酒店成本管理范文
时间：2023-03-17 12:44:44
酒店成本管理范文第1篇
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
酒店成本管理范文第2篇
关键词：酒店；财务；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、酒店财务管理及成本管理的概念综述
酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
二、酒店经营成本构成
从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。
三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。
2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。
3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。
四、酒店财物管理成本控制的完善途径
1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。
2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。
3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。（2）成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。（3）树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。
4.确定经营成本控制重点。成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广，核算工作繁杂，实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式。为了更有效地控制成本，可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类，实行分类管理。重点控制A类，严格监控B类，C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目，实行一般性控制即可。
酒店成本管理范文第3篇
1.长期性原则
酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。
2.全局性原则
由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。
3.外延性原则
酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。
4.灵活性原则
酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。
二、新时期酒店成本管理的创新改革建议
新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：
1.拓展成本管理范围
在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。
2.创新人力成本管理
2.1实现全员参与管理
酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。
2.2合理设置岗位
酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。
2.3实施人性化管理
酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。
3.建立成本控制系统
为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。
4.提高成本管理信息化水平
现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。
三、结语
随着酒店内外部经营环境的不断变化，酒店应将成本管理作为提高自身经营管理水平的重要手段，增强酒店的市场竞争力。在成本管理中，酒店要强化全员、全过程、全方位管理，使成本管理渗透于每一产品服务流程之中，拓展成本管理范围，延伸成本管理价值链，从而实现全面成本管理和战略成本管理，推动酒店健康持续发展。
酒店成本管理范文第4篇
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
（六）重视新技术运用，降低能源成本。
酒店成本管理范文第5篇
第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。
第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
酒店成本管理范文第6篇
关键词：现代酒店 成本 管理和控制
作为服务性企业，酒店经营的成功与否，依赖于饭店的利润最大化，与国外同行相比，我国酒店的硬件设施方面已经达到、甚至超过了他们，可是在软件方面，尤其是成本管理和控制方面依然有相当大的差距。在酒店营业收入不相上下的白热化竞争背景下，成本控制的优劣直接影响到酒店效益的高低，对成本控制的探索与完善将是未来酒店财务管理的主题。[1]
一、酒店财务管理中成本管理和控制的现状
