超市采购方式范文
时间：2024-04-03 18:13:43
超市采购方式篇1
［摘要］当越来越多的国外大型超市进入我国的时候，如何发挥我国超市和配送中心在流通中的重要作用，日益成为我国农产品流通改革和发展的关键所在。本文在给出以超市为中心的供应链管理模式的优点的基础上，分别对采购模式、配送模式和销售模式进行了分析，并给出了结论。
我国连锁超市起步于20世纪90年代初期。当时超市主要经营日常生活用品和加工食品。进入90年代中期以后,随着连锁超市竞争的加剧,超市经营理念的变化,以及国外超市进入我国市场,连锁超市从开始涉足生鲜农产品逐渐转变成以生鲜农产品为主打,生鲜农产品成为超市与超市、超市与农贸市场竞争的“兵家必争之地”［1］。超市的发展正在改变着我国传统的农产品生产、流通和消费模式。因此，在我国的大城市、个别经济发达地区建立以超市为核心的供应链，不但能借助供应链管理提升农产品的产品价值，还可以为我国的农产品流通模式的未来发展做出有益的尝试。
一、以超市为中心的农产品供应链模式的优点
1、以超市体系作为农产品供应链管理流通模式的核心，能够对消费者的需求变化做出快速反应。比如大型超市或配送中心对农产品进行加工、包装、配送等增值业务，一方面能第一时间对消费者的需求做出反应，另一方面可以通过超市的加工质量和卫生安全认证，保证生鲜农产品的质量安全。
2、在现代化的超市中，通过配备完善的信息管理系统等，能对销售终端市场信息的采集、分析、加工等做出及时、准确地分析和总结，直接传递给上游的供应商，缩短了流通渠道，减少了信息失真，有效地保证了信息快速、安全、准确地传播。超市信息平台的建立还能增加超市和上、下游企业之间交易的透明度，有利于在供应链内部建立稳定、长期的合作关系。超市体系的农产品供应链不存在批发体系中供应链信息成本的问题，整个流通中的信息成本、交易成本、物流成本都较低。因此，某种程度上超市体系的建立可以弥补批发体系的不足，能够解决流通中的信息流效率问题，使农产品流通更具有稳定性、确定性［2］。
二、以超市为中心的农产品供应链模式分析
1、超市生鲜农产品采购模式。目前，我国超市销售的生鲜农产品主要有3种采购模式，它们代表超市向农产品供应链上游延伸的不同程度。第一种模式是超市采用供应商供货形式；第二种模式是超市直接从批发市场采购；第三种模式是超市直接从农产品产地采购。
（1）生鲜农产品由供应商供货模式。通过专业的供应商来采购生鲜农产品是国际上比较普及的模式。生鲜农产品品种非常多,批量小,储存和保鲜的技术各不相同,直接同农户打交道的交易成本高。
超市通过专业的供应商来供货,就可以避免很多矛盾。超市一般选择有资质、有一定资金实力、信誉好、具备运输能力、能提供增值税发票的供应商。超市与供应商之间签订购销合同，超市向供应商提供年度供应计划，并在每天晚上向供应商发送具体的购货清单。
超市通过供应商采购生鲜农产品的优点是：①有利于供应商之间的分工和专业化，提高供应商的专业化生产、加工和管理水平。当供应商把超市确定为主要的目标客户后，他们有信心进行投资，采用先进的设备，或者建立自己的种植和养殖场来满足超市的需求。②超市同供应商建立长期稳定供求关系之后，可以减少搜寻成本和管理成本，降低交江苏商论2010．6·商业经济·易费用。③超市经销农产品的数量和品种不断增多,通过供应商供货可以避免超市采购部门过于庞大，有利于降低内部管理成本、提高效益和分散风险。④经营农产品需要很多专业知识，通过供应商供货，使得超市可以在一定程度上减轻专业人才不足的压力。⑤超市可以通过供应商在上游的农产品加工和生产阶段执行自己品质标准和食品安全标准，有助于提高农产品的品质和安全。
（2）超市直接从批发市场采购模式。超市直接从批发市场采购农产品模式的最大风险在于不能保证农产品的品质和安全性。在正常情况下,超市在两种情况之下才会到批发市场采购。一种是超市有自己的配送中心,在供应商供货后,出现生鲜农产品的品种和数量临时不足的情况之下,超市为了应急从批发市场采购部分产品作补充。另一种情况是,超市以低收入消费群体为目标市场,为了降低经营成本同农贸市场竞争,超市也同个体商贩一样,在批发市场购买生鲜农产品。超市直接从批发市场采购农产品的模式在超市发展初期比较普遍。随着政府部门对超市经营农产品安全性检测的加强,随着消费者食品安全意识的提高,超市直接去批发市场采购生鲜农产品的数量正在逐渐下降。超市直接上批发市场采购农产品还存在财务和税收方面的问题。一般批发市场不提供销售发票和增值税发票,使得采购人员难以报账。因此,很多财务制度严格的超市,如家乐福等,是无法通过批发市场采购农产品的。
（3）超市直接从产地采购农产品模式。部分超市为了减少中间环节，达到降低经营生鲜农产品成本的目的，他们派遣采购人员直接去产地采购农产品。
由于我国农户的生产规模非常小，所以超市在产地采购的模式，一般通过同当地的农民协会，或者有一定影响力的经纪人合作。
目前,我国农产品生产和流通有很大的局限性。
超市直接从产地采购农产品的模式虽然可以削减流通环节，在一定程度上降低采购费用，但还存在以下几方面不足:①超市主要通过当地农民协会或经纪人收购农产品,但目前我国农民协会及经纪人缺乏严格的行业规范约束,与超市还没有形成一个稳定、长远的合作关系。②产地农户生产品种较单一，超市依靠其自身的采购能力难以协调农产品的品种，难以满足超市多样化商品的需求。③农产品生产受季节性影响较强，超市采购部门受自身经营规模、采购能力、成本核算的制约，难以在全国范围内协调、调配农产品,不能满足超市对生鲜农产品周年平稳的需求。④并非所有的农民都能提供农产品自产证，超市用农产品自产凭证抵扣部分增值税受到限制。
2、超市农产品配送模式。超市采购的农产品，主要通过两种模式运送到超市门店。第一种模式是通过供应商配送，第二种模式是全部或部分农产品经由超市配送中心配送。
（1）通过供应商配送农产品。各超市于当天晚上向供应商发送订货单,由供应商于次日早晨按照订货单的品种和数量向超市各门店配送农产品。通过供应商配送农产品的好处主要是：在超市发展的早期阶段，由于超市受资金实力和管理能力的制约，由供应商配送农产品，可以降低超市在配送环节所需要的人、财物方面的投入。但是供应商配送农产品与现代化的超市配送中心相比，其自身的不足显而易见。首先，由供应商向超市各门店配送农产品的配送次数远高于由超市配送中心配送。配送网络的优化，能够带来超市配送中心更低的配送成本。其次，供应商配送农产品到超市各门店，超市各门店仍需按照超市的要求进行选拣、分拣，这样会造成同一产品在不同门店内的质量不统一。
（2）经由超市配送中心配送。超市配送中心处于整个供应链的中间环节，是供应链资源整合的关键。超市配送中心的典型特点是：拥有一个总部信息中心这样的强大的信息管理系统，超市各门店的农产品需求信息传递到总部信息中心，总部信息中心再将汇集、处理后的数据传递给各供应商，供应商按照总部信息中心的数据要求，整批组织送货，总部信息中心按照各超市门店的需求，依项经过集货、储存、分拣加工、配货、配送，最后送达各连锁门店。此外，对于一些本地生产的、具有统一标准的产品,也可由总部信息中心指挥供应商直接送往各门店。
3、超市农产品销售的主要模式。超市销售农产品有两种主要的模式，一种是自营，另一种是联营。
在影响超市采用经营模式的多种因素中，起决定性作用的是超市经营农产品的能力和资金实力。
（1）超市农产品的自营模式。超市农产品自营模式是指超市买断供应商的农产品，然后按照自己的意志决定在商场销售，对销售的农产品进行统一管理。自营农产品的销售价格是在进价的基础上加上一定毛利，销售过程中发生的所有损耗归超市。
大部分超市愿意采用自营的销售方式，主要原因是:①所有的超市都认为，采用自营方式便于超市对生鲜农产品进行统一检测、统一管理，使产品品质、质量有一定的保证。②采用自营方式可以体现超市的经营特色，使超市的生鲜经营与其他经营自10·商业经济·成一体。③采用自营方式超市能掌握生鲜的自主经营权，有利于培育超市自身在生鲜经营方面的竞争力。④采用自营方式便于超市对生鲜产品经营进行统一核算，控制生鲜经营成本。而采用自营方式，也有一些缺点：①采用自营方式，使得超市人员费用增加，增加了人工成本。②对于进价较高的绿色、有机农产品，自营方式难于分散经营风险。③采用自营方式难于对农产品依据其新鲜度随时做出相应的价格调整。
