超市发展战略范文

超市发展战略范文第1篇

关键词：WTO，超市，战略

现阶段，中国零售新型业态逐步导入并迅速发展，其中最引人注目的是超级市场的突飞猛进，它表现出极强的竞争力，销售额增长速度远远超过社会商品零售总额的增长，已成为零售业中发展最快的业态。它是一种具有多功能服务的现代零售商店，实行开架售货，顾客自助服务，营业范围包括各种食品和日常生活用品，广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方式，商品价格相对低廉。

随着我国加入WTO，国外零售业巨头纷纷进入，超市业竞争愈演愈烈，我国超市如何进一步发展，成为业界内外普遍关注的一个焦点。

加入WTO对中国超市发展的影响

加入WTO协议意味着我国将平等地对待外商，尊重无歧视原则、国民待遇原则等WTO精神，这必将使得国外零售业巨头逐步加快在我国扩张的步伐，为国内超市发展带来极大的冲击。事实上，由于部分地方政府追求地方利益，也由于中资企业实力不够，无法收购、控股，个别地方和个别外资零售企业在中国加入世贸前就对加入WTO承诺的限制有所突破，跨国商业集团早已在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”，染指中国市场，知名的如美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。

加入WTO，国外零售业巨头纷纷进入，无疑会对我国超市业发展带来巨大而深刻的影响。与国外零售巨头相比，国内超市企业在资金、规模、人才、经营管理、技术设施等方面存在很大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大，拥有强大资本运作能力，形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式，实行商品购销、信息传输的网络化管理，而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍的社会认知，具有品牌优势。尽管存在较大差距，但从商品零售市场现状和发展趋势分析，我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月，已经占据了很多优势门店位置，形成了较好的商圈，具有区域销售优势，最重要的是比国外零售企业更了解本土文化，更熟悉本地风俗习惯，更能因地制宜，发挥特色。

我国超市业发展战略的思考

1、强大实力超市企业的战略——大规模连锁。强大实力超市企业是指在超市业经营多年，资金雄厚，管理规范，管理经验丰富，设施先进并有一定人才储备的业界大公司或集团。如联华、华联、农工商、华润集团等。这些集团公司现阶段需要采取大规模连锁的扩张战略。原因有三：

（1）规模效应，降低成本。超市一般经营日用品、生鲜食品和其他一些低价商品。在保证一定质量的基础上，低廉的商品价格就成为吸引消费者的法宝。在沃尔玛的众多法码中，天天平价无疑最能令消费者心动。通过各种手段降低成本、提高效率是保证价格低廉的根本，在超市业中显得尤为重要。规模连锁可以实现大规模采购，增强对供应商的议价能力，降低进价成本；可以充分发挥管理经验、营销渠道以及公关广告等作用；有利于提高超市组织化程度和经营管理水平。另外，还有利于塑造品牌。一般而言，超市开到7—8个才开始有利润，可见规模的重要性。规模连锁是所有发展超市的集团公司的必然选择。

（2）巨大的零售需求为大规模连锁提供了基础。我国地域广大，人员众多，而且政治经济形势良好，开放程度不断扩大，人民消费水平不断提高，消费需求日趋增大，为超市业提供了极大的发展空间。这也是众多世界零售巨头纷纷抢滩中国、展开扩张攻势的重要原因。

（3）竞争的需要。国外零售巨头已入驻中国，各自展开中国战略，如沃尔玛在东南、东北等地已布下棋子，家乐福在西北等地早已做好据点。可以预见，未来几年，国内零售业将是风云激荡，出现大面积整合现象。我国实力较大的超市业集团公司必须把握先机，抢占战略要点，实施大规模连锁，整合实力，打造业界航母，扩大市场份额，提升品牌美誉度，并在这一过程中不断提高管理水平，增强竞合能力。

实行大规模连锁，需要综合运用不同手段，大致有三种方式：

（1）自建。主要是通过自有资金、借贷资金或股市募集资金建立新超市。企业依靠自身积累增强经济实力，逐步扩大经营范围。

（2）兼并。通过全资购买或控股等方式对其他超市进行兼并、重组。这种方式可以迅速取得富有经验的管理队伍，充分利用现有销售渠道，快速发展。联华陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下。

（3）联合。一方面，可以通过特许加盟扩大规模；另一方面可以与其他超市企业或相关业态企业联合，也可以与国外零售商联合。联华和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；通过特许加盟方式，先后有数百个零散的超市网点改弦更张，挂起了联华的招牌。1996年，联华与家乐福合作，用其成熟的经验迅速提升自己的经营管理水平。2、中等实力超市企业发展战略——区域集中战略。中等实力超市企业是指有一定资金，具有一定管理经验，拥有一定管理人才的超市业界公司。它们在一定区域中有较高知名度，占有一定市场份额，但在全国范围内知名度小，市场份额少，不具备大规模扩张的条件。它们可以采取区域集中战略，就是集中自己的资源在一定区域内做实做强，为进一步扩张打下坚实的基础。实行这一战略，原因有二：

（1）实力不足以实现大规模扩张。当前超市业巨头纷纷“跑马圈地”，积极扩张，它们实力强大，中等实力超市公司若盲目扩张，必然处处受挫。

（2）有利于发挥本地优势。这类公司在本地有丰富的经营经验，熟悉当地的文化风俗和消费者心理，与政府及相关行业建立了一定的联系，摸索出了一套与本地相适应的管理方法，并且已经具备一定的知名度，有着地域上的集中优势。

区域集中战略便于集中使用力量和资源，更好地服务于特定区域，更好地调查研究有关的技术、市场顾客以及竞争对手等各方面的情况，同时由于目标集中，经济成果易于评价，管理过程容易控制。中等实力超市企业采取这种战略，进一步巩固在本地的优势地位，必须搞好超市的战略布局，形成聚集效应，提高在本地的美誉度，塑立起本地名牌。这样，可以在区域内构筑竞争优势地位，有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性，然后向相关区域扩张。

3、弱小实力超市企业战略——防御进取。弱小实力超市企业是指资金比较少，规模比较小，在竞争中处于不利地位的超市企业。它们需要采取防御进取战略。具体而言，有三种方式可以采用：

（1）联合。一方面，可以与当地实力相当者联合，增强集体实力，以便与实力较大者开展竞争，并在竞争中逐渐壮大。另一方面，可以与实力较强者联合，学习其先进方法和管理经验，逐步发展。实力弱小者为了避免被吞并，可以采取蛛网战略，与多个小企业联合起来与大企业合作经营，这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

（2）走特色化道路。长远来看，随着竞争的加剧，超市必须有自己的特色。实力弱小的超市企业没有规模效应，在成本方面不具备优势，更需要走特色道路。在特色上下功夫，建立起顾客对特色产品或服务的依赖，逐渐培养忠诚度，可以为企业树立起鲜明的形象，降低竞争程度。这种方式还可以降低顾客对价格的敏感度，获取较高利润。在深圳，万佳超市在与沃尔玛的对垒中声名鹊起，靠的就是特色经营。

（3）走农村路线。这是一种长远之路，当年沃尔玛坚定不移地走出了一条金光大道。目前，超市竞争焦点在大中城市，国外零售业巨头纷纷在大中城市攻城掠地，抢占黄金据点，不会到不重要的农村圈地，而国内超市业要与外商竞争，必须抓住时机，抢先一步。如上海华联与浙江供销社的联合，极大地扩张了零售网点，增加了销售额。这说明农村市场是很有可为的。发展农村市场，需要全面把握当前农村需求特征，合理设计调整商品结构，促进商圈功能优化。一方面要适应农村需求多层次性的特征，根据不同地区、不同层次的消费重点，设计并调整商品结构，有针对性地满足不同层次农村居民的消费需求，开发生产资料和生活资料两种市场，注意满足农户对农用商品如种子、化肥及农具的季节性需求。同时把商品结构的调整要和农业产业化结合起来，促进生产与消费的良性循环。另一方面要因势利导，不断调整优化商圈功能结构，密切关注农村居民的消费变动趋势，结合自身特点，从选定商圈的目标商场出发，从商品、服务、企业形象等方面入手，进行错位竞争，培育新的消费热点。

参考文献

[1]解培才、徐二明：《西方企业战略》.中国人民大学出版社.1992

[2]小野丰广：《日本企业战略和结构》.吕梦仙等译.冶金工业出版社.1990

[3]杨锡怀：《企业战略管理理论与案例》.高等教育出版社.1999

[4]卢泰宏、秦朔：《2001营销报告—营销在中国》.广州出版社.2001

[5]弗雷德·R·戴维：《战略管理》.李克宁译.经济科学出版社.2001

[6]迈克尔·波特：《竞争战略》.陈小悦译.华夏出版社.1997

[7]李纯、甘亚科：《入世后中国前沿问题分析》.中国商业出版社.2001

[8]王晨：《家乐超市：在烦恼中成长》.中国商贸.2001

[9]熊智军：《连锁超市发展应注意的几个问题》.商业企业管理.2002

超市发展战略范文第2篇

九头崖零售业连锁超市发展

1现状分析

平顶山九头崖连锁超市呈现以下特征：（1）在经营理念上，九头崖连锁超市的经营理念着眼于消费者，提倡一站式购物理念。使连锁超市能够塑造统一的形象，提供统一的服务；（2）2012年德信泉进入平顶山，随着连锁超市的规模发展，企业越来越多，相互间的竞争就变得非常激烈，九头崖连锁超市在平顶山区域的生存空间受到极大挑战。为此平顶山九头崖也在逐渐扩大自己的网店规模，向国内其他城市发展。（3）目前九头崖正在逐渐合并小型超市发展直营模式，为将来冲向全国市场做铺垫。平顶山九头崖连锁超市与同类比较。规模化经营是零售业连锁超市存在的生命线。从西方发达国家连锁经营的发展轨迹分析，连锁店的现代化、群体化和集约化是建立规模经济优势、提高市场竞争力与应变力的重要途径。通过规模化经营，来形成规模效益。随着国外零售超市家乐福沃尔玛等相继进入国内大中城市，国内零售业普遍陷入经营困境。为了摆脱困境，各个企业纷纷改造，采取连锁的方式。平顶山九头崖也紧随其上，引入连锁经营。并经过十多年的发展，在河南省取得了巨大的成绩，但是与国内外零售巨头相比，差距依然明显。而九头崖连锁超市主要集中在河南区域，商品种类也以河南消费群体喜好为主，规模上追求小店遍地开花模式。因此，在丹尼斯和和德信泉等连锁超市相继进入平顶山，打破了九头崖一家独大的局面，并且其在商品的品种和质量、规模、服务、企业的管理水平和经营方式等方面远超九头崖。在平顶山以外区域，胖东来和思达的快速崛起，再加上国内外大型连锁超市的冲击，使得平顶山九头崖的区域发展战略面临严峻挑战。