现代酒店业竞争日益激烈，在市场需求量一定的情况下，有效地控制成本是创造效益的关键。然而，目前酒店主要是对各经营层面进行核算和控制，而极少关注市场分析，认为市场分析是营销部门的事。存在着成本控制意识淡化、成本管理制度弱化，成本控制行为软化的“三化”现象，致使成本失控情况严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高。财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨 。有的酒店采购部作为一个独立的部门不受财务管理，财务无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。
二、酒店财务管理中成本管理和控制存在的问题
1.成本管理和控制内容比较狭窄。成本管理基本上局限于传统成本管理，极少涉及战略意义的成本管理。在成本管理过程中，片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。
2.成本管理和控制方法不科学。有许多酒店在财务管理中，过分依赖现有的成本会计系统，成本控制管理方法单一，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。成本控制仅仅局限于财务方面的控制，因而忽视了诸如服务质量、顾客投诉次数等非财务信息，比如，随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准用量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。
3.监控力度与手段不够。酒店的物品采购种类繁多、数量较小，同时鲜活食品验收标准差异较大，酒店的采购成本控制往往处于失控状态。会出现采购员同供应商合伙抬高价格，吃差价回扣，加大成本，以次充好；在验收鲜货时，货主会将货物夹带很多水份、杂质，加大货物份量等。有效地控制了成本就等于创造了利润，酒店的采购工作必须受到重视。[2]
三、在酒店财务管理中发挥成本管理和控制作用的途径
1.培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。洒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个酒店企业勤俭节约的文化。应加强对员工的思想教育和培训工作，使各级管理人员及全体员工认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的，让成本控制意识成为酒店全体员工共同拥有的价值观、行为规范和思维方式，在酒店内部形成员工民主和自主管理意识，这也是降低人力资源成本的有效方式，有力推动成本控制目标的实施。
2.引入作业成本管理（ABCM）对酒店服务产品成本进行控制。
作业成本管理制度克服了传统成本计算法的许多固有缺陷，可以比较准确地反映产品的成本信息，从价值链角度为酒店提供一个合理的定价模型。
2.1酒店应通过各种方法提高该作业的自动化程度降低该作业耗费的成本。比如，可以采取以电脑传递点菜信息的方式来取代原来采用手工传递资料的方式，使下单的传递时间从半小时缩短为几分钟，不仅满足了客户的需求，还节省了酒店的成本。
2.2提高作业质量。有差错的作业结果必定导致作业的低效率。比如酒店的信用收帐采取手工核对的方式造成串户的情况比较严重。可以通过酒店的IT部门对系统进行改进，使长客户消费入账作业改为由机器自动核对账号户名后自动入账。不仅节省了酒店成本，还可以帮助客户及时的了解消费情况。
2.3做好成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。
成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标，成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。预算要针对每相部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。定期召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。
2.4引进战略体系，提升酒店核心竞争力。
要使现代酒店成本控制更快地应用到酒店，必须依靠先进的信息管理技术，不仅包括先进的软硬件技术，而且还蕴涵着先进的管理思想和管理理论的会计信息管理系统，形成现代酒店的战略管理平台。现代酒店的管理是对酒店成本进行全员、全过程以及全环节的管理，是流程、价值、技术与信息相结合的管理，在现代酒店成本中，成本管理至关重要，要对财务运营模式、竞争对手以及市场环境等全面进行成本分析，这样可以对酒店的成本进行预测、决策，提高酒店整体经济效益。
2.5建立成本监督体系，进行成本监督是成本控制的保证。
监督检查是成本控制的保证，员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。要协助各部门组织科学的成本、费用预算；清查成本费用管理中的渗漏，对材料采购、设备维护和踩点等环节进行实时监控，发现问题后迅速处理，制定出富有人性化的奖惩制度，从而有效地推进节约成本进程。
总之，成本管理与控制，要坚持一个原则：就是要在一个既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。
参考文献
[1]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济，2010，（15）
[2]郑忠艳.酒店财务管理工作中的成本控制问题分析[J].新财经（理论版），2011，（10）
作者简介
酒店成本管理范文第7篇
1.内控环境薄弱，成本管理失效。
