过提高工作效率增加服务量。保持病种最佳床日数的情况下提高床位周转率，在保证诊疗质量的情况下提高日人均门诊人次。（2）提高医疗质量、改善服务态度，关注患者的需求和服务结果，以吸引更多的患者就诊。如我院某临床科室在绩效管理中主动实行优质护理、细节服务感动患者。为了方便上班族就诊，主动增加双休日门诊、延长8小时外的专家门诊等。3．3提高业务收入的含金量（1）促使临床科室学习与成长，培养新的经济增长点。鼓励临床科室技术创新，使用新技术、新项目，从逐利向逐技转变，提高科室的地区核心竞争力，提高劳务收入。（2）将临床科室床日成本精细到单病种进行本量利分析，在保证医疗质量的情况下确定患者的最佳住院床日，或在确定最佳住院床日基础上按双向转诊的原则，将康复病人转移到相对床日成本较低的其他科室或医院进行恢复治疗，不但可以降低床日成本，提高病床周转率，而且可以减少患者费用。

4定期进行科室经营效益、效率及市场占有率分析

通过科、岗每月、每季的实际发生数与预测指标对比，与上月发生数环比，与去年同期对比，该时段一定区域同类科室门诊、出院人次服务占比。通过比较，找出非正常指标，并分析影响该指标的因素，提出科、岗改进目标。

5为临床科室绩效沟通、考评、分配提供了依据

5.1绩效沟通

绩效管理的核心是对要求达到的绩效结果进行认真细致的约定并通过上下沟通和确认作为考核的依据，离开沟通，绩效管理将流于形式［3］。本量利分析为临床科室初始运营目标、每月每季的效益、效率执行情况及年终执行结果提供了详实的分析信息，使沟通有了具体的数字、事实依据，同时沟通不只局限于始与终，还实现了过程沟通，更好地促进了绩效提高。

5.2使科室绩效考评更为完善，更及时

（1）绩效考评指标的建立更为全面。除必须考核的医疗质量指标、患者满意度指标外，通过本量利分析能够为临床科室提供全面的效益、效率指标并与目标指标对比。如反应经济效益的收入（环比）增长率、工作量（环比）增长率等，反映社会效益、成本控制的次均费用、门诊（床日）费用下药品、材料比率等，反映资产保值增值的百元净资产率，反映新技术新项目使用的人均劳务收入，反映工作效率的床位使用（周转）率、日人均门诊人次、日人均出院人次等。（2）改变了过去只管年初设置指标年末考评的机械做法，可进行每月每季的效益、效率的回顾性检查与修正，实现了每月每季都可进行的动态考评，而动态考评是现代绩效管理的灵魂。

5.3指导绩效分配

本量利分析法颠覆了临床科室以往以创收为分配依据，过度追求经济效益的局面，使临床科室的绩效分配将医疗质量、两个效益、工作效率、科技创新、患者满意度等以不同的权重完全融合在一起。

6讨论

如何使本量利分析在临床科室绩效管理中得到有效运用（1）由院方主持，成立有财务人员参与的临床科室绩效管理小组。财务人员兼职临床科室，便于指导临床科室人员理解本量利分析模型，协助科主任进行科室预测、科室运营过程中的各项指标分析，并针对不足，及时向科主任提出合理化的修正建议。（2）医院信息系统完善，实现全成本核算。医院只有完善的信息系统及全成本核算基础，才能为科、岗及时提供各项数据，为本量利分析在临床科室的运用奠定基础。（3）针对发现的问题进行分析，抓住关键因素利用PDCA法不断完善，总结出规律便于科内执行。本量利分析法在我院临床科室的运用，使临床科室两个效益、效率意识明显增强，医疗行为进一步规范。我院某科室通过近3年的实践，至2014年门诊（床日）次均费用出现了负增长，抗菌药物使用率（包括整体药占比）降低，门诊人次、出院人次连续提高，床位使用率在住院天数严格控制下同比上升。总之，本量利分析法在临床科室的运用，充分发挥了临床科室在绩效管理中的主观能动性，使临床科室在运营中实现两个效益、效率、成本控制、医疗质量的有机融合，患者满意度进一步提高。加强了临床科室区域竞争力，提高了市场占有份额，也有利于临床科室适应未来支付方式的改革。

科室绩效管理范文第4篇

【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

4、完善医院和科室两个层面的管理, 实行分级与直接考评相结合。医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评, 据此形成各部门、科室及其负责人的绩效, 作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则, 对部门内所有岗位绩效进行考评, 结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分, 科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看, 大多数科主任是科室的学术带头人, 很难投人大量的精力对科室内部管理进行强化和完善, 加上医院管理信息系统的不完善, 因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法, 结合国内医院的实际情况, 设立科室行政助理, 帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来, 提高科室内部的管理水平。