（2）超市农产品的联营模式。超市农产品联营模式是指超市与供应商共同管理和销售农产品，一般情况是在超市商场内划出一块场地让供应商或者经销商销售他们的产品，超市对产品价格规定最高限价。超市对所出售的农产品收取一定比例的管理费用，即所谓的“流水倒扣”。这个比例因超市和产品品种不同而有所差异。联营模式中凡是发生的损耗和损失全部由供应商承担。
根据调研,目前还有部分规模较小、经济实力较弱的超市采用生鲜农产品的联营模式［3］。主要原因是：①采用联营机制经营方式灵活，对市场反应快，生鲜农产品价格可随产品新鲜度随时做出调整(有些超市调整经销商品价格的手续比较繁琐)。②联营方的专业性较强，对所销售产品的特性有清晰的了解，可以利用他们的技术和经验使产品损耗率降到最低。此外，对于一些属于“引进期”的有待于消费者认可、市场风险比较大、宣传成本较高的产品，如绿色、有机农产品，采用联营的方式有助于分散超市的经营风险。目前，对于大部分超市来说，绿色、有机农产品以及主食厨房的经营形式主要为联营的方式。
对于联营的缺点，超市对联营产品缺乏自主经营权，难以对产品的品质和安全性进行有效的监督。一旦出现了问题，超市会首当其冲地遭遇麻烦，影响对超市来说是“致命”的信誉。
三、对策
1、在采购方面，培育大中型农产品流通企业。随着超市的发展和消费者对优质与安全农产品需求的不断增加，农产品供应商开始逐步成为超市农产品的主要供应者。超市农产品品质和安全性程度，农产品的流通和加工成本的高低与农产品供应商的生产和管理能力有直接的联系。大中型农产品流通企业有条件成为农产品进入超市销售的主要承接者和流通主体。政府可以通过财政和金融政策支持，培育大中型农产品流通企业，使这些流通企业能够成为有效连接农产品主产地和超市的采购桥梁。
同时应鼓励供应商和超市企业鼓励农产品供应商和超市企业在农产品原产地进行直接采购,以此降低流通成本和减少损耗。
2、在流通方面，建立现代物流配送中心。超市建立物流配送中心，有利于提高农产品的品质和安全性，降低配送成本，提高流通效率。因此，建议在政策上鼓励和财政上支持超市建立农产品物流配送中心和冷链系统。在建立农产品配送中心的用地方面，也能够给予一定的政策支持。调研还表明,国内超市的物流配送与管理信息系统落后是造成成本偏高的重要原因。因此，建议政府支持超市管理信息系统的研发与应用。
3、在销售方面，由联营转自营。在超市发展初期，由于超市经销生鲜农产品的数量不多，缺乏管理技术和人才，经营生鲜农产品的风险大，所以超市普遍采用联营的模式，利用外部力量和技术来经营生鲜农产品，同时也有利于转嫁风险。然而，随着超市的壮大，经营实力的增强，特别是面对外部竞争压力的不断加强，超市逐渐地由生鲜农产品的联营转变为自营。
［参考文献］
［1］胡定寰.超市的迅速发展对中国奶业的影响［j］.中国农村经济,2004，(7).
［2］赵洁，冯华.供应链管理模式下我国农产品流通模式探析［j］.中国物流与采购，2009，（8）.
超市采购方式篇2
中小城市连锁超市物流管理是指在社会生产的过程中,依据物质资料实体的基本规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行一系列的计划、组织、指挥、协调制和监督,目的在于使物流的各项活动实现最佳的协调和配合,从而可以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。连锁超市物流管理的目标在于以尽可能低的成本去实现既定的客户服务质量与水平,并且尽可能达到一种高质量服务和低成本优势的一种平衡,从而赢得连锁超市在竞争中的战略上优势。依据物流管理的目标,如何把合适的产品以合适的数量和价格在合适的时间和合适的地点提供给客户,是客户物流管理要解决的首要问题。物流管理最重要解决问题的方法在于运用系统方法。其内容主要包括三个方面:一是对物流活动中多种因素的管理,主要是指运输等环节的管理;二是对物流系统中多种因素的管理,主要是对人、财、物、设备、方法和信息等诸多要素的管理;三是对物流活动中一系列职能的管理,主要是物流计划、质量、技术的管理等。
二、我国中小城市连锁超市物流管理现状问题的分析
第一,中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后,物流的社会化程度和专业化程度较低。从中小连锁超市物流管理的历史长河中来看,我国系统性地引进物流管理的时间较短,致使国内很多企业对物流管理环节的认识不足,很多的中小连锁超市企业对现代物流管理理念仅仅有概念性的认识,严重缺乏管理战略与战术层次的综合运作能力。从我国中小连锁超市内部分析来看,由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低,大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径,这样使得物流活动非常分散,物流专业化程度低,社会规模化作业的意识淡薄。这样的物流模式存在分散、低效、高耗的特点,其实本质上阻碍了中小连锁超市的进一步发展。
第二,中小连锁超市之间的物流缺乏有效的合作。现阶段中小连锁超市与供应商的关系,仍处于利益对立,并不是共同协作互惠互利。我国中小连锁超市目前的盈利模式多数还是处于压低供应商价格获取更多利润的阶段。为了获取更多利润,中小连锁超市会尽量挤压上游供应商的利润空间,一方面会压低商品的进价,另一方面会向供应商索要一些繁多的各种费用,同时会经常性拖延货款、压占供应商流通资金等,这样的做法没有从长远战略性角度考虑,会和供应商形成了一种紧张的竞争关系。所以,超市与供应商之间很难本着互信互惠的原则,建立起来战略性的长期合作关系,致使供应商与中小连锁超市之间低效的物流管理,严重影响了中小连锁超市企业的盈利。另外,很多连锁超市没有很好的采购管理,采购权利比较分散,应该分散采购的商品没有进行分散采购,而应该集中采购的商品却没有进行集中采购。根据调研分析,大部分的中小连锁超市在总部和每个分店都有独立的采购渠道、物流渠道,集中采购的商品比例相对较少,如此会造成了商品采购缺乏计划性。对于不同区域的不同商品销售量不均衡,导致可以有些商品在某些地区会积压,而有些分店该商品反而缺货。大多情况下,中小城市连锁超市的采购总部会将商品按品种分配给不同的专职采购人员,而对这些采购又没有一整套的规范手册,造成这些专职采购员根据自己的喜好来寻找供应商,这些专职采购人员也很少会与各分店的负责人沟通,各门店利用自己独立采购权的同时会从自己部门利益出发,自我决定采购商品,这样经常出现分店与总部采购战略采购相冲突的现象频发,最终导致超市内商品质量问题频出。
第三,库存和采购成本高,很难具备价格优势。中小城市连锁超市,许多门店商品统一采购比例不足一半,其余商品都是由各个门店单独采购,其中包括个别门店里的部分商品区域是直接外包给其他个人经营者独立经营的,采购的分散提高了采购成本。采购过于分散,主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视,没有特意制定出科学的采购计划,没有清晰地商品的采购流程。另外,采购部门对其职能划分不够清楚,因为采购方面的问题时常发生,经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。如果遇到缺货,采购部大多采取追加紧急订单的方式,采购人员都会忙于对该商品下单、催货,造成采购部人手不够,增加采购成本。中小连锁超市的采购职能很少会设定专职的供应商管理的职位,对供应商的管理很少会引起这些超市企业的重视,而且选择的供应商分布区域一般比较分散,难以管理。并且,中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上,没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理,仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单,采购等相关资料不易保存,由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生,最终增加采购成本。