酒店采用内部控制方法，其控制环境就应该包括各级机构的设置，人力资源制度、内部审计、企业文化等。而我国的酒店内部控制的建设上不够系统，导致控制环境薄弱。具体包含以下几点：第一，在治理结构上没有充分发挥董事会的职能，往往董事会和经营班子混为一谈，责权不清。做出的决策没有经过可行性研究，成本就可能会上升。第二，在机构设置上往往设计不科学，权责的分配不够合理，出现职能的交叉、扯皮，运行效率低，导致成本的管理失控。第三，人力资源方面做不到长远考虑，岗位设置不合理，各种激励制度和约束制度的规定也不人性化。第四，在企业文化的建设上，我国的酒店往往不注重文化建设投入，导致的结果是酒店缺少凝聚力，员工流失状况严重，限制了酒店的可持续发展。第五，收入确认方面。酒店企业的收入主要来自客房收入和餐饮收入，此外，还包括商品销售收入、其他各项服务收入等。在酒店企业经营过程中，不乏收费打折、捆绑销售、内部招待等灵活的服务方式或结算方式。这在为顾客带来更多选择方式的同时，加大了酒店企业收入的确认难度，导致收入确认过程中发生错误甚至舞弊现象，酒店企业的各项收入不能够及时足额的入账，财务内部控制缺乏真实的收入数据作为支撑，进而严重影响其控制效率。
2.风险评估不到位，存在潜在损失。
实际上，酒店的风险有很多，如果不能对各种风险进行有效的评估，就容易带来各种损失，使酒店的管理处于被动状态。酒店风险可以分为内部风险和外部风险两大类，其中内部风险指的是：酒店管理人员不能遵守职业道德，工作人员自身能力不足导致服务质量低下，经营方式不当导致成本无法收回，以及在安全和环保上的问题支出等。外部风险则指的是：国家的经济发展形势导致客源减少，社会因素和自然因素导致的必要支出等。对以上各种风险如果不能全面了解并制定针对性的措施，就会使酒店的正常运行处于潜在的威胁中，随时可能产生巨大的损失。
3.控制措施实施不力，成本管理失控。
在酒店管理中，控制措施有很多种形式，常见的如财产保护控制、会计系统控制、授权审批控制、职务分离控制等。如果在这些方面酒店的控制措施不利，就会影响成本管理目标的实现。举例而言，如果酒店没有对重大的投资项目进行决策审批，就可能会导致投资失策，成本沉没。如果在物品的采购上没有采取职务分离的控制方法，就可能出现回扣现象，从而导致成本的增加。如果酒店的原始记录不健全，没有对酒店资产进行定期盘点，那么也会因为盘点人员和资产管理人员的串通导致酒店资产的不明流失。
4.信息化不足，管理成本增加。
就目前而言，大多数的酒店不太重视信息化的建设，所以就不会把信息化建设和酒店的经营进行结合。仅仅重视硬件配置，结果是主导能力弱，酒店缺乏竞争力，不能实现可持续发展，造成资产浪费。具体体现在以下两个方面：第一，酒店各个部门之间的管理系统不统一，增加了软件的开发和售后成本，同时员工的培训费用也相应增加，影响经营效率。第二，酒店在人才培养上，往往只注重专业知识的培训或者信息技术的开发，而没有将两者结合起来，导致的结果就是复合型人才缺乏，用工成本增加。5.内部监督不到位，成本管理效果差。一方面酒店没有专门的审计部门，财务部的内审使审计缺少了独立性；另一方面审计人员的素质良莠不齐，内部监督不到位。监督不到位带来的弊端在于各项制度没有实际的效力，材料出现浪费和不合理消耗，导致管理失控。总之，监督不到位会使成本上升，最终损害的是股东的利益。
二、加强内控法成本管理的策略
1.完善内部控制环境。
第一，酒店要实行并不断完善法人治理的结构，只有这样才能顺利的开展内部控制管理工作。建立成本监控体系，要求以审计委员会为核心，以审计部门和财务部门为主体。第二，在人力资源政策的执行和实施上，要有利于酒店的可持续发展。这就要求关注员工的职业生涯规划，不断开展培训和教育活动，促进员工素质的提升。通过降低员工的流失率，提高忠诚度，形成可持续发展的人力资源政策。第三，酒店企业文化的构建要以人为本，一方面要求酒店秉承关爱顾客、关爱员工的理念，正确看待员工、顾客、酒店、管理者之间的关系。另一方面要建设员工队伍，培养团队精神，促使全员参与到成本管理中去。第四，内部会计岗位的牵制，还应当包括查缺补漏、确保企业资产保值增值等整个管理过程。一般而言，酒店财务内部控制主要体现在对主要经营收入（餐饮收入、客房收入等）、物资采购、资产配置、管理费用、结算方式、职工素质等多个环节的控制活动。
2.建立风险防范体系。
酒店应该对运行过程中的各种风险进行评估，从而有针对性的建立风险防范的预警制度。在风险发生时能够迅速采取措施，将成本损失降至最低。另外，还要加强全体员工的风险防范意识，通过风险培训，使员工树立风险意识。对部门负责人而言，要加强风险责任感，提升风险的管理控制能力；对于老员工而言，要将危机意识和忧患意识牢记脑中，熟练掌握风险防范的技能方法；对于新员工而言，要在最短的时间内掌握工作内容，能够遵守规章制度，熟练服务技能等。
3.运用信息技术提升酒店竞争力。
现代酒店对于信息技术的依赖越来越强，不论内部管理，还是对外营销，都要走智能化和信息化的道路。根据酒店的自身特点，选择互联网的酒店管理信息系统，一方面能够适应社会发展形势，提高竞争力，降低酒店的能耗、物耗、人员成本。另一方面可以提高管理效率，对酒店资源进行宏观整合，使管理者随时掌握酒店情况。
三、结语
综上所述，采用内部控制的方法进行酒店的管理，能够在不影响酒店正常的经营活动的前提下尽可能的降低成本。作为酒店管理人员应该了解：第一，内部控制主要针对的是日常业务，而不是特殊情况。第二，内部控制法也有自身的局限性，环境变化、执行人员等因素也会导致这一方法的失效。充分了解这些内容，管理人员才能真正把握内部控制法，从而做好酒店管理工作。
酒店成本管理范文第8篇
