超市发展战略范文

超市发展战略篇1

关键词:WTO,超市,战略

现阶段,中国零售新型业态逐步导入并迅速发展,其中最引人注目的是超级市场的突飞猛进,它表现出极强的竞争力,销售额增长速度远远超过社会商品零售总额的增长,已成为零售业中发展最快的业态。它是一种具有多功能服务的现代零售商店,实行开架售货,顾客自助服务,营业范围包括各种食品和日常生活用品,广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方式,商品价格相对低廉。

随着我国加入WTO,国外零售业巨头纷纷进入,超市业竞争愈演愈烈,我国超市如何进一步发展,成为业界内外普遍关注的一个焦点。

加入WTO对中国超市发展的影响

加入WTO协议意味着我国将平等地对待外商,尊重无歧视原则、国民待遇原则等WTO精神,这必将使得国外零售业巨头逐步加快在我国扩张的步伐,为国内超市发展带来极大的冲击。事实上,由于部分地方政府追求地方利益,也由于中资企业实力不够,无法收购、控股,个别地方和个别外资零售企业在中国加入世贸前就对加入WTO承诺的限制有所突破,跨国商业集团早已在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。据不完全统计,目前世界50家最大的零售企业,已经有70%在中国“抢滩登陆”,染指中国市场,知名的如美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂等,已经逐步在我国形成了一定的网络规模,而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。

加入WTO,国外零售业巨头纷纷进入,无疑会对我国超市业发展带来巨大而深刻的影响。与国外零售巨头相比,国内超市企业在资金、规模、人才、经营管理、技术设施等方面存在很大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大,拥有强大资本运作能力,形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式,实行商品购销、信息传输的网络化管理,而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍的社会认知,具有品牌优势。尽管存在较大差距,但从商品零售市场现状和发展趋势分析,我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月,已经占据了很多优势门店位置,形成了较好的商圈,具有区域销售优势,最重要的是比国外零售企业更了解本土文化,更熟悉本地风俗习惯,更能因地制宜,发挥特色。

我国超市业发展战略的思考

1、强大实力超市企业的战略——大规模连锁。强大实力超市企业是指在超市业经营多年,资金雄厚,管理规范,管理经验丰富,设施先进并有一定人才储备的业界大公司或集团。如联华、华联、农工商、华润集团等。这些集团公司现阶段需要采取大规模连锁的扩张战略。原因有三:

(1)规模效应,降低成本。超市一般经营日用品、生鲜食品和其他一些低价商品。在保证一定质量的基础上,低廉的商品价格就成为吸引消费者的法宝。在沃尔玛的众多法码中,天天平价无疑最能令消费者心动。通过各种手段降低成本、提高效率是保证价格低廉的根本,在超市业中显得尤为重要。规模连锁可以实现大规模采购,增强对供应商的议价能力,降低进价成本;可以充分发挥管理经验、营销渠道以及公关广告等作用;有利于提高超市组织化程度和经营管理水平。另外,还有利于塑造品牌。一般而言,超市开到7—8个才开始有利润,可见规模的重要性。规模连锁是所有发展超市的集团公司的必然选择。

(2)巨大的零售需求为大规模连锁提供了基础。我国地域广大,人员众多,而且政治经济形势良好,开放程度不断扩大,人民消费水平不断提高,消费需求日趋增大,为超市业提供了极大的发展空间。这也是众多世界零售巨头纷纷抢滩中国、展开扩张攻势的重要原因。

(3)竞争的需要。国外零售巨头已入驻中国,各自展开中国战略,如沃尔玛在东南、东北等地已布下棋子,家乐福在西北等地早已做好据点。可以预见,未来几年,国内零售业将是风云激荡,出现大面积整合现象。我国实力较大的超市业集团公司必须把握先机,抢占战略要点,实施大规模连锁,整合实力,打造业界航母,扩大市场份额,提升品牌美誉度,并在这一过程中不断提高管理水平,增强竞合能力。

实行大规模连锁,需要综合运用不同手段,大致有三种方式:

(1)自建。主要是通过自有资金、借贷资金或股市募集资金建立新超市。企业依靠自身积累增强经济实力,逐步扩大经营范围。

(2)兼并。通过全资购买或控股等方式对其他超市进行兼并、重组。这种方式可以迅速取得富有经验的管理队伍,充分利用现有销售渠道,快速发展。联华陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司,将100多个超市网点纳入旗下。

超市发展战略篇2

关键词:超市 生鲜食品 发展战略

现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。

超市经营生鲜食品的战略基点

笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。

对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。

我国超市经营生鲜食品的经营模式比较

“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。

“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。

“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。

“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。

“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。

有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考

(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义

我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。

在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。

我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。

从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。

我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。

目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。

(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合

我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。

超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性,这一战略如得到很好实施,就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略,主推的是大型综合超市这一单一业态,这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点,而且从目前我国市场占有情况来看,还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力,因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。

从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看,连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时,不能沉湎于单纯的标准化建设和运行,要特别注重传统商业文化的继承,以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会,也是中国现行农产品流通的主要形式,更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段,说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映,超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去,这是实施超市生鲜食品的战略基础。

超市发展战略篇3

本文以财务战略理论为基础，以深圳证券交易所所属深圳证券信息有限公司的“巨潮咨讯网”与“中国上市公司信息网”所列示的65家零售业上市公司为研究对象，采用定性分析和定量分析的方法，从全国乃至世界的角度对零售业上市公司未来的财务战略进行研究。

财务战略环境分析

企业财务是一个开放性系统，只有和外部环境相适应，企业才能生存和发展。为了使零售业上市公司确定的财务战略切合实际，必须对零售业上市公司所处的宏观经济环境和行业环境作出全面而深入的分析。