第四,物流信息技术落后,功能不全,配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格,但对于同一种商品,其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段,也仅仅在POS系统上做了简单的使用,库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及,许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统,总店很难及时地对各个分店进行业务指导,销售管理,信息共享,商品调剂和配送等活动。另一方面,我国配送中心发展不平衡,制度不够完善,许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递,多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致,配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋,这种情况会严重影响配送服务质量,很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象,从而导致要货、送货的准确度降低,配送成本不必要地增加。低配送率会产生诸多影响,如造成了车辆装载率低、回车空载率高,这是运力的严重浪费,并且产生递送速度慢、保证率低等影响。
三、我国中小城市连锁超市物流管理的优化策略
第一,组织采购优化。中小连锁超市企业关于采购职能的分配主要包括两种方式:一是成立独立的采购部门,具有专职专业的采购人员,该部门只负责超市所需商品的采购工作;二是把与采购相关的职能全部放在企业的营销运营部中,营销运营部门将统一负责商品的采购任务。如何对我国各中小连锁超市的采购组织进行改进,需要依据每个城市区域经济发展的水平特点,以及个区域市场的不同。一般情况下,在总部都会设置采购总监职位,该职位是采购工作的总负责。采购总监可以根据不同的商品分类及分布的不同,下设生鲜采购部、食品采购部、副食采购部、百货采购部以及洗化采购部。由于区域的不同和各自的限制不同,对于不同商品的特有采购部也可以进一步的划分。例如,如果部分商品采购的地理位置比较集中,那么可以在该区域单独设置一个地区采购
经理,由该区域经理负责该地区针对不同商品不同门店在该区域的采购工作,如选择供应商和商务谈判等一系列的工作。同样,要对其分配一定的权限,如果该地区门店比较多,那么该采购经理可以根据需要对该区域的各门店配备采购营运经理,并且由这些门店经理来主管本门店少量当地供应商的选择和销售工作。对于那些总不比较远的地区则可以采用另一种不同的采购方式—即将采购部与营运部合并的方式,该方式是让每个分店都设置独立的营运部经理,营运经理下面可以设置采购助理和营运员,采购助理主要用来负责该管理分店的采购合同等事务,同时还会负责统计分析分店的商品销售情况和库存情况,根据统计分析结果向超市的供应商或者配送中心下单。营运员的职责在于按照营运经理的要求,定期根据统计分析结果对商品进行陈列配送并及时对更新的每件商品的上架或将滞销的商品下架。为了使采购部和营运部可以很好的配合工作,是每件商品的需求能够及时更新,商品数量可以及时得到供货,为了可以高质量地完成采购和销售的工作,在总部一般会设置有专职的采购委员,专门来负责制定公司总店和分店采购部的绩效考核指标,并定期地进行考核评估;制定采购部每个相关工作人员的具体的工作职责,对比较重大的采购项目进行裁决或进行监督工作,负责制定出一套适合整个公司标准采购流程。 第二,仓库管理优化。一是保持合理的库存。通过合理的订货来保持库存,物流经理必须有相当的销售知识,把握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点,以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间,流转速度和消费的季节差别都很不同,这些物流经理必须把握和学习。二是合理利用现有的空间和仓储能力。根据商品的特质和存放规格要求的不同,科学地使用现有的仓储空间。如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,干货类食品的堆高和饮料也不同。还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里,冷库的要求零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有像冬、夏季酒水不能存放于室外,轻易冻破或者变质。三是要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓库,及时要求拼仓板和整理仓库。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
超市采购方式篇3
1.物资管理超市化经营可以采用先进的现代信息管理手段，对物资管理程序进行科学、规范管理，提高物资管理过程中信息的传播，让用户直接面对市场，达到零层管理的目的，并使物资采购环节保持着透明化特点。另外，物资管理超市化经营能够避免分散采购和管理物资中出现的问题，由于在分散采购和管理物资时，范围会得到不断扩大，这样会增加出现问题的几率。采用超市化经营，对物资进行统一集中采购，将物资管理中出现问题集中放在一个点上，从而可以严格控制和管理物资，防止物资管理过程中出现问题。
2.物资管理超市化经营模式集中管理大量超储物资，利于对物资进行有效调剂，减少损失。同时超市化经营模式可以发挥采购优势，形成具有大规模采购，使用单位和产生厂家组建一个全方位的互动机制，提高物资采购质量，可有效提升产品品牌力量。
二、物资管理超市化经营模式的应用
1.采用信息技术，推动物资管理向现代化方向发展。在对物资进行统一计划、采购、储备、资金和核算时，为了实现全方位的管理和控制，可以采用信息网络技术。在对企业各个部门之间物资需求计划、采购计划及物资、出入库、供应商等管理进行网络化控制时，构建一个软硬件管理平台，利于管理部门、用户之间能够及时沟通，并可以及时了解库存信息，对库存物资进行有效调剂。同时管理部门采用信息技术对物资进行管理，可以减少信息传送所耗费的时间，为企业决策及时提供科学有效的物资库存信息。由规范性的决策程序对物资管理，提高资金周转的速度，避免出现不合理占用储备资金的现象，对库存成本进行科学控制。使物资管理、资金流及工作人员均进行网络化监管，使物资管理具备着市场化、规范化和程度化的特点，提高物资管理超市化经营模式的信息化水平。
2.创新物资管理方式。物资管理超市化经营模式对物资管理模式进行有效创新，各个职能部门分别管理物资管理、物资配送、售后服务、财务结算等工作。并要建立有效的绩效检查考核机构，对物资管理、配送、售后服务和财务结算等工作进行监督和考察，并对各个部门相应的业务内容进行科学规范的管理和调节，规范物资管理程序。