随着我国酒店行业规模的扩大与体质改革的逐渐深入，酒店行业市场的供需紧张状况得到了缓解。但是，从目前我国酒店行业的经营情况来看，经营情况并不乐观，酒店的成本控制与管理对酒店的经营会造成直接影响，并会对酒店的经济效益产生影响，因此对其成本管理进行分析是必要的。
关键词：
酒店经营；成本管理；对策研究
一、酒店经营成本的构成
酒店经营成本主要由餐饮成本、人工成本、水电油耗三个部分共同组成，这三部分成本占到了所有费用的80%，因此这三部分是酒店成本经营过程中的重点内容。其中，餐饮成本总成本的25%-30%，人工成本则占到总成本的20%，水电油耗成本则占到总成本的30%左右。对酒店中的各个部门的成本和毛利率进行分析，不同的部门的特色各不相同。其中各方部门的成本主要体现在摊销费和折旧费用上，约战50%，工作人员以及其它成本约30%，其是毛利率最高的一个部门，约为45%，因此，在酒店运行过程中对其成本进行压缩的可能性和幅度都较小；餐饮部的人员成本和原材料成本达到其它部门的63%左右，具有较大的控制空间，因此可以加强对材料采购的管理，适当的激励制度降低成本，通过对多数酒店的成本统计数据来看，该部门的毛利率不足15%，具有较大的可提升空间。娱乐部门的成本构成基本与客房部门的成本构成类似，压缩成本的可能性较小，但是由于工作人员较多，因此在管理上面临的难度较大。
二、加强酒店成本控制的对策
（一）加强对客房费用的控制
降低客房成本主要内容是加强对工作过人员的控制，做好工作人员的思想控制工作，培养工作人员在日常工作中的勤俭节约意识，提高其在工作中的主动服务意识，从而降低资金消耗，提高服务水平，使酒店的综合实力得到提升，采取的具体措施如下。
1.加强思想教育，提升工作人员的服务意识
酒店工作人员的服务水平对酒店的形象会造成影响，高质量的服务水平，可以提高服务酒店的形象，酒店在发展过程中要想获得长远发展，就必须要提升服务质量。提升服务质量可以从酒店的日常服务工作中的细节入手。目前，多数酒店所运用的都是中央空调系统，因此每一天都要对客房进行详细检查，特别是要对电、水等方面的检查必须要细致，避免因为工作方面原因，导致能源浪费，提高酒店成本。客房部的工作人员还要与前台工作人员进行及时的沟通，对酒店客房的入住人数、入住量、入住时间都要进行详细核对，对房建的入住情况进行详细检查，对房间的入住情况进行核实。
2.加强固定资产管理
在酒店管理过程中，根据酒店所经营的内容不同，进行工作责任区，然后将不同责任区的各个使用工具进行统计，落实到每一名工作人身上，然后利用编码完成最后的顺序编排，实现家具保管个人制，责任落实到个人身上，可以提高对固定资产的管理。在个人入住客房前，工作人员要对客房中的物品进行检查，并且要将物品的状态进行真实登记，并就客房中的物品的情况与个人核实，让个人确认签字，避免问题发生后，发生纠纷，工作人员相互推卸责任的情况出现。
3.加强对客房中小物品的管理
酒店客房中的小物品主要功能是为居住酒店的的宾客提供方便，近几年，随着人们环保意识的增强，酒店客房中的小物品也有传统的“一次性”物品逐渐向“实用性”转化，在对这些小物品进行管理时，要对其使用量进行控制，这也是控制成本的一种有效方法。
（二）加强对餐饮成本的控制
1.控制原材料成本
在原材料采购过程中，对原材料成本的应当从原材料的单价入手。在采购原材料前，要将需要采购物品列程一个详细清单，在清单上要表明物品的种类、数量、采购价格，然后进行审批，在完成审批后，将清单交给采购部门。酒店的采购部门在进行原材料采购中，一定要做好货比三家，尽量了解多个渠道的原材料的进货价格，在质量满足使用标准的基础上，选取低价格的材料供应商，与之建立长期合作关系，实现酒店的利益最大化。但是，在合作期间也需要了解其它供应商产品的价格。此外，在材料购买上应当尽量做好高频少量，指的是在材料购买上应当尽量每日一购，确保采购材料的新鲜度。如果情况十分特殊需要囤货，必须要选择方便保存的材料，依据材料自身的特点选择适当的保存方式，常用的保存方式有铺放和冷藏。采购部门在进行材料采购过程中，要全面掌握市场中材料价格的浮动情况，对材料价格浮动要有自己的判断，从而可以在材料价格上涨前，适当的完成对材料的存储。
2.建立货品检验制度
只要是外来物品需要入库时，不论材料是由采购部购买，还是由供应商直接运营到酒店，都必须要由酒店库房工作人员，对采购的物品进行严格审查后，方可确认收获。如果在审查过程中，申请储量与实际采购数量存在矛盾，则不能进行签收。规范的采购程序是酒店中的采购部门依据实际物资需求列出清单，然后将物资清单交给负责人进行审批。在完成货物采购后，酒店中的库房工作人员应当依据清单物品的数量进行验收，确认货物准确无误后，盖章签字，将物品送入运送到库中。采购部门拿着库房的验收单向财务部门审批资金，最后通知货物供应商确认收款。
3.加强对物资回收的管理
酒店中所有的物品都具有价值，例如，酒瓶、剩料、纸盒子等。酒店在管理过程中要注重对废品的回收与管理，酒店的营业周期较长，长时间的经营，将会使这些物资的效果变得更加明显。因此，物资管理部门的负责人要对这些物资和废弃材料进行科学有效的管理，节约资源，确保酒店中的每一项物品都能发挥出最大作用，从而减少酒店开支。
（三）加强对酒店中零散费用的管理
酒店在经营过程中，会涉及到许多零散费用。例如，对维修费用的控制，酒店中的物品较多，其中很多物品的价值高，因此酒店中的后勤工作人员要对酒店中配备的物品进行维护，维护费用的控制十分重要，加强对设备的维修与养护可以延长设备的使用寿命，这对于节约成本来说意义重大。
三、结语
在激烈的市场竞争环境下，酒店要想在市场中站稳脚步、获取发展，就必须加强成本管理。酒店应当确保自身服务质量的同时，不断的对降低经营成本的方式进行探究，降低经营成本，提高酒店的经济效益。
作者：殷玫 单位：成都市金麒麟酒店有限公司
参考文献：
[1]毛勤.现代酒店财务管理现状与发展研究[J].当代经济,2012（,20）.