宏观经济环境分析。近几年来,我国宏观经济在经历了软着陆 之后呈现出良好的发展势头。在世界经济增长明显减速的情况下，我国政府坚持扩大内需的方针，坚定的实施积极的财政政策和稳健的货币政策，实现了经济的较快增长（具体指标和数字见表），GDP增长率基本保持在8％左右，而扣除物价因素的社会消费品零售总额的增长率则一直保持在10％以上。而且,我国社会消费品零售总额占GDP的比重近年来一直呈明显上升的趋势,到2001年这一比重已经接近40％。但是与零售业比较发达的美国相比,差距依然非常明显：美国社会消费品零售总额占GDP的比重在60％以上。这也说明我国社会消费品零售总额的增长仍有相当大的空间和潜力,在未来一段时间内仍会保持快于GDP增长的速度。因此我国零售业上市公司基本上处于比较有利的宏观经济环境,整体上还有较大的发展潜力。此外,全国城镇居民可支配收入近几年来基本上呈现加速上升的势头,居民储蓄也在不断增加，消费品购买力大大提高。这对零售业上市公司而言无疑也是一个很好的外部环境。

行业环境分析。行业竞争日趋激烈。零售业是进入门槛最低，竞争最为激烈的行业。在中国加入WTO后，零售业将面临巨大的冲击和挑战。

根据我国与世贸组织有关成员国达成的协议，入世后我国零售服务业将按下列时间表(见表)对外逐步开放：一是自中国入世后一年内，外国零售服务提供者仅限以合资企业形式在5个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门和海南）和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连和青岛）提供服务；二是入世后两年内，将向合资零售企业开放所有省会城市及重庆和宁波，外资可在合资零售企业中占有多数股权，允许外国零售服务提供者从事除图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜和成品油外所有产品的零售。三是中国入世后三年内，取消所有限制。但其中化肥将在入世后5年内取消限制。目前,国际上的大型连锁零售企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等已经进入了中国，并且加快了在华扩张的速度,争夺中国的零售市场，对国内的零售企业（包括上市公司）形成了很大的威胁。可以预见，随着3年零售服务业全面放开的临近，国内零售企业与外资零售企业之间，外资零售企业相互之间的竞争将日趋激烈。

产业集中度越来越高。20世纪90年代开始的国际兼并浪潮在传统的零售业领域表现突出。如:著名连锁零售企业沃尔玛超市集团近年就以并购形式先后收购了德国、英国和日本的一些连锁零售企业,增强了实力,拓展了市场。法国两大著名连锁超市集团家乐福和普洛莫代斯宣布了其合作计划,组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市。显然,以收购的形式进行国际扩张可以降低成本和风险。目前,中国已经成为世界零售业巨头收购兼并的重要目标。除了外资收购,我国国内零售企业大范围的联合、并购活动也非常频繁,尤其出现了很多跨区域布网点、合作、兼并的案例,如：华联超市2002年与上海阳普集团公司合资成立上海华联超市（苏中）有限公司，注册资本1,000万元,公司出资900万元,占注册资本的90%；与连云港利和实业有限公司合资成立上海华联超市（连云港）有限公司,注册资本1,000万元,公司出资940万元,占94%；与蚌埠华联商厦有限责任公司合资成立上海华联超市（蚌埠）有限公司,注册资本1,000万元,公司出资900万元,占90%。截止到目前，华联超市拥有超市网点近千家。这表明我国零售业的产业集中度有越来越高的趋势,这对我国零售企业规模化、现代化发展是非常有利的。

多业态经营成为零售业发展的潮流。传统的以百货为主的单一的零售业已越来越难以生存，多业态经营已成为国际零售业发展的潮流。从世界范围来看,全球零售业的“第二次革命”已经基本完成,连锁超市和卖场业态已经占据主导地位,购物中心、无店铺零售等业态也方兴未艾,国际上排名靠前的零售企业如沃尔玛、家乐福等全部都是以连锁超市、卖场、购物中心等形式存在。目前百货业态在我国零售企业中仍占据主导地位,但衰退的趋势已经非常明显,一些曾经雄踞各地乃至全国零售业前列的企业如上海九百、济南百货、昆明百货、鄂武商等目前却陷入了负增长的困境。与传统百货业态相比,我国的连锁超市零售业态呈现出超速发展的态势。如2001年我国连锁超市中的百强企业（如北京华联、华联超市、友谊股份、合肥百货等）其销售额占社会消费品零售总额的比例达到4.3％,比2000年提高了1.4个百分点,增幅高达48.3％。这些企业近年来由于采取多业态发展战略，销售规模逐年扩大,拥有门店数不断增加,经济效益出现了较大幅度的增长。

值得注意的是,我国政府为零售业的多业态发展给予了大力支持。国家相关部门明确表示,今后要大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式,力争经过5年的努力,初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位,使连锁经营销售额、连锁企业店铺数有较大幅度的增长。到“十五”末期,计划全国连锁企业店铺数发展到10万个,销售额7000亿元,年递增约35％,占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20％左右,争取培育5-10家拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。为扶持我国连锁业的发展,国家有关部门还计划出台一系列产业扶持政策。国家经贸委将把物流配送中心建设、连锁企业信息化建设等,列入国债贴息项目给予重点支持。各级流通主管部门也将对开展连锁经营、物流配送和电子商务的企业给予必要的扶持,重点支持效益好的企业拓宽融资渠道,通过增资扩股、股票上市等途径募集社会资金,扩大经营规模；通过资产重组、划拨等多种方式鼓励改造工业企业的闲置厂房、设备和批发、储运企业的仓储设施,发展商品配送中心等。财政部、国家税务总局同意对省、自治区、直辖市范围内跨区域的连锁经营企业,实行统一缴纳增值税、所得税,由省级财政部门及时制定妥善的财政利益转移办法。此外，一些相关部门也提出了支持连锁业发展的具体措施。因此，我国零售业多业态经营有着良好的发展前景。

