酒店人力资源管理范文

酒店人力资源管理范文第1篇

【论文摘要】：本文创新的从潜质管理的角度，分析了我国酒店人力资源管理的问题。详细阐述了酒店员工激励管理、制定员工职业生涯规划以及构建和谐的酒店企业文化。希望本文的研究能够给我国酒店企业的人力资源管理以指导和帮助。

人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。

一、酒店员工激励管理

员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。

1、酒店员工的动力激发

动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。

2、酒店员工士气的激发

士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。

二、制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。

职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。

1、认识员工个人职业生涯

职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体——企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。

通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。

2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。

3、职业生涯中的培训与考核

与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。

三、构建和谐的酒店企业文化

企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。

企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。

优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。

1、酒店企业文化应以人为本

竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。

2、酒店企业文化应体现“学习型组织”

酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。

3、酒店企业文化必须坚持诚实守信

诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。拥有信誉是企业宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和企业之间的诚实守信、企业和顾客的诚实守信、企业之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。

【参考文献】：

【1】袁振权.我国酒店员工激励问题研究商场现代化.2008,29

【2】王亚军.现代酒店业人力资源管理的探讨中国商界(上半月).2008,06

酒店人力资源管理范文第2篇

关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型

作者简介：徐力（1968―），女，北京市人，南京广播电视大学讲师，硕士，研究方向：工商管理、饭店管理。

中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02

20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。

一、服务力概述

所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。

二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略

酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：

1、招聘选拔

招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。

2、员工培训

支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。

3、员工管理

员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。

4、留住员工

留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。

三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环

在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。

虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。

四、结语

综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。

注释：

［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.

［2］ 冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力,2006,(04):38-39.

［3］ 王小荣.酒店人力资源开发与管理――X酒店人力资源管理案例分析[J].广东科技,2009,(22):5-6.

酒店人力资源管理范文第3篇

关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

1 服务力概述

所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。

2 基于服务力视角的酒店人力资源管理策略

酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔——员工培训——员工管理——留住员工，具体来看：

2.1 招聘选拔

招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：

第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式。

第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处。

第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。

2.1 员工培训

支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。

2.3 员工管理

员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。

2.4 留住员工

留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹·卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。

3 高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环

在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。

虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。

结语

综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。

参考文献

[1]冯俊，论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力，2006，(04):38-39.

[2]王小荣，酒店人力资源开发与管理——X酒店人力资源管理案例分析[J].广东科技，2009，(22):5-6.

酒店人力资源管理范文第4篇

【关键词】 酒店;人力资源管理;伦理;利益相关者

酒店企业既是一个追求利益最大化的经济实体,也是一个追求道德的伦理主体。作为企业管理中尤为重要的人力资源管理的过程也是一个道德实现的过程,人力资源管理不仅要追求利润和效益的最大化,也要关注员工的人文价值,实现企业和员工的共同发展。酒店业作为三大服务性行业之一,是一个劳动密集型行业,更依赖于人的作用,其所具有的行业特性,更要求在人力资源管理过程中重视伦理管理。

一、酒店人力资源管理中的利益相关者及应遵循的道德准则

所谓酒店利益相关者(Stakeholder)是即指能够影响酒店或受酒店决策和行为影响的个人与团体,包括股东、雇员、顾客、供应商、零售商、社区及政府等。正确处理酒店的各个利益相关者关系,有利于酒店良好健康的发展。应在人力资源管理各环节中注重人文关怀。酒店人力资源管理要注重道德要求,注重人文关怀需遵循以下几种道德准则:

1.人道原则。即指将人视为最高价值,以人为目的,从而主张尊重人的自由和权利,善代人、关爱人的思想体系。也就是我们常说的“以人为本”的管理思想。酒店以人道的方式对待员工是企业的伦理责任,不是对员工的恩赐。要在人力资源管理过程中体现人道原则,必须做到以下几点:明确酒店的宗旨是以人为目的,酒店企业既要把员工当作是实现发展的工具,更要把员工当作是酒店发展成果的享受者;肯定人的价值,认识到人力资源是第一资源,把员工当作促进酒店发展的根本和保证,企业发展要以个人目标和企业目标相结合,确立共同的发展愿景,来实现个人和企业的共同发展;尊重员工和关心员工,尊重员工的价值、尊严和权利,关心员工的工作和生活,关心他们的身心健康,让员工真正体会到工作的乐趣和得到满足。

2.诚信原则。就是诚实守信,能够履行承诺而取得他人信任,诚信在酒店的人力资源管理中体现为遵守法律、履行契约、兑现承诺和严格执行企业的各项规章制度。酒店实施诚信管理的目的就是为了营造企业与员工之间,员工与员工之间的相互信任的关系。酒店人力资源要信守承诺,讲信用,形成以诚信为本的价值理念、契约神圣的行为习惯、遵纪守法、遵守规则的行为模式为内容的企业伦理品质。

3.公正原则。就是指在酒店企业人力资源管理中,坚持“等利(害)交换”的基本伦理原则,指定和执行一系列合理的规章制度和办事程序,使管理者、员工和社会之间相互关系处于均衡合理状态,来维持组织的稳定和秩序。在酒店人力资源管理中,要做到公正,就要做到在制度上保证各项规章制度公正合理。一方面必须要保证规章制度内容上的公正;另一方面在执行各项规章制度时要公正,严格按照制度来执行,一律公平,一视同仁。其次是要机会平等,赏罚公正和分配公正。每个员工都有平等的发展机会,晋升机会和进修培训机会,只有这样才能满足员工利益的诉求。

4.民主原则。主要是指在管理中实行民主管理,让员工共同参与酒店管理的决策、实施、监督和评价的全过程。酒店采取措施保障员工参与企业民主管理,来实现企业和员工的双赢:一方面员工参与管理,有利于管理者收集各种决策信息,从而保证决策的正确性,使决策更全面,更切实可行,减少了决策的风险;另一方面有利于满足员工参与管理的愿望,使他们真正的关注自己的切身利益,从而有利于确立员工的主体地位,调动员工的积极性,创造性。

二、酒店人力资源管理所面对的伦理问题

1.人力资源规划的伦理误区。在人力资源规划过程中,酒店面临做出是招人还是裁员,是从内部招聘还是从外部招等决策,在这个过程中就有可能出现一些不道德现象,如任人唯亲等不道德现象。人力资源规划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。酒店的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑酒店的发展需要,忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使酒店各员工达到长期利益的规划,一定是能够使酒店和员工共同发展的规划。