[2]山峻松,刘金芝.改进我国酒店成本管理的建议[J].商业文化(下半月),2012（,12）.
酒店成本管理范文第9篇
关键词：战略成本 管理工作 成本控制 酒店工作 效果分析
伴随着全球一体化经济的快速发展。一方面为我国经济建设发展提供了最大程度上的发展契机，但另一方面也在无形之中为我国行业建设发展带来了极大地挑战和压力。酒店行业是我国行业建设中的基础行业，也是最为重要的服务行业，直接为人们的日常生活提供了有力的保障和支持。成本控制是支持每一个行业健康有序发展的关键性原因，所以这一点对于酒店行业也同样不例外，想要保证酒店行业在激烈的市场竞争中获得最大的发展前景，就必须做好酒店企业的成本控制工作。很显然传统的成本管理方法已经无法适用于现代酒店行业的发展，所以进行成本管理的改革工作已经势在必行，越来越多的实践证明战略成本管理在酒店成本控制中的运用直接促进了酒店行业管理工作的有序发展局面，成为酒店成本管理工作的主流发展趋势，帮助企业取得持久竞争优势。
一、酒店传统成本管理现状情况分析
在酒店成本管理的过程中，所表现出的缺陷情况主要包含以下几个方面：
首先，成本管理主体的混乱性状态。
据相关数据调查结果显示我国大部分的酒店都将成本管理工作列为少数人所需负责的任务，所以很自然的直接将酒店的成本管理工作列入到酒店管理的领导人员以及相关财务管理部门负责，所以作为酒店工作的其他员工来说对于酒店的成本管理工作没有形成一套相对全面系统的认识，还出现了毫不关心、默然的状态，在陆续工作开展的过程中逐渐形成了一种不良的行为意识，根本无法体会到来自市场竞争所产生的压力情况，影响到了酒店成本管理工作的实际展开效果，浪费现象依旧有恃无恐。
其次，成本管理存在短期性的薄弱状态。
酒店传统的成本管理工作其所针对的管理对象以及管理手段都是对现实生产经营活动实时实地的指导、规范和约束，对于每一个阶段发展过程中出现的问题进行现实解决，直接造成酒店成本管理工作缺乏企业长期战略目标的建立，所以短期阶段的成本管理工作相对盲目，将主要的控制目标放在最大限度的进行成本的降低以及控制，很显然在激烈的市场竞争环境下仅仅依靠单一的成本降低而没有注重企业的战略发展前景是相对危险的，无法支撑酒店行业在未来的国际竞争市场中占有有力的发展地位。
最后，成本管理工作存在片面性状态。
实践证明传统的成本管理工作存在着对成本驱动因素的忽略局面，众所周知对于酒店的成本管理来说，无论是原材料成的成本、人工成本、能源消费成本以及具体的资金运行成本等都是组成总体成本的因素，但是很显然传统的成本管理工作只单一的注重了有形物体的成本管理工作，对于成本动因（酒店的规模、地势、具体设备的使用布置以及生产能力等）缺乏了全面系统的考虑，所以最终在无形中直接阻碍了酒店的发展前景。
二、实行战略成本管理的必要性
众所周知在我国的《成本管理大词典》中已经明确对成本管理工作下了一个定义标准，那就是成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本进行全面性的组织统预测，采用一系列的决策、计划、控制、核算、分析和考核等科学管理工作，所以我们不难看出之所以建设成本管理最终的目的就是为了最大限度上能够组织和动员群众，这样才能实现在保证产品质量合格的基础上探寻降低成本的多种途径。所谓战略最早起源与军事领域，在进行战术布置的过程中经常会进行详细的战略论述情况，随着时代的不断发展很显然战略已经从原来的军事领域逐渐应用于各个领域发展建设中，具体总结战略的概念主要涉及到几个方面：首先时间上战略是对未来的长久规划；其次空间上战略的具体作用是对整个企业发展全局的总体谋划工作；最后在依据状态上来看战略的使用可以对整个环境进行更为全面性的认识和分析，最终直接推动企业的繁荣发展局面。所以战略成本管理实施的最终目的就是为了将成本管理置身于战略管理的广泛空间，作为企业的管理者以及相关工作人员则要从战略管理高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构的全面性分析，以保证后期成本管理工作的有效展开。很显然成本管理工作开展的良好与否将会直接影响到酒店企业的成本管理水平、持久的核心竞争力以及经营业绩状况等，对于酒店行业、乃至整个经济社会的发展都有着非比寻常的意义。