科室绩效管理范文第5篇

医院目前还没有一套科学、规范、完整、有效的数据信息化的绩效管理考核与评价体系，使得考核内容、考核流程、考核指标、权重不够全面、科学、严谨；没有考核结果的汇总、分析、评估和持续改进。绩效管理处在凭借经验模糊管理。还没有建立一套清晰的绩效管理架构，使得绩效管理随意性、主观性强，绩效考核缺乏长期性、连贯性。绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段，根据医院发展愿景制定医院长远战略发展方向与目标，绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，通过持续不断的绩效考核与绩效结果分析、评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的有序前行，最终帮助医院实现长远发展目标。绩效管理考核目的要明确，医院运行要求什么，就考核什么；医院管理加强什么，就提高相应内容考核所占权重，充分发挥绩效考核分配抓手与导向作用。把对医院战略发展目标实现有影响力的关键因素、指标，纳入绩效管理考核评价中，通过持续的考核与结果评估，不断改进和完善关键因素、指标，达成医院绩效目标，从而实现医院发展战略目标。关键因素、指标在绩效管理中的设定要注意：（1）在各年度中的连续性；（2）科学性、客观性；（3）具有一定挑战性；（4）可操作性。

二、绩效管理要有明确的目标与科学流程

1.绩效管理首先要有明确的目标。绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，并通过持续不断的绩效考核与绩效结果评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的实现。医院领导对绩效管理的高度重视，是实现医院整体战略目标的重要保障。

2.绩效管理要有科学的流程。通过对医院战略发展目标的层层分解、细化，最终落实到员工的绩效考核目标中，全院目标由上至下保持一致，使员工和医院成为相互依存的战略合作伙伴，共享医院发展成果、共担发展重任，在医院形成强烈的向心力、凝聚力的文化氛围。绩效管理考核分配实行院科两级负责制，在初次分配中强调运行质量、效率与效益、风险，并兼顾公平；在科室二次分配中，强化个人量化指标考核，体现多劳多得、强化医疗质量与安全，加强医德医风建设。

三、以绩效管理促进人力资源的发展

1.关注人力资源的成长和发展。医院的资源是有限的，人力资源的创造是无限的。人力资源是医院发展中最重要、宝贵的资源，目前医院的人力资源队伍日益庞大（在职645人），人力资源的成本近年来迅速增长，人力资源成本已成为医院主要的成本之一，而高水平的人力资源成本是维持医院良性循环的保证。如果仅靠简单的财务指标，通过“经济杠杆”来影响和约束日常的诊疗行为，无法发挥人的主观能动性，调动工作积极性。绩效管理的目的不是简单的经济奖惩，而是通过绩效考核和结果评价，改进员工不足、发挥其优势，营造竞争、激励的医院文化氛围，帮助他们在工作中不断进步成长，进而不断提升工作能力和综合素质。根据马斯洛的需求理论，不断帮助医护人员自我价值实现，培养成就感需求。同时通过绩效结果评估建立人力资源档案，为员工职业生涯规划提供充分、科学的依据和开放的路径。

2.培养并加强科室主任的经营管理能力。科室主任是学科的带头人，同时也是科室的经营管理者，是人力资源最重要的组成部分之一，关系到医院的生存与发展，也是提升医院经济运行管理水平的关键，对他们的关注和培养尤为重要。通过绩效管理不断加强科主任的质量安全管理；科学的经济运营管理；加强学科建设，打造品牌学科；加强科室的人才梯队建设。培养出一批懂管理、善经营、技术过硬的中层管理团队。根据ERG理论，较高层次需要满足越少，对低层次需求的渴望就越多，如果核心员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足。因此要积极支持他们参加在职学历和专业继续教育，提高他们的学历层次、优化知识结构，鼓励他们参加短期医院管理专题讲座和研修班，以开拓视野、更新科室管理理念，积极培养打造一支适应现代医院运营管理要求的高素质管理人才队伍。

四、绩效管理阶段性的沟通、反馈、结果评价形成机制

目前医院的绩效考核结果指标仅作为核算绩效工资的“没有思想、灵魂”的数字。需定期对数据系统进行归类、汇总、分析、结果评价与反馈，实行“绩效管理经济运行分析、评价月例会”制度。每月定时对医院整体运行情况；收入结构分析；成本结构分析；各临床、医技科室运营分析（业务收支和工作量完成情况、各临床科床位使用率、医疗质量与安全、医保费用控制、抗菌药物使用率、指令性任务完成情况等进行综合考评与分析）；重点科室分析；对一些共性问题讨论，研究制定新的绩效管理办法与措施，对一些典型问题会后进行专项调研，通过这一制度，使医院能及时、准确、全面把控医院经济运行情况。通过例会分析与评价：

1.及时发现绩效管理方案的问题与不足，不断优化、完善绩效方案。

2.通过反馈与结果评价，使科主任及时了解目前科室的绩效目标完成情况及问题，分析预测科室的发展趋势，及时制定下一步工作计划，使他们能高效的投入到科室的日常管理工作中。

3.对质量管理、经济运营好的科室，通过各项指标追踪分析、评价，帮助大家认识到，如何通过有效的方法和途径做好科室管理，同时使全院资源共享科室管理的经验、智慧，以点带面影响和帮助管理薄弱的科室走出误区与困境。

4.通过持续改进，全院各科室相互合作扶持，共同发展，克服以往短板科室效应，最终全院步调一致协调发展。

5.通过绩效管理沟通、反馈、考核结果数据汇总、分析、评价，进一步做好数据追踪与监测，在完美数据的支撑下，不断帮助和引导科室主任做好科学管理、规范管理、培养学习型团队、加强学科建设和人才梯队建设，在医院树立品牌学科，打造品牌科室。通过绩效管理不断识别、培养中层优秀的管理者，让他们积极参与到医院绩效管理中来，充分发挥他们的智慧，使科室的绩效目标逐步和医院的绩效目标保持一致，并能自觉自愿的配合医院顺利完成科室绩效目标继而完成医院总目标。