2.培训制度不完善,培训缺乏伦理关注。酒店培训作为酒店培养和发展优秀人才的重要环节却被许多酒店企业所忽视。大部分酒店只有人事管理却没有人力资源管理,有招聘活动却没有人才储备和培养机制。有些酒店认为人才培养的成本高于直接招聘的成本,因而对员工并没有明确的培养和使用目标,一味的让员工蛮干,抱着一种“使用了再说”的看法,只用人不育人;也有些酒店企业对家族成员或是精英人员提供最好的教育和培训,对其他员工则很少进行培训,这些都是由于酒店缺乏培训的理念和培训制度不完善所导致。酒店管理者认为企业对员工培训只是给他人做嫁衣,酒店业员工流动率过高,这样只会增加成本。在某些酒店即使有培训机制,却缺乏伦理关注,在培训对象选择上缺乏公平性,培训过程缺乏沟通,把培训视为上级对下级繁重教育或是理念的灌输。

3.绩效考核中缺乏对人的重视。绩效考核的目标是为了确定薪酬,为晋升和培训提供依据。可是在酒店的实际操作中,却只关注了考核工作本身,忽视了对人的重视。在考核目标的制定上与员工的实际情况相脱离;在考核过程中,不能客观评价员工绩效,只看结果,不注重过程,不考核员工的工作态度与顾客的满意度;重学历轻实力,重年龄轻水平,凭感觉打分;缺乏绩效反馈及沟通,绩效结果得不到有效的运用。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

4.薪酬激励缺乏人本意识和公平意识。薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报,是企业利益分配的一种方式。很多酒店的利益分配却存在严重的不公平现象或缺乏以人为中心的意识。很多酒店在用人上一味追求利润,极力压低员工工资,进行“成本竞争”。很多酒店的工资低于国家规定的当地的最低工资标准,有的纵然达到或超过了最低工资,也是把某些保险费或加班加点的津贴加在一起。有的酒店还拖欠、克扣工人的工资,名义工资和实际领到手的工资并不一致,即使酒店有能力发放工人工资,但为了降低成本,故意拖欠,不惜违反法律。有些薪酬制度本身就欠缺公平意识,例如有些酒店实施免费加班制度,不付加班费,造成对所有员工都不公平;有些薪酬制度对部分员工不公平,如对合同工,临时工,与正式员工没有同工同酬。

三、酒店人力资源管理的伦理建设

1.实施伦理型的招聘标准,加强对员工离职的伦理关怀。建立伦理型的人力资源管理模式:首先要树立伦理型的思维模式。在招聘环节中,更要树立伦理型的标准,坚持公平公正、诚信的原则。酒店应采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。实现伦理型招聘就要做到以下几点:不可向社会虚假的招聘信息,不可借招聘信息而造势;要避免各种歧视现象的出现,真正的维护应聘者的就业权,不可雇佣童工,遵守国家《就业法》的各项规定;绝不夸大或隐瞒企业现状的一些信息,要坦诚的对待应聘者,避免应聘者进入公司后,产生现实与预期的不符,导致对酒店的不满;在招聘时,要尊重应聘者,不可侵犯应聘者的隐私,要注重应聘者的伦理素养,从开始就提高酒店整体的伦理水平;遵守《劳动合同法》的各项要求,和员工签订的劳动合同中,不要出现不公平的条款或欺诈性的内容,例如需要员工交付押金或要员工支付的违约金等,应主动承担企业对员工的责任。只有做到这些,才能从起步就和员工建立和谐的关系,博得员工的信任和支持。

2.完善培训制度,加强培训的公平性。要完善培训制度,首先要树立培训的伦理理念,既要用人也要育人,要意识到只有培养员工才能使得员工和酒店共同进步,同步发展。不要消极的考虑培训的后果,不要只单单认为培训员工可能为他人做嫁衣,要意识到培训员工可以增强本酒店的竞争力,即使员工流动率高,也可以增强整个行业的劳动力水平。其次要注意培训的内容的伦理性,不仅要对员工进行满足工作需求的技术培训,也要进行各种综合知识和伦理培训,从多角度,多层次,多渠道来丰富培训内容,进一步提升员工的素质,满足员工自身发展的需要,满足社会发展的需要。再次在选择培训对象上,要注意公平原则,不能只对近亲或是家族成员进行培训,忽视了其他员工。只有从培训制度上,培训内容上和培训对象上注入更多的伦理理念,建立系统,连贯的和有计划的培训体系,才能建立完善的伦理型的培训模式,让员工看到自己在酒店有很好的发展前景,为人力资源的有效开发提供人才支持。

3.加强绩效考核中对人的因素的重视。绩效考核的目的是为了确定员工的薪酬,为员工的晋升和培训提供依据,此项工作关系到员工的切身利益,如果缺乏公平和透明性,极易引起员工的不满,从而产生不良的后果。要实施伦理型的绩效考核,就要加强对人的因素的重视。在制定考核目标时,应与员工的实际情况相结合,不应凭空确定某些高于员工实际的考核标准,应将考核标准和服务质量标准统一,并且让员工了解业绩考核的内容和程序,让员工对评估的结果作出合理的期望;在考核过程中,既要考虑考核工作本身,也要重视员工的差异性,关注员工的工作态度,要客观、公平公正的实施考核工作;在考核工作结束后,要将考核的结果及时与员工进行沟通,使得考核工作更加完善,让员工感觉到自己的贡献得到了公正的评估,从而得到员工的支持,并且与员工的薪酬激励和晋升挂钩。

4.建立公平的薪酬激励机制。薪酬是酒店利益分配的一种主要方式,也是员工最关心的利益。要想增强员工的满意度,就要建立公平的薪酬激励机制:首先要保证薪酬的结果公平,既要使员工的所得和其付出匹配,要使自己和其他从事相同工作的同事的所得一致,只有这样员工才觉得自己的薪酬是公平的。也要遵守《劳动合同法》中的相关条款,员工的工资不得低于当地的该行业的最低工资,企业要对员工支付加班工资,及自觉履行对员工的社保等。其次要保证薪酬的过程公平,即要使员工参与薪酬的制定过程,保证各项薪酬决策都根据精确的信息进行,允许员工对自己的决策提出异议,纠正自己的错误。最后在薪酬管理过程中,要注重信息和交往公平,尊重员工,诚实礼貌的对待员工,不可欺骗员工,侵犯员工的权益,并且向员工提供薪酬信息,解释薪酬管理决策过程和结果。

总之,要构建一个和谐的酒店劳资关系,减少员工的流失,提高员工的满意度,就必须在酒店人力资源管理的各环节中注重伦理关怀,要遵循人道,诚信,公平和民主的原则,避免管理中的各种伦理问题。也只有构建一个伦理型的人力资源管理模式,才能实现酒店的可持续发展。