3.加强对供应商的管理。使用单位与供应商建立长期的合作伙伴时，要对供应商信誉进行科学有效的考核，并对供应商定期实施市场准入管理制度，同时供应商可以对物资超市的机电产品、材料等进行代销。各个使用单位可以根据自身需求，在物资超市选择资金所需要的材料，在使用后可进行结算手续的办理。这样可以对物资进行合理控制和库存，减少物资管理所花费的成本，降低储备资金占用，实施低成本物资管理，保证运营的高效率。比如乌海能源公司建立物资超市管理系统，由乌海能源本部对物资进行管理库存，乌海能源公司与各个原产商、物资公司和厂矿之间建立良好的战略伙伴关系，实现双赢，减少生产成本。在2009年，物资管理管理系统在四个煤矿得到应用，并取得良好的效果。并且物资超市化管理系统的建立，有着通畅运行，可以减少库存物资，提高资金周转的速度，增强物资管理的科学化和精细化。
三、加强物资管理超市化经营模式应用措施
1.有效转变企业所有工作人员的观念，帮助他们树立牢固的市场意识、竞争意识、服务意识和效益意识，能够认识到规范化的物资管理流程可有效提高企业经济效益的重要性。
2.制定规范性的管理制度，为物资管理超市化经营模式奠定基础。在具备了规范化的管理制度，不管是在物资采购还是售后服务等环节，都有规范的管理制度，坚持科学管理，提高超市化经营的操作性，增强物资管理水平。
3.建立完善的组织结构。为了有效实施物资管理超市化经营模式，建立完善的组织结构，以此更加适应企业物资管理的需求。
4.制定准确的有预见性的物资采购计划，有效细化物资采购过程。加强对物资采购整个过程的管理，优化采购方式，根据市场需求，细化物资采购。
5.完善供应商评估制度。首先要建立完善的供应商信息档案，选择具有发展潜力的供应商。其次要定期对供应商的动态进行评估，有效预审供应商的资格。同时也加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统。
四、总结
在运用物资管理超市化经营模式时，要对物资管理超市化经营模式进行有效分析，加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统，并从各个方面加强物资管理，从而减少储备资金的占用，推动企业更好发展。
超市采购方式篇4
1 引 言
当今社会人们的需求越来越多样，再加上全球化市场竞争日益激烈，导致企业管理中的采购部分出现了新的管理难题。采购成本是连锁超市管理成本的重要组成部分，它关系到连锁超市的核心竞争力问题。
当今的采购管理已从简单的商品引进这一传统模式逐步转变为供应链模式管理，并显现了从供应链到需求链管理过渡的雏形。所以，对连锁超市的采购管理难题进行分析研究，来最大限度地降低采购成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的管理价值和指导意义。
2 连锁超市采购管理的重要性
从近几年的超市发展状况来看，中国的超市发展主要集中在大型超市，尤其是欧美的大型超市。其中，大卖场这种模式是目前在中国发展速度最快，规模(数量)最大的。它的典型代表是法国的家乐福、美国的沃尔玛。1962—2002年，全美国的非连锁独立零售店及夫妻店的数量缩减了55%。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
采购除了有成本问题之外，还关系到现今连锁超市能否提升核心竞争力，取得竞争优势。要想在激烈竞争的环境中生存、发展，中国的连锁超市迫切需要全面审视企业自身的采购流程，并且依据企业的整体战略来循序改善采购体系。
超市最终是要采购人员完成规定的毛利要求，处理好与供应商之间的关系，做好进、销、存的管理工作，合理控制商品的品项和数量等，最大限度降低成本，实现连锁超市效益最大化，在全球一体化的经济环境中求存制胜。
3 我国连锁超市采购的现状分析
我国连锁超市业的发展已经走过早期的盲目发展状态，开始朝着规范化、国际化的方向发展，竞争日益激烈，传统超市采购管理工作的弊端逐渐暴露出来。其中包括如何控制采购成本，采购成本怎么降低，怎样能留住企业的中、高层管理人员，怎样在激烈的市场竞争中求生存、谋发展等，这些问题深深影响着中国连锁超市的发展。例如，采购成本太高导致我国企业频频出现规模难以扩大的问题。
4 沃尔玛的采购管理分析
4.1 公司情况简介
沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。沃尔玛主要涉足的是零售业，有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主(世界上雇员最多的企业)和世界上最大的连锁零售企业(以营业额计算为全球最大的公司)。
4.2 沃尔玛的经营管理
4.2.1 目标市场定位——低收入者和中产阶级
沃尔玛的店址选择一般是在美国内陆各州居民人数在五千至两万五千人的小镇上，消费者一般都是低收入者和中产阶级。
4.2.2 产品策略——满足消费者家庭需要
沃尔玛所经营的商品品种齐全、丰富，只要是顾客能想到的家庭所需物品，沃尔玛基本都能满足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家电、家纺、化妆品等，一应俱全。
4.2.3 采购与库存管理——成本低、效率高
沃尔玛直接从工厂进货来达到降低成本的目的，同时采购员也会想方设法再降低价格。公司在全国设立了多个配送中心，配送中心离沃尔玛门店距离都不会太远，因为在进行门店选址的时候有考察过。公司总部的电脑与配送中心及所有门店联网，凡是售出的商品都会自动记录。当门店的某一种商品的库存量低于某个数量点时(即需要采购该商品)，电脑会自动向总部订货。总部会在收到进货信息的36小时内将商品送至缺货门店。
(1)沃尔玛的商品有不少是低价买断的，与此同时大量购入那些商品，然后在经营的过程中保持信誉良好，提升顾客满意度，让顾客放心。同时由于沃尔玛的价格清算很及时，生产厂家的风险没有那么高，回笼资金的速度也较快，所以生产厂家对沃尔玛的合理杀价欣然接受。
(2)沃尔玛在经营中一直秉持节约的理念。比如，沃尔玛的办公管理费用仅占营业额的2%，其中包括了中、高层管理人员的薪酬、办公室以及配送中心的一些开支等。
4.3 沃尔玛的采购流程
4.3.1 沃尔玛门店采购流程
采购管理中心从生产供应商那里直接采购，然后直接配送到门店。门店提供缺货信息到电脑信息管理中心，再向生产供应商发送订单。这是一个循环的过程。
4.3.2 沃尔玛全球采购流程
先由采办会成立采办小组，采办小组根据新产品及其报价采备产品样品，再由采购人员选择样品，并决定采购品种。接着经过内部讨论决定采办的数量和价格，然后由采购人员与厂家进行关于采办的细节和价格的谈判，谈判完成后，采办会下订单，采办小组负责跟单，最后结束订单。
4.4 沃尔玛的采购管理
4.4.1 采购部门的工作内容
(1)按商品种类分的部门：①非食品部：日常生活用品、家电等。②成衣部：短袖、袜子、拖鞋等。③食品部：顾名思义，就是所有的食品(生鲜等)。
各部门只需负责本部门需要采购的商品(销售量、毛利率等)。在做出最终的商品采购决定之前，采购人员需要仔细分析、研究在门店里哪些商品是最热销和易销的，在考虑这些的同时还需要考虑毛利率。
(2)选择性的商品的采购决定。80/20原则——有80%的销售业绩是由其中的20%的商品创造的，所以我们需要分析、了解这20%的商品有哪些?对于怎么提高这20%商品的销售额，我们需要认真思考一下。
(3)最低价位。采购员需要并善于去发现他所负责的商品哪一种是价位最低的，最具有竞争潜力的，还要让顾客了解他想买的、需要的商品在沃尔玛都有，做好宣传工作。
(4)选择商品组合。将有关的商品信息提供给供应商，通过供应商对该类商品的熟悉、了解，帮助我们进行商品组合，以达到商品组合最优化。
4.4.2 采购信息管理系统
在供货方面，沃尔玛建立了一个卫星通信网络系统，这个系统让沃尔玛获益良多。通过应用这个系统，沃尔玛的配送中心、供应商及每家门店的每一销售点连成一线，从填写订单到各门店订单汇总，再到送出订单的流程短时间内就能完成。因此，沃尔玛营业的效率和准确率得到了大幅度地提升。