五、绩效考核结果应用

管理的精髓是给人成就感，无论精神的还是物质的，绩效管理的结果应有公平性和激励作用。

六、利用好财务预算、决算、统计分析报告

医院战略发展目标的设定应有科学、客观的依据，要依托医院财务预算、决算、统计的年度分析报告，对年度运营效率做整体评价，同时对分析报告做准确评估，进一步预测年度绩效目标，绩效目标和医院发展目标相一致。关注TOP10的成本、收入，并回顾追踪、监测，评估其合理性。

七、通过绩效管理影响每个人的日常诊疗行为习惯

扩大绩效管理的认知面，使得绩效考核目标“随风潜入夜、润物细无声”，融入到全院每个人的日常诊疗行为习惯中。很多人对绩效管理没有正确的认识，不清楚绩效管理是什么？医院为什么要做绩效管理考核？绩效目标是什么？存在抵触情绪，可以和各科室预约好到科室做绩效管理座谈、讲座，帮助科室主任在全科统一认识，明确目标，让大家认识到哪些日常诊疗行为习惯，会对绩效的完成有影响，潜移默化逐步在全院规范日常诊疗行为习惯。

科室绩效管理范文第6篇

关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.

[2]中华人民共和国财政部.医院财务制度[M] .北京：经济科学出版社，2011.

科室绩效管理范文第7篇

关键词：传染病专科医院;绩效管理;医院发展目标

面对现代医疗市场激烈的竞争和新医疗改革的大趋势，医院既要提高服务效率保生存，又要增强核心竞争力促发展，传染病专科医院生存与发展的问题已经成为迫在眉睫、必须思考的问题。为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制①。因此，针对传染病专科医院绩效管理中的问题进行研究，不仅对于提高医院的竞争力具有重要的理论依据，而且对于医院的生存和发展更具有现实意义。

一、医院绩效管理的概念

以职工个人绩效促进单位战略目标实现为目的，由管理者制定职工工作目标和内容，通过考核和评价提高职工工作能力、奖励工作成果的过程是绩效管理（performancemanagement）的广义概念②。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，随着社会的不断发展，对绩效的认识也在不断发展。医院绩效管理主要包括临床绩效管理、医技绩效管理、后勤绩效管理、职能绩效管理等四个方面，是对各科室特定指标业绩的一种测量和考评过程③。要想顺利实现医院战略目标，绩效管理必须是参与全程的实施方法，不断改善医疗行为、进而完成绩效文化的建设，让职工观念发生由“让”向“我能干”转变，通过不断提高职工和科室的绩效而完成医院的战略规划。医院绩效管理的过程复杂、缜密，是一个环环相扣的闭环式结构，包括计划制定、过程实施、指标评价、结果反馈和持续改进等多个环节④。

二、传染病专科医院绩效管理普遍存在的问题

2015年至2017年是北京市医疗体制改革的第三个阶段，进入全面深化新阶段。2016年北京市政府印发了《北京市城市公立医院综合改革实施方案》，主要内容和重点任务是公立医院回归公益性、方便就医和降低医疗成本，同时明确了实施路径和时间节点。2017年公立医院的目标包括全面破除以药补医机制、推进医务人员从“单位人”向“社会人”转变和薪酬制度改革。面对这样的改革形势，传染病专科医院必须为自身的生存和发展而深思熟虑，为了适应新形势，传统的管理理念和运作方式必须进行变革。构建全面的绩效管理体系不仅是改革的需要，也是传染病专科医院生存和发展的根本。但是在绩效管理转观念、再构建的过程中，传染病专科医院不得不面临很多难题和挑战，导致出现以下绩效管理问题：

1.绩效管理的本质认识不足，考核代替管理。因为部分传染病专科医院的管理者对绩效管理的本质认识不足，对绩效管理的内涵理解不深，认为绩效管理等同于绩效评价或者绩效考核，所以在绩效管理的实施过程中出现偏离。管理者片面性地认为通过绩效考核科室和职工就能实现医院的绩效管理目标，忽略了绩效管理的是全方面、多角度、环环相扣的闭环式管理。绩效考核或者评价只是绩效管理的一部分，而不是绩效管理的全部内容。这种以偏盖全的做法，造成传染病专科医院的绩效管理不能整体实施和落实，导致在医院发展过程中绩效管理的作用没有充分发挥。

2.绩效管理内容失衡，经济效益远高于公益性。众所周知，政府对于医院的财政补贴模式没有改变，尚处于有调整希望没有实施计划阶段。因此，几乎所有公立医院仍旧沿袭自负盈亏的运营模式。传染病专科医院也不能独善其身，虽然传染病专科医院的公益属性更为直观，但是为了医院的稳定和持续性发展，不得不增加经济指标在绩效管理中的份额。特别是2003年SARS发生以后，政府对于传染病的重视逐年提高，传染病专科医院的发展明显加速，高水平人才、精准医疗设备、高难度技术开展等虽然有利于医院的发展，但是同样显著增加的还有医院的成本。绩效管理的要求之一就是要全成本核算，政府财政投入远远不能平衡近几年传染病专科医院的成本增加，导致大部分医院在短期内难以改变以经济效益为主的绩效管理模式，这必将弱化传染病专科医院的公益属性。传染病专科医院的特殊定位决定了其公益属性更加直观，在医院的整体战略规划中，随着相关政策的出台和落实，公益性指标的权重应该逐步超过经济性指标，从而促进传染病专科医院回归公益性。