2平顶山九头崖连锁超市存在问题分析

在竞争白热化的今天，消费者更倾向于可以在大型零售卖场中在不同品牌中选择最物美价廉的商品，并且大型超市具备各类休闲娱乐的功能更是九头崖不及的。为此，根据九头崖现状和在同类超市的发展经验比较，来分析平顶山九头崖连锁超市发展存在的问题。

平顶山九头崖连锁超市在国内发展规模比较小。在经营规模上，国外零售业连锁超市的不仅在各大中小城市门店数量多而且规模大，经济效益较高，而平顶山九头崖则零售业连锁超市相对集中在平顶山及周边城市，而省外来说门店数量少和小且分散，导致规模效益不高。

促销手段比较局限。在平顶山九头崖，很多连锁超市虽然也很注意促销策略的运用，但是也表现出很多问题，比如让利促销，购物赠券，赠礼品、捆绑式促销方式。方式低级而单一，缺乏其他方式的配合。

发展模式问题。国外连锁超市的发展时间比较长，其管理完善，经营理念成熟，经验丰富，资金实力也比较雄厚。因此，在他们的扩张发展连锁模式比九头崖更加丰富，更适合自身的规模发展。然而，平顶山九头崖连锁超市发展很晚，管理和经验上需要自己去探索，在资金量低的情况下只能采用小型店铺连锁发展模式。并且计算机技术在管理中应用还相对滞后，缺乏统一模式管理要求，使得目前连锁超市经营还存在现代化的经营方式与传统的管理手段之间的矛盾。如有的分店沿袭了传统的单店操作方式，硬软件设施跟不上，有的总部没有完善的物流中心信息网，采购、配送、销售仍主要依靠传统的人工经验管理，导致统一采购配送比例不高效率低下。许多小型超市只能惨淡经营，甚至倒闭。规范是连锁经营的核心。在竞争日益激烈的几天，连锁超市为了获得更多的发展空间、保持竞争优势，都在逐渐发展大型卖场的模式，减少小店铺规模。在小规模连锁超市过多的情况下，怎么整合资源变加盟为直营，是九头崖连锁超市面临的一大问题，连锁超市发展如果不能及时转向统一规模模式和全国化发展，那么其在河南省的市场份额也会被逐渐蚕食。

市场调查方面比较：九头崖的很多连锁分店开设缺乏市场调查与前期准备工作。在总结国内外连锁成功的案例上，首先强调地点，地点是连锁经营的成败的首要因素，为此，国外连锁超市在连锁经营的发展过程中，非常注意科学规划。在设置网点时，往往对其周边环境和人流量进行详细的调查与数据研究。相对而言，国内的很多连锁超市不注重调研和数据分析，平顶山九头崖在网店设置上，多是凭经验办事，在连锁超市的选址、布局与商品的摆设等方面不能形成有利规模效益的局面。例如，曾经在平顶山北渡镇的九头崖超市，因经营管理不善和客流量少等原因而关门。超市服务方面比较。时时处处对顾客负责是连锁超市经营理念核心，连锁超市达到一定规模时，消费者往往会对同一品牌的连锁超市都产生信任。因此对顾客的服务质量不仅体现在态度的好坏以及店员自身的素质，而且还体现在商店里各项严格的操作制度上，对顾客负责就是对连锁超市负责，这是企业的生命。目前平顶山九头崖的连锁超市虽也强调“顾客就是上帝”，兴起过一阵子“承诺”热，但在实施上也只停留在表面现象上，并未将其贯彻到实处，并且在促销活动执行中还会有一些苛刻的条件，和顾客产生很多纠纷，也使得消费者的信任度降低。

3平顶山九头崖连锁超市的发展对策

通过与国内外零售业连锁超市有关情况进行比较，我们可以发现平顶山九头崖零售业连锁超市在发展形式上存在的问题比较多。为此，提出以下对策：（1）专业团队独立运作是连锁超市发展关键。（2）九头崖连锁超市要认识到服务和满足消费者是企业一切经营活动的核心，连锁超市重视顾客要甚于重视产品，规模效益产生后，消费者往往会对连锁超市产生信任和忠诚度。因此要制定适合于连锁超市发展的营销战略，建立以人为本的管理体制，建立以顾客为中心的服务宗旨。

4结语

只要九头崖连锁超市充分发展自身区域优势，改善经营管理上的弊端，做到扬长避短，同时提高规模效益协调好各方面关系及时总结经验，思考好未来的发展之路，九头崖一定会健康快速地发展。

参考文献：

[1]吴宇鹏.国内连锁超市何去何从.国内市场，2006.

[2]刘兆洪.国内连锁超市的境状及发展前瞻[J].商场现代化，2006.

超市发展战略范文第3篇

关键词:WTO,超市,战略

现阶段,中国零售新型业态逐步导入并迅速发展,其中最引人注目的是超级市场的突飞猛进,它表现出极强的竞争力,销售额增长速度远远超过社会商品零售总额的增长,已成为零售业中发展最快的业态。它是一种具有多功能服务的现代零售商店,实行开架售货,顾客自助服务,营业范围包括各种食品和日常生活用品,广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方式,商品价格相对低廉。

随着我国加入WTO,国外零售业巨头纷纷进入,超市业竞争愈演愈烈,我国超市如何进一步发展,成为业界内外普遍关注的一个焦点。

加入WTO对中国超市发展的影响

加入WTO协议意味着我国将平等地对待外商,尊重无歧视原则、国民待遇原则等WTO精神,这必将使得国外零售业巨头逐步加快在我国扩张的步伐,为国内超市发展带来极大的冲击。事实上,由于部分地方政府追求地方利益,也由于中资企业实力不够,无法收购、控股,个别地方和个别外资零售企业在中国加入世贸前就对加入WTO承诺的限制有所突破,跨国商业集团早已在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。据不完全统计,目前世界50家最大的零售企业,已经有70%在中国“抢滩登陆”,染指中国市场,知名的如美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂等,已经逐步在我国形成了一定的网络规模,而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。

加入WTO,国外零售业巨头纷纷进入,无疑会对我国超市业发展带来巨大而深刻的影响。与国外零售巨头相比,国内超市企业在资金、规模、人才、经营管理、技术设施等方面存在很大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大,拥有强大资本运作能力,形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式,实行商品购销、信息传输的网络化管理,而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍的社会认知,具有品牌优势。尽管存在较大差距,但从商品零售市场现状和发展趋势分析,我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月,已经占据了很多优势门店位置,形成了较好的商圈,具有区域销售优势,最重要的是比国外零售企业更了解本土文化,更熟悉本地风俗习惯,更能因地制宜,发挥特色。

我国超市业发展战略的思考

1、强大实力超市企业的战略——大规模连锁。强大实力超市企业是指在超市业经营多年,资金雄厚,管理规范,管理经验丰富,设施先进并有一定人才储备的业界大公司或集团。如联华、华联、农工商、华润集团等。这些集团公司现阶段需要采取大规模连锁的扩张战略。原因有三:

(1)规模效应,降低成本。超市一般经营日用品、生鲜食品和其他一些低价商品。在保证一定质量的基础上,低廉的商品价格就成为吸引消费者的法宝。在沃尔玛的众多法码中,天天平价无疑最能令消费者心动。通过各种手段降低成本、提高效率是保证价格低廉的根本,在超市业中显得尤为重要。规模连锁可以实现大规模采购,增强对供应商的议价能力,降低进价成本;可以充分发挥管理经验、营销渠道以及公关广告等作用;有利于提高超市组织化程度和经营管理水平。另外,还有利于塑造品牌。一般而言,超市开到7—8个才开始有利润,可见规模的重要性。规模连锁是所有发展超市的集团公司的必然选择。

(2)巨大的零售需求为大规模连锁提供了基础。我国地域广大,人员众多,而且政治经济形势良好,开放程度不断扩大,人民消费水平不断提高,消费需求日趋增大,为超市业提供了极大的发展空间。这也是众多世界零售巨头纷纷抢滩中国、展开扩张攻势的重要原因。

(3)竞争的需要。国外零售巨头已入驻中国,各自展开中国战略,如沃尔玛在东南、东北等地已布下棋子,家乐福在西北等地早已做好据点。可以预见,未来几年,国内零售业将是风云激荡,出现大面积整合现象。我国实力较大的超市业集团公司必须把握先机,抢占战略要点,实施大规模连锁,整合实力,打造业界航母,扩大市场份额,提升品牌美誉度,并在这一过程中不断提高管理水平,增强竞合能力。

实行大规模连锁,需要综合运用不同手段,大致有三种方式:

(1)自建。主要是通过自有资金、借贷资金或股市募集资金建立新超市。企业依靠自身积累增强经济实力,逐步扩大经营范围。

(2)兼并。通过全资购买或控股等方式对其他超市进行兼并、重组。这种方式可以迅速取得富有经验的管理队伍,充分利用现有销售渠道,快速发展。联华陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司,将100多个超市网点纳入旗下。