三、如何实现酒店战略成本管理工作
很显然酒店企业想要获得更大的发展空间，就必须做好成本管理的控制工作，而传统的成本管理工作有其自身存在的片面性以及局限性状态，战略成本管理能够最大限度上促进企业的成本管理工作具体的展开情况，战略成本管理中涉及到了丰富的现代酒店成本管理体系内容，已经成为现代酒店成本管理的必然发展趋势，具体成本管理方法如下。
1、实现酒店成本管理观念的与时俱进
对于酒店行业来说，实行战略成本管理的最终目的就是通过最少可能的成本支出来获得事半功倍的价值效果。以酒店行业中涉及到的菜品以及酒水来进行举例，这些产品的售价是有一定的标尺的，所以想要最大限度的提高成本效果很显然均在一定的局限性，主要原因是由于食品成本降低是有条件和限度的，所以如果酒店想要通过减少食品的原材料、分量来最终达到减少成本支出的目的，不但会直接造成食品质量的不良下降局面，还会引发酒店客户对于服务工作的不满意状态，所以对于酒店的后期发展影响不利。作为酒店的领导者要转变成本管理控制观念，将酒店成本管理观念从原来单一的节约思想逐渐向实现价值最大改变，主要采用的方式主要包括两个方面：其一是成本的适当降低；其二是服务质量的最大化提高，最终才能达到客人满意状态，直接达到了客流量的增进，实现酒店经济效益。
2、明确成本管理的主体意识
很显然传统的成本管理忽视了全员参与意识，其主要的管理人员就只有企业的直属管理者以及相关财政部门，所以成本浪费情况仍然比较严重，而联合整个酒店的全部工作人员共同参与到成本管理控制工作中才能实现最大限度控制控制成本、提高效益的目的。想要保证酒店目标成本的全面实行状态，需要涉及到包含销售人员、财务人员以及各级管理人员的共同参与，很显然这一过程是酒店行业自身内部价值链同外部价值链之间、酒店内部价值链各部门之间的紧张谈判过程。同时酒店最初所制定的成本目标可能存在不尽人意的局面，但是通过酒店内部全员的共同参与以及协商处理后所制定出来的目标成本才会真正实现计划成本的效益基础。
3、完善成本管理体系的建设工作
相对于传统的成本管理工作来说，战略成本管理在实施的过程中占据着极为重要的影响性地位，战略成本管理为酒店的整体发展提供了更为广阔的发展领域，通过对外部市场环境以及酒店内部具体环境的分析，能够为酒店后期的成本控制工作进行更为全面系统的成本预测、决策，最终结合自身发展的实际情况选择酒店具体的的经营战略，在保证自身整体经济效益的基础上实现社会效益双重发展的健康局面。作为酒店的经营管理者在面临激烈的市场环境中想要处于不败的优势地位，就要对酒店的竞争对手有一个相对全面细致的了解，同时强化对酒店整体实力的提升工作，主要的对象就是企业的员工，要从员工的整体素质、凝聚力以及服务水平等方面，这样企业才能在发展的过程中真正提升自身的实力，也在另一层面上控制了酒店管理的成本控制。同时战略管理作为一个服务过程，其目的是通过一系列为满足顾客需要而创造价值所实行的一系列作业的集合体，能够控制材料采购成本，还可以确保整体供货状态的及时性，作为相关管理工作人员要对顾客开展定期或不定期的满意度调查工作，以实现最大限度满足顾客满意度的目的。
结语：
综上所诉，我国酒店行业想要在竞争主流的21世纪健康有序发展，就必须做好成本管理控制工作，而实践证明战略成本管理俨然符合现代酒店行业的发展趋势，战略成本管理在我国酒店行业甚至是社会上存在的其他类型企业中的运用是一个具有深远意义的研究课题，所以要求酒店行业的相关管理人员要根据自身管理工作展开的实际情况不断总结经验、改变思路、转变方法，最终达到推进我国酒店行业核心竞争力局面，为新时期酒店行业的发展注入更多新的动力。
参考文献：
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[5]潘罡.战略成本管理在酒店管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2009.（3）.