参考文献

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酒店人力资源管理范文第5篇

关键词：新媒体;酒店人力资源管理;影响

近年来，全球一体化进程的快速推进使得互联网和电子信息技术得到了广泛应用，这标志者工业经济时代逐渐走入知识经济时代。企业为适应时代的发展，紧跟全球一体化进程的推进，不断更新技术，创新工作方式，加强信息技术的运用，以便在行业竞争中获取优势。人力资源管理部门为企业发展的核心部门，此部门对信息技术的运用，直接关系到企业在市场竞争中的优势，因此，研究新媒体在人力资源管理中的运用意义深远。酒店行业随着旅游业的发展得到了快速发展，属于典型的劳动密集产业，这对于人力资源管理尤为重要，特别是在资源配置、生产力计划上尤为突出。全球一体化进程的推进，让酒店行业快速发展的同时，也在不断寻求新的改革与创新，新媒体在酒店人力资源管理中的运用是一种新的尝试。

一、新媒体的内涵

“新媒体”一词最早出现与上世纪60年代，其中的“新”是相对于传统媒体而言的，与传统印刷媒介不同，是建立在电波、图像等传输技术基础之上的广播、电视等媒体，是一种信息的传播的新兴载体。关于新媒体的内涵，学术界说法较多，比较推崇的说法是一种与传统信息传递工具如书信、广播、报纸与电视较迥然有别的新型的信息交流工具。而从硬件技术来看，新媒体则是指那些通过计算机网络技术、通信技术等为媒介向人们提供信息服务的一种媒体。通过对学者的研究成果进行梳理整理，笔者认为新媒体不是单一性的概念，具有相对性，是一种信息交流工具，在传统媒体中融入数字网络传输技术，通过手机、网络等信息载体传播信息。

二、新媒体对酒店人力资源管理的影响

酒店人力资源管理随着全球一体化进程的推进，也已逐步开启信息化模式，各酒店集团也正在顺应时代的发展在人力资源管理者中引入新媒体，加大新媒体在酒店人力资源管理信息系统中的运用，在运用中不断进行完善与更新。新媒体在酒店人力资源管理中的运用是毋庸置疑的，只是在运用的程度方面存在争议，部分人员认为酒店人力资源管理中信息众多，不是所有内容都可以使用信息化，特别是需要员工认可的工作说明、人事变动表等资料差异性较大，这不太可能全部都使用信息化方式。但是，可以肯定的是大多数的人事数据利用信息技术能有效存储人事信息，提高数据统计的效率，对酒店人力资源管理的工作效率有明显的促进作用，同时，随着信息技术的不断创新发展，新媒体运用到酒店人力资源管理的范围将会逐渐拓宽。现阶段，新媒体在酒店人力资源管理中的运用，主要集中在招聘、培训、人事三个方面，这对酒店人力资源的战略决策带来积极影响的同时，也存在消极影响。1.新媒体对酒店人力资源管理的积极影响。新媒体以手机、网络为载体，在招聘中拥有传统媒体不可比拟的优势，利用新媒体可更快、更高效的进行招聘，且成本低，操作便捷，目前越来越多的企业和求职者都将新媒体作为求职的必备方式。新媒体在酒店人力资源管理中招聘方面的运用，打破了时间界限、突破了地域的局限，求职者可通过新媒体获得更广泛的酒店招聘需求。同样的，酒店也可更高效的接受到求职者的信息，建立求职信息库，在其中对所需岗位招聘人员进行初步筛选，大大拓宽招聘资源的同时也节约了酒店的招聘成本。其次，将新媒体技术运用于酒店人力资源管理的培训中，使得培训方式打破单一的说教模式，显著增加互动性，提升培训效果。同时，利用新媒体特有的信息技术，培训人员可在培训中增加模拟环节，使得受培训者可获取直观感受，以便更清楚的了解每个培训环节的重难点，增强受培训者的参与性，从主管上提升培训效果。再者，新媒体在酒店人力资源管理人事中的运用，主要体现在各项环节的认定、审批环节，新媒体技术的运用有效提高了人力资源管理部门的工作效率。2.新媒体对酒店人力资源管理的消极影响。新媒体在酒店人力资源管理的运用中对人力资源部门有积极影响，但不可忽视的是也存在一定的消极影响，主要集中在招聘、培训和人事三方面。首先，新媒体在酒店人力资源管理招聘中的运用，拓展了招聘渠道，打破了信息发表的地域局限，节约了人力成本，提升了工作效率，但是新媒体在酒店人力资源中的运用也面临着挑战。（1）酒店行业为服务行业人才流动率高，新媒体在酒店人力资源中的运用拓展了酒店招聘渠道的同时，也增加了酒店从业者获取其他企业的招聘渠道，这使得酒店从业者有更多的选择，加速了酒店从业人员的流动性，不利于其人力资源的可持续性发展。（2）通过手机、网络等渠道的招聘信息，受众面更广，浏览者众多，网络带来的“信息爆炸”、“信息滞后”使得酒店业面临挑战。（3）新媒体在酒店人力资源管理中的运用范围受到质疑，不是所有的人员招聘都可通过新媒体进行，特别是基层员工的招聘很难通过新媒体的运用而完成。其次，新媒体在酒店人力资源管理培训中的运用也面临挑战。信息化时代，培训者逐渐将信息化技术的运用于培训中，现阶段酒店对员工进行培训绝大部分都使用信息技术，依赖电子系统，因此一旦培训过程中系统出现问题或者停电，培训都将无法进行。同时，新媒体在培训中的运用还需注意系统的兼容性与升级维护，一旦系统升级或数据发生迁移，数据的维护将是酒店人力资源部面临的一大难题。再者，新媒体在酒店人力资源管理人数的运用中面临的挑战主要集中在前期，所有通过新媒体信息系统处理的数据，最初都需要人工手动输入，这使得酒店人力资源管理部门面临巨大的工作量。而且，如果在输入过程中出现错误，将导致整个系统存在问题，影响整个系统的使用。同时，在人事审批中如果使用者缺乏使用系统进行审批的意识，将致使数据积压，从而导致连锁化的批文滞后，影响工作效率。

三、结语

研究表明，在新媒体快速发展的今天，信息化对高星级酒店人力资源管理存在积极影响，也存在消极影响，特别是在人力资源部的招聘、培训、人事三方面影响较为突出。新媒体在酒店人力资源管理中的运用，节约了人力成本，但是也加快了人才的流动，不利于酒店人力资源的可持续发展。培训中，新媒体的运用增强了受培训者的直观感受，但是培训者对信息系统的过分依赖，使得培训处于不稳定状态。人事管理中，新媒体的运用提升了酒店人力资源管理部门的工作效率，但是前期人工输入数据的工作量较大。因此，笔者认为虽然新媒体在酒店人力资源管理的运用中面临一些挑战，但是，在信息技术的逐步发展中针对现阶段存在的问题进行完善，能更有效的发挥新媒体的优势，提升酒店人力资源管理工作效率。首先，在利用新媒体设计人力资源信息系统时，酒店人力资源管理的专业人士需全程参与，将日常工作流程与系统设计者进行沟通，以求新系统符合酒店人力资源部人员使用习惯。其次，需对酒店人力资源管理部门的使用者进行培训，通过培训提升使用者对新媒体在酒店人力资源管理中运用的意识，提升运用技能。再者，新媒体在酒店人力资源管理中的运用，使用者需根据酒店的实际情况确定使用范围，不可盲目，再酒店具备基本的条件后再逐步扩大使用范围，提升酒店人力资源管理部门工作效率。