超市发展战略范文第4篇

关键词：连锁超市；策略；美特好

一、引言

自东莞虎门镇出现了中国第一家连锁超市，连锁超市便开始了在中国大地上的成长与发展。经过近30年的发展，各地超市在经历了合并、收购、破产之后，一些具有真正实力的区域性乃至全国性的超市集团脱颖而出，成为中国超市的中坚力量。然而，毕竟超市这种业态形式对于中国商业来说还是一种新型模式，在很多方面与国外的超市还是有诸多差距，如何能够结合我们自身的优势与本国的国情，真正地把超市这一业态形式变为我们自己的新型产业，成为本文要讨论的主要问题。本文通过对我国现代连锁超市的发展现状分析，结合对山西美特好连锁超市股份有限公司的迅速发展的剖析，对我国超市在今后发展提出一些建议与意见。

二、我国连锁超市的发展现状

连锁超市是超市与连锁经营的结合。我国连锁超市是随着经济的发展逐渐凸显出来的，连锁超市在我国无论是成长的规模还是企业管理水平，都居于众行业之首，特别是大型综合连锁超市，其生命力和竞争力正在显现出来，市场前景广阔，但是从另一方面来看，在其发展中也面临许多问题。

（一）我国连锁超市的优势分析

（1）熟悉本土的市场环境，能正确把握消费者的消费心理、行为习惯。本土的连锁超市，相对于外资超市来说，虽说在管理水平、资金实力方面具有很大的差距，但是由于对本国的风土人情、市场环境和消费者的购物心理有着更为深刻的理解和把握，所以，在货物的选择、卖场的设计以及营销的手段方面都能抓住本国消费者的心理。例如，本国的连锁超市更熟知中国家庭的餐饮习惯，所以在本国的连锁超市中很轻易地就能找到中国食谱的各种食材，以至于很多家庭主妇都愿意到本国的连锁超市去购物。

（2）我国超市发展进入快速成长期。中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业如华联等超市的销售规模逐年递增，销售增长已远远超过了社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。2003年到2009年来我国超市行业限额以上企业销售总额以近18.33%的平均复合增长率高速增长，其中前五年的平均复合增长率为19.84%，超过同期社会消费品零售总额15.62%复合增长率。2009年我国超市行业限额以上企业的销售总额约5300亿元，大大超过同期限额以上百货连锁企业的销售总额，超市已成为我国零售业的主要业态之一。

（3）不断吸取国外的管理经验为本土所用。连锁超市在国外的发展历程要远远久于其在中国之发展，其管理手段、理念，经营方法、技术都要先进于中国。在中国超市成长的短短的30年中，中国超市能由在风中飘曳发展到与外资超市抗衡，这与自身的不断学习、汲取经验是分不开的。这是华联超市的经营理念： 1）坚持一切以顾客为中心。2）坚持低成本入市，让利于民。3）建立和发展战略合作伙伴关系。4）注重人才的培养和企业文化建设。

（5）超越自我，追求卓越。其实，这里面的很多理念都是从国外的经营理念中借鉴而来。而这种学习借鉴侧加速了我国连锁超市的发展，进而实现与国际接轨。到2008年，华联超市不管是在门店数量还是在销售额增长方面都远远超于外资连锁超市。

（4）政府对本土连锁超市的支持。我国政府多次出台鼓励零售行业和连锁超市行业发展的相关政策，极力扶持本土连锁超市的发展。2008年3月商务部了《商务部关于加快我国流通领域现代物流发展的指导意见》，加大了对物流信息系统和生鲜食品物流的政策扶持。在同一年，国务院也了《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》，旨在鼓励发展连锁经营、特许经营、电子商务、物流配送等现代流通组织形式。从这些政策可以看出，我国政府关注的是本土连锁超市发展的各个方面。

（二）我国连锁超市发展存在的主要问题

我国连锁超市近些年出现了快速发展的势头，但总体来说，成功的企业只占少数，多数企业还存在着大量的急待解决的问题，规模小，经济效益低，竞争能力差。我国连锁超市在发展中暴露出来的问题主要有以下几方面。

（1）我国连锁超市规模小。近几年来，我国的连锁超市得到迅猛发展，但与发达国家的超市相比，在经营理念、经营机制、经营方式和管理水平等方面都存在很大的差距，而规模小是我国连锁超市业存在的主要问题之一。

（2）单纯模仿因素较多，缺乏核心竞争力。连锁超市这种业态形式并不是我国的发展产物，它是由海外引进而来的。对于这种“借来”的经营形态，我们只有单纯地从模仿开始，模仿店铺形式、模仿货架摆放、模仿商品的选择、模仿促销手段，在众多模仿之下，超市的发展已趋于同质化，从商品品类到商品品质，从促销活动到销售价格，乃至经营促销策略上的各种手段都基本到了“千案一律”的地步。超市与超市之间缺乏自己的经营特色，这必然造就了整个超市业无序竞争的态势。既然超市是舶来品，就难免有模仿的一面，但就是模仿，连锁经营也应该注重的是企业的经营理念、成功经营模式的个性化模仿，而不是表面的简单复制。

（3）经营理念依然落后，缺乏人本管理。连锁超市人力资源开发和管理机制仍然是国内连锁超市的弱项。国外企业在HR管理上遵循的是先设业务目标，再组织机构，确定员工岗位和可操作的岗位职责，明确所必备的具有专业知识、管理经验和技能基础的人才的过程，这样可以极大增强员工在操作岗位上发挥的能量。国内相当多的连锁超市少有人力配置和人力开发机制，对企业的长远发展没有科学设计，不清楚每个岗位需要什么素质、经验、技能的人才，更没有依照市场价格吸引人才，尤其是轻视基层员工的创造性。

三、案例：山西美特好连锁超市股份有限公司的发展状况

（一）美特好的发展规模

美特好的前身叫金海岸连锁超市，是太原市的第一家连锁超市，之后美特好建立了山西省第一家仓储式会员商店――迎宾店，并创造了单店年销售额3亿元的业绩。2001年美特好滨河购物广场开业，同时，将公司名称正式更名为山西美特好连锁超市有限公司，实现了由单体店向大型连锁超市的过渡。2005年美特好第三代国际大卖场千峰南路店开业，美特好品牌再次得到升华。美特好并购“家世界”太原、内蒙古（呼和浩特、包头）河北（保定）门店跨区域发展战略初步实现。2008年美特好在欧洲荷兰与国际最大超市连锁机构SPAR签约，美特好山西、内蒙古SPAR成立。①同年太原市第一家国际化社区生鲜超市――SPAR美特好生鲜超市丽华苑店正式亮相。到2012年止，美特好共有大卖场22家、生鲜超市80家，内蒙古分店8家。从目前来说，美特好超市与联华等超市还是有一定的差距，但就其全新的发展理念与发展趋势，美特好的发展前景不可小觑。

（二）美特好连锁超市的经营发展特色

（1）具有全新的经营理念。经营宗旨：为顾客创造价值――“新、省、全、乐”美特好。给顾客创造价值，是为顾客奉献的一种能力，是让顾客尊敬和喜欢，让顾客都追捧我们的一种能力。这种能力体现在为顾客创造“新、省、全、乐”的价值，我们的一切工作都将围绕着让顾客在美特好购物一定能够感觉到“新、省、全、乐”的价值，享受到“新、省、全、乐”的价值进行。其中，新：主要指生鲜商品，满足顾客对生鲜商品新鲜度的要求，“新鲜快乐美特好”。省：“在美特好，您省得更多”。为顾客提供“省”的商品，实实在在给顾客省钱。全：“应有尽有美特好”，满足顾客一站式购物需要，为顾客提供最心仪的商品组合。乐：“开心购物美特好”，主要指购物体验，让顾客真正体会到：来美特好购物是一种享受，是一种很愉快的体验，在这里购物，人们会感到无比愉悦和欢乐。

（2）独树一帜的发展战略。面对沃尔玛、家乐福等国外大型综合超市的进驻与竞争，美特好已意识到单凭自己是无法与这些管理技术一流的大型企业相抗衡，于是美特好决定先保生存再求发展。首先在2008年，美特好集团公司确立了专注山西、内蒙古市场开办经营连锁大卖场的发展战略，同年6月，美特好在欧洲荷兰与国际最大超市连锁机构SPAR签约，成立山西、内蒙古SPAR。在国际SPAR农业专家、物流专家、卖场规划设计专家、零售管理专家的规划指导下，美特好启动了卖场升级计划，对现有部分门店进行改造，同时加快了展店速度。另外，美特好采取了避强发展策略。由于沃尔玛这些海外超市在中国发展会受到一些地域、资金等条件的限制，所以海外超市在中国的发展战略只局限于大型综合超市，美特好看到这一点，就避开与海外超市的正面竞争，退而求其次根据我们中国的国情发展中小型超市。到2012年，美特好已实现选址60家，年度开店50家，销售额达到60亿元的目标。借助国际SPAR先进的理念和管理方法，依托美特好10年积累市场地位，美特好正携手国际SPAR――全球最大国际连锁机构，致力于建设国内最受尊敬和喜爱的零售连锁大卖场这一蓬勃事业。

（3）逐渐加入自有品牌。美特好首先在面包等食品类中加入了自有品牌，印上自己的标签，使自有品牌在美特好主要销售的商品中出现。然而，美特好对于创建自有品牌并无经验可言，于是美特好便先加入SPAR的自有品牌200余种以提高市场竞争力，同时在SPAR的指导下进一步创建自己品牌的产品。

（4）充分实现人本理念。美特好的核心理念当中有“三个善待”，即善待顾客、善待员工、善待厂商，这“三个善待”充分体现了美特好以人为本的观念。善待顾客：是为顾客提供“新、省、全、乐”的购物体验，为顾客提供超期望值的服务。善待员工――要让员工的价值最大化。善待厂商――让厂商赚钱、打造我们的供应链。