3.绩效管理体系再造力度不足。传染病专科医院现有的绩效管理体系多在原有的奖金分配模式上增加了部分上级医疗部门对医院的考核指标而形成，绩效管理体系的建设并不完整。不重要的微调多、流于形式的调整多，因为没有触动原有重要利益的格局，造成稳定有余、创新不足的局面。随着医改进入深水区，绩效管理的体系必然面临全新的挑战。原有各部门的职责在绩效管理中没有重新进行明确的定位，没有理清部门之间、部门与科室之间、科室与科室之间的岗位权责，没有打破各部门“各扫门前雪”、“各自为政”的绩效考核模式，没有形成绩效管理的联动机制。绩效管理体系再造力度的不足，不仅导致传染病专科医院不能实现绩效管理的目标，而且可能延续之前不合理的管理和分配机制，诱发既得利益者为绩效管理体系的再造设置重重障碍。

4.绩效管理的指标设计不合理。目前传染病专科医院多是自行制定考核内容，很少引入考核指标，在原有的绩效分配框架内增减修补，大部分绩效考核没有涉及职能科室和院领导。多数传染病专科医院的绩效管理是岗位聘任的基础上结合关键性指标进行考核，关键性指标的分解缺乏科学性，没有引入离散系数等评价指标。有的指标采用粗放式的均分法，没有参照每个科室的实际情况，所以在实施过程中受到被考核科室的抵触。虽然绩效考核的指标中有廉洁自律、遵纪守法、医德医风等内容，但是大部分只是形式上的考核，实际结果是很少有人因此扣分，那么这些指标也就失去作为评价指标的意义。此外，大部分传染病专科医院在绩效管理中重结果、轻过程，对获取结果的途径和手段缺乏有效监管，造成管理上的漏洞。由此导致部分科室和职工为了提高绩效采用“非常手段”，通过寻找绩效管理的漏洞使考核的结果“优秀”，破坏了绩效管理的公平和公正。

5.绩效管理的反馈机制不完善，缺乏灵活性。绩效管理体系能够不断改进、逐渐适合医院的实际发展的重要环节就是实施后的反馈机制。绩效考核的结果是不是真正代表了被考核科室的实际水平，考核体系的设计是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在实施中和实施后通过被考核科室和职工的反馈发现，从而促进绩效管理持续性改进。实际上，没有任何一套绩效管理体系在实施中是完美无瑕的，特别是对于医院这样复杂的单位，实施过程中和实施后都会遇到各种问题和挑战，有些问题容易解决，有些问题可能非常难以解决。绩效管理部门应该第一时间了解所有的反馈信息，客观分析后及时整改。实际上，传染病专科医院的绩效管理可能在设计之初就没有制定有效的反馈机制，导致被考核者或者缺乏主动反馈信息的热情，或者反馈后没有整改，造成绩效管理体系固化、僵化，失去了作为指挥棒的灵活性。

6.绩效管理的参与面窄，考核目标与实际脱节。传染病专科医院绩效管理的通常做法是有相关部门制定绩效方案后由院领导批准后实施，在制定和审定的过程中较少有职工和被考核科室参与。这种由上而下制定的绩效考核指标，由于缺少被考核者的参与，会在实施中导致考核目标与实际情况脱节，不仅不能充分调动被考核者的积极性和主动性，而且在实施之初就会遭遇不满和抵触，结果使绩效管理的目标无法实现。即便职工和科室能够顺利执行绩效管理的相关制度，但是由于普通职工甚至部门领导在文件下发后才了解指标的要求和内容，无法理解这些考核指标的设定目的，无法从宏观上理解这些考核指标与医院的战略发展之间的关系，那么在实际执行中就会以“让”的态度落实指标，为了完成而完成，而不能有效地发挥“我要干”的责任感和使命感。

7.绩效管理体系的顶层设计面临挑战。北京医院管理局管理的三级甲等医院中，9家是综合医院，13家属于专科医院。虽然对于不同医院的绩效考核指标规定了个性化指标，但是由于不同医院面对的患者群体并不相同而导致有些指标的完成并不满意。比如全面预约就诊，传染病专科医院的门诊量远远不及综合医院的门诊量，下午大部分时间患者随来就可以随时挂号，所以在全面预约挂号的实施过程中会受到患者的抵触。传染病专科医院作为公立医院，无论项目投资、物价收费、员工编制数量、员工薪酬等等很多层面都受到上级主管部门的层层监管。一方面是社会经济的快速发展，另一方面是医院管理体制的严重滞后，这种矛盾导致医院左右为难，结果是医院领导层不得不求稳，甚至出现“不出错就是业绩”的潜规则。这种态度直接造成绩效管理体系建设中顶层动力不足，顶层设计面临着巨大挑战。