发展现状分析

我国零售业上市公司在经历了20世纪90年代的快速发展之后，目前所处的状况各不相同。但就整体而言，其发展现状可以通过以下几个方面反映出来：

经营业绩出现分化。20世纪90年代以来，随着商品计划管理的进一步放开和商品市场由卖方市场向买方市场的转变，百货行业步入了微利时代，尤其是外资零售企业的进入、连锁经营等新型业态的迅猛发展，使得百货行业销售和利润出现大幅下滑。面对这种形势，有的零售业上市公司顺应形势发展的要求，积极应对；有的

则因循守旧，不思进取。由此导致上市公司经营业绩出现分化，且业绩分化有进一步加剧的趋势。

从一些大公司的业绩报表中可以看出：①主业由传统百货向连锁超市转型的上市公司业绩增长明显。友谊股份、华联超市、大商集团、北京华联2001年主营业务收入比2000年分别增长31%、90.67%、45.86%、27.50%；净利润分别增长29.32％、75.17％、5.15％和45.26%；每股收益分别为0.29元、0.33元、0.33元和0.36元；净资产收益率分别为12.40%、20.49%、7.20%和8.26%。②传统百货龙头企业由于单店经营，经营业绩仍然难有起色。如上海一百2001年每股收益为0.12元，净资产收益率为4.22%；王府井每股收益为0.06元，净资产收益率为1.60%；鄂武商每股收益为-0.19元，净资产收益率为-10.07%。连锁龙头企业与百货龙头企业经营业绩的巨大反差，从一个侧面反映了商品零售市场的客观发展规律。③一批零售业上市公司主业难以为继，如ST昆百大、ST海泰、ST成百、济南百货、天龙集团、民族集团、东百集团、上海九百、秋林集团、PT郑百文等等。

多业经营难有效果。近几年，鉴于传统百货经营很难有较大的发展，零售业上市公司纷纷向电子信息、房地产、医药、旅游饭店等行业进行投资，但由于缺乏人才，不懂技术，管理水平低等多种因素，投入多，收益少，几乎没有成功的先例。从2001年年报披露信息看，很多零售业上市公司多种经营的投入与产出难以匹配。比较典型的公司有北京城乡，两年多来对北京北航城乡、北京大用软件有限公司和北京景山教育发展有限公司等三家高科技公司投资超过2亿元，但公司的销售收入和利润几乎完全来源于商品销售。

资产重组步伐加快。2001年有15家零售业上市公司出现亏损，占零售业上市公司总数的23%。其中有部分上市公司已无力经营，惟有通过资产重组，才能使之生存下去。因此，零售业上市公司资产重组，特别是股东更替型资产重组有加快趋势，如ST海泰、中商股份、青岛东方、杭州解百、长百集团、ST昆百大、天龙集团、东百集团、豫园商城、济南百货、PT郑百文等。至目前，已经有一些上市公司重组成功，如东百集团、PT郑百文等。可以预计，随着主业经营日益艰难，尤其是亏损企业家数的增加，控股权转移型重组仍将是零售业资产重组的主要形式之一。

财务战略选择

通过对零售业上市公司所处宏观经济环境、行业环境以及发展现状的分析，可以看出：零售业上市公司目前处在比较有利的宏观经济环境。但是，面对行业竞争日益激烈、产业集中程度越来越高、多业态经营成为零售业发展潮流等行业环境，零售业上市公司呈现出不同的发展状态。因此，有必要根据上市公司自身的实际情况、所处的发展阶段，未来的发展潜能等采取不同的财务战略。基于上述考虑，可以将65家零售业上市公司分为三种类型：一是主业已发生实质性转型，业绩快速增长的上市公司，如北京华联、友谊股份、华联超市等；二是主业平稳发展，业绩较好的上市公司，如益民百货、南京百货、南京中商等；三是主业萎缩，业绩出现大幅度滑坡的上市公司，如秋林集团、上海九百、烟台发展、兰州民百等。对这三种类型的上市公司应分别采取快速扩张财务战略、稳健财务战略和紧缩财务战略。

快速扩张财务战略。快速扩张财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。这种财务战略的特征是高负债、高收益、少分配。第一种类型的零售业上市公司，由于主业已向连锁超市等多业态方向转型，公司扩张速度加快，对资金的需求增大，在财务上必须采取快速扩张财务战略。实施这种财务战略，上市公司需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资能为企业带来财务杠杆效应，使企业获得较高收益，避免净资产收益率和每股收益的稀释。当然，负债筹资是有限度的。

由于我国连锁零售上市公司近几年处于高速扩张期,资金需求非常旺盛,导致企业资产负债率常常居高不下,财务风险很大，这必须引起足够的重视,以避免美国凯玛特、日本大荣、中国福建华榕等悲剧的发生。为此，企业应注意控制负债的规模和比例，注意控制经营过程中的费用开支，在确保企业财务状况良好的情况下，实现企业资产规模的快速扩张和经济效益的不断提高。

稳健财务战略。稳健财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。这种财务战略的主要特征是低负债、高收益、中分配。第二种类型的零售业上市公司由于处在企业发展成熟期，主业发展平稳，业绩保持相对稳定，为了保持这一稳定发展态势，应采用稳健财务战略。实施这种财务战略，上市公司应以优化资源配置，提高现有资源的利用效益为宗旨，努力增收节支，在保证主业平稳发展的同时，实现业绩的稳中有升。为了实现稳健发展，在股利分配政策上，可以采取留存一部分，分配一部分的股利分配政策。既满足投资者对投资回报的要求，又保证一定的利润积累，并将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，适度负债经营。考虑到中国加入世贸组织后，国际零售业巨头纷纷进入中国，必将对国内零售业形成巨大冲击这一事实，此种类型的上市公司在实行稳健财务战略的同时，也应积极创造条件，适时转入快速扩张财务战略，以适应零售业日趋激烈的竞争环境。