四、对我国连锁超市发展的几点建议

鉴于美特好超市的发展趋势，我认为要实现我国连锁超市的自主品牌，充分体现本土特色，这主要是通过以下几方面来实现。

（一）打造自有品牌产品。

采用自有品牌策略不但能够改变营销渠道位置，使连锁超市处于渠道中的主动位置，更重要的是可以有效地降低进货成本，这已成为现代连锁超市竞争的必要手段。自有品牌对于中国连锁超市来说，特别是对于要走出自己的品牌的连锁超市来说，意义是极其重大的。所以，我国的连锁超市要实现自主发展，首先第一步就是要靠本国连锁超市自有品牌。

（二）提高企业组织化程度。

发展连锁超市就是实现大量销售的过程，在面临着高频率的商品出入、海外连锁超市的零库存的压力之下，提高企业的组织化程度成为国内超市管理的必修课程之一。提高连锁经营的组织化程度可以从两个方面进行努力，一方面可以连接生产和消费，减少了流通环节；另一方面可以把零售批发锁在一起，追求规模效益。要做到规模效益，对连锁超市来讲，首当要做的就是降低成本，这主要可通过以下几个方面来实现：一是通过共同进货，从厂家获得较高的折扣，从而降低进货成本。二是多店铺连锁可以实现大规模销售，降低每件商品所负担的管理费用，从而有效地降低固定成本和可变成本，提高企业利润。三是统一进行广告促销活动， 大大减少了广告宣传费用，使每一家连锁店由此而得益。

（三）加强信息化建设

（1）系统的先进化。系统的先进化，时至今日，不仅仅指的是以VAN系统为中心来进行管理的POS系统和EOS系统，它还包括了物流系统的现代化。早在20世纪80年代初，沃尔玛就已发射了全球第一颗物流通信卫星，可以实现24小时全方位物流监控，这对于我国超市来说不易实现，但是我们可以建立物流数据处理中心，实现采购库存、订货、配送和销售一体化；可以借助IT技术，建立了物流的信息系统MIS负责处理系统报表，加快运作速度；可以建立自己配送组织，采用先进的配送作业方式，从源头上降低超市成本、提高运营效率。

（2）管理科学化。一套科学的管理体制和激励制度可以提高企业的管理效率，增强员工的工作信心。所以该套制度必须做到以人为本、公平公正才能实现效果。企业生存的根本，实际上还是人，这里所说的人一方面指的是顾客；另一方面就是员工。建立以人为本的管理体制，强化留住人才的机制成为国内连锁超市当前所要做的重要工作。借鉴美特好的人才管理激励机制，留住人才无非从两方面做起，一方面即提升：决定着员工工作积极性和敬业度的，仅次于薪酬和福利待遇的，就是企业提供的培训和发展机会。员工可以通过参加各种形式的内训，提升其工作能力和综合素质；另一方面即为肯定，通过“以德为先、绩效考核、变相马为赛马、优胜劣汰，创新式的人才”的用人方针给员工公开、公平、公正的晋升平台；员工的工作得到认可，就会激发出更大的工作热情，让今后的工作更快乐、更高效。

（四）调整发展布局，以发展中型超市为重点

由于连锁超市行业经营产品的标准化程度较高，大型外资超市企业如沃尔玛、家乐福等可以充分发挥其全球采购、信息技术、物流和先进管理的强大优势，迅速在国内扩张门店。随着2004年12月以后我国全面取消了外资投资国内零售企业的限制，大部分外资零售商采用大型超市的业态进入我国市场，加剧了行业竞争的激烈程度，我国连锁超市企业尤其是大型超市企业受到了较大的冲击。如果我们把重心放到中型超市来发展，真正的从为消费者提供便利性来出发，通过店铺渗透来争夺顾客份额，我们就可以避免与外资连锁超市的直接竞争，同时还可以利用本土的居住特点，更好地把握商圈。

注释：①美特好连锁超市有限公司培训资料

参考文献：

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growth boom；Analyst：Trend could steal or limit market

share of national brands；[FINAL Edition].USA Today.2004.

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[7] 2013年连锁超市行业分析报告[R].中国连锁经营协会，2013.

超市发展战略范文第5篇

关键词：宁波超市；竞争；趋势

中图分类号：F717.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、宁波超市发展现状

由于宁波引进外资超市的时间在计划单列市中较早，如今知名的零售连锁业巨头大多在宁波设立了网点，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购、欧尚等。而本土超市企业在外资巨头的冲击下，也逐渐在竞争中找到了适合自己发展之路，本土超市快速崛起，如三江、加贝、新江厦、余姚华联、家家乐超市等。三江俱乐部股份有限公司、加贝物流股份有限公司还荣获“2010中国连锁百强”，分别位列60位和83位。

目前，我市已初步建立起包括单一超市、大型综合超市、便利店、折扣店等多业态的城乡一体化的商业连锁经营网络。全宁波大市仅营业面积在6000平方米以上的大卖场就有20多家。各大超市在甬城遍地开花，给市民生活带来了极大的便利，去超市购物已经成为我们宁波市民生活中的重要部分，每天去超市购物已经成为很多宁波人的生活习惯。

从1992年宁波开出第一家“南大”超市，到2009年本土四家超市上榜中国快速消费品连锁百强；从1998年4月首家外资超市登陆宁波，到2007年7家外资超市实现零售总额26.9亿元的成绩，无不显示出在二十一世纪的今天，在宁波经济日益发展，居民消费水平日益提升的今天，宁波超市零售业发展正鼎盛。所以对于现今超市发展格局和未来趋势的研究显得格外重要。

二、宁波超市竞争格局分析

1.从资本性质的角度分析。从资本性质的角度看宁波超市格局，主要分为外资超市和本土超市。谈到这里，我们不得不正视外资超市进入宁波市场对我们本土来到的影响：除了给整个业界带来激烈竞争外，同时其也改变着宁波的商业面貌：首先，外资超市的进入完善了我市的商业网点布局；其次，其带来了丰富而优质的商品以及先进的经营管理理念，促进了整个宁波超市业的繁荣壮大和发展升级。在外资超市的“夹攻”下，宁波本土超市日渐崛起，三江、加贝等屡次荣获国家奖项，成为全省超市业的龙头企业。

2.从超市业态的角度分析。超市，作为近年来发展最快的零售业之一，其业态选择越来越受到人们关注。业态选择是超市零售业顺应市场的战略选择，它取决于扩张区域的方向，目标市场消费需求的特点和当地竞争企业的态势。业态选择一方面是尝试细分化以及为更好满足目标市场需求而进行营销组合的结果，另一方面要是考虑自身能力和市场竞争优势的后建立的超市模式定位。对于想要积极扩大规模，寻求长期连锁经营的零售企业而言，业态选择是非常重要的一环。宁波的超市业态主要分为三类：仓储式会员超市、大型综合超市和中小型超市：

3.从地域分布的角度分析。翻开宁波的地图，西边有“上海农工商”、“好又多”，北边有曾经辉煌的“北京物美”，城南有身处鄞州地块的“沃尔玛”，东有“家乐福”、“易买得”，市中心海曙区以“三江购物俱乐部”、“好又多”、“欧尚”、“新一佳”和“乐购”为代表。总的来说，三江的连锁店利用先发优势占据了市区的各个位置，麦德龙，好又多，家乐福，农工商等大型超市在城市边缘地带安营扎寨，新一佳和乐购在市中心驻足发展。宁波的各大超市呈现出明显的地域竞争格局。

4.从经营业绩的角度分析。前5名零售连锁企业的销售额达到总销售额的一半以上，少数大的零售商掌握当地市场，占有垄断意义的市场份额。中外零售企业毛利率存在较大差异。世界连锁零售标准17-20%，而本地超市毛利率一直徘徊在10%以下，净利润低于1%，企业的主要利润靠税收优惠、劳动力成本低廉以及商品进场费等外在因素，缺乏核心竞争力，毛利率低；而家乐福等的外资超市企业毛利率高达20%。从这些我们看以看出中外零售企业由于在经营水平的不同，毛利率差异巨大。

5.从顾客满意的角度分析。从我们的调查和工商局的报告中可以看出：消费者满意度大的主要集中在外资超市。本土超市企业例如农工商，根据调查显示市民抱怨其商品价格又贵又不符合宁波人的口味；例如三江超市，市民抱怨其购物环境不愉快，服务人员态度不够到位；例如新一佳，市民对其商品特别是食物的质量不够有信心，对于商品的种类也不够完善——总而言之，外资超市的消费者满意度高于本土的超市。外资超市以其巨大的规模，雄厚的资金水平和完善的管理体系让消费者购物的过程变得非常愉快；而本土的超市企业由于无法同时兼顾包括服务，商品，管理等诸多要素，导致消费者在不同方面的满意度有所欠缺。

三、宁波超市发展趋势研究

1.趋势一——电子商务快速发展。现今中国社会电子商务高速发展，现阶段中国网民已超过2.6亿人，网上购物成为中青年消费者和高知识阶层的时尚消费方式。中国每天新增网上商店5000家，呈现“井喷式”增长。随着网上购物越来越流行，网络普及面加大，网络购物是未来零售业发展的趋势。所以在未来，宁波的各大超市一定会进一步加大网上商城的建设。

2.趋势二——消费结构逐渐升级。随着人民群众生活水平的提高，城乡居民消费观念和消费结构正在逐步升级；从满足基本生活保障为主，逐步向追求环保和安全，满足个性化、时尚化、舒适化消费等方向转变；消费行为从单纯追求商品的使用价值向追求质量、品牌、服务等商品的延伸价值转变；消费场所从满足基本购物功能，向集购物、娱乐、休闲为一体的综合服务功能转变。