酒店人力资源管理范文第6篇

关键词：酒店 人力资源管理 激励机制

中图分类号：F241 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0128-02

引言

人力资源作为酒店重要资源内容，具有极为重要的甚至是决定性的作用。如何较好的利用人力资源、充分发挥人力资源的优势，成为了大多数酒店面临的首要问题。激励机制作为酒店经营管理体系的组成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店发展的发动机、助推器和催化剂。如何打造一套科学、合理、有效、适用的酒店人力资源管理激励机制，就成为了酒店业亟待解决的问题。

一、酒店人力资源管理激励机制的现状与问题

目前，中国酒店对于人力资源管理的激励机制，尚处于摸索的起步阶段，不仅距离发达国家的水平相差较大，而且也不能满足目前酒店业发展的自身需要。总体而言，目前酒店人力资源管理的激励机制，存在着科学性程度不高、有效性难以保障、普遍性达不到要求、针对性不强等问题，严重制约了酒店人力资源管理激励机制的发展。

二、酒店人力资源管理激励机制的定位与功能

酒店人力资源管理激励机制的定位，应该是在明确酒店的发展方向和发展目标的基础上，为酒店的正常经营提供保障，服务于酒店的日常管理工作，为酒店的发展提供支撑。酒店人力资源管理激励机制的功能，应该聚焦于有效地帮助酒店管理者实现酒店的经营目标，最大效率的发挥酒店各种生产要素的效用，提高酒店的经营管理效率，为酒店创造实际效益。

三、酒店人力资源管理激励机制的主要原则

为了实现效果的最大化，在酒店管理中，人力资源的激励机制在制定和执行过程中应遵循一定的原则。酒店人力资源管理激励机制的原则是酒店人力资源管理激励机制的准则、纲领、精神，主要内容包括科学性、有效性、普遍性、针对性四个方面。

1.科学性原则。科学性原则是指酒店在制定人力资源管理的激励机制过程中以及在对人力资源进行激励的执行过程中，应该遵循公平、合理、准确的原则。公平主要体现是相对的公平和机会的公平。合理的体现首先是激励的措施要适度，并且个人发展要和酒店的整体发展协调一致。准确要求人力资源的激励机制能够精确的定位于每一个员工，实现精细化管理。

2.有效性原则。有效性原则是指酒店制定的人力资源管理的激励机制应该符合酒店的实际情况，并且便于实际操作，体现激励的效果，达到激励的目标。首先，激励机制应具备较高的现实性。其次，激励机制在充分考虑酒店实际的情况下，还应满足可行性。最后，应考察在激励机制的运作过程中，激励机制的目标与激励机制的结果是否相符合。

3.普遍性原则。普遍性原则是指酒店的人力资源管理的激励机制应该能够覆盖酒店的各个部门和各个层次的员工，具有普适性和广泛性。具体来讲，激励制度应当适用于每个酒店职员，而不是仅适用于企业中某一个人或某一部分人。从另一个角度来看，激励具有普遍性和评判标准相对一致的概念趋于相似，即同一任务或工作下，评判的标准应当相同，不同任务或工作之间，评判的等级、奖励应该相当。

4.针对性原则。针对性原则是指酒店人力资源激励机制的制定和执行，应该针对酒店自身情况，能够满足自身适用性的特点，以便实现功效的最大化。在酒店的日常经营和管理中，激励制度应该是一个“定制”的概念，由于每个酒店都是“个案”，因而不同酒店的人力资源的激励机制应呈现特殊性和差异性。

四、酒店人力资源管理激励机制的主要方式

在激励原则的基础上，要求人力资源在激励的实际操作和执行过程中具有多种可选的方式。总体而言，激励方式可以分为有形激励和无形激励两种。

（一）有形方式

有形激励方式主要指激励能够具体体现出来的、被员工实际感知的、相对物质化的和制度化的方式，主要包括薪酬激励和福利激励两种。

1.薪酬激励。薪酬是指酒店以货币形式支付给员工的从事酒店所需劳动的报酬。薪酬管理就是通过制定薪酬制度，把对员工的劳动报酬和对员工的激励有机地结合起来的管理活动。在薪酬管理的功能中，激励作用是其重要的功能之一。薪酬激励是一种最直接、最原始、最常用的激励手段。薪金的基本元素大体包括岗位基本工资、（月度、季度）绩效奖金、年终奖励、特殊奖励等等。酒店对于员工的薪酬激励机制，应该符合科学性原则和有效性原则。从科学性原则出发，首先，薪酬激励机制应该保证在激励面前，人人一致，所有员工均等的享有获取激励的机会。其次，激励机制应该能够针对不同岗位的特点（岗位重要性、实施激励的成本收益对比等），采取不同的薪酬策略。根据调查与研究[1]，在酒店的不同岗位中，随着岗位级别从高到低，员工对于薪酬的满意度也呈现逐渐降低的趋势，值得反思。从有效性原则出发，薪酬激励应该是人力资源部门的专属职能，即酒店的人力资源管理机制中的薪酬激励，应该通过人力资源部门的工作具体体现。在酒店的经营过程中，当酒店管理者需要通过对员工进行激励来实现某种管理意图的时候，根据合理的流程，应该是酒店管理者将思路和想法告知人力资源部门，然后人力资源部门出台具体的方案和措施，并完成具体的执行工作。人力资源部门是酒店管理人员与被激励者之间的纽带和桥梁，其传递作用应在酒店的经营当中充分的发挥和体现出来。

2.福利激励。福利激励是指企业为了鼓励员工、提高员工的工作积极性，采用非薪酬形式向员工支付的报酬。通常而言，福利是以非货币形式发放的报酬，而薪酬是以货币形式发放的。因而，福利激励大多是薪酬激励的补充。福利激励大致可分为法定福利和生活福利两种。福利激励能够体现酒店自身的企业文化和管理理念，是现代化酒店管理的常用手段。根据赫兹伯格的双因素激励理论[2]，福利属于企业管理中的“保健因素”，即如果改善这些因素，即便不能使职工变得非常满意，也不能真正激发职工的积极性，但却可以解除员工的不满。可见，福利激励是消除酒店员工不满情绪的关键，是提升酒店经营水平的基础。因而，要想发挥福利激励机制的作用，使其成为激励员工积极进取、努力工作、发挥潜能的有效工具，酒店就应考虑采用灵活的福利制度，努力将保健因素转变成为激励因素。酒店的福利激励机制应满足普遍性和针对性原则。