紧缩财务战略。紧缩财务战略是指以避免出现财务危机，求得生存和新的发展为目的的一种财务战略。这种财务战略的主要特征是高负债、低收益、不分配。第三种类型的零售业上市公司由于有的主营业务萎缩，业绩滑坡；有的已入不敷出，亏损严重。为了维持生存，寻找机会，求得发展，必须采取紧缩财务战略。实施这种财务战略，上市公司应尽可能减少现金流出，努力增加现金流入。通过采取精简机构、收缩战线等措施，盘活存量资产，节约成本支出，将企业有限的财力、物力和人力用于企业的主导业务，以增强企业的市场竞争能力。对于亏损严重，或资不抵债，主业难以维继的零售业上市公司，在采取紧缩财务战略的同时，应想方设法进行资产重组。通过资产重组，变换主营业务，或实施多业态经营，以彻底扭转不利局面，避免因连续亏损，严重资不抵债而破产。

综上所述，零售业上市公司应根据目前宏观经济环境、行业环境以及公司自身发展现状，考虑未来形势发展的趋向，采用符合客观实际的财务战略，以配合公司的总体经营战略，实现零售业上市公司的可持续发展。

超市发展战略篇4

【关键词】 自主创新 大国优势 边界效应

党的十六大以来，以同志为总书记的党中央提出了增强自主创新能力、建设创新型国家等一系列重大战略思想。在2006年召开的第一次全国科学技术大会上，总书记提出了为建设创新型国家而努力奋斗的目标，同时公布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020）》，明确提出要用15年的时间使我国进入创新型国家行列，自主创新已成为举国共识自主创新已成为举国共识，并上升为“国家发展战略的核心，提高综合国力的关键”。具体来说，自主创新主要包括三个方面的涵义：一是加强原始性创新，以获得更多的科学发现和技术发明；二是加强集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；三是在引进国外先进技术的基础上，积极促进消化吸收和再创新。

现有关于后发国家经济发展战略的理论，主要有林毅夫的比较优势战略理论和郭熙保的后发优势战略理论。比较优势战略理论认为，一国的产业结构和技术结构内生决定于经济的禀赋结构，一国发展战略能否充分利用本国比较优势将决定其长期绩效。后发优势战略理论是指通过充分发挥后发优势，缩小与发达国家在资本（包括人力资本）、技术、结构、制度等方面的差距，加速发展中国家经济发展。其着眼点在于学习，力求通过模仿创新来实现经济追赶，后来居上。以上理论都没有考虑国家规模因素对一国制定产业发展战略的影响，所以都不能解释为什么中国作为一个发展中国家却敢于提出自主创新的经济发展战略。

一、大国优势――中国自主创新战略选择的基点

大国优势指的是超大规模国家由于其巨大的国家规模所带来的经济发展上的优势。与要素禀赋和发展阶段相似的发展中国家相比，后发大国除了具有比较优势、后发优势之外，还具有独特的大国优势，这种优势主要体现在研发与生产环节。如果有效利用这一点，后发大国就有可能以发达国家所远远不及的速度发展，加快其工业化和现代化的步伐。

在研发方面，大国优势主要体现为在要素禀赋相同的条件下，大国的技术增长率高于小国。这是因为国家规模取决于一国的劳动力数量，由于大国人口众多，所以为技术创新提供的市场就越大，从而提高了研究带来的收益（需求效应）。另外，人口越密集的经济体肯定会有越多潜在的技术创新者，而从事研发的人越多，就有更多的发明创造（供给效应）。因此，越大的经济体技术进步应该越快。

在生产方面，大国优势主要体现为，在要素禀赋相同的条件下，后发大国生产的产品数量大、种类多、价格低，这是大国超大型的国家规模所决定的庞大市场容量使然。因为市场容量主要包括产品的规模和范围两个方面，换句话说就是包括产品的数量和种类两个纬度，所以大国庞大的市场容量就意味着大国产品需求市场的特点是数量大、种类多。这种市场需求会引致生产上的规模经济和范围经济两种优势。首先谈规模经济，决定规模经济的主要因素是产品的产量或需求量（这是一个问题的两个方面），后发大国庞大的市场需求决定了其巨大的产品生产量，产量的增加必然会带来生产的规模经济；其次是范围经济，后发大国庞大的市场需求还会引致产品种类的增加，这会促进后发大国高水平配套产业群的形成，提升国家的产业配套能力。有了生产的规模经济和范围经济，后发大国在产业核心技术突破后就能购以较低的生产成本，迅速实现产业化。

我国拥有世界五分之一的人口，国土面积位居世界第三，是当之无愧的超大规模国家，如此巨大的国家规模也给我国带来了优越的大国优势。以大飞机项目为例，目前中国已有100多项重要制造业产品的产量居全球第一，较高水平配套产业群的形成，是诸如大飞机这样技术复杂、零部件较多的产品在核心技术突破后能够迅速产业化

的重要条件。由此也可以看出，大国优势是中国作为一个发展中国家敢于搞自主创新战略的根本原因所在。

二、边界效应――中国选择自主创新战略的前提

关于边界效应的定义，伊万斯（Evans，2003）认为，边界效应是指国家边界对国际贸易量的负面影响。即在其他条件，如收入、距离、可替代的贸易机会等都相同的情况下，两个不同国家之间的贸易量远远低于一国之内两地区之间的贸易量。较早测算边界效应的是Br?cker，1984年他用一个区际贸易重力模型分析了欧共体的边界效应，其结论是边界对贸易具有明显的壁垒效应，由于边界效应的存在，国家边界对边界地区缩减的国际贸易流是国内贸易流的六分之一。研究边界效应问题最有影响的是加拿大经济学家McCallum（1995）的研究，其对美国各州和加拿大各省之间的贸易进行影响因素考察，并估计了两国之间贸易的边界效应，得出结论认为加拿大各省之间的贸易平均是各省与（相同规模和距离）美国各州贸易量的22倍，发现边界效应相当显著。