3.趋势三——地理范围持续扩大。大城市郊区化将引发郊区超市市场的繁荣发展。城市规模的扩大和人口的增加，将导致城市不断拓展，零售业的中心将由城市中心向郊区扩散。走出宁波会形成对中心城市的外部包围：立足宁波，向南部（台州、温州），西部（绍兴、湖州），西南（金华、丽水、衢州）进行跳跃式和渐进式相结合的市场扩张，分别占据县城级城镇和村镇级的零售市场。

4.趋势四——自有品牌不断发展。零售商会获得更多的主导权，逐渐成为供应链的领导者和组织者；零售商的主导权将会带来强势的零售商品牌，利用零售商品牌溢价将成为零售商创造价值的一种方式。大型超市的自有品牌商品的数量会进一步增加。

5.趋势五——超市并购愈演愈烈。从沸沸扬扬的“大润发”并购“家世界”可以看出，超市并购时代已经到来，而且在不久的以后会进一步加剧。由于零售行业集中化程度加大，外资企业全面登陆。而本土企业由于店铺增长速度跟不上管理水平，所以容易破产而被强大的外资所吞并。另外，为了适应市场竞争的需要和零售企业做强、做大的目标以及集团化发展的趋势，零售企业近年来资产扩张规模加大，速度加快。资产重组、收购、兼并是零售企业扩张的主要形式。

6.趋势六——农超对接更加密切。“农超对接”，即由商场、大型超市等流通企业提出农产品的品种、质量、数量要求，专业合作社组织农民按要求生产，直接进入超市和其商业企业的冷链与物流系统，再由零售终端销售。它有利于农民与零售商之间的稳定购销关系，有利于从生产环节即开始监管农产品质量，有利于降低生产成本、农民增收，有利于创立中国农产品品牌、提高市场竞争力。2010年，宁波超市有24家参与农超对接，通过农超对接采购的生鲜农产品达到33万吨。未来，宁波超市的农超对接会进一步扩大范围，提高数量。

参考文献：

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[9]赵东辉，黄玫.中国超市经营为何频频刮起"冷风"？[N].新华日报，2005（6）.

超市发展战略范文第6篇

论文摘要：农村市场各种因素交错，相互作用，相互制约。连锁超市在这一相对复杂的市场环境中发展，需要应对各种矛盾。笔者分析了农村市场的特殊性以及由此引起的特殊关系，以期对农村连锁超市的发展有所借鉴。

世界连锁超市经历了一个从城市到农村的发展过程。我国连锁超市始于20世纪80年代，近些年正向农村快速发展。连锁超市在进入农村的过程中，有的获得了良好的经济效益，有的经营亏损，甚至已破产。探其缘由，是连锁超市在农村发展所具有的特殊性及由此产生的特殊关系起着决定性作用。

农村的市场状况与连锁超市发展关系的特殊性

我国有9.5亿农村人口，占全国总人口的73%。连锁超市在这样的市场条件下构建，其前景无比宽广。但是绝大多数区域都存在一个显著特点，就是人口居住较为分散。这一客观存在，不仅影响商业网络的集聚，而且也影响了连锁超市的开发。因此，就局部而言，农村市场，特别是以村落为供应对象的市场还不成熟。农村人口的这一特殊性，决定了农村市场存在整体“大”，局部“小”的特征。

连锁超市的建立与发展，需要充分考察这一关系，既要看到因整体人口多而产生的市场总量大这一因素，也要看到因局部人口分散而产生的市场分量小的对立因素。一方面，要分析市场总量“大”的各种有利条件，评估公司的优势，以确立长远的开发战略；另一方面，要分析市场分量“小”的各种不利条件，明确公司弱点，以制定具体的实施计划。

目前，在农村连锁超市单店设立规模上存在两种意见。一种强调：经营面积大，这样才有竞争优势；另一种强调：营业面积要小，这样成本才最经济。其实，这恰恰是一个问题的两个方面。从市场总量看，营业面积越大，经营规模也越大，辐射距离就越远，市场的影响面也就越广，这对占领农村整体市场就越有利。因此，这样的旗舰性超市在开发农村市场时是必不可少的。但是，选址就显得分外重要，一个基本的因素是区域人口密度相对要高，这在一些建设规划较为完整、经济相对富裕的镇或中心村是可以考虑的。从市场分量看，或者说从居住分散性特点看，由于局部市场不成熟，经营规模则不宜过大，营业面积也以小为宜，甚至可以改造当地的杂货店、夫妻店，以新的加盟策略建立初级连锁店。

农民购买力状况与连锁超市发展关系密切

收入、购买力与连锁超市营业额之间成正相关关系，收入越多，购买力越大，连锁超市的营业额也就越高。这一规律体现在农民收入问题上也反映出二重性：一方面农民收入连年增长，从1985年的人均纯收入约500元跃升至2006年的3587元，农民收入的绝对额增量很大；另一方面农民收入的增长幅度不高，1997年至2003年农民人均纯收入幅度连续7年低于5%，2005年实际增幅达到6.2%，2006年实际增幅达到了7.4%，与城镇居民2005年与2006年实际增幅达到9.6%和10.4%相比，农民的收入增幅还相对较小。

农民收入的二重性，也在购买力问题上充分体现出来：一方面农民消费速度加快，2000年到2003年，农民每年增加的消费额为1000亿元，2004年增加2312亿元，2005年增加了3705亿元；另一方面农民的消费水平不高，2005年和2006年社会消费品零售总额分别为6.72万亿元和7.64万亿元，其中县和县以下消费品零售总额分别为2.21万亿元和2.49万亿元，分别占全社会消费品零售总额的32.84%和32.54%；这说明占全国人口2/3的农民，消费的商品还不到1/3。

这一特殊性也是连锁超市进入农村市场须细加考量的重要因素。农民收入与购买力的不断增加，表明农村市场可持续发展的潜力巨大；同时，农民的创收水平还不高，连锁超市的开发速度与开发规模要与之相适应。连锁超市在进入农村市场的过程中，要着力在增加农民收入、提高农民购买力方面有所作为。对此，苏果超市的“双流”策略是一个成功的范例。苏果一方面把农民要卖的产品引入超市，为农民增收提供了便捷的途径；另一方面将农民要买的产品引入超市，在增收的基础上刺激农民的消费。这种双向产品借助超市平台进行流通的方式，既解决了农民“卖难”问题，也解决了农民“买难”问题，是一种行之有效的双重性双赢策略：一方面，农家和厂家获利，是一重双赢；另一方面，超市在双流中又分别获利，是又一重双赢。

农业生产方式与连锁超市发展存在关联

连锁超市是一种现代的、先进的商业零售业态，在进入农村市场过程中，会与农村人口、市场、收入、购买力、当地零售业等诸因素发生种种关系，并因此而引发各种矛盾。其中一个无可回避的新问题就是：无序的小农生产方式与现代化新型业态之间的矛盾。特别是在采取“双流”策略时，这一问题表现的尤为明显。

长期以来，我国农业生产状态一直比较落后，一家一户的小农经济作业仍然是大多数地区的主要生产方式。因此，农产品生产不仅规模小、产量低、效益差，同时还存在标准化程度低、安全性差的情况。而连锁超市作为一种现代化新型商业零售业态，其经营本质决定了其经营方式的规模化、标准化和品牌化。如何使无序的、一家一户的小农生产上升至有序的、成规模的现代化生产，从而达到农产品的标准化、品牌化，是一个必须要解决的问题。相对于农村独门独户的小生产而言，解决这一问题的主要方面显然不是农民，而是连锁超市。

因此，连锁超市在农村中的经营与其在城市中的经营具有明显的差异，其中要承担的一项重要职能就是对农户进行生产重组，按连锁经营的规模化、规范化、标准化、品牌化要求改革或改进原有的小生产作业方式，促进农村产业结构的优化调整，进而推动农业的产业化和现代化进程。这项职能的实施本身，对于连锁超市来说，是渐进过程，也是不断创新的过程。

当地零售业态与连锁超市竞争关系复杂

现代连锁超市进入农村市场，不可避免会与当地原有的零售业发生竞争关系。经考察，这种关系存在一定的复杂性。一是价格问题。由于“三无”产品和“假、冒、伪、劣”产品价格低，在农村仍有一定市场，有时农民明知是假货仍会购买，这对经营正宗商品的连锁超市来说具有一定的压力。二是消费习惯问题。农民已经习惯了在当地的代销店、杂货店购物，连锁超市店内选购的经营方式对农民来说不习惯。三是进货问题。代销店、杂货店进货用自行车、摩托车、三轮柴油车等简陋的运输工具就能解决，与连锁超市的专业配送方式相比，显得快速、便捷。四是成本问题，代销店、杂货店的营业用房多为私房，劳动力多为一家子人兼干农活，几乎不计成本，加上运输成本低、商品成本低，其竞争优势是不能低估的。而成本问题又恰恰是农村直营连锁超市开发的软肋。

如果说连锁超市是现代商业的“正规军”，那么当地原有的代销店、杂货店等零售网点，在农村特定的经营环境中还有相当强的战斗力，尽管其商业形式还相当落后，却是土生土长、适应本地环境。因此，连锁超市在开发农村市场过程中，其发展战略，有必要考虑本土化，通过全新的加盟策略，利用当地的人力资源，甚至充分利用农民简陋的运输工具进行初级阶段配送，有计划地改造当地零售网点，完成新型连锁超市的布局。

政策因素与连锁超市发展关系密切

一个国家的资源配置方式主要有两种，分别为市场配置和政府配置。从世界经济范围看，市场配置仍然占主导地位。而我国经济模式，由于市场经济发展不平衡性，因此政府资源配置方式起着重要作用，有时甚至是决定性作用。目前，政府对农村连锁经营发展尤为关注。2005年3月商务部下发了《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》，其核心就是实施农村连锁经营。商务部和各级地方政府对农村超市项目，无论是在资金上，还是在政策上，都给予了大力扶持。这一系列举措，充分体现了国家对农村市场的重视。连锁超市在这样的背景下开发农村连锁经营，无疑有相当的优势，然而在开发过程中，对于这些政策也需要善加运用。