酒店成本管理范文第10篇
随着我国社会经济的稳步上升，酒店业发展突飞猛进，但与发达国家相比仍存差距。数据显示，我国20%的酒店业为外资股份，其利润达我国酒店业80%左右，这种形势下我国酒店不得不进行全面革新，尤其是在管理思想上要趋于精细化管理，以达到可持续发展的目的。
关键词：
精细化管理；酒店；成本管理
精细化成本管理主要是指在管理酒店成本的过程中应用精细化管理的思想，力求能够使成本管理更加趋向于精细化。对于酒店业而言，更是一种企业管理理念，精细化管理是常规管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精细化成本管理能够综合运用质量成本、作业成本和战略成本，这种管理模式能够控制酒店业的总体经营过程。
一、酒店企业成本管理存在的问题
（一）未确立与市场经济要求相符的管理模式
（1）考核制度不完善。酒店企业现有的考核只局限于酒店的内部考核，与市场联系并未做到完善化，并且考核没有落实到每个工作人员，在考核结果上一直是以平均主义为主，无法将员工积极性充分调动起来。考核前会制定奖惩措施，然而在考核后并未兑现，这种情况下，员工自然不会重视成本管理，导致酒店业失去推动力，从而逐渐地失去可持续发展的动力，这样的现象普遍存在于国有酒店行业中，只是因程度的不同而显示出不同的后果。
（2）过分依赖成本会计系统。现阶段酒店成本管理从缺乏灵活的方法，以至成本管理只是为了降低成本，无法为酒店提供必需的成本信息，和反映不同环节的联系，最终导致酒店业经营战略产生误区。此外，当前酒店成本管理对象仅仅是财务信息，酒店管理人员无法获得相关的客户、原料、作业、资源等非财务信息，也就无法为酒店业的战略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及时修整酒店不同环节的成本，可是酒店业的信息化水平较低，对系统性成本管理的实现较为困难。
（3）成本管理缺乏系统性与全面性。当前的酒店业的成本控制局限于事后反馈，事前管理较为薄弱，在事前的成本决策和成本预测上无法进行制度性和规范性的操作，最终造成和事后事中的盲目型成本管理。
（4）成本管理基础工作薄弱。大部分酒店业无法健全地开展原始记录的操作，且不能严谨执行盘点制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和监督的作用。部分酒店业最终成为无报领制度、无审批手续、无收支计划的三无企业。
（二）缺乏深入的成本战略
我国计划经济体制一直影响着酒店业，使得大部分酒店都是事业单位的衍伸企业，加之在酒店经营初期看中的是外事接待，从而造成酒店业存在较为落后的经营观念，缺乏深入的成本战略，不单无法定位经营模式，还缺乏长远的规划。当我国逐渐实施社会主义市场经济体制以后，尽管酒店业对战略问题有所关注，可是自身存在较小的规模，还缺乏充足的战略能力，导致成本战略问题被搁置。
（三）缺乏科学的成本管理方法
从财务角度分析，现阶段酒店成本管理方法具体使用的是预算管理和标准成本控制，在实际管理过程中酒店业的控制无法趋近于科学合理，极大影响了引导作用，并在市场分析和预测方面缺乏科学性，从管理角度分析，酒店业成本管理就是控制工作人员，但是当前所用的方法是经济处罚，无法综合应用与人性特征和人本色彩相关的方法，导致逐渐上升地隐形成本，酒店业的经营效益降低。
（四）成本管理内容与对象不清晰
在进行成本管理时，酒店业一直将传统形节约理念放在首位，忽略了一些潜在的问题，无法进行多角度、全方面的管理。具体体现在费用节约和消耗降低，较为关注核算产品服务方面，并非以长远的眼光考虑成本的降低方案，而是将内部服务流程作为重点，特别是严重忽视外部价值链，很少会分析市场的挑战和竞争。从费用支出角度分析，多数酒店无法严谨地审批酒店费用，并未提前进行预算编制，总是会产生违背或超出预算的支出费用。
（五）管理责任不明确
大多数酒店业只是将成本管理归为个别领导所有，认为财务部门和酒店业的领导才有资格过问酒店的效益和成本，将酒店中的班组和不同的部门看做是“生产者”，所有的低层员工无权询问成本控制，以致员工成本意识淡薄。员工误认为工作干好或干坏没有区别，无法感受到酒店业市场竞争的压力，导致调动控制成本的积极性方面较为困难，成效低下。
二、精细化管理在酒店企业成本管理中的应用
（一）利用持续改进
持续改进所来源于日本，日本的生产商想要提升企业质量一般都会应用持续改进这一方案。在精细化管理模式中，具体涵盖的就是持续改进，要求企业每一个流程都体现出持续改进，要在逐渐改进的过程中凸显精细化管理的重要性。此外，企业战略是精细化管理的主要思想，战略型管理的特点就是根据市场变更情况来调整企业整体思路，并依此来有效改进问题。
（二）使用价值链开展战略管理与规划