4.4.3 全球采购
一国的沃尔玛店通过全球采购网络从另一国的供应商那里进口商品，商品是在哪国进货的就由哪国沃尔玛的采购部门负责商品采购工作。
4.4.4 一站式采购
沃尔玛推出的一个新的经营模式就是社区店，它提供“一站式购物”。新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品等都属于品质优良、价格优惠的大众化商品。“一站式购物”的方式大大节省了顾客的时间，减少了顾客需要去不同的地方买他想要的商品而产生的资源浪费，更加便民、利民。
4.4.5 本土化采购
为了缩短采购环节，降低进货成本，沃尔玛会与当地的供应商建立战略合作关系，采取集中采购、配送的方式。
4.4.6 沃尔玛对货运管理的有效管理
沃尔玛的货运流程是供应商把货物运送到配送中心，然后配送中心再把商品运送到门店里。沃尔玛巧妙地运用时间差来调控供应商发货，合理利用时间，以此来减少供应商的运输成本和商品成本，达到缩减沃尔玛采购成本的目的。
4.5 沃尔玛全球供应链采购成本管理的成功经验
4.5.1 供应商与合作伙伴管理
(1)透明报价，直接采购，准时交货。①在美国，沃尔玛给供应商的考察期一般是6个月到1年时间。沃尔玛要求供应商在报价之初就要表明它的成本和利润空间、本次供货产品的市场现价及供应商的定价，能给沃尔玛留出多少的利润空间。由此，沃尔玛可以根据这些信息在众多的供应商中挑选出最适宜的。②直接采购，即沃尔玛从生产厂家那里直接进货，然后将货物运送至配送中心，再由配送中心进行统一管理。这种方式缩短了供应链长度，减少了中间环节，降低了供应链成本。③在供应商供货的过程中，沃尔玛要求供应商严格履行合同中准时交货的条款，不允许出现任何延误或提前的情况。延期的货物沃尔玛拒不接收，而且延误交货的供应商有很大可能会失去和沃尔玛再次合作的机会。另外，提前交货的供应商需要承担沃尔玛因此而产生的额外损失。这种方式能使库存成本得到控制，交货期缩短，市场风险降低，也对合作伙伴的能力和诚信进行了考验。
(2)战略合作。现今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范：宝洁—沃尔玛模式。两者通过电子数据交换以及卫星通信的方式进行联网，宝洁公司通过电子数据交换适时了解其产品在沃尔玛的销售、库存情况，基于了解到的实时数据制订合乎市场的营销计划，以及管理库存，及时供货、补货，防止商品出现断货或滞销的情况。沃尔玛可以通过该系统进行自动进货、补货，省略了交易谈判的过程，大幅度地缩减了供应链的流程和时间。沃尔玛与宝洁的合作让供应商与零售商的关系跨入了战略合作的新高度。
4.5.2 物流管理
沃尔玛的“集中配送模式”是由配送中心直接将货物运送到各门店。“集中配送模式”能降低沃尔玛的物流运输成本，缩短存货的周期，加强货物的品质控制，发挥规模效应。
4.5.3 现代化信息网络管理
沃尔玛实行从采购—订购—入库—装运—配送—销售流程的自动化、网络化管理。这体现了沃尔玛紧跟信息化时代的步伐，适时地运用信息技术对整个供应链环节进行了无缝链接，在这个信息技术不断发展壮大的时代，运用信息技术不但可以减少人力资本的浪费，提高管理的效率，控制采购管理成本，而且还能提高沃尔玛与其他供应商建立战略合作关系的可能性。
4.5.4 采用创新采购模式
沃尔玛采购商品不是被动接受，而是积极主动、创新地去采购商品。举个例子来说，在进行采购前沃尔玛首先会对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优的商品，保证这些商品不缺货也不滞销;其次，努力寻找自己的卖点，不盲目地进行采购，毕竟不是所有商品都是适合在这家门店售卖的，适合别人的不一定适合你。沃尔玛在采购供应商提供的常规商品的同时，也会让供应商生产一些符合沃尔玛要求的商品，然后将这些商品以沃尔玛的自有品牌命名，并在门店进行销售。
5 我国连锁超市采购管理策略及建议
沃尔玛的采购管理方式是根据企业实情加上创新，找到了适合它的模式，这种做法是值得我国企业借鉴和学习的。
结合目前国内零售业采购管理的现状：在门店运营方面，零售商可以借鉴沃尔玛的方式，建立和完善计算机信息管理系统，跟紧信息化时代的步伐。加强对供货部门和人员的管理，加强进货商品质量管理;企业应选择适合自身发展的采购模式，找准采购定位，与供应商密切合作。同时，国内零售企业应当转变现下的营销观念，努力创造新的顾客需求，开辟一条让沃尔玛都称赞的新型运营模式，推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。
超市采购方式篇5
永辉超市的快速成长，得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市，以经营生鲜农产品为主，日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同，它结合了传统农贸市场和现代超市的特点，生鲜产品既有农贸市场的价格优势，并且新鲜、品类齐全，又有超市整洁舒适的购物环境。目前，核心业态为大卖场、卖场和社区店，大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右，社区店约占25%。
从2001年创业至今，永辉超市的发展，可以分为两大阶段，2001年到2010年十年创业，形成独特的高复制性生鲜模式，跨区域发展，并且成功上市；2011年开始加速扩张，对门店进行升级换代，打造新形象新增长点。
生鲜模式
2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。
于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到 40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。
永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。
另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。
在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。
永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。
不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。
此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。
走出福建
2004年进入重庆，是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆，永辉仍专注于民生超市的定位，强化和社区的联系，门店选址都在人流高的居民区。
传统大卖场在跨区域经营过程中，很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约，致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市，生鲜统采比例高，价格优势明显，门店培育期明显低于行业平均水平，很快在重庆稳固了市场。
2007年，永辉引入汇睿资本（当时名为汇丰直投），加速了区域扩张步伐，一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点，形成区域规模效应，同时在2009年将触角深入到北京，继续全国性发展。