一方面，政府的大力扶持（如中长期固定资产投资贷款贴息补助，开办每个乡级连锁店补助2000元，每个村级连锁店补助3000元，中西部地区则分别增加800元等），对农村连锁超市的开发有巨大的促进作用，连锁超市可充分利用政府资源来拓展农村超市，从而达到抢占市场、扩张业务、扩大规模的战略目标。另一方面，也不能盲目运作，因为政府的补贴对于一个公司的整体连锁开发来说毕竟只起次要作用，重要的还是连锁超市本身要有赢利的经营方法。

而上述的种种关系说明连锁超市在农村的发展有着不可忽视的特殊性，只有充分研究这些特殊性以及由此产生的各种特殊关系，才能实施有效的连锁经营，带来良好的经济效益。

参考文献：

1.蒋建平.从就业角度思考农村市场建设[J].中国合作经济,2004(4)

2.刘远.农村商贸流通业的滞后要素与提升思路[J].经济学研究,2005(11)

超市发展战略范文第7篇

[关键词] 连锁超市 农村乡镇 扩张 商品流通

随着科学技术的发展和社会的进步，当流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度，出现所谓的生产过剩，整个市场即成为买方市场。化解这种对立的最佳入手点是发展连接生产和消费两大领域的流通领域。连锁经营作为机械化大生产在流通领域的创新与应用，连锁超市这一以连锁经营商业经营组织制度为依托的零售业态，是流通领域划时代的革命。

一、连锁超市向农村扩张的必然性

1.城市卖场利润稀薄

连锁企业特别是大型连锁超市发展的区域主要集中在城市，农村乡镇区域发展滞后。在城市，基础设施完善，交通条件发达，人口分布集中，密度大，且人均收入较高，大大小小的超市遍布城市的各个角落，在给人们生活带来很多便利的同时，也反映出超市竞争的激烈程度。特别是随着中国商业领域对外开放的不断深入，外资商业企业纷纷登陆中国，连锁超市均不得不采取“低成本、低毛利、低价格”的营销策略。在激烈的竞争下，利润空间被压缩，根据国家信息中心的数据，目前连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润为1.32%，外资连锁超市平均利润率为2.22%。在农村乡镇，超市规模小，几乎没有连锁超市，是连锁经营的盲点区域，而目前的外资连锁企业尚关注于全国范围的优化布局，专注于重点区域的经营，暂时不会涉足农村市场，我国的区域性连锁超市应抓住这一有利时机，大力发展农村超市。

2.农村消费环境普遍较差，严重影响了农民的切身利益

我国农村乡镇商业流通组织落后，农村零售业态缺乏主渠道，90%的县级以下市场由个体、私营经济占领。由于缺乏正规的进货渠道，农村一直是假冒伪劣的重灾区，并且价格混乱，据统计，近年来查获的不合格商品中80%来自农村；同时中国消费者协会的调查也显示，31.3%的农民认为购买生活资料不方便，37.2%的农民认为购买生产资料不方便。据测算，目前农村居民人均固定商业面积不足0.1平方米，仅为北京、上海等大城市的十分之一，绝大多数地区农民消费主要靠原始的集贸市场和落后的代销店、“夫妻店”来实现；农村消费环境差，还表现在不实惠上，由于昂贵的物流成本，同样的商品，农村的价格要远远高于城市。从2003年4月到2005年2月，农村居民消费价格涨幅连续23个月高于城市。连锁超市深入农村，能够更好地起到联接产销的作用，帮助农村建立现代流通网络，提高农民收入和改善农民生活质量。

二、连锁超市向农村扩张的可行性

1.政府支持

用现代流通方式，走连锁经营的道路，是新时期开拓农村市场一条切实可行的途径。通过农村超市连锁，不但可以取得经济效益的稳步增长，还可取得社会效益的明显进展,其得到国家的支持力度是巨大的。我国政府大力支持和推动流通领域的连锁经营，尤其是农村乡镇连锁经营的发展。2005年商务部组织实施了以发展农村现代流通网络为主要内容的“万村千乡”市场工程，提出的目标是：从2005年开始，力争用三年的时间，在试点区域内培育出25万家左右“农家店”，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。并且国家对承担“万村千乡”市场工程项目的企业，为完善农村流通网络，建设区域性配送中心所取得的银行贷款予以适当的利息补助，2006年配送中心贷款贴息率在2005年2%～3%基础上又提高2个百分点。

2.农村市场发展潜力巨大

农村现有商业格局的局限性为连锁超市发展提供了广阔的空间，具有较强消费潜力的中小城镇和农村，由于长期受计划经济体制的影响，不少传统的商业网点和店铺，业态功能已无法满足消费者日益提高的购买需求。通过超市连锁形式，可以借助总部强大的采购、管理、品牌、服务等优势，将组织化程度低、规模化零散性强的商业资源重新组合。据统计，经过多年努力，农村供销社原有网点已基本遍布乡镇每个角落，并在实践中培养和锻炼了一批富有商业实战经验的经营管理队伍。发展连锁超市，可以充分利用供销社已有的商业网络和人才基础，迅速实现连锁规模的低成本扩张。另外，随着农村、乡镇的基础设施和交通条件日益完善，也为连锁超市的发展提供了一定的基础，我国农村劳动力和地价与生俱来的相对成本优势，是发展连锁超市的又一个有利条件。同时当直营连锁发展到相对成熟时候，大力发展加盟连锁模式，可以极大地减缓总部的资金压力和风险。

3.连锁超市的产业联动效应，为农产品的流通拓展了新的渠道

在农村乡镇建连锁超市，可以让连锁超市发挥“工业品下乡，农产品进城”的作用，尤其在农产品进城方面，据统计，目前在一些超市经销的商品中15%为农副产品及其加工品，近24%商品销售直接与农副产品有关，农村超市发展得较好的江苏苏果超市更是50%的经营规模来自农村，70%的营业额由农产品实现。连锁超市可根据自身经营状况与当地农村生产的实际情况，通过购销，将当地丰富的农副土特产品纳入超市销售中，或者对其进行加工后，将其纳入超市经营。当前我国农民增收困难的主要原因是农民收入来源有限，缺乏农产品的深加工，而农业产业链之所以不能拉长，一个很重要的因素就是农产品的销路问题。在某种意义上可以这样认为，市场是困扰农民增收的首要和根本问题，大型连锁超市的进入所形成的产业联动效应，从根本上解决了这一问题。一方面，为农村搭建了流通渠道，加快了农副工业产品的流通，另一方面为农产品的深加工提供了正确、及时的市场信息，为延长农业产业链，增加农产品的附加值发挥了重大作用，农产品产业链的延长能增加当地的就业，农民收入提高了，从整个社会看，将有助于扩大内需，促进经济增长方式转变的实现，促进社会主义新农村建设。

三、连锁超市向农村扩张过程中面临的问题

超市不是城市人的专利，农村应该有自已的超市，建设社会主义新农村，国家出台了不少政策，万村千乡工程的启动，带来了农村的春天，但其毕竟是一项系统工程，连锁超市在向农村扩张过程中还面临着许多问题如:（1）农村购买力不足。农村购买力不足主要表现在以下几个方面：收入增长趋缓制约了农民的购买力，消费观念陈旧与消费习惯偏差限制了农村购买力的转移，消费环境普通较差压缩了农村的消费市场空间，适销对路的商品缺乏损害了农民消费的积极性，市场网络的不健全限制了农村居民的需求。（2）昂贵的物流配送成本。由于农村广阔，乡镇与乡镇之间距离较远，加上并不优良的农村路况，导致连锁企业高昂的物流配送成本。（3）缺乏合格的超市管理人员。由于连锁零售业大都处在高速扩张的状态，导致人才缺乏，城市大卖场尚且如此，农村更加严重，即使有人才，很多人也不愿下乡到农村。如何才能吸引人才，是一个值得思考的问题，如果采用直营连锁模式，店长的培养也将会是一项长期而持续的工作。

四、连锁超市向农村扩张面临问题的应对措施

1.优化商品配置，提升农村购买力

随着国家“惠农”政策的实施和现代流通网络的建立，在一定程度上能够帮助农民“钱袋子”鼓起来，我们连锁超市的经营者在进行商品配置的过程中，一定要注意提供符合农村消费习惯与要求的产品，不能照搬城市模式。据权威机构调查，目前国内有三分之一以上的农民购买大宗生产资料和耐用消费品出现供应断层，由于区内大中型零售企业的缺乏、商业配套不完善，相当多的农民“买大件到城里，油盐酱醋找个体，日用百货赶大集”。企业要针对农村百货类商品的欠缺与购买不便，调整商品结构，合理设定大百货类商品与食品杂货类商品的关系，增加品类的宽度，压低价格带，重点开发二三类品牌和贴牌商品，教育和引导农村消费者基本的消费常识等。

2.慎重选址、加大超市化配销力度，降低物流配送成本

连锁超市在选择发展区域时，应谨慎小心，并把握进入时机。没有建立县城据点，不要轻易发展乡镇超市，一旦目标选定，就要密集开店，这样便于配送，达到经营与配送的良性发展，同时要建立为乡镇超市提供配送服务的分销配送中心，以满足乡镇超市的商品需求。除乡镇外，农村路途遥远，其消费者不可能天天跑乡镇超市购物，不少应急性日用商品会在村小卖部购买，分销配送中心在向乡镇超市配送的同时，可以考虑开展针对小卖部、小商店的批发业务，把他们变成连锁超市“优秀商品指定销售点”，以乡镇为中心使周围的农村市场与连锁超市紧密联系在一起，时机成熟，再对其提供管理技术支持，使其成为自己的加盟店。