（二）无形方式

无形激励方式主要指非制度层面的、不一定有具体形态的、内在的方式，更多体现在情感、心理、思想层面，主要包括组织激励和环境激励两种。

1.组织激励。组织激励指依据组织行为学和社会心理学的理论与方法，通过引导和激发员工的归属感、责任感、希望感、参与感、整体感、荣誉感等内在感知，在情感、心理、思想等方面实现交流，激发组织员工的积极性和热情，最大程度的挖掘员工的潜力的一种激励机制。职业发展激励需要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，并结合企业自身情况，通过告知、规划、许诺等方式，让员工明确未来发展机会和职业发展路径，以便激发员工潜力、鼓励员工成长，确保员工长期利益的保障性。情感激励包括赞许激励、榜样激励、兴趣激发、文化激励等方式。酒店的情感激励机制的制定与开展，能够满足员工的荣誉感和责任感，是相对于物质激励也有更高层次的激励形式。根据马斯洛的需求层次理论[3]，人类较高层次的需求是情感需求，因而情感激励往往更为深刻和有效。民主激励、监督激励、舆论激励可以满足员工的参与感和整体感，有利于加强酒店的凝聚力和向心力。这三种激励方式的核心内容就是在激励机制的运作下，通过公开的或非公开的、正式的或非正式的途径，让员工感觉自己能够参与到酒店的日常经营和管理过程中。

2.环境激励。环境激励指通过改善酒店员工所处的客观环境或主观环境，激发员工的工作积极性，提高员工工作效率的激励机制。广义的环境激励可分为人际环境和工作环境，其中工作环境为客观环境，人际环境为主观环境。员工工作绩效与工作环境有很大的关系，良好的环境激励机制能够在无形中激发所有员工的工作热情，进而提高客户满意度。通常酒店的客观环境（即员工所处的客观工作环境）能够让员工感到满意，但大多数酒店的人际环境则不尽如人意。根据调查与分析[4]，在员工对于酒店环境评价的各个分项中，人际关系（即人际环境）得分最低。因此，环境激励机制优化的重点工作就是改善员工所处的人际环境。人际环境的改善，一方面有赖于酒店管理者的引导、组织、协调、打造，另一方面也取决于酒店员工整体素质和觉悟的提高。

结语

在明确酒店人力资源管理激励机制的功能与定位的前提下，确定人力资源管理激励机制的原则是十分必要的。在酒店人力资源管理激励机制的制定与执行过程中，酒店应结合自身的情况，针对酒店不同员工的需求和特点，制定具体的激励方式（薪酬激励、福利激励、组织激励、环境激励），选择性的采用各种激励措施，以提升酒店员工的满意度，加强酒店整体的经营管理效率，增加实际收益。

参考文献：

[1]中国薪酬调查网.中国酒店行业薪酬报告[EB/OL].迈点网，2009.

[2]赫兹伯格.赫茨伯格的双因素理论[M].北京:中国人民大学出版社，2009.

[3]马斯洛.动机与人格[M].北京:人民大学出版社，2007.

酒店人力资源管理范文第7篇

关键词：酒店；人力资源；管理

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0107-02

1 酒店人力资源管理现状

酒店人力资源管理工作的基本职责就是根据酒店在不同阶段、不同时期的发展情况，对酒店人力资源进行有计划地合理配置。并通过对酒店各阶层员工进行招聘、培训、考核、评价、调整等过程来充分调动员工的积极性，发挥员工的真实潜能，为酒店创造出有利价值，以确保酒店战略目标的有效实现。从20世纪80年代以后人力资源管理就替代了传统的人事管理。但跟国外酒店人力资源管理比起来，无论是在实践层面还是理论层面，我国酒店的人力资源管理水平都比较落后。由此看出，传统的“金字塔”式的管理模式已经不能满足酒店市场竞争的要求了。

2 酒店人力资源管理存在的主要问题

①酒店缺乏高级管理人才。目前酒店内非常缺乏高端的管理人才。尤其是善于创新、懂得经营、还能引导消费潮流的复合型人才，受到广大酒店一致的追捧。而目前的酒店餐饮业人才市场中，对专业的经理人才的需求也非常大，而且具有酒店运营能力以及综合管理能力的专业人才也非常紧缺。

②目前酒店管理基础岗位的招聘难度相对较大。酒店员工的高流失率一直都是困扰酒店管理者的难题之一。其他行业的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作为旅游饭店这一劳动密集型行业的员工流失率也不超过20%。据内部人士透露，中调网调查的酒店中有些酒店的员工流失率已经高达45%以上。

③酒店业内处于基础岗位的员工缺乏系统性培养。目前，酒店行业在我国属于劳动密集型行业，竞争非常激烈。员工流失率很高，其跳槽频繁，这使得酒店管理层在培训方面似乎没有足够的信心和资金来进行一线员工的深入培训，酒店也没有系统的员工职业生涯培训，所以也就没有形成一种热情、忠诚的企业文化，进而也就影响了员工的稳定性。

④个别酒店的管理方式影响了员工的职业环境。当前人们的管理思想是经济效益决定一切，管理者们为了完成上级指派的任务，已经彻底忽视了对下属员工的个人培养；只重视本组织的发展，却轻视下属员工个人的发展；只重视对下属员工的管理，却不注重对下属员工的开发；只看重员工对组织的贡献，却忽略了员工个人的需求等。在这种情况下，酒店员工看不到自己的个人发展空问，由此而形成酒店员工成就感和归属感缺乏的现象，从而也就会影响员工的职业发展，所以跳槽和流失这种同题的出现只是时间问题。酒店对人力资源管理缺乏了科学的、系统的认识，还不具备人力资源管理真实的水准，所以在人力资源管理中难免会出现一系列的问题。而且由于酒店行业的待遇比较低，这也使得一些自身素质较高的人才流向了其觉得更有发展前途的行业，这种现象导致了人才的大量外流。另外，酒店的激励机制也不是很合理，导致很大一部分员工跳槽，给酒店的正常经营带来了很严重的影响，这样的管理方式根本不能调动员工的积极性和创造性。