对于边界效应产生原因的分析，传统贸易模型认为，国家边界对自由贸易的影响主要包括关税和非关税壁垒。传统区位理论较少涉及经济一体化问题，对于实行了一体化的国家之间仍然存在显著的边界效应现象的解释，一些学者研究认为，一体化的国家之间仍然存在显著的边界效应是由于存在着国内偏好，如Obstfeld和Rogoff所说的McCallum的著名发现――“边界之谜”，实际上指的是国内偏好对自由贸易的影响。而一项由Rose和van Wincoop（2001）所完成的研究认为，两个国家之间存在显著的边界效应是由于使用了不同的货币，产生了显著的贸易障碍。

结合后发大国产业发展战略问题的研究，本文认为，边界效应是指发达国家凭借对核心技术的垄断优势，提高向发展中国家出口产品的价格，并在全球获得超额的技术垄断利润的现象。边界效应的存在是后发大国制定产业发展战略的前提。一方面是因为，如果世界市场没有了国家之间的界限，国内市场与世界市场合二为一，所有国家面对的都是世界大市场，那么国家规模便失去了意义，后发大国经济学的问题也就不存在了。另一方面，由于边界效应产生于发达国家对资本、技术密集型产品生产技术的垄断，所以发达国家在向发展中国家出口相关产品时，一定会提高产品的出口价格，并以远远高于其在本国的销售价格出售。对于关系重大的战略性产业的相关产品，发达国家甚至会限制向发展中国家的出口。这一边界效应的存在看似对发展中国家不利，但转换角度来看，这恰恰为发展中国家实现经济的赶超提供了条件。因为发达国家出口产品的价格越高，为发展中国家自主发展相关产业提供的空间就越大，同时发展中国家也越有激励去自主研发生产。而搞自主研发、打破发达国家的技术垄断，就必须制定相应的产业发展战略，所以，边界效应的存在是后发大国制定产业发展战略的前提，中国也不例外。

但是改革开放三十多年来，中国在技术引进中一直存在着两个不容忽视的问题：一是先进的关键核心技术，发达国家无论如何也不卖给我们。从发达国家那里，我们只能买到波音客机，却买不到预警飞机和先进战斗机。发达国家的中国正是其制造的对中国进行技术封锁的借口。即使是在中国投资的跨国公司，其在中国市场上扮演的也不是技术推广者的角色，而是技术封锁者的角色，其在生产过程中的所谓“技术溢出”极为有限。这一情况导致了我们“以市场换技术”战略的失败。二是许多技术的引进成本并不低，甚至贵得离谱。跨国公司的目的就是用这种方式封杀中国企业，以实现高额垄断利润。从这个角度讲，中国作为一个发展中国家，搞自主创新战略也是解决发展问题所采取的合理对策。

三、中国经济发展的自主创新战略

回顾历史我们可以看出，英国产业革命以来各国工业化的过程同时也是后起工业化国家努力赶超先进工业化国家的过程。对于过去、现在和将来而言，无论是作为一种目标、战略，还是作为一种意识形态，也无论有人是否对赶超战略这一提法讳莫如深，甚至反对，赶超事实上早已无可逆转地成为所有后起国家工业化的一个必然逻辑（史东辉，1999）。所以，无论是比较优势战略、后发优势战略还是自主创新战略，都无疑是为了后发国家赶超先进国家而提出的，三种战略之间存在着依次递进的关系。一般的讲，后发国家的产业发展在刚起步的阶段，一定是遵循比较优势发展战略的，因为在起步阶段，后发国家只有资源或劳动力的比较优势可以利用。但仅凭比较优势是不可能实现赶超的，会出现“比较优势陷阱”，这时后发国家应该利用发挥比较优势时所打下的基础去搞后发优势战略，即用发挥比较优势积累的资金去换取发达国家的成熟技术，发挥后发优势逐步赶超。但仅凭后发优势还是不可能追上发达国家的，存在着“后发优势陷阱”。在这种情况下，自主创新战略就成为后发国的必然选择。以上的发展过程是一般规模的后发国家所遵循的，如日本、韩国，但对于中国与印度这样的超大规模国家就不然了。后发大国在制定产业发展战略时，不仅要考虑比较优势和后发优势，而且更要考虑大国优势。对于资本、技术密集型产业或产业的资本、技术密集环节，后发大国应该在边界效应的保护下，发挥大国优势搞自主创新战略，以较一般后发国家更快的速度实现经济赶超。

所以，对于中国这个世界上最大的发展中国家而言，由于大国优势与边界效应的存在，自主创新就成了中国必然的战略抉择。现实当中我们也确实是这样进行的，而且取得了显著的成绩。如神舟7号载人飞船的顺利发射，我国拥有完全自主知识产权的新支线飞机ARJ21-700的总装下线，以及作为中国大型客机研制正式起步标志的中国商用飞机有限公司的成立，无不实践着后发大国经济发展的自主创新战略路径。综上所述，自主创新战略对中国这样一个大国来说，不仅是一条可行之路，更是一条实现中华民族伟大复兴的必由之路。

【参考文献】

[1] Br?cker,J. How do international trade barriers affect interregional trade？[M]Regional and Industrial Theories，1984.

[2] Carolyn .L. Evans. The Economic Significance of National Border Effects[J]. The American Economic Review，2003（12）.

[3] McCallum，J. National Borders Matter：Canada-U.S. Regional Trade Patterns [J].American Economic Review，1995.

[4] Rose，Andrew K and Eric van Wincoop. National Money as a Barrier to International Trade：The Real Case for Currency Union[J].American Economic Rrview，2001.

[5] 胡汉昌、郭熙保：后发优势战略与比较优势战略[J].江汉论坛，2002（9）.

[6] 李稻葵：中国经济的发展呼唤着大国发展战略[J].新财富.2005（4）.

[7] 林毅夫、蔡、李周：比较优势与发展战略――对“东亚奇迹”的再解释[J].中国社会科学，1999（5）.