3.完善企业培训，培养合格的农村超市管理人员

连锁企业人才培养大都采用内部培训制度，建立自己的培训中心，对员工进行培训，但就目前情况来看，我国的连锁企业培训制度与麦当劳、沃尔玛等外资零售企业的员工培训还有很大差距，连锁企业要完善员工培训，应依据企业自身发展战略，制订出详尽，科学的培训计划，拟定出企业人才的长远战略。城市的消费方式和农村大相径庭，我们不能用城市的管理标准去衡量农村超市，必须有一套适合农村的经营管理体系，并通过培训进行管理输出。连锁超市可考虑与大专院校开展校企合作，大专院校，在理论研究、师资、教材等方面有优势，连锁超市可考虑根据岗位要求与其签订订单式人才培养协议，为企业输送各类合格的管理人才。

五、结束语

在商务部“万村千乡”市场工程和各地政府相应政策的鼓励下，越来越多本土商业企业选择避开与跨国零售巨头在大中城市的角逐，开始布局农村消费市场，这是市场的需要，也是明智之举，但是面对这一尚在开垦的土地，也有可能因此迷失方向。企业在发展过程中，应把握好发展时机，在进行充分的市场调研之后，循序渐进地进行，做好应对这一特殊消费人群和消费市场的准备，给与消费群也给投资商自身一个适应市场的缓冲时间，保障企业的有效发展。

参考文献：

[1]孙德明:加快发展农村超市[J].商业时代, 2004, (16)

[2]齐永智漆雁斌:农产品超市:未来农产品销售的主要渠道[J]，经济论坛, 2004, (21)

[3]郭冬乐宋则:中国商业理论前沿[M].社会科学文献出版社, 2004

超市发展战略范文第8篇

[关键词]零售业业态；综合性超市；创新

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0013-04

综合性超市是指经营商品结构齐全（包括衣、食、住等各类商品），以敞开式售货形式为主，大规模性经营的零售业态，也称为GMS（General Merchandise Store）或综合量贩商店。超市（super-market）本源于美国，美国超市是以经营食品为主，百货商店或直销商店经营的主要是非食品商品。而日本的超市从其发展的初级阶段开始，就将食品超市和服装等日常用品超市结合起来，形成了综合性超市的业态形式。而且日本的综合性超市大多是连锁性的经营方式，其中全国性范围连锁经营的综合性超市主要有大荣、华堂、西友等，地域范围连锁的综合超市包括平和堂、富士等。

1日本综合性超市的生成与发展

1.1生成期

日本综合性超市是在美国超市经营模式的基础上发展起来的。1953年东京青山区的“纪的国屋”在日本首次推行了敞开式的自选售货方式，其后小仓市的丸和食品中心在继承了“纪的国屋”敞开式售货的基础上，为了保证商品的快速循环，实施了低价经营的营销措施，推出了大批量贩卖、薄利多销的经营模式。1955年以当时大阪的セルフハトヤ（意为“自选小屋”）为首，日本服装行业也开始推行敞开式的自选售货方式。

正如1956年日本《经济白皮书》的命名为《脱离战后期》一样，当时日本社会各界充满着已经摆脱了第二次世界大战后经济完全依附美国的状况，从此要重新恢复自我的锐气。日本食品超市与服装超市界里年轻的经销商们也不例外，他们在日本整体经济上升的大环境中积极扩大各自的经营范围，将由美国食品业主导的超市模式和快速成长起来的直销店（非食品店）融合在一起，创立了名为SSDDS（self-service，discount，department store）的新业态，这种新业态成为日本综合性超市发展的前身。

日本综合性超市发展过程中贡献最大的是大荣超市的创始人中内功。中内功于1957年创建大荣超市，起初超市主要经营的是医药品、化妆品、日用杂货、点心类和罐头食品等，1959年开始经营服装，1960年又开发了生鲜食品以及家电产品市场，由此大荣超市的经营商品齐全、低价位，而且是敞开式的自选售货方式的经营特点初步形成，并且这些特点逐步被市场认可，进而发展并固化为日本综合性超市业态的五大特点，即：一是敞开式售货方式；二是经营品种齐全；三是低价位、薄利多销；四是连锁经营；五是部门管理。1958年开业的大荣超市的三宫店、1961年西武超市（现西友）的高田马场店均为这种经营方式的典型代表，也正因为如此中内功被社会公认为日本综合性超市的奠基人。

1.2发展期

伴随着日本经济的高速发展，日本综合性超市也实现了一个飞跃性的跨越。这一时期日本综合性超市发展之迅速，成绩之辉煌，可以通过当时日本经济新闻社调查显示的日本整体零售业营业额排名变化情况来说明。如1968—1975年日本零售业年销售额排名表所示，1968年日本零售业营业额排名进入前十名的企业中有7家是百货商店，两家是综合性超市，排名分别为第6的大荣超市，和第10的西友超市；到了1969年前十名的排名中综合性超市的数目已增为4家，而且排序也有了较大进步，大荣超市位列第4，西友超市第8，佳士克（ジャスコ）第9，优你（ユニー）第10；1972年大荣超越了拥有300年经营历史的三越百货商店，荣居榜首。由此综合性超市的经营优势为社会所瞩目；到了1983年，营业额位列前五的已经全都成为了综合性超市。

日本综合性超市之所以能够取得如此大的成就，靠的是一批优秀的企业家队伍。正是这些企业家们及时发现并抓住商机，摸索并确立了日本综合性超市新业态，并积极扩大其经营业务，才成功实现了综合性超市的辉煌。这其中最具代表性的有前面提到的大荣综合性超市的创始人中内功，还有西友超市的堤清二、华堂的伊藤雅敏、佳士克的冈田卓也等。总结这些知名企业家们的经营战略特点，可以概括为以下几个方面。

（1）经营商品的多样化

主要表现为他们能够积极引入同本店主打商品完全不同类型的商品体系，实现商品的多样化、全面化。因为他们清楚地给综合性超市做了定位，即综合性超市就是要通过提供一种良好舒适的购物环境、多品种商品的选择机会，来很好地满足各类消费者的需求。

（2）店铺规模的大型化

综合性超市在追求商品多样化的同时还要致力于店铺的大型化建设上。考察当时欧美的大型店铺布局，他们发现欧美的大型店铺除了百货商店外，几乎都是单层店铺，而由于日本国土限制，这种美国式的单层格局在日本很难实现。结合本国特点，他们选择开发多层店铺，成功实现了提高综合性超市大规模化程度的目的。以日本6家巨头超市公司日本综合性超市的6家大公司为：大荣、华堂、西友、佳士克、尼奇依（ニチイ，2011年被永旺合并）、优你（Uny Co.，Ltd）的店铺规模为例，1964年6家大超市公司开店店铺的平均面积为2248.4m2，到了1979年已扩大至69300.4m2，15年里店铺规模扩大了3倍以上。

（3）积极开发店铺数量

为了实现店铺的规模效益，连锁零售店积极致力于店铺数量的开发。其中1965—1969年5年间6家大超市共开发新店铺166家，1970—1974年升为278家，1975—1979年又在以前的基础上增加了237家。

店铺数量之所以能够如此快速发展，这与他们在开发店铺方法上的创新是分不开的。若沿用以往的独自开发设立新店铺的方式来实现店铺的快速增加，需要巨大的资金投入。考虑到开发店铺的成本问题，他们在开发形式上进行了创新。采用了与土地所有者建立长期的出赁合同，由以前的独自建立店铺方式改为由公司出面，为土地所有者设计并创建店铺的新做法来实现少投入、迅速发展新店铺的效果。

如果我们将公司拥有的土地资产（或土地使用权资产金额）看做1，那么1973年综合性超市的土地租用金额的比率分别为：大荣超市1.12、华堂1.43、西友0.35、佳士克0.9；到了1979年其比率值分别提升为大荣2.48、华堂5.16、西友0.89、佳士克2.33。即以华堂为首，各家公司用在租用土地方面的投入金额均有了大幅度的提高。由此看出综合性超市在成长期间，它们借着自己拥有资产增加，通过借贷方式有效利用资金，成功实现了大规模地开发新店铺的目的。这种开发店铺的新方式经济实惠，效率性高，也正是因为如此它很快成为了当时综合性超市开发市场的主要方式。

（4）郊区化的店铺扩展方向

新店铺开发自然就涉及了开发店铺的选址问题。起初综合性超市开设新店多会选在车站附近等繁华地段，但是由于当时一是城市中心地价上涨过快，二是城市人口逐渐向城市周边扩散，三是大规模开发郊区居住小区等诸多因素的变化，商家开始考虑将开发店铺的选址由以城市中心移向了郊区。再加上居民自驾车普及程度的提高，以及商家开发大规模购物中心意欲的驱使，商家将开店选址范围扩向了郊区。

（5）通过合并、重组扩大企业规模

1963年セルフハトヤ（自选小屋）、冈本商店、ヤマト（yamato）小林、エルビス（erubisu）四家公司合并为ニチイ；1970年冈田屋、フタギ（futagi）、シロ（siro）合并为佳士克；1971年ほていや（hoteiya）和西川屋合并为优你等，企业通过合并、重组扩大了规模，提高的市场竞争力。特别是佳士克，通过与地域综合性超市的重组实现了统合连锁的发展。

1.3成熟期

第一次石油危机终止了日本的经济高速发展，综合性超市的成长速度也随之放缓下来，进入20世纪80年代后日本综合性超市业态步入了成熟期。5家大型超市公司（大荣、西友、华堂、佳士克、尼奇依）的销售额从1967—1973年曾以年平均40.2%的速度成长，在1973—1983年十年间其年平均增长速度减缓至12.9%，其中1982、1983年只为4.7%。究其原因，可归纳为以下几个方面。

（1）店铺里的商品虽然实现了品种多样化，但是随着市场的变化，消费者的消费需求逐渐成熟，购物意识与购物方式均发生了较大转变，而商家没有能够及时相应地调整商品的经营战略，出现了商店里看似什么都有，但由于缺少商品个性，反而是消费者想要的什么都没有的问题。