3 酒店人力资源管理的重要性

酒店的资源管理，可以说是最为细微最为复杂的管理，而酒店内部人员的管理又是酒店管理中最根本的管理，因此，酒店要想很好的发展，就必须重视对酒店员工自身素质的管理。人力资源属于酒店的无形资产，其管理的意义就在于充分开发人力资源以做好酒店的管理工作。在酒店的管理领域中，能否充分发挥酒店员工的聪明才智是决定一个酒店成败的关键所在，它会产生以一为十，以百为千的乘数效应。因此，人力资源的能动力是酒店的最佳生产力和财富。而就我国酒店目前的形式来看，酒店的人力资源管理依然存在着各式各样的问题，这不仅会影响酒店的正常运转，还会进一步阻碍酒店发展。也正因为如此，酒店相关部门的管理人员应该及时认识到这些严重的问题，并且努力找到其相应的解决办法，从而促进酒店自身人力资源管理工作的展开，最终促进酒店的发展。

4 对我国酒店人力资源管理问题的基本建议

①改变招聘方式。传统的招聘一般是通过校园双选会、人才网站、人才市场、现场招聘等方式进行的，这种招聘方式的优势在于信息公开化，人们可以直接看到其特点。但它也存在着自身的问题。比如，应聘人员对酒店的内部管理和酒店企业文化等方面不是特别了解。而如今这种通过网络社区平台开展的新的招聘模式即网络招聘其优点极为明显。它通过人和人之间的沟通，通过熟人介绍等实现招聘的进行和完成。酒店可以通过这个平台有效积聚人才，应聘者也可以通过熟人进一步了解其要应聘的酒店。因此，这种方式推出后受到了大众的青睐。

②增强酒店文化建设，构建核心竞争力。酒店业作为一个劳动密集型行业，如何笼络住酒店员工并提高员工对酒店的忠诚度对酒店而言至关重要。酒店只有顺畅沟通、统一思想，员工工作积极性才有可能提高，进而实现酒店良性发展。

③构建系统的培训机制和人才梯队建设。企业的竞争归根结底是人才的竞争。针对当前招聘难及人才流失严重的问题，酒店必须构建人才储备，增强员工系统培训。第一，酒店培训要切合实际，而非只是走形式。第二，酒店要做好现有人员的岗位和职责的培训，针对员工制定有针对的职业规划，使每个员工都觉得酒店是重视员工个人发展的，觉得酒店为每个员工都准备了晋升的平台，酒店是可以实现个人的职业生涯规划良好发展的。第三，酒店应该主动吸纳专业人才，对人才进行有效储备，因为它是酒店行业想要长久发展的战略需要。酒店只有通过有效的人才储备，才能实现酒店内部各岗位的人才梯队建设。

④改变传统的酒店管理方式，注重管理的人性化。酒店作为一个人和人接触最频繁的行业，其最大的挑战是如何实现酒店的人性化管理，如何最大限度的调动酒店员工的主动性和积极性。这里所提倡的人性化管理和以前传统的管理方式大不一样，它主要是提倡平等竞争、公开上岗、科学分工的良好岗位环境，对酒店员工而言，要求根据岗位需要设置员工，同时根据员工的实际情况安排其岗位，最终达到岗位与人的完全匹配，努力使员工在其本职岗位上得到自身价值的完美展现，实现酒店与员工的双向发展，强调员工在酒店中的重要性和价值。

⑤建立合理的科学的薪酬制度。员工的薪酬应该与其工作绩效和能力相挂钩。酒店员工应按照自身的能力获取报酬，以便激励员工的工作积极性，而这样又不会引起大家的非议。当员工所获得的薪酬不能和自己所付出的劳动相匹配时，跳槽也就成为了他们的最终选择。我们可以效仿当前各酒店实行的减少级别管理以及增加员工薪酬幅度的方法。根据贡献程度的不同，同一岗位的工资幅度调整也应该不一致，这样才有助于激发员工的工作热情。随着我国经济的持续发展，我国酒店行业也毫无疑问的将迎来机会更大更好的发展，尤其是目前我国经济型酒店的扩张已经突显出了强劲的势头。所以，如何进行人力资源的及早规划和合理管理将直接影响到酒店的发展前途，这一趋势也必将成为以后的永久性话题。

要想更新酒店人力资源管理思想，管理人员就应该以酒店内部的员工为酒店一切工作的出发点，重要的是应该重视员工的个人需求。每个员工的需求都是不同的，管理者们应该从不一样的侧面去了解并尽量满足员工的不同需求。除此之外，酒店管理者还应该适当下放权力，让酒店员工也能够真正地融入到酒店的管理中去。这样做不仅体现了酒店对员工的信任以及尊重，而且还可以提高员工的工作积极性，使员工的工作能力得到最大限度的发挥，从而增强员工责任性和自信心，使之对管理层的信赖感也变得更为强烈。不仅如此，酒店同时还需要做好员工的岗前培训。岗前培训作为新员工的入门教育，其目的在于让员工在上岗前能对其将要进行的工作情况进行一定程度上的了解。酒店可以借此机会，通过对新员工进行有效的入门教育，使新员工感受到自己是酒店的一员，能很快被酒店的原有员工接受，并且成为他们当中的一分子，使之能够较快地适应新的工作环境。在此基础上，酒店还需要实施分层激励的策略，意在提高酒店全体员工的创造性和积极性。对酒店一线员工的激励，可以放在职业培训和物质激励方面；而对酒店中高层管理人员的激励，就需要有物质激励，而更重要的是需要注重精神的激励；激励实施的整个过程中，都要做到公开、公正、公平。只有把握住激励机制的最佳尺度，才能更加有效地调动酒店员工的创造性和工作积极性，使其工作潜力充分展示出来，从而提高员工的工作效率，和酒店共创佳绩。最后，酒店应该让员工尽快熟悉酒店流程并尽快适应酒店的生活。不仅如此，酒店还应该为酒店员工建立科学的职业规划制度，设置具有可行性的目标和途径，为每一位员工量身打造符合其自身特点的职业发展规划，以便帮助员工科学的规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来自身的发展。

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[11] 刘鹏，郭静.对当前酒店人力资源管理的一点认识[J].魅力中国，2011，（5）.