目前，重庆已经成为永辉的第二个优势区域，超市销售规模在重庆排名第二，2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域，永辉也基本站稳了脚跟；去年又进入东北三省和河南；浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家，涉及16个省市，全国性版图已见雏形。2012年，永辉计划新开门店50家左右，总门店数达到260家。
在区域扩张中，永辉主要通过全国性直采和统采降低成本，但在新进区域的直采能否成功展开，是异地扩张的主要风险。另外，在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度，永辉虽然营收增长领先同业，但净利润下降了两成多。永辉在接受《新领军》采访时也表示，业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。
门店升级
通常超市生鲜的毛利率在7%左右，永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%，但与其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本转嫁能力差，受宏观经济波动影响强，加之近年成本飞涨，提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。
着力优化食品用品的品类管理和采购能力，加大高毛利商品的比例，进行门店升级，是永辉采取的主要举措。一方面，2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时，持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面，启动全国VIP供应商分级管理，与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系，全国厂商由2010年的18家增加到54家，总部采购占比由7%提高到17%。
一系列举措取得了比较明显的效果，2011年，永辉食品用品主营收入同比增加70%，占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鲜及加工”占比，稳定了综合毛利率。
速度第一
自2004年底，国家对外资零售开放以来，超市并购案不断涌现，面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力，争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。
永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业，去年才开始尝试并购，2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得，2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。
超市采购方式篇6
[关键词] 煤炭生产；物资超市；经营管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 053
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0097- 03
1 煤炭企业物资管理现状分析
2013年以来，煤炭市场持续低迷，煤炭价格谷底震荡，短期逆转困难，加之国外煤炭净进口数量的增长、对环保的日益重视使得煤炭企业的发展举步维艰。因此，煤炭企业要想在严峻的经济形势下获得生存，就要从降本降耗的源头抓起，也就是采取先进的物资供应管理模式。在国内，很多煤炭企业的日常经营管理中，已经把物资供应列为最重要的项目之一，同时，融入了多种先进的现代化管理手段，使得物资供应水平随着企业的不断发展壮大而得到明显的改善。然而，由于我国大部分重点煤炭企业为国有性质，仍然保留着一些计划经济时代的物资管控模式。在很长一段时间内，企业集团所需的物资都靠统一调拨，煤矿对成本控制比较松，材料流失严重，在一定程度上限制了煤矿物资管理水平的提高，对煤炭企业尽快摆脱当前的经济困境十分不利，这带来以下问题：
1.1 采购与使用矛盾
在煤炭企业中，物资采购与物资使用分属于不同部门，物资采购者通常是集团下设的物资部，问题往往是物资采购者不懂生产，更不知道生产现场需要什么样的物资，有时采购来的物资不能用。而物资使用者往往因采购者所采购物资不符合要求而不愿使用已采购物资，就是勉强使用了，无法保证产品及施工质量，当出现问题时，生产者将出现的问题推向物资供应单位，物资供应单位与物资使用单位经常因为物资质量问题、数量问题发生摩擦、矛盾，影响生产经营活动的正常进行。
1.2 物流管理费用高
传统物流管理是由矿物资供应部门根据物资使用单位所报计划，进行物资的采购、验收入库、发放、回收管理等工作。采购员外出采购物资需要差旅费等物资采购费，支付物资采购费用占用大量资金。在这个过程中，需要支付资金使用费，物资收入入库、保管等需要支付保管费，占用场地、占用设施需要支付使用费、拆迁费等。以北宿煤矿为例，这部分费用每年都需要支出近百万元，高额的管理费加大了产品成本，影响了矿井效益。
1.3 物资供应浪费严重
由于物资采购供应者不知道井下的具体生产情况，也就不知道井下需要什么样的物资，更不知道哪个厂家的物资的质量好，哪些物资之间能够互相替代，就会出现采购来的物资由于质量、规格问题而不能正常使用。由于物资长期不用，再加上技术革新，一些物资参数也不能适应新的生产的需要，这一切都会造成物资供应中的浪费，降低物资管理效率。
1.4 风险大
通常情况下，只要物资一离开供应厂商，物资所有权及风险就转嫁给购买方，物资运输中受合理损耗、交通事故和水、火等自然灾害的影响，再加上过期失效等不利因素，这一切只要不是质量问题，只要供应厂商按合同规定供货，出现了问题都要由煤矿自身承担。就算出现了质量、数量、不按合同供应的问题，虽然能够索赔，但过程也相当复杂，并且还要聘请中介机构进行鉴定，再加上还要承担耽误生产、浪费煤矿较多人力、物力、财力的后果。这些现象的出现也将加大煤矿的生产成本，影响煤矿的生产效益。
如何解决上述问题，在保证煤矿安全生产正常运行的前提下，进一步减少物资采购管理费用、降低风险等都需要迫切解决。经过长期探索，兖州煤业股份有限公司北宿煤矿以构建高效物资供应管理模式为目标，探索出了一条 “带动生产、简单快捷、随时取用、降低积压、按需发放、服务全面、清仓利库、节支降耗”的成功之路，使物资供应成为安全生产的重要物质保障。
2 北宿煤矿内部市场化物资管理模式――物资超市
2.1 物资超市的概念
煤矿物流中的“物资超市”，从理论上讲，就是将“买方市场”中的物资纳入到煤矿建立的超市中去，然后由具体的使用单位去选用，消耗完毕后再付款的一种管理方式。这种物流管理的前提是：进入“超市”的物资必须是买方市场中的物资，也就是我们所说的“长线物资”，那么“超市”就是指将这些长线物资按照一定的价格比照，分厂家分品种，用书面的形式传达给具体使用单位，然后，让使用单位去选择供应商，在其将物资消耗完毕后，再根据双方签订的协议付款。实际上，这种“物资超市”就是以前我们所说的“代储代销”的继承和发展。这是一种比较实用的、适合煤矿物流的管理模式。
2.2 物资超市管理方法
北宿煤矿根据本矿生产特点，以现代物资管理理论为依据，参照国内外先进企业，尤其是物流公司经验，按照所用物资使用的数量、占用金额，在生产建设中的重要程度，采购难易程度，物资市场供求等情况，利用ABC分类法，提高计划实现率。该方法将物资分成ABC三大类：A类物资单位价值较大，市场供应紧张，采购困难，在生产中地位重要，作用大，一般占全部物资品种数的5%～10%，物资消耗金额占总消耗金额的比例为60%～80%；B类物资相对于A类物资单位价值较小、采购也相对容易、在生产地位中处于次要位置，是全部物资品种数的15%～30%，物资消耗金额占总消耗金额的比例为15%～30%；除A、B 类物资外，其他属于C类物资，一般占到全部物资品种数的60%～80%，物资消耗金额占总消耗金额的比例为5%～10%。对于A类物资，北宿煤矿采用招标方法采购，采用常规的验收、发放方法进行管理，即每月由使用单位报计划，矿决策层研究决定后，由物资供应部门统一采购、验收、入库、发放使用，对B、C类物资则采用物资超市进行超市管理。