三、传染病专科医院绩效管理的对策分析

1.营造广泛的绩效管理文化氛围。绩效管理得以实施和获取成功的关键因素是正确理解绩效管理的本质，重视过程管理才能实现既定的目标。无论是管理层还是全体员工，在绩效管理的体系里应该是一盘棋，管理层以医院战略发展为基础制定绩效管理的制度，全体职工明确绩效管理的目的，深刻理解考核指标的内容和含义。这需要在绩效管理体系构建之前就要让管理者和员工学习绩效管理的知识，树立正确的绩效管理理念，认识到绩效管理不是惩罚措施，绩效管理是提高员工自我价值、促进科室发展、完成医院转型和实现医院战略目标的有力保障。营造良好的绩效管理文化氛围，使全员参与其中，获得全员接受和认可，就能打消不必要的担心和顾虑，这样才能保证传染病专科医院绩效管理体系呈现良好发展态势。

2.建立医院战略发展目标为基础的科学而全面的绩效管理体系。虽然传染病专科医院都会根据自身的特点制定各自的战略发展目标，但是无论什么样的战略目标，都必须坚持“以病人为中心，以医疗质量为核心”的宗旨，这是我国医药卫生体制改革的根本要求。如果不能落实新医改中公立医院“公益回归”的要求，再好的绩效管理体系都不能发挥作用。因此，在传染病专科医院建立绩效管理体系的过程中，既要维护公益性又要调动积极性，找到平衡点才能符合医改的宗旨。传染病专科医院的绩效管理体系绝不是在原有奖金分配制度上的加加减减，不仅是针对已完成工作的考评，更是对要未完成工作的指引，其目的是通过科学和全面的考核发现工作中的问题，进而改善工作，最终提升职工工作能力和效率、促进科室的持续性发展。绩效管理系统中各个环节如目标设定、奖惩措施、沟通改进、结果反馈等要有明确的制度和科学的依据，使用合适的方法和工具，如平衡计分法、离散系数等，尽可能以数据为基础进行分析。3.设定行之有效的绩效评价指标。绩效评价指标是否科学、是否行之有效、是否符合实际等都是传染病专科医院的绩效管理能否落地的关键。绩效管理部门应该根据医院的自身特点，结合科室的实际情况，如人才储备、技术力量、患者群特征和医疗资源的配置等多种因素设置指标的权重，使绩效考核指标科学、有效、符合实际。比如，同样是抗菌药物使用率和使用强度，内科与外科差别很大，普通病房和ICU病房的差别更大。绩效评价指标既不能让职工和科室感觉遥不可攀，又不能随便应付就能完成。改变传统的评价方式及内容，确定科室和岗位的职责，制定尽可能详细的岗位说明书，根据岗位的要求设定切实可行分绩效考核指标，为科室和职工指出正确的发展方向，最终达到医院战略目标通过绩效管理逐步实现的目的。

四、结论

医疗体制改革已经进入深水期，传染病专科医院能否建立科学的、全面的绩效管理体系，不仅是实现医院的战略目标的关键，更是以后医院生存的关键。面对社会经济的变革、患者对医改的期盼和医院的层层监管，传染病专科医院绩效管理体系的构建必然面临诸多挑战。在这个异常复杂甚至痛苦的过程中，医院的管理者需要坚定绩效管理的信念，医院全体职工需要强化绩效管理的意识，绩效管理体系本身需要在实践中不断改进、不断完善，这样传染病专科医院的绩效管理才发挥最大作用。

科室绩效管理范文第8篇

关键词：新医改；公立医院；绩效管理

绩效管理越来越多的被运用到医院内部管理中，起到了越来越重要的作用。现代医院管理给医院提出了更高的要求，新医改重点要解决群众"看病贵、看病难"的问题，国务院办公厅《2011 年公立医院改革试点工作安排》，着重对公立医院改革作出了明确要求，很多医院正在运用绩效管理进行改革，但是绩效管理是一个系统过程，医院在实际运用的过程中应该明确一些基本的概念，才能更好的完成此项工作。

1 当前我国医院绩效管理存在的问题

1.1将绩效管理与绩效考核混淆 绩效管理是以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈，强调持续开放的沟通、改进，整个过程形成了PDCA循环；绩效考核是绩效管理的其中一个环节，重在判断和评价，是为实现组织战略目标为依据设定的。

1.2将绩效考核与绩效工资混淆 绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效工资是薪酬体系的范畴，《2011 年公立医院改革试点工作安排》指出完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。两者相辅相成，绩效工资的标准与上述绩效考核内容密切关联。

1.3 绩效考核指标体系设计不合理 目前医院在设计绩效考核指标时，可参考的方法较多，常用的有"平衡计分卡"、"关键业绩指标法"、"360度绩效考核法"等[1]，指标设置应遵循SMART原则，即考核指标是明确的、可衡量的、对等的、可行的和有期限的，但是很多医院在指标设置时未进行科学的论证，导致考核指标选择不严谨，标准不明确，可行性较差。

1.4 绩效考核过程未有效沟通 绩效考核是绩效管理过程的关键环节，考核并不是目的，在考核的过程中发现问题，及时反馈和沟通，持续改进才是关键，很多医院只重视考核的结果，与存在问题的科室沟通较少，而科室则只关注考核奖惩的情况，这样就容易出现问题未得到解决，被扣罚科室对医院绩效考核不理解，产生负面情绪的情况。