酒店人力资源管理范文第8篇

1.酒店服务业人力资源培训制度不健全，落实不到位，随意性大。企业对员工培训工作重视不够，就酒店业近几年的情况来看，也就是在入职培训上岗这方面的培训工作做得多一些，中、酒店的基层管理人员的培训就很少，造成在提供对客服务过程中，大部分员工的服务不到位，更谈不上给客人提供优质的、个性化的服务。同时也造成一些高素质、能力强、高级别的行政管理人员和专业技术人员疲乏、看不到日新月异大发展，大进步的社会，没有新的技术、新的管理理念融入到工作中。凡此种种，使酒店服务业人力资源培训、需求性问题显得较为突出.2.酒店服务业人力资源年度考核走过程、绩效考核不够科学，甚至有的酒店就直接根本没有考核制度。因考核标准粗，德、能、勤、绩未量化、实际考评难以操作，考评结果准确度不高，形成考评客观上流于形式；其次是在单位人员考评的具体实施过程中，很多酒店没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的领导考核为主的考评方法，有可能促成员工，只做领导看得到的表面文章，不做扎扎实实的工作；也有的只注重人际关系，不钻研业务技能；目前很多酒店对考评结果除单纯用于晋升档案工资外，基本上没用在职务晋升、职务续聘、解聘、调整工作、发放奖金上，未能真正发挥考核的激励作用。3.人才激励机制不健全，主观能动性难于调动。人力资源管理的最终目的是充分开发利用人力资源，使其最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多元化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。没有把员工的职业规划与单位的发展联系起来、没有把酒店整体与个人角色联系起来，也没有使企业文化建设与酒店发展目标联系起来，更没有把职工个人能力与单位提供的职业平台匹配，是很难留住人才，只能成为其他酒店培训人才的摇篮。4.酒店服务业人力资源管理部门建设滞后，重视程度不够。服务行业作为传统产业，在计划经济时代，为完成计划任务，劳动人事部门在人员教育培训、计划调配（人力资源配置）、工资分配方面起了积极的作用，但随着市场化程度的提高，劳动人事部门虽然注入了新的内函---人力资源管理，但作为市场经济条件下的传统部门，大多数人只把这个部门看作是一个服务型的部门，更有人认为是一个安置型部门，原因是这个工作，什么人都可以做，因而淡化了酒店业人力资源管理部门建设，在部门人员配置也有所放松，就对人力资源管理人员本身的素质要求不高、出现管理人员管理观念落后、管理意识不强；有的企业在进行人力资源配置时也从不与熟悉人力资源的管理部门沟通，忽视了人力资源管理部门的存在。更不明白高素质的人力资源管理机构和队伍是做好人力资源管理的基础。目前大多数的几乎没有设置专门的人力资源管理机构，许多把人力资源管理职能注入成劳动工资部门，由于部门建设和管理人员的原因，目前大多数人力资源管理部门事多人少、只顾忙于日常事务的劳资、统计、社会保险、档案等工作，很少涉及到人力资源分析、职业规划、绩效评估和培训、更没有将这些职能与招聘、晋升、培训等有机结合的理念。致使人力资源管理部门较难真正发挥好其对人力资源的管理作用。

二、改进措施

1.将人力资源管理思想进行更新。始终坚持以人为本的基本思想，作为酒店的管理者必须重视人的价值，同时要尊重每一个酒店员工，酒店经营发展的目标必须能够将所有员工的愿望反映出来，而且还要以肯定的态度来赞扬和表彰员工。另外，还要给员工创造一个舒适温馨的工作环境，并及时了解员工的基本需求，这样才能拉近与员工的距离，让他们积极努力工作。2.加强员工的学习和培训。员工在日常的工作中要不断学习与酒店服务业相关的知识，这样才能不断积累工作经验，更好的投入到工作中，同时，对于新的酒店成员，必须进行岗前培训，通过岗前培训，让员工逐渐了解并适应日后的工作环境，通过培训，还可以增进与其他员工之间的感情，同时还能够提高他们的技术水平。因此，只有加强员工的学习和培训，才能提高员工的服务水平，保证酒店各项工作顺利进行。3.建立激励机制。对于酒店高层的管理人员，应该给予物质激励和精神激励，处于一线的员工，可以给予给员工进行物质奖励，或者给他们提供更多的职业培训机会。另外，在实行激励机制的过程中，必须做到各项奖惩工作要透明，而且要做到公正与公平，将激励机制的分寸掌握好，并将人员具体工作情况划分明确，只有这样才有利于协调员工之间的关系，才能充分调动员工在工作中的积极性，进而不断提高员工工作质量和工作效率。4.明确员工的工作责任，并做好员工的职业规划。刚刚从事酒店业的员工对工作环境比较陌生，而且不熟悉具体的工作流程，为此，酒店管理人员必须帮助新员工尽快熟悉酒店工作流程，同时酒店还要根据员工的个人能力，为他们做好职业规划，这样有利于在工作中培养他们的工作热情，使他们能够积极乐观的面对自己的工作，并对未来寄予很大的希望。

三、结语

员工是酒店最宝贵的财富，也是酒店成功的第一要素。“以酒店的爱心，换取员工的向心。”，酒店管理者首先要爱自己的员工，才能换回员工全心全意地为酒店工作，爱店如爱家，像对待家人一样关爱员工，不但关心他们的生活，更加关心他们的前途。只有关心员工前途的酒店，才会让员工爱店如爱家。有家的感觉，员工就会留下。

酒店人力资源管理范文第9篇

关键词：旅游酒店；人力资源管理；创新模式

一、旅游酒店的发展史

在七八十年代，我们对酒店的认识仅是政府机构的“招待所”和一些小型的社会旅馆。随着经济发展，旅游业悄然兴起，兴起的同时有着对旅游酒店的需求，80年代末国家实施了《饭店管理公司暂行办法》，目的是扶植饭店、酒店公司的发展，但酒店的发展并不顺利，出现了行业萧条的景象。2000年之后迎来了繁荣，各旅游产业下的公司、连锁酒店、私营酒店、合资酒店如雨后春笋般节节攀升。人们的思想也发生改变，旅游不仅仅是从南到北、从西到东，还有入境、出境。具体来说旅游已是国人们生活中的“必需品”就是这样的需求，也更加严苛的考验了旅游酒店的综合标准，它是标准的实体经济服务行业，伴随着客户的不断需求和各家酒店公司的竞争驱使下，酒店内部的掌控尤为重要。能否立足于当下迅速发展的经济和达到行业标准化服务体系，需要各酒店不断地学习和思考中谨慎前行。

二、旅游酒店人力资源的定位

旅游酒店管理模式是大众化的，分层、分级、各部门各司所职。人力资源对各部门员工的流动、培训、管理、面试都逐一把关。旅游行业在市场需求量较大的今天，客户对旅游酒店的选择也是精挑细选，那么服务行业内部的管理是需要系统、有序的操作。人力资源管理在企业当中起着承上启下的作用，企业的发展前景中资源管理起着核心的价值。在人力资源内在管理模式中从之前的传统管理模式中衍化成科技、互联网的新型人员管理模式。管理系统的变化可以分为从基础的人员档案、人员培训、实践操作转为新型市场经济旅游酒店的多角度实际操作管理。人力资源管理需与时俱进，在经济社会进步的今天人力资源需要的更多是带动企业的运营，让企业的发展不掉队。