超市发展战略篇5

 

关键词：中小企业、营销渠道、策略

一　引言

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

二　行业选择

比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最普遍的是纺织用品，比如服装。本文主要侧重于探析中小服装企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。

三　中小企业的市场定位

在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大，(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。中小企业的上述劣势在目前我国的中小工业企业中也普遍存在，成为其成长性弱的内在原因为规避中小企业的劣势，发挥中小企业的优势和长处，对中小企业做如下市场定位：

1、寻找市场缝隙，在市场缝隙中寻求发展商机。

2、按照市场的分工为大企业配套与协作。

3、与其他同在产业链上的中小企业形成战略联盟，形成优势互补。

四、战略性对中小企业渠道建设提出的新要求

渠道战略的提出可以增强渠道成员营销系统内各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对中小企业渠道建设策略提出了新的要求：

(一)渠道建设必须改变以短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想

战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差，品牌策略、推广与促销策略的发挥，与渠道成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道成员的优势互补、价值共享。

(二)渠道建设必须摆脱过去那种就事论事的静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观

在企业营销渠道的建设上来，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上来，以提高企业的渠道掌握能力。

(三)渠道建设应摆脱对广告的严重依赖症，树立行业竞争意识和渠道合作意识，打造企业独特的渠道优势

营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益它们之间既相互依赖又相互排斥，具体表现为行业内不同品牌争夺渠道网络和市场份额的竞争和渠道内不同成员之间成本最低和向消费者提供特色产品与服务的竞争，不同层级渠道成员对消费者的重视又导致了两者之间的合作意识增强。

五　营销渠道建设

根据中小企业的市场定位、中小企业的劣势以及战略性对中小企业渠道建设提出的新要求，中小企业应选择尽量直接的、短的、窄的、单一的、垂直的营销渠道。下面针对性地分析三条可行性渠道策略。

1、专卖店渠道策略

这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。

2、超级终端渠道策略

超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场，折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。

事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：

超级终端对品牌的容纳能力较强。

超级终端的信用较高。超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助：在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持。超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。

3、逆向的批发零售渠道策略

超市发展战略篇6

关键词：竞争战略 成本领先战略 盈利点 经营成本 拓展规划

一、竞争战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

二、成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的适用条件一般分为：一是现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；二是企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；三是实现产品差异化的途径很少；四是多数顾客使用产品的方式相同；五是消费者的转换成本很低；六是消费者具有较大的降价谈判能力。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

采用成本领先战略的风险主要包括一方面降价过度引起利润率降低；另一方面新加入者可能后来居上；还应避免企业丧失对市场变化的预见能力；另外技术变化可能降低企业资源的效用；最后还应注意容易受外部环境的影响。

三、迪卡侬集团成本领先战略

法国迪卡侬公司（Décathlon）是一家在全球生产和销售体育用品的法国企业，总部设在法国北部，公司于1976年在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店。在中国，迪卡侬自1992年已在上海、天津、青岛、广州、深圳、厦门、台湾先后设立了生产分公司。2003年11月首家迪卡侬运动品专业商场在上海浦东开业，目前在长春、浙江、上海、北京、南京、无锡、广州、深圳、青岛、大连、杭州、成都、苏州、天津、西安，宁波等城市均设有迪卡侬运动超市。

迪卡侬公司的经营理念：将各类运动用品汇聚一堂，以相对最低的价格提供技术性能优良的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。为更多人提供运动的可能就意味着价格要足够低而让多数人能承受得起。典型的迪卡侬运动超市一般面积4000平米，超市利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会，销售球类、自行车、登山、游泳、骑马等近20种体育运动产品，每一种体育运动都是一个独立的品牌，连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。我们现在还能找到红双喜、耐克、阿迪达斯等高端品牌，根据迪卡侬发展规划，这些品牌会在2015年前逐步消失。

1、迪卡侬集团成本领先战略产品方面的体现

（1）产品保持高性价比

迪卡侬公司从1986年开始尝试体育运动用品的生产，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家。迪卡侬公司自行设计研发产品，按照质量，价格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。这样决定了它产品在销售之前的各个环节的利润都掌握在自己手里，做到了成本控制，产生了低价的商品。迪卡侬集团所设计出的是超出一般水平的优质产品，而且产品一经推出，迪卡侬集团便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。迪卡侬的背包、鞋类都可以做到长久使用不破损，它们对所有产品实行两年的质保服务，让顾客买的放心，更提高了产品的高性价比特点。

（2）盈利点设计

迪卡侬生产不同种类、不同规格的品牌来满足消费者的不同偏好，甚至比较冷门的运动产品都能在迪卡侬找到，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。它总是使产品在货架上占据更多的空间，例如游泳类产品，我们可以找到泳衣，泳帽，鼻塞，泳圈，海上拖鞋等等，涵盖了幼儿，青少年，成人等最广泛的受众群体。齐全的货品也正是其盈利点所在，例如在迪卡侬一个篮球的价格相对市场价较低，利润也许只有10%，但是如果你同时采购一些篮球包、打气筒等其他小配件的利润率也许达到200%甚至更高，不过配件产品单价低，也容易被顾客接受，随即创造了迪卡侬超市的盈利。

（3）创意设计

迪卡侬集团是积极的产品革新者。它在不同的国家有不同产品的研发团队。从产品的原材料、研发工艺到新型的技术特点，迪卡侬都在不断的革新和创造，在每一种运动的产品里面总是能找到创新的产品，它的设计目标是让运动更广泛化，成为人人可以玩的时尚运动，例如桌面乒乓球套装等自主研发的独家产品只有在迪卡侬可以看到、买到。