2.3 北宿煤矿物资超市管理模式具体细节
（1）B、C类物资计划的制定。每年年初或每月月初，有生产部门上报B、C类物资计划，计划包括物资品种、质量、数量、用途等。矿分管材料管理的部门依据上报计划，结合矿井目前的生产实际，有选择地审批计划，并上报采购部门。
（2）公开招商。物资供应部门将审批的计划进行汇总，然后向B、C类物资生产厂家或供应商发出招商函，欢迎符合条件的B、C类物资生产商或供应商到物资超市经销物资。为确保产品质量、提高竞争水平，规定在物资超市经销同类物资的厂商不低于3家。对符合条件且愿意到物资超市经销物资的厂商要办理相关手续，并签订有关协议。超市管理人员工资收入与超市营业额进行挂钩，多营业多收入，少营业少收入，保证生产有奖，耽误生产处罚。
（3）物资超市相关规定。物资超市的物资所有权仍归供应厂商所有，在没销售之前所有风险都归属于供应商。矿方提供货架，提供场所，超市管理人员将供应商物资摆放到相应摊位上，物资进入超市时，由矿方组织人员对物资进行验收入架，严把质量关，物资验收入库后，办理相关入市手续，双方签定协议。物资使用单位凭有关部门出具的领料单到超市自由采购选用物资，物资采购单有物资品种、数量、规格、质量要求等。物资使用单位按照“同种物资比质量、同种质量比价格”，“价廉质优、符合要求”等原则，到超市选用自己所需物资，选好物资后到超市管理部门办理出超市手续，管理部门对有关信息进行记录，对于不足物资及时通知相关厂商进行供货。保管部门财务根据超市管理部门提供的信息，按时定期（一般1个月1次）与供货厂商进行结算。对于生产急需物资，由超市管理部门通知供应厂商按时供货，对于不能按时供货，或给生产造成重大损失的供货厂商，超市将取消其销售资格。对于在规定时间内没有被选用的物资，超市管理部门将通知供货厂商撤货。对于信誉不高，给生产造成影响的供货厂商，将根据影响程度大小，造成损失大小，及供货厂商的表现，分别要求其赔偿经济损失、暂停入市、取消其入市资格等处罚；对于信誉高、质量好、表现好的供货厂商，除发给信誉证书外，还在经济等方面给予奖励。
3 新型管理模式的优点分析
经过推广运行，北宿煤矿的物资超市取得了以下成果。
3.1 煤矿与物资供应厂商达到互利互惠
对供应厂商来讲，直接将物资送到物资超市，不用派员管理，只要保质保量按要求供货，就能保证货物销售，保证资金回收，节省了物资销售费用，降低了风险；对于矿方来讲，节省了购物资金，避免了过多积压、仓库管理、过期失效等问题的发生，减少了风险，节约了费用。
3.2 缓解了物资采购者与使用者之间的矛盾
物资超市的建立，将物资选用权下放到物资使用部门，使物资使用部门能根据自己需要选择质优价廉的物品，避免了过去使用者需要的物资不能按时采购进来，不需要的大量进入的问题。由于将选用权交给了物资使用部门，并将物资部门管理人员的收入与超市营业额挂钩，使他们能够向物资使用部门推荐不同的产品，进一步提高了服务水平。
3.3 将辅助管理转变为生产服务理念并落到实处
北宿煤矿物资超市的实施，突出了以生产为核心的理念，突出了物资使用部门的核心地位，使物资供应部门真正做到为生产服务，在市场经济条件下使“两个顾客都是上帝，一切管理活动都要为两个顾客服务”的理念真正落到实处。
3.4 有效避免了物资管理中浪费现象的发生
传统物资保管中物资失效、亏耗，贬值经常发生，这些问题的发生将给企业带来这样或那样的损失，而物资超市的建立，用多少买多少，物资价格根据市场变化而调整，产权归供货厂商，卖出去付款，卖不出去过期撤架，这些措施的实施能够有效避免上述问题的发生，北宿煤矿每年能节约这方面费用近百万元。
3.5 有利于降低煤矿物资供应过程中的风险
由于所有权归供货厂商，这样能够减少物资运输、保管使用、验收过程中发生的采购过量、积压失效等风险，应急措施的使用能够降低由物资供应不及时导致的耽误使用的风险。同时在风险发生时，北宿煤矿采用赔偿制度，有利于风险分担。
4 结 语
超市采购方式篇7
一般和采购部门息息相关的有销售部和物流部，还有质量部。首先从销售部说起，与销售部门的沟通能直接影响有效的采购管理。导购员们需要从消费者那里获取有用的信息，例如：消费者发现超市所没有销售的商品或者对于销售的商品有意见，然后会来咨询导购员或给予导购员建议，导购员需要将这些讯息汇总给上级，销售再将这些整理给采购部门，采购部门通过对该商品进行分析并决定是否有采购的必要。这样能通过消费者的需求和建议能直接增加有效采购。另外，销售部门需要以每日、每周、每月、每季度为单位，向采购部门提供销售盘点，通过销售盘点，采购部门能通过这些数据了解分析得到商品的平均日需求量，以及产品的季节性。通过对于销售盘点的分析整理，采购部门能够了解对于商品采购量，以及采购的时间。避免保质期过期而带来的浪费，造成浪费，以致于成本提高，利润降低。虽然数据不代表一切，但是长期的数据收集还是比较有说服力的。其次是物流部门，通过销售部门给予的数据分析，采购部门能够了解产品的需求量，以此来准备合理的库存，将浪费造成的损失下降到最低。另外对于需求量的掌握，可以避免重复物流的商品，将满足需求量以及在保质期内的商品进行一次性采购。减少采购的次数，可以直接的增加产品的利润。最后是质量部门，质量部门需要对于采购的某些特定产品进行验收，比如水果蔬菜以及肉制品，这是对于可验收的产品，如果某些无法从表面发现产品质量的产品，需要让导购员从客户那边得到反馈上报给采购部门的，这样对于对应的供应商需要进行重新审核，减少从其采购量甚至剔除其供应商资格。
2外部协调
说完对内的部门协调，再讨论对外的管理方式。对外的话，就是对于供应商的管理，对于每种产品的有对应供应商，对应供应商需要有一个备用的供应商，这样做可以应付不可抗力的风险造成的损失。另外对于现有的供应商需要有评分机制，这样能更好的让供应商之间有竞争意识，对于长期不满足超市采购管理要求的，可以进行淘汰，这样才能让整个超市供应链更加完善。对于好的供应商，我们可以将其作为我们的战略合作伙伴，达到互惠互利的局面。对于整个供应链的管理并不简单，需要从产品质量，产品交期，价格管理等几方面进行评定管理，产品质量是最基本的要求，如果供应商连此要求都无法达到的话，需要剔除出供应期。对于较远的供应商，发货时需实时提供物流信息，这不但能保证交期，也能让我们能够根据这些信息提前整理库存，另外如果物流当中出现问题，我们也能提前找到应对措施。对于价格的管理尤为重要，对于价格的管理需要有对应的系统，并且和供应商一起制定一些价格的规则。因为有些产品的需求量不同的时间是不同的，对于每个产品需要有以下讯息：最小最大订单量，生产周期以及周产能，这样的话,对于我们下订单能够有更好的依据。如果采购量小的话，对于供应商来说物流成本就提高，这样可以与供应商协商出一个阶梯价格，量达到一定数量，价格可以下调一定百分比。这样供应商能够感受到我们合作的诚意，这样对于以后的合作能够起到作用。开发潜在的供应商也是采购管理中很重要的一环，如果不寻找新的供应商的话，就很被动，管理好现有供应商的同时，再进一步开发有效的潜在供应商，这样的话，供应链就能择优录取，能够完善整个超市供应链，提高我们的采购管理。并且能找到更优惠的价格，能够进一步降低超市的成本，这样采购管理模式能够让超市利润最大化。
3商品分类采购管理
目前每个超市比较普及的商品分类大概5大类，食品类，饮料类，日用品类，日配类，其他类。对于不同种类的商品也有不同的采购管理方式。
3.1食品类
食品类一般包括速食面/饼干/火腿肠/零散食品，这些产品的保质期相对较长，其销售也比较稳定，通过之前的销售数据分析备齐一个季度的库存，这是比较合理采购量。