2 医院绩效管理实施过程

2.1前期准备 绩效管理是一项系统工程，实施医院应具备良好的管理基础，对绩效管理的相关知识进行学习，培训，关键是要对绩效管理的相关概念充分认识，对实施过程理解。

2.2绩效管理实施过程 绩效管理主要由绩效计划的制定、沟通协调、信息收集、绩效结果沟通与反馈、持续改进五个环节组成。

2.2.1绩效计划的制定 绩效计划的制定是绩效管理的开始，绩效目标必须服务于医院制定的战略规划和远景目标，具有一定的挑战性和激励作用。医院绩效指标不能片面地以业务量来衡量，而必须同时兼顾到经济效益与社会效益2个方面，从多个维度考量医院的绩效水平。

2.2.2沟通协调 沟通是最重要的管理手段，它贯穿于医院绩效管理的全过程。沟通的目的是建立多部门协调沟通机制，在部门之间、同事之间建立紧密的协作关系，使沟通途径更加顺畅，发现问题能及时沟通解决。在制定医院的绩效计划时，应与职能部门和业务科室进行充分沟通，阐明绩效管理的意义，绩效管理的过程、绩效考核的方式，在此基础上根据医院的战略目标，选择切实可行的绩效考核指标，指标应明确、可操作性强、有指导意义，对选择的指标应反复与科室进行沟通，根据科室反馈的问题进行及时调整[2]。

2.2.3绩效考核信息收集 绩效目标是否实现，需要通过考核结果来衡量，因此对绩效考核信息的收集就非常重要，目前很多医院运用了信息化对绩效信息进行收集，并建立了专门的绩效管理网络系统，信息化的应用能使考核数据更准确、采集更方便、节省采集时间。

2.2.4 绩效考核结果沟通与反馈：考核完成后，应通过绩效管理系统对考核结果进行及时公布，使科室能及时查询当月的考核结果，对存在的问题进行及时整改，对考核结果有异议的科室可以与考核部门进行及时沟通[3]，通过沟通反馈使业务科室与职能科室之间建立起良好的沟通模式，帮助科室不断改进绩效结果。

2.2.5 绩效管理过程持续改进 绩效管理过程也是帮助医院不断持续改进内部质量，加强管理的过程，在绩效管理的实施过程中，应对管理系统内出现的问题进行持续整改，使绩效管理系统能适应医院的发展，始终围绕医院的战略目标进行。

参考文献：

[1] 裴益，姚强，张研等.医师绩效评价指标体系构建策略描述性系统综述 [J].中国医院管理，2013，33（1）：64-66.

[2] 汪孔亮，胡翔，项莉等.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究 [J].医学与社会，2010，23（7）：53-54.

科室绩效管理范文第9篇

关键词：传染病专科医院 绩效管理 医院发展目标

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-242-02

面对现代医疗市场激烈的竞争和新医疗改革的大趋势，医院既要提高服务效率保生存，又要增强核心竞争力促发展，传染病专科医院生存与发展的问题已经成为迫在眉睫、必须思考的问题。为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制①。因此，针对传染病专科医院绩效管理中的问题进行研究，不仅对于提高医院的竞争力具有重要的理论依据，而且对于医院的生存和发展更具有现实意义。

一、医院绩效管理的概念

以职工个人绩效促进单位战略目标实现为目的，由管理者制定职工工作目标和内容，通过考核和评价提高职工工作能力、奖励工作成果的过程是绩效管理（performance management） 的广义概念②。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，随着社会的不断发展，对绩效的认识也在不断发展。医院绩效管理主要包括临床绩效管理、医技绩效管理、后勤绩效管理、职能绩效管理等四个方面，是对各科室特定指标业绩的一种测量和考评过程③。要想顺利实现医院战略目标，绩效管理必须是参与全程的实施方法，不断改善医疗行为、进而完成绩效文化的建设，让职工观念发生由“让”向“我能干”转变，通过不断提高职工和科室的绩效而完成医院的战略规划。医院绩效管理的过程复杂、缜密，是一个环环相扣的闭环式结构，包括计划制定、过程实施、指标评价、结果反馈和持续改进等多个环节④。

二、传染病专科医院绩效管理普遍存在的问题

2015年至2017年是北京市医疗体制改革的第三个阶段，进入全面深化新阶段。2016年北京市政府印发了《北京市城市公立医院综合改革实施方案》，主要内容和重点任务是公立医院回归公益性、方便就医和降低医疗成本，同时明确了实施路径和时间节点。2017年公立医院的目标包括全面破除以药补医机制、推进医务人员从“单位人”向“社会人”转变和薪酬制度改革。面对这样的改革形势，传染病专科医院必须为自身的生存和发展而深思熟虑，为了适应新形势，传统的管理理念和运作方式必须进行变革。构建全面的绩效管理体系不仅是改革的需要，也是传染病专科医院生存和发展的根本。但是在绩效管理转观念、再构建的过程中，传染病专科医院不得不面临很多难题和挑战，导致出现以下绩效管理问题：

1.绩效管理的本质认识不足，考核代替管理。因为部分传染病专科医院的管理者对绩效管理的本质认识不足，对绩效管理的内涵理解不深，认为绩效管理等同于绩效评价或者绩效考核，所以在绩效管理的实施过程中出现偏离。管理者片面性地认为通过绩效考核科室和职工就能实现医院的绩效管理目标，忽略了绩效管理的是全方面、多角度、环环相扣的闭环式管理。绩效考核或者评价只是绩效管理的一部分，而不是绩效管理的全部内容。这种以偏盖全的做法，造成传染病专科医院的绩效管理不能整体实施和落实，导致在医院发展过程中绩效管理的作用没有充分发挥。