2、迪卡侬集团人力成本控制

迪卡侬拥有一支高水平的销售队伍，它会给每个人足够的管理空间，使每个部门经理都有权利根据销售情况，季节变化来不断调整货架，来达到最高效的营销。每个销售人员得到最专业的培训，并可以通过自己的努力申请成为一名培训师。迪卡侬的人才政策使人才发挥了最大的弹性，人力资源的能动性创造了很大的销售业绩。除了专业的部门经理，迪卡侬超市营业员组成多数是热爱运动的兼职学生。对于超市摆放整理货品的高体力工作量，招聘兼职无疑是最节省的途径。

3、发展路线规划

通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究最终消费者和交易的情况，迪卡侬运动专业超市把发展方向投向有发展前景的二三线城市。投资方式也由租赁向购买土地转移，对于土地低成本的二三线城市来说，迪卡侬上千万的外资注册资本非常有吸引力。同时，迪卡侬可以为当地居民提供免费的体育运动场所、体验式的购物环境，加上迪卡侬产品质量有保障，作为平民品牌有一定知名度，因此迪卡侬的拓展进行的很顺利，迪卡侬规划2020年在中国开设150家商店，以迅速抢占运动市场的销售份额。在拓展的同时，通过广泛的消费者偏好调查研究，迪卡侬发现不同地区的消费者对某一项运动的偏好是不同的。以足球篮球为例，大连地区由于足球历史悠久，足球相关产品的购买量是大于篮球的，而这一指数在中国大部分地区都是相反的。因此，在不同地区的货架上，分布着着重点不同的产品类型，有的放矢地规划超市经营范围也是迪卡侬控制成本的关键。

四、对于迪卡侬集团成本领先战略的建议

1、品牌意识方面

竞争低成本策略是迪卡侬一贯使用的竞争策略，迪卡侬集团进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势，在中国，他们可以利用成本优势不断下调价格，和许多小的零售商硬碰硬，花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。但是中国的体育消费市场是无限大的，随着我国的经济增长，居民在运动类产品的消费势必会越来越增加。俄罗斯、日本等国家的品牌运动产品超市已经开始进入中国。从创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面着眼，迪卡侬集团必须改变其一贯不用广告来节省成本的初衷，要加大宣传力度，拓展他的运动理念和产品特性。尤其对其自有品牌，应该做到足够的宣传。

2、员工结构方面

在迪卡侬优秀的人才培训体制之下，我们仍然可以看到人力低成本带来的弊端。在校生兼职人员组成的销售团队有极大的不稳定性，兼职人员都抱有取得生活补贴或充实简历内容等简单的从业目的，所谓的职业归属感、品牌责任感岌岌可危。低成本形成了人员高流动性，管理人员把更多的精力放在不断的新人招聘、培训、排班上，必然会影响对超市工作的深耕。同时面对一线员工结构的不稳定，许多管理人员也因此头痛或离开。一味低成本势必不可能优秀地完成迪卡侬所坚持的理念，这是迪卡侬在中国开店迫切需要思考的。

超市发展战略篇7

关键词：物流 逆向物流 连锁超市

随着物流业的深入发展、环保、产品召回的制定法规以及退货、报废产品回收和再利用的加强，逆向物流这一概念正在被更多的人所认识和重视。国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。逆向物流这个潜在市场是巨大的，国外超市已经开始对其进行研究，但国内大部分超市都未涉足这一领域，这方面的研究几乎为零。随着时间的发展，逆向物流在超市日常经营活动中的作用将会越来越突出，逆向物流必将像正向物流一样，在超市的经营中发挥重要作用。

超市逆向物流的特征

逆向物流指物资从产品消费点（包括最终消费者和供应链上客户）到产品来源点的流动。在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动，它与正向物流无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。在超市日常运营中，逆向流物一般可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指顾客将不符合要求（目前部分超市已制订出只要是顾客不满意的产品，在一定的条件下都可退货）的产品退回给超市，再进一步退回给供应商的物流过程，其流程与常规产品流向正好相反；而回收物流则侧重是指商品过期而将商品主动从超市货架撤柜并返厂的物流过程。

逆向性。逆向物流中退回的商品或过期报废的物品的流动与正常的商品流的方向刚好相反，即从消费者超市供应商制造商。

不确定性。与正向物流按量、准时和指定发货点是其基本要求不同，逆向物流产生的时间和数量是不确定的。它受消费者的退货要求与商品销售速度及其它因素的影响。

复杂性。超市逆向物流发生一般表现无序、少量，难以统一集中向超市物流中心转移；另外，退货商品或报废的商品处理过程复杂，从而导致逆向物流的管理也很复杂。

成本高。逆向物流中的商品通常缺少规范的包装，又具有不确定性，难以充分利用运输和仓储的规模效益；另一方面许多商品需要人工的检测、判断和处理，效率低下，极大地增加了人工的费用。因此，超市的逆向物流成本较高。

逆向物流管理对超市的意义

降低成本，提高收益率。随着超市竞争的加剧，超市已成为低利润的行业，使得对成本的控制、降低超市运营成本成为超市竞争的主要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5%，到2001年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。而在零售业，2000年美国零售业的返品货价值约占商品零售总额的6.3%左右，从比例上看，返品占总体的比率虽不是太大，但其所拥有的价值量决不是小数目。美国2000年商业零售总额约为10060亿美元，按此推算，零售商业返品的价值每年至少高达数百亿美元之巨。所以通过较好的控制逆向物流，降低成本，提高收益率，对于超市具有重要的意义。

提高顾客价值，增加竞争优势。在当今顾客驱动的经济环境下，顾客价值已成为决定超市生存和发展的关键因素之一。众多超市通过加强对逆向物流的管理提高顾客对产品或服务的满意度，赢得顾客的信任，从而增加其竞争优势。为吸引顾客，目前很多超市在顾客退货方面都制定了比较宽松的政策。对于最终顾客来说，逆向物流能够确保不符合顾客要求的产品及时退货，有利于消除顾客的后顾之忧，增加其对超市的信任感及回头率，扩大企业的市场份额，正如DaveHommrich所言的那样，如果一个公司要赢得顾客，它必须保证顾客在整个交易过程中心情舒畅，而逆向物流战略是达到这一目标的有效手段。