三、旅游酒店人力资源管理模式

旅游酒店管理模式分为传统模式与现代模式。传统模式的运营管理多数企业一直沿用，传统模式基于行业的最开始，并没有被经济体制的改革淹没，传统的酒店管理模式属于静态管理从管控、激励、规章制度、人员安排、管理层是逐级管理，并以人力为中心。雇佣形式上单一，应聘资质不一。市场经济为主体的社会，旅游酒店在不断竞争和改革的方向中披荆斩棘。以经济建设为中心的社会主义社会，驱动着企业从内部到外部的整改和总结，从内部抓住企业的创新机制正如现代资源管理模式与传统资源管理模式的区别所在。互联网的时代，客户的需求通过智能掌控便解决，在内部人力资源管理中，减少了人员的安排，同时对员工的能力、素质也提升了一大截，这就需要人力资源管理在筛选的过程中严格管理。多数客户通过互联网对酒店的测评显而易见，整理出测评结果，对人力资源管理来说是重中之重，一个企业的前行与发展通过客户和网络媒介能及时掌握客户的需求和态度是很重要的。人力资源管理不会局限企业内部的管理，可以参照国内外新型管理模式并能适应本企业的发展模式，一成不变就是没有改变，市场经济的严苛下，我们怎样冲出去与时俱进，首先从人力资源管理上传统模式会逐渐从企业模式中变革。新型管理模式在入住企业中需要内部的协调和引领，旅游酒店提供便捷的服务才是根本，科技领域的进步、社会的发展、各企业的变革、国家的前行、消费者的需求都已提速，在旅游产业繁华的背景下也提防着前进的速度，过慢则落后于别人，过快得占领科技网络创新的实体经济并能满足于不同消费者的需求。从内部人力资源管理新型体制变革中改变了员工的思想、价值观、技能操作知识提升最主要的是工作效率和智能管理的结合。从外部来看是对客户群体的良好信誉与智能的体现，现代人是一种快速的生活节奏，人力资源要从外部掌握大部分客户群体的实质性需求是很关键的，通过普及内在员工的高效率、智能化操作，延伸到外部客户群体的要求，人力资源管理互相资源整合利用，有创新思想，符合大众要求、掌握新形势下发展的方向，时刻管理内部，为员工提高基本知识理念、服务宗旨、正确的价值观。

四、人力资源管理创新的实践思考

旅游酒店随着经济的发展和变化也不断地在创新，通过不同的效仿、学习、实战、实际运作来配合新经济的发展，旅游行业的繁荣带动着旅游酒店的发展。旅游酒店的运营和发展不单单是利益的趋驶，要设立长远的发展目标，不拘于眼前的利益，对待消费者以标准化的模式和新型的服务体系。不断的实践、整改、汲取对企业发展有深远策略的方法，从传统模式晋级为现代智能服务模式，人力物力的改变、增强内部员工的心理素质、员工定期访谈、有学习时间、让内部员工得到知识的提升，整体的运营得到高效率的回报。抓基础、抓生产、酒店管理的创新要从内到外、从上到下、外部的宣传亮点、实际客户的满意率，抓细节、抓问题、不断地解决与探索，才能摸索出酒店管理的实质性发展方向，旅游行业的数据每年不断创造新高，既有压力也有动力，市场的需求是大量的，需要酒店管理者、参与者有良好的互动和高度的评价，树立正确的发展观和正确的前行目标是必要的。

参考文献：

[1]勾子涵,王诺斯.旅游酒店人力资源管理创新模式研究[J].经营管理者,2016(08)

[2]何威.旅游酒店转型时期人力资源外包管理创新初探[J].饭店现代化,2014(03)

酒店人力资源管理范文第10篇

关键词：酒店　人力资源　管理　薪酬　激励

酒店人力资源管理就是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对酒店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优的组合，并最大限度地发挥积极性的一种全面管理，它讲求“以人为本”的管理原则。

1.酒店人力资源管理的特点

1.1对人的管理

酒店管理者要树立“顾客至上，员工第一”的管理观念，通过培训和教育，使员工认识到酒店是对人的服务，从而在工作中用细致周到，彬彬有礼的服务让顾客有一种“宾至如归”的感觉。

1.2科学化的管理

现代酒店人力资源管理是一项具有综合性的复杂系统工程，酒店管理者必须建立一整套标准化，程序化，制度化和定量化的管理系统并进行科学化的管理。

1.3全员性管理

酒店的每一位管理人员都应该了解和掌握人力资源管理的理论、方法以及人力资源管理的职能，科学地合理运用、培训、激励员工，给员工创造展示才能的机会和条件，调动员工的工作积极性。

1.4动态管理

酒店的管理者不仅要根据酒店的整体目标选拔合适的人才，还要对酒店员工的录用、培训、奖惩、晋升和离职能全过程进行管理，更要重视员工的心理需要，了解员工的情绪和思想动态，并采取相应措施调动员工工作积极性。

2.酒店人力资源管理的方法

2.1采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。

2.2把核心能力植入人力资源体系，改变传统的薪酬设计理念

传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。

再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训，绩效考评，奖励，领导力发展，继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入员工认识环境中，以明确酒店对他们的期望。

2.3员工职业生涯规划

酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。

2.4交叉培训

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病，休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作却为时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

2.5采用多种激励机制

酒店可以根据本酒店的特点而采用不同的激励机制，例如，可以运用工作激励，尽量把员工放在他所合适的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感，认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式的同时，还可加强多跑道、多层次激励机制的建立和实施，这样就一定可以激发出员工的积极性和创造性，从而使酒店得到进一步的发展。

管理具有科学性，更具有艺术性，人力资源管理是管理中的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此酒店一定要重视对员工的激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，大胆构思设计，这样才能真正建立起适应自己酒店特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中表现的出色，从而实现酒店所期望的最佳绩效。只有在现代管理中建立有效的激励机制，才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。

3.酒店人力资源管理的意义

加强人力资源管理,是保证业务经营活动顺利进行的必要条件。酒店的业务经营活动离不开人和物这两个基本要求,而人是业务经营活动的中心,是一种决定因素,员工的劳动不是一种孤立的个体劳动,而是一种分工协作的社会劳动,因此,要保证酒店业务经营活动的正常进行,首先必须合理招收员工,并科学安排,处理人与人之间,人和事之间的关系,使其有机地结合起来。

参考文献：

1.曲波，酒店业竞争力提升的新途径[J].旅游学刊，2006.21（4）：55-57

2.赵伟华，我国中低档酒店发展模式初探[J].邯郸职业技术学院学报，2007.20（3）：22-25

3.金阳，海景酒店管理模式[M].深圳：海天出版社，2003.

4.刘子富，酒店管理基础知识[M].广州：中山大学出版社，2006.

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