2.绩效管理内容失衡，经济效益远高于公益性。众所周知，政府对于医院的财政补贴模式没有改变，尚处于有调整希望没有实施计划阶段。因此，几乎所有公立医院仍旧沿袭自负盈亏的运营模式。传染病专科医院也不能独善其身，虽然传染病专科医院的公益属性更为直观，但是为了医院的稳定和持续性发展，不得不增加经济指标在绩效管理中的份额。特别是2003年SARS发生以后，政府对于传染病的重视逐年提高，传染病专科医院的发展明显加速，高水平人才、精准医疗设备、高难度技术开展等虽然有利于医院的发展，但是同样显著增加的还有医院的成本。绩效管理的要求之一就是要全成本核算，政府财政投入远远不能平衡近几年传染病专科医院的成本增加，导致大部分医院在短期内难以改变以经济效益为主的绩效管理模式，这必将弱化传染病专科医院的公益属性。传染病专科医院的特殊定位决定了其公益属性更加直观，在医院的整体战略规划中，随着相关政策的出台和落实，公益性指标的权重应该逐步超过经济性指标，从而促进传染病专科医院回归公益性。

3.绩效管理体系再造力度不足。传染病专科医院现有的绩效管理体系多在原有的奖金分配模式上增加了部分上级医疗部门对医院的考核指标而形成，绩效管理体系的建设并不完整。不重要的微调多、流于形式的调整多，因为没有触动原有重要利益的格局，造成稳定有余、创新不足的局面。随着医改进入深水区，绩效管理的体系必然面临全新的挑战。原有各部门的职责在绩效管理中没有重新进行明确的定位，没有理清部门之间、部门与科室之间、科室与科室之间的岗位权责，没有打破各部门“各扫门前雪”、“各自为政”的绩效考核模式，没有形成绩效管理的联动机制。绩效管理体系再造力度的不足，不仅导致传染病专科医院不能实现绩效管理的目标，而且可能延续之前不合理的管理和分配机制，诱发既得利益者为绩效管理体系的再造设置重重障碍。

4.绩效管理的指标设计不合理。目前传染病专科医院多是自行制定考核内容，很少引入考核指标，在原有的绩效分配框架内增减修补，大部分绩效考核没有涉及职能科室和院领导。多数传染病专科医院的绩效管理是岗位聘任的基础上结合关键性指标进行考核，关键性指标的分解缺乏科学性，没有引入离散系数等评价指标。有的指标采用粗放式的均分法，没有参照每个科室的实际情况，所以在实施过程中受到被考核科室的抵触。虽然绩效考核的指标中有廉洁自律、遵纪守法、医德医风等内容，但是大部分只是形式上的考核，实际结果是很少有人因此扣分，那么这些指标也就失去作为评价指标的意义。此外，大部分传染病专科医院在绩效管理中重结果、轻过程，对获取结果的途径和手段缺乏有效监管，造成管理上的漏洞。由此导致部分科室和职工为了提高绩效采用“非常手段”，通过寻找绩效管理的漏洞使考核的结果“优秀”，破坏了绩效管理的公平和公正。

5.绩效管理的反馈机制不完善，缺乏灵活性。绩效管理体系能够不断改进、逐渐适合医院的实际发展的重要环节就是实施后的反馈机制。绩效考核的结果是不是真正代表了被考核科室的实际水平，考核体系的设计是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在实施中和实施后通过被考核科室和职工的反馈发现，从而促进绩效管理持续性改进。实际上，没有任何一套绩效管理体系在实施中是完美无瑕的，特别是对于医院这样复杂的单位，实施过程中和实施后都会遇到各种问题和挑战，有些问题容易解决，有些问题可能非常难以解决。绩效管理部门应该第一时间了解所有的反馈信息，客观分析后及时整改。实际上，传染病专科医院的绩效管理可能在设计之初就没有制定有效的反馈机制，导致被考核者或者缺乏主动反馈信息的热情，或者反馈后没有整改，造成绩效管理体系固化、僵化，失去了作为指挥棒的灵活性。

6.绩效管理的参与面窄，考核目标与实际脱节。传染病专科医院绩效管理的通常做法是有相关部门制定绩效方案后由院领导批准后实施，在制定和审定的过程中较少有职工和被考核科室参与。这种由上而下制定的绩效考核指标，由于缺少被考核者的参与，会在实施中导致考核目标与实际情况脱节，不仅不能充分调动被考核者的积极性和主动性，而且在实施之初就会遭遇不满和抵触，结果使绩效管理的目标无法实现。即便职工和科室能够顺利执行绩效管理的相关制度，但是由于普通职工甚至部门领导在文件下发后才了解指标的要求和内容，无法理解这些考核指标的设定目的，无法从宏观上理解这些考核指标与医院的战略发展之间的关系，那么在实际执行中就会以“让”的态度落实指标，为了完成而完成，而不能有效地发挥“我要干”的责任感和使命感。