（2）随着1973年大规模零售店铺法的实施，大型店铺的新店开发受到制约，发展至今的综合性超市的多店铺、大型化发展形式不能再持续下去。

（3）大型店铺开发成本的上升与生产性的低下直接影响到了商家的经营效果。

这期间综合性超市也实施了一系列经营方面的革新，如在进出货时引入EOS（Electronic Ordering System）EOS的是各利用通信网络和终端设备，以在线链接方式进行订货作业与订货信息交换的体系。通过这个体系各店铺之间的订货、进货、索款、支付等业务均可以由计算机进行统一管理，支店、本店到供应商之间通过网上直接连线进行交易，免除了以前的通过账单发货或进货的烦琐，缩短了从订货到交货的时间，保障了商品的及时供应，加速了资金的周转。系统提高了订货的合理性，运用POS（Point of Sales System）系统POS是由电子收款机和计算机联机构成的商店前台网络系统。该系统对商店零售柜台的所有交易信息进行加工整理，实时跟踪销售情况，分析数据、传递反馈，有利于精密、准确地管理商品库存、订货、发货情况，强化商品营销管理。促进了销售与库存管理的效率化发展，流通中心的建立消减了物流成本等。但是由于零售业态并没有进行大的变化，业态本身的落后使得许多商家陷入经营困境，1997年的八佰伴、2000年的长崎屋、2001年的Maikaru（マイカル），昔日曾经辉煌的公司相继倒闭，2002年西友依靠Urumato（ウオルマート）的援救才得以生存下来（2005年成为其子公司），2004年大荣也在产业再生机构的支持下不得不进行了重建。

2日本综合性超市的现状及其发展方向

2.1日本综合性超市的现状

日本商业统计中将满足经营日常生活用品的零售店铺，而且是敞开式售货方式，并且拥有50人以上的职工超市定义为综合性超市。据日本商业统计数据显示，日本符合以上条件的综合性超市的店铺数量2007年共有1538家，同2004年相比减少了5.5%，其年销售总额为7.4兆日元，比上一年度减少了11.5%。由此可以看出综合性超市的衰退已很明显。

就业人员中正规编制的人员只占了总数的13.8%，其他的多是临时，或是打工形式的。2007年的超市的柜台面积同上一年度比还是增加了4.3%，平均每家店的平均面积为10013m2，同去年相比增加了10.4%，这说明商家的大规模化的发展趋势还在持续。但同年综合性超市平均每平方米的年销售额是47亿日元，比上一年减少了14.5%，这与同时期日本整体零售业1m2的年平均销售额65万日元相比，综合性超市经营效率的低下问题已显露出来。

2.2日本综合性超市的发展方向

综合性超市衰退的普遍原因在于没有及时根据消费者需求的变化调整商品品种及价格。但是这其中也有及时调整经营策略、异军突起的，如永旺超市和华堂超市。其中永旺超市于2007年实行了集团集中进货、集中进行商品调度、PB（Private Brand）PB，即自由品牌。是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者需求信息，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产企业开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。的开发、集中商品定价，而且为了提高物流的效率化管理设立了永旺国际SCM（Supply Chain Management）SCM即供应链管理（Supply Chain Management），是一种集成的管理思想和方法。它通过计算机直接执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能，提高了库存效率化管理，降低了企业的管理成本。，充分发挥集团力量的相乘效果，增强了其市场竞争力。华堂也是一个很好例子，其旗下的7-11利用了华堂总部的生产、销售信息等资料进行了生鲜食品的开发，并且通过投入PB管理系统等提高管理效率，店铺的销售额也随之好转。总结这两家成功超市的经营经验，我们发现它们在降低经营成本与开发新商品方面均有一定的创新，即利用集团管理保持了低成本经营；通过及时开发新商品适应了市场高品质化的商品要求。

3日本综合性超市的创新

日本综合性超市是在同时吸收了美国超市、连锁经销店、直销店以及购物中心四种流通技术的特点，并在此基础上发展形成，而且迅速成为了日本零售业市场的主力军。综合性超市的发展历程，我们发现它在发展过程中进行了三次大的创新：第一次是它打破了以往传统的面对面的销售形式，实施了敞开式的自选售货模式；第二次是随着人口从城市中心的疏散，家庭用车的普及，综合性超市的开发选址的郊区化发展战略的形成；第三次是针对消费者需求呈现的个性化、成熟化特点，综合性超市为了满足消费者消费需求，在扩大商品品种的同时着力于实现服务的全面化发展。这三次革新都促使了综合性超市的连锁经营、大批量销售特点的形成。

日本综合性超市是以低价格、低服务开始，逐步发展成为现在的综合性的、大批量销售形式，这个发展过程恰恰印证了梅尔科尔姆·P·麦克奈尔的“零售之轮”理论“零售之轮”理论（wheel of retailing）是解释零售业态变化的著名理论假说，是由美国人梅尔科尔姆·P·麦克奈尔（M.P.McNair）于1958年提出并被广泛接受的。零售之轮理论可以归结为各种零售业态都是由价格诉求转为商品组合诉求，再转为服务内容诉求的反复运动过程，此理论主要用以说明新业态是如何进入市场，又如何向就业态挑战的。历史上百货店、连锁店、超级市场、折扣商店等零售业态当初都以低毛利、低价格作为竞争手段而出现在市场上，之后随着成长需要逐步扩充各种商品组合或服务项目，并提高价格水准的现象。；而戴维森、伯茨和巴斯的 “零售生命周期假说”“零售生命周期假说”（Retail life cycle hypothesis）是1976年由美国的戴维森（William Davidson W.R.）、伯茨（Bates A.D）和巴斯（Bass S.J）三人共同提出的。该假说认为，零售机构随同时代的发展，经历创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环的规律，呈现周期叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同，其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略不同。能够很好地解释日本综合性超市发展成熟期中由于领头企业家的缺失直接导致了大型超市经营上的失败。

尼尔森的真空地带论引进了消费者的偏好分布，解释了高价格、高服务的新业态产生的原理。由于在零售市场上存在着一些空缺或真空地带，从两端加入的业态受业态内竞争的压力，被挤向消费者偏好分布的中心，两端部分则形成了“真空地带”。新进入者就以这个真空地带为自己的目标市场而进入零售业，从而产生了新的业态，市场需要低价低级店，或是高价高级店作为新的零售业态的出现。结合日本市场情况，综合性超市发展进入成熟期后，随着市场的发展消费者需求出现了较大变化。由以前的基础消费观念为主转向了追求季节性、流行性、款式消费，消费者更加注重商品的质量以及其附加价值（羊绒、速干纤维、美容等）；注重同类商品数量的增加（内衣、儿童用品、家居等）、注重个性化消费、购物乐趣等，因此今后日本综合性超市应该打破原有的低价位、多样化商品经营模式，“高附加值、价格合理、顾客满意”的服务模式成为它的发展方向。

4结论

创新，即创造新的、革新。它包含三层含义，第一是更新；第二是创造新的东西；第三是改变。通过对综合性超市发展历史的梳理，我们发现支撑着日本零售业发展的主要因素应该归纳为两个方面，一方面是店铺营销方面以及管理体系方面的创新，日本综合性超市发展过程中的创新具体包括营销方面的创新，以及经营体系的创新两类。营销方面的创新主要是：①开发新型产品；②引入销售方法等新的生产方式；③开拓新的市场；④开发原料、半制品的新的供给源；⑤建立新的企业组织。而经营体系的创新主要是指零售业态的创新，当然也包括了经营管理体系整体的革新。另一方面就是零售也创新的各个环节都离不开一批具有冒险精神与创新意识的企业家。也可以说创新与优秀的企业家是决定日本零售业创新成败的两个关键因素，这为我国零售业的发展提供了一定的启示。

参考文献：

[1]懸田丰，住谷宏.現代的小売流通[M].中央经济社，2009-04-01.

[2]日本经济新闻.流通革命排行，1987.

[3]商务培训网http：//training.mofcom.省略/jsp/sites.

[4]2008年日本商业统计表（各业态统计编）.

超市发展战略范文第9篇

[关键词]连锁超市 沃尔玛 家乐福 经营模式

一、引言

外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。

二、国际大型连锁超市在中国的发展现状

1.沃尔玛在中国的发展现状

1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。

2.家乐福在中国的发展现状

1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。

家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。

三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析

1.选址方式

沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。

家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。

2.物流系统

沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。

家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。

3.售后服务

沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视2012年3.15曝光家乐福事件对其入华18年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。

4.与供应商的关系

沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8%，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。

家乐福进场费高达25%，进场费等费用占到家乐福整体收入的1/3以上。家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在《2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。

四、对中国连锁超市发展的启示

1.配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率

沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊，较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响售企业商品配送模式的重要因素。采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求以及实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，采用何种配送方式并不重要。

2.降低物流成本

物流成本占商品价格很大比例，一般占到20%。中国连锁超市统一配送率低、退货率高，直接影响到商品的周转率。国内连锁超市要想不断降低物流成本，要建立先进的物流配送系统。在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合。进行供应链的整合，实现优势互补与资源共享。

3.与供应商保持良好的合作关系

与供应商建立良好的关系可以帮助连锁超市降低库存水平、提高商品周转率。家乐福对供应商收取高额进场费压榨供应商的做法已经受到了供应商的抵制；沃尔玛通过降低运营成本，与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，取得了供应商的信任。中国的连锁超市必须构建供应商双赢机制，从而取得供应商的信任。

参考文献：

[1]赵力焓.家乐福与沃尔玛在中国市场经营的比较[J].技术与市场，2010，17（11）：135.

超市发展战略范文第10篇

充满变数的世界随着互联网技术的深入应用引起经济金融新格局、人们生产生活方式、社会形态的变化。“互联

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