3.2饮料类
饮料类一般分软饮/水/酒，首先要了解到超市所处的位置，是商业区还是居民区，假如超市所处位置为商业区，软饮和水的库存需求量会较多，酒的需求量就相对较少。在居民区，软饮和酒的库存需要的比较多，对水的需求量就相对较少。通过对周围环境的初步分析就能总结出相对合理的采购量。饮料类的保质期较长，可以根据库存的大小合理采购。
3.3日用品类
日用品的需求量相对比较稳定，毛巾/牙膏/牙刷/手纸/洗衣粉/洗发水/肥皂这些都是长期需要的，这些产品只需根据销售盘点所得到的需求量进行采购，一个季度采购足够满足库存了。但是某些日用品带有一些季节性，比如拖鞋只需夏季采购，只有冬季才需要的羊毛类商品。通过销售数据分析，了解到这些季节性商品的需求量，夏季采购冬季的产品，冬季采购夏季的产品，这样不但能满足当季需求，还能节约大量成本。
3.4日配品
对于日配品的采购是采购管理所面对的最困难的一类商品，因为这需要从地域、季节性、流行性等多方面进行分析。比如蔬菜类，大多蔬菜类的保质期一般只有1天左右，而消费者需求的是当天的新鲜蔬菜，一般周一至周四的需求量相对周末会较少，按照销售分析可以进行合理的采购，避免因为过度采购产生的浪费。水果类，对于当季的水果进行合理采购，采购周期为一周，对于水果如若没有销售完的话，最后2天需按成本价进行销售，将成本损失降到最低。
3.5其他类
其他类的采购就相对简单，香烟、调味料、油、米因没有明显的季节性，其采购相对稳定，只需按照分析所得的需求量和库存的容量进行合理的采购即可。
4其他工作
作为超市的采购管理，不能单单从超市内部着手，还必须时刻关注社会上的第一手讯息，比如315对于哪些产品的揭露，如果超市中有该商品的话，需要马上减少或停止对该商品的采购。又比如某些产品最近比较热门，消费者肯定对该商品有需求，对于该商品需要紧急采购或者补货以满足流行性所带来的消费。关注市场脉动，不但能根据此进行合理的采购，并能以此减少和取消不必要的采购。还能与长期合作的供应商进行战略合作，对于需求量较大的商品要求进一步的优惠政策，以节省开支。通过这样的采购管理操作，才能有效的减少超市的成本支出，增加超市整体的竞争力。
5结语
本文旨在让读者对于超市的采购管理有一个基本的认识。采购部门和各部门间的协作和对于整个供应链的管理能够有效的减少不必要的支出，达成合理的成本控制，还避免了资源浪费。对于不同类型商品进行不同的采购模式也是很重要的一环。关注实时动态也是每个采购最基本也是很重要的素质之一。然而最重要的是，对于销售盘点的分析必须环环相扣到每个步骤中去，这样才能将有效管理最大化。这种由内而外循序渐进的采购管理模式才是最有效最直接的提升超市整体能力和竞争力的方法。
超市采购方式篇8
关键词：农超对接；进门费；标准化；供应链
为了积极发展农产品现代流通方式，推进鲜活农产品“超市+ 基地”的供应链模式,引导大型连锁超市与鲜活农产品产地的农民对接(以下简称“农超对接”)，培育大型农产品流通企业与自主品牌，商务部、农业部决定自2008 年起开展“农超对接”试点。农超对接即鲜活农产品“超市+ 基地”的流通模式，大型连锁超市与农产品专业合作社直接对接，建立农产品直接采购基地，实现大型连锁超市与鲜活农产品产地的农民或专业合作社产销对接。由超市确定农产品生产的质量标准、数量要求和品种规定，农产品专业合作社组织农民在超市和相关专家的技术指导下，按要求生产出合格的农产品，直接进入超市的冷链和物流配送系统，再送往超市各门店进行销售。农超对接是推进城乡市场发展的具体实践，也是我国农产品流通方式的一次创新，其重大作用在于探索适合我国基本国情的农产品流通模式，其实质是农产品供应链的优化。
一、农超对接实施过程中存在的问题
1、农民组织化程度、农产品标准化水平低
目前大多农民都是个体生产，组织化程度不高，农产品大多处于分散生产，但超市对农产品的收购则需要大批量，无法和零散的农户进行农产品的收购，否则会大大增加收购成本。
再者就是标准化生产水平的问题，标准化包括农产品种植过程中的标准化操作、物流链的标准化等。农产品的等级区分非常严格，超市对每种农产品除了内在质量要合格外，对分量、外形等也有具体的要求，比如每个土豆重量不能低于3两，每个西瓜的重量在8-10斤。这些标准有助于产品在生产和销售过程的质量界定和正常流转，但在实际过程中，大多没有相应的标准或标准不一，影响农产品的正常的流通。
2、信息不对称、运输条件有限，多种供需矛盾出现
农超对接推行已近一年，虽涌现了诸多成功的农业合作社，但因信息不对称、运输条件受限、农民对传统结账方式的偏好等，也让一些农民专业合作社的发展并不顺利。这使得农户收益、消费者食品安全和超市采购三方都有利的专业合作社模式收到了极大地限制，影响了他的进一步发展。
3、超市“进门费”高昂，形成超市方垄断格局
目前超市的规模和实力都已达到一定水平，在强大的超市面前，种植基地掌握的话语权很少，不得不接受超市开出的议价、进场费、上架费、人工费等条件。据说这些费用可以使得果蔬在原有的价格上，多出10％至20％的成本，再加上运输成本，果蔬种植基地根本无利可图。但为了不积压产品，并扩大品牌影响力，果蔬基地绝大多数产品还是选择通过超市庞大的销售网络外销。这就使得超市人为地设置各种门槛，还拖欠账款，既增加了果蔬上架的成本，也加重了种植方的负担，导致农超对接处于尴尬境地。
4、税收政策没有及时调整到位，超市采购遭遇阻碍?
为解决“三农”问题，近年来，国家相继出台了一系列惠农政策，其中包括一些促进农产品流通的政策，如“农超对接”。但据了解，由于政策不配套，尤其是税收政策没有及时调整到位，目前农产品流通遭遇到阻碍，影响了“农超对接”的效果。
按照现行增值税暂行条例规定，增值税一般纳税人收购农业生产者的免税农产品，可开具农产品收购和销售发票，以13%的扣除率抵扣进项税额。同时还规定，增值税一般纳税人向小规模纳税人和农民合作社收购农产品，可按13%的税率抵扣进项税额。农产品流通本身就是微利行业，13%的农产品增值税进项税收抵扣自然被企业看重。由于农产品营销的特殊性，作为抵扣凭证相关票据的取得，成为流通企业与农产品生产者之间进行交易的障碍。
二、完善农超对接的思路分析
1、采购链前伸，使农民实行按订单进行生产
市场行情瞬息万变，超市应将采购链前伸至农产品基地，通过订单牵拉模式的运作发挥超市的市场需求指导作用。采购订单牵拉模式具体来说是超市从农户种植开始，就进行专业指导并定量规划。首先选择具有较大规模和先进生产技术的合作社作为农超对接的合作伙伴，并对其进行相应改造和专业人员培训，然后给予他们定量和定品种生产的订单。订单中农产品数量和品种的制定来源于超市的调研团队，对各个门店每天的各类蔬菜销售情况进行实时统计，得出准确数据，以此为依据向合作农户开出订单，农户按需生产。农民按照超市的订单进行生产，在一定程度上降低了生产风险，提高了农业收益。超市引导农民适当增加一些反季节蔬菜的种植，可以获得更多的收益。
2、要求农产品实行标准化生产
加强技术支持，扶持农超对接，超市应根据鲜活农产品的不同类型，相应设立不同的分级标准。在农产品销售包装上, 也应做到按级包装、包装精良、包装标签说明完整。采购要求标准化能从以下三个方面保证鲜活农产品有效适应市场化运作的要求，一是价格统一；二是附加值提高；三是有利于溯源制度的建立，迎合了消费者对食品安全性方面的需求。
3、采用“超市+ 专业合作社+ 农户”的合作模式
农超对接的基本前提条件是高度组织化运作，让超市直接与农户个体合作难度较大。多年来，在超市与农户对接方面，各地根据自身情况探索出不同的发展模式。有“超市+ 农户”模式、“超市+ 中介组织+ 农户”的模式，还有“超市+ 专业合作社+ 农户”模式。这些模式最主要的区别在于超市与农户对接的中介不同。在推进农超对接的过程中，“超市+ 专业合作社+ 农户”模式最为有效，也是目前商务部支持发展的主要模式。超市通过与合作社进行合作，协调好双方关系，形成利益共同体。
4、加紧进行相关配套政策的制定