7.绩效管理体系的顶层设计面临挑战。北京医院管理局管理的三级甲等医院中，9家是综合医院，13家属于专科医院。虽然对于不同医院的绩效考核指标规定了个性化指标，但是由于不同医院面对的患者群体并不相同而导致有些指标的完成并不满意。比如全面预约就诊，传染病专科医院的门诊量远远不及综合医院的门诊量，下午大部分时间患者随来就可以随时挂号，所以在全面预约挂号的实施过程中会受到患者的抵触。传染病专科医院作为公立医院，无论项目投资、物价收费、员工编制数量、员工薪酬等等很多层面都受到上级主管部门的层层监管。一方面是社会经济的快速发展，另一方面是医院管理体制的严重滞后，这种矛盾导致医院左右为难，结果是医院领导层不得不求稳，甚至出现“不出错就是业绩”的潜规则。这种态度直接造成绩效管理体系建设中顶层动力不足，顶层设计面临着巨大挑战。

三、传染病专科医院绩效管理的对策分析

1.营造广泛的绩效管理文化氛围。绩效管理得以实施和获取成功的关键因素是正确理解绩效管理的本质，重视过程管理才能实现既定的目标。无论是管理层还是全体员工，在绩效管理的体系里应该是一盘棋，管理层以医院战略发展为基础制定绩效管理的制度，全体职工明确绩效管理的目的，深刻理解考核指标的内容和含义。这需要在绩效管理体系构建之前就要让管理者和员工学习绩效管理的知识，树立正确的绩效管理理念，认识到绩效管理不是惩罚措施，绩效管理是提高员工自我价值、促进科室发展、完成医院转型和实现医院战略目标的有力保障。营造良好的绩效管理文化氛围，使全员参与其中，获得全员接受和认可，就能打消不必要的担心和顾虑，这样才能保证传染病专科医院绩效管理体系呈现良好发展态势。

2.建立医院战略发展目标为基础的科学而全面的绩效管理体系。虽然传染病专科医院都会根据自身的特点制定各自的战略发展目标，但是无论什么样的战略目标，都必须坚持“以病人为中心，以医疗质量为核心”的宗旨，这是我国医药卫生体制改革的根本要求。如果不能落实新医改中公立医院“公益回归”的要求，再好的绩效管理体系都不能发挥作用。因此，在传染病专科医院建立绩效管理体系的过程中，既要维护公益性又要调动积极性，找到平衡点才能符合医改的宗旨。传染病专科医院的绩效管理体系绝不是在原有奖金分配制度上的加加减减，不仅是针对已完成工作的考评，更是对要未完成工作的指引，其目的是通过科学和全面的考核发现工作中的问题，进而改善工作，最终提升职工工作能力和效率、促进科室的持续性发展。绩效管理系统中各个环节如目标设定、奖惩措施、沟通改进、结果反馈等要有明确的制度和科学的依据，使用合适的方法和工具，如平衡计分法、离散系数等，尽可能以数据为基础进行分析。

3.设定行之有效的绩效评价指标。绩效评价指标是否科学、是否行之有效、是否符合实际等都是传染病专科医院的绩效管理能否落地的关键。绩效管理部门应该根据医院的自身特点，结合科室的实际情况，如人才储备、技术力量、患者群特征和医疗资源的配置等多种因素设置指标的权重，使绩效考核指标科学、有效、符合实际。比如，同样是抗菌药物使用率和使用强度，内科与外科差别很大，普通病房和ICU病房的差别更大。绩效评价指标既不能让职工和科室感觉遥不可攀，又不能随便应付就能完成。改变传统的评价方式及内容，确定科室和岗位的职责，制定尽可能详细的岗位说明书，根据岗位的要求设定切实可行分绩效考核指标，为科室和职工指出正确的发展方向，最终达到医院战略目标通过绩效管理逐步实现的目的。

四、结论

医疗体制改革已经进入深水期，传染病专科医院能否建立科学的、全面的绩效管理体系，不仅是实现医院的战略目标的关键，更是以后医院生存的关键。面对社会经济的变革、患者对医改的期盼和医院的层层监管，传染病专科医院绩效管理体系的构建必然面临诸多挑战。在这个异常复杂甚至痛苦的过程中，医院的管理者需要坚定绩效管理的信念，医院全体职工需要强化绩效管理的意识，绩效管理体系本身需要在实践中不断改进、不断完善，这样传染病专科医院的绩效管理才发挥最大作用。

（课题名称：北京市卫生系统高层次卫生技术人才培养计划，课题编号：2013-3-072）

注释：

①肖文轩.公立医院绩效管理之辨.中国医院院长.2015年第九届年会特刊

②Glending P.Performance management：pariah or messiah.Public Personnel Management，2002（2）：161-178

③A review of the determinants of hospital perfornlaneeI.Geneva：World Health Organization Hospital Advisory Group，1994

④陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理.中国市场，2014（14）：101-102

（作者单位：首都医科大学附属北京佑安医院改革与绩效管理办公室 北京 100069）

科室绩效管理范文第10篇

1．1医院绩效管理

医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。

1．2PDCA循环法

基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。

2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈

本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。

2．1医院绩效计划的制订（P阶段）

2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。

2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值

根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。

2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书

将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。

2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）

在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。

2．3医院绩效考核与评价（C阶段）

在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。

2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）

2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合

绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。

2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升

对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。

3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果

3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果

自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。

3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较

本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。

4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考

PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。

4．1医院要建立长期规划与远景目标

绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。

4．2加强绩效管理中的沟通

绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。

4．3绩效管理不等同于绩效考核

绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。

4．4确保考核的权威性

要确保考核的权威性，既要做到公平、公正考核，公开考评结果，又要让考核结果与利益分配联系起来，与评优评先、竞争上岗相结合。