改善环境行为，塑造企业形象。随着人们生活水平和文化素质的提高，环境意识日益增强，消费观念发生了巨大变化，顾客对环境的期望越来越高。企业的环境业绩已成为评价企业运营绩效的重要指标。为了改善企业的环境行为，提高企业在公众中的形象，许多企业纷纷采取逆向物流战略，以减少产品对环境的污染及资源的消耗。目前超市在竞争中，也开始注重超市的品牌建设，希望通过品牌竞争来避免单纯的价格竞争。因此，加强逆向物流，树立超市在消费者心中的良好形象是超市品牌建设的重要组成部分。

超市逆向物流管理现状

缺乏对逆向物流的认识。逆向物流战略已成为国外许多连锁超市管理战略的重要组成部分。近年来，我国一些超市已经开始设立了专门的回收部门或者逆向物流系统，但从战略角度是将逆向物流活动排除在企业经营战略之外，没有现代逆向物流理念，基本处于“配衬、附属”的地位，相当多的超市视逆向物流为负担，将其支出作为企业的额外成本，开展逆向物流都是迫于法律法规或消费者的责难，没有充分认识到逆向物流的作用，进而没有给予充分的重视。　逆向物流管理不健全。逆向物流活动是一个复杂的活动，它需要专业的人员进行管理和协调，因此它不能附属于其它部门，必须成立独立的部门进行管理。由于管理层没有深刻认识逆向物流系统的重要意义，以至于没有引起足够的重视，从而导致公司缺乏相关政策和运作系统，对超市逆向物流疏忽管理，没有专门对逆向物流管理人才进行培训等。

缺少与供应商、制造商协调逆向物流管理。在正向物流方面,连锁超市与制造商、供应商开展的合作是较多的。而在逆向物流方面，由于意识问题、管理复杂性等原因，很少有连锁超市在逆向物流方面与其它供应商、制造商进行合作管理逆向物流的。

超市逆向物流管理对策

重视超市逆向物流

对于超市而言，物流战略已是其整个战略体系的重要组成部分。但这个物流体系显然并没有包含逆向物流的概念。超市要在未来的竞争中取胜，希望通过对逆向物流的管理来增强企业竞争力，首先就要求从战略高度重视超市的逆向物流。对逆向物流的重视是保证超市逆向物流与其它业务协调的基础。管理者必须充分认识到逆向物流的重要性和价值，在实际操作中给予逆向物流充分的资源和支持，这是逆向物流发挥作用的关键；同时，由于超市平时正向物流流量很大，逆向物流很容易与其冲突，因此就需要各部门进行充分的协调、安排，使流程通畅，从而提高逆向物流效率。

设立专门的逆向物流管理中心

超市发展战略篇8

战略性新兴产业的发展最忌讳无序上马、盲目攀比，不计成本地“先干起来再说”，或者把产业发展当成政绩工程来推进。

国际金融危机发生后，世界各国都采取了一系列的积极政策来促进经济增长。从以往全球经济周期变动的情况看，稳定走出经济低谷通常需要一组战略性新兴产业加以牵引。换句话来说，全球经济由衰退走向勃兴的一个重要标志，是战略性新兴产业群的繁荣。

我国发展战略性新兴产业具有明显的优势：一是我国具有巨大的国内市场作支撑。近年来，我国在高速铁路、超高压临界发电机组、超高速计算机等一系列世界前沿性先进制造技术的重大突破，无不以巨大的国内市场作支撑。据此类推，我们完全可以在各个战略性新兴产业领域通过国内巨大的市场需求获得临界规模起步，构筑技术创新与商业化应用之间的良性循环关系。二是便于前端起步实现弯道超车。从国际范围看，全球战略性新兴产业多处在成长的幼稚阶段，技术远未成熟，中国与发达工业国家间的技术差距不大，并非居于后发劣势，有易于起步和接行竞争的特点，完全可通过技术创新后来居上。三是支持技术创新和产业化的资本与人才资源的规模不断扩大。不仅来自政府的投入在持续增加，来自民间的创新投入规模也越来越大，而基础设施等制约因素逐渐得以消除，环境保护规制也进一步完善。四是推动战略性新兴产业发展的社会合力已经形成。尤其是政府出台的一系列文件将会对战略性新兴产业领域的资源组合、技术创新与商业化开发提供巨大的政策支持。

但是，国家发展战略性新兴产业的合理不能理解为任何一个区域发展战略性新兴产业都合理。一些地区本身的科技基础和经济基础较弱，缺乏资源支持，盲目提出发展战略性新兴产业面临多重要素供给困难，盲目上马会增大项目失败的风险。

因而，在区域层面上，发展战略性新兴产业应因地制宜，并且有重点、有选择地推进，必须大胆假设、小心求证，切不可盲人瞎马、夜半临池。为此，笔者提出以下建议。

选择发展战略性新兴产业的发展方向时应该慎之又慎，尽可能符合本地区的资源禀赋。在产业发展方向上应该既考虑到必要性，又考虑到现实性。各地不可能也无必要在所有战略性新兴产业领域齐头并进，否则可能出现“吃不进”、“咽不下”或者“消化不良”的结果。建立起来的所谓“战略性新兴产业群”可能因战略不成熟而未战先败、未战先衰，缺乏市场竞争力和市场认可度，从而导致不可持续地发展。不久前，某地区的开发区盲目提出新能源汽车的发展方向，结果产业没有建立起来，土地反而被抵押出去。这一教训，值得各个地区尤其是不发达地区汲取。战略性新兴产业的发展最忌讳的是无序上马，盲目攀比，不计成本地“先干起来再说”，或者把产业发展当成政绩工程推进。为此，需要做好战略性新兴产业发展的专项规划。