价值链是在1985年由MichaelPorter提出并执行，他指出若应用价值链开展战略管理和规划，能够使酒店业获得市场竞争的优势。任何企业均是在辅助、销售、生产、设计产品时开展相关活动的主体，这一系列的活动都能够以价值链来标识。由于酒店业的各种经营活动都能够创造价值，因此与酒店业中想联系和不想联系的经营活动组成了动态创建价值的流程，即价值链。价值链的提出让酒店业清晰了解到价值活动并不是独立存在的，反之是互相依存的状态，在价值链中不同的价值活动有必要开展合理的调控，由此可得得出价值链的不同内涵：价值链在一定程度上不仅包含酒店业内部管理中的价值，还包含竞争者与企业间、顾客与企业间、供应商与企业间的价值联系；不同的价值活动都存在紧密的关系，例如：销售、生产、供应之间的密切关系；不同种类的价值活动可以为酒店业建立无形或有形的价值。价值链可以说是战略性的重要工具，在价值链中不同种类的价值活动和资产占用、盈利情况等，都能够被改进和优化，进而酒店业具备的竞争优势有所升华。价值链分析的主要内容包含：竞争对手的价值链分析、行业价值链分析以及内部的价值链分析。其中在分析酒店内部价值链的过程中，需要合理地重视酒店外部的一些价值链运行，即需要严格关注价值活动显示出的成本关系。
（三）加强信息化管理
在我国产业信息化不断推进的形势下，信息技术已逐渐革新了酒店业的业务流程，还制约了产业价值观的再造和变革。酒店成本管理若纳入信息化管理，势必会以信息化为渠道，增强酒店业的生产服务流程，并配置最优的酒店业资源，充分调整酒店业的总体成本消耗，增进酒店业的经济效益和社会效益。精细化的成本管理需要酒店业主动开展信息化的成本管理，利用信息化技术减少价值链中的价值成本，进而再造酒店总体的流程。例如：酒店业的下游价值链包含的客户系统预订方面，如果使用信息化技术不单可以增加酒店收入，还能够节约人工成本，并在一定程度上提升酒店服务成效，进而为酒店带来无限商机。
（四）加强业务外包业务
外包主要是指利用委托的形式把酒店业务外包给专业的企业来实施，同时在最大程度发挥出酒店的优势。从国际酒店行业的角度分析，外包主要是通过利用节流来强化酒店环境的应变能力。按照有关统计得知，酒店的相关经理一般采用外包的理由包含：鼓励创新、增加收益、存留资本、品质提升、市场导向、成本结构等，理由能够看出都是以精细化管理为导向的。外包可以降低酒店多元化经营中受到的损失，酒店若实施精细化成本管理，势必对创造不出价值的业务进行外包政策，防止某些环节耗尽不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店内部不设置保安团队，将保安工作外包给酒店外部的专业公司来做，能够节约人工成本；酒店内部还设置洗衣房，外包给清洁公司，可以节约洗涤、处理费用。可见，外包对于酒店而言已经成为一种必要的模式，不单可以降低酒店总体成本，还能够协助社会资源的应用，实现双赢的目标。
（五）优化流程
（1）实现规模效益。在酒店成本管理中实施精细化管理，可以将节能降耗作为主要策略，使酒店的功能、设备和设施进行简单处理，例如：中央空调可以转变为分体空调，这种转变能够节省能源开支，并合理提升利润空间。因此，酒店业要做到标准化，实现资源和技术共享的目标，进而优化酒店总体成本的。
（2）减少酒店装修和建造的投入成本。酒店主要看重的是对客人住宿的服务水平，是以卫生、舒适为服务特点，在餐饮服务上往往只是对提供早餐，对娱乐、购物、会议等功能基本上会直接取消，且在装修时会以实用和温馨为主，利用这种方式能够充分的减少酒店装修和建造的投入成本。
（3）降低人工成本。酒店业的精细化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要员工可以胜任多个岗位，客房和员工的比例基本定制在1:0.4-0.5，这样的员工分配能够在最大程度上减少人工成本。
三、结论
国内酒店市场在不断的变更，为了防止酒店成本管理模式的恶性循环，对于管理模式的试用来说，应逐渐减少试用时间，在这种情况下需要酒店行业充分应用精细化管理思想，实时的关注价值链中所具备的不同环节，在第一时间创设出适当的成本管理方法，优化酒店内部与外部流程，进而强化酒店业在市场中的竞争力。此外，管理需要不断的实践，因此并不会存在固定的管理模式，成本管理作为酒店管理的核心，应及时纠正管理方法，以此来达到优化酒店价值的目的。
参考文献：
［1］李艳平：《基于核心竞争力理论的程度星级酒店业务外包研究》，四川师范大学2012年硕士学位论文。
［2］周世宽：《面向作业的钢铁标准成本管理关键技术研究》，大连理工大学2012年硕士学位论文。
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［4］李颖颖：《基于精细化管理的运输企业成本管理研究》，浙江工业大学2013年硕士学位论文。
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