超市存货管理范文
时间：2023-03-04 15:17:29
超市存货管理范文第1篇
[关键词]物资超市；超市管理模式；供存货管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.040
煤矿井口物资超市是以服务生产为出发点和落脚点而建立的，不仅能够给予日常生产工作各种材料资源，成为各项资源的集散区域，而且是实现物资超市供存货信息收集和整理的地方，由此实现对于物资供存货管理工作的调整和改善。因此，探究物资超市供存货管理问题，显得尤为必要。
1 煤矿井口建立物资超市的必要性
对于多数煤矿企业而言都成立了专门的供应科，建立了大型的物料存放仓库，甚至形成了对应的用料二级库，但是在实际生产物料服务的过程中，上述部门并没有发挥其效能，出现了各个方位各尽其职，缺乏监督，使得物料出现大量浪费的情况，由此使得单位的物资成本处于较高的状态。显然，在当前煤矿生产市场竞争激烈的背景下，这样传统的物资管理模式是不符合当前生产发展需求的，因此就有必要尝试以全新的方式去进行管理和控制。
煤矿井口物资超市就是在生产区域附近建立起来的，专门服务于生产，为其提供材料，保证生产所需的各种物资是能够满足需求的，避免因为物资供应不上造成生产环节停滞。具体来讲，这种物资超市的工作流程为：首先，派遣物资管理人员对于物资进行调拨，货物到达超市的时候，超市管理人员需要对物资的数量进行清点，并且做好收货签字。其次，生产队组负责人凭借领料单去领取物资，井口超市管理人员实现领料单的收集和整理，并且将其递交给物资管理人员，物资管理人员凭借这些信息实现出库手续的办理。另外超市管理人员实现对于库存的盘点，结合施工工序环节，明确所需的物资，对于物资管理部门提出补充物资的要求，并且在每月的月底对于超市物资进行清点，以书面和电子信息的方式进行录入。
显然这种井口物资超市的建立是很有必要的：其一，有利于改变原来古老低效率的物资管理组织格局，实现了各项管理资源的整合，最大限度地实现了资金储备率的降低；其二，符合当前统一化管理的基本原则，遵循了市场化运作的规律，并且推动物资管理朝着标准化的方向发展和进步；其三，极大程度地便利了生产基层单位，使得生产的过程得以精简，生产服务的水平得以不断提升；其四，废除二级库物资管理的模式，以创新的物资管理模式来进行，符合煤炭企业现代化发展的基本要求，对于提升煤炭企业整体管理水平来讲，是至关重要的。
2 煤矿井口物资超市供存货管理的策略
煤矿井口物资超市的建立，在改变煤矿生产的物资管理模式方面发挥着积极作用。但是实际上煤矿井口物资超市供存货管理效能的发挥，还需要积极做好以下几个方面的工作。
2.1 注重对于煤矿物资管理现状的调查和研究
煤矿物资超市的构建，需要对煤矿物资管理工作进行全面的调查和研究，只有充分了解煤矿物资管理工作的缺陷和不足，才能知道如何更加高效地构建煤矿物资超市，切实地发挥物资超市在供存货管理方面的最大价值。为此，笔者建议应该积极做好几个方面的工作：其一，邀请同行煤炭企业的物资管理经验丰富的专家，集合企业内部在此方面经验丰富的职员，矿长，生产队队长，供应科成员，财务部成员，企业管理部门成员，形成煤矿物资管理调研团队，从经济性和可行性多个角度对煤矿物资管理工作的问题进行归纳总结；其二，要求从数据方面对于当前煤矿物资管理的问题进行分析，并且对于建立物资超市可能实现的物资成本降低数据进行预测，由此给予决策者更加直观的物资超市构建效益，为制定物资超市的构建方案打下信息基础。
2.2 制定科学合理的井口物资超市的筹建方案
物资超市的筹建方案，不仅奠定了物资超市效能实现的基本格局，还是影响其供存货管理效能发挥的前提和基础。因此，保证井口物资超市筹建方案是科学的、合理的，是很值得去探究的问题。一般来讲，在确定方案合理性的过程中，应该高度重视几个方面工作的开展：其一，做好煤矿井口地质情况的调查，根据后期实际生产环节规划方案，一般会在井口和副井口之间的距离建立对应的物资超市，保证后期物资超市能够服务于整个生产环节；其二，从形成的角度对物资超市的便捷性进行分析，保证最大限度的便捷生产，使得其物料供应的价值得到最大化的发挥；其三，物资超市构建方案除了要考量其后期效能的发挥，还需要将超市管理人员的日常工作考虑进去，保证其能够在理想的环境下进行各项物资管理工作，也是我们需要积极思考的。比如，给予其设置专门的工作台，保证物资供应管理工作的效益和质量。
2.3 注重对于井口物资超市各种物资设备的投入
物资超市的建立需要投入对应的硬件设备，这是保证物资超市供存货管理效能发挥的前提和基础。因此在此方面也应该注重管控，笔者认为需要注意几个环节的工作：其一，制定煤矿物资超市构建的基本物资设备标准和规范，将其作为奖励物资超市的依据，使得井口物资超市物资设备的投入是符合各项要求的；其二，注重对于超市构建的硬件投入，建立健全完善的超市货架设备，从稳固性和安全性多个角度对其进行质量检查，保证其后期效能的实现；其三，保证物资超市面积的合理性，实现对应配套设施的完善，并且制定明确的物资超市设备管理规范和制度，实现对于超市管理人员行为的监督和管理。
2.4 实现物资超市供存货管理流程的标准管理
前面提及物资超市供存货管理流程要朝着标准化和规范化的方向发展，这是最大化发挥物资超市在供存货管理方面效能的关键所在。对此，应该着手做好几个方面的工作：其一，实现与同行企业之间的合作，考察已经纳入物资超市的企业，对于其已经成文的物资超市供存货管理流程进行学习和研究，结合自身煤矿生产的实际情况，因地制宜地实现对应管理规范的调整和改善；其二，在日常的物资超市管理效能发挥的过程中，不断总结其中的管理缺陷和不足，积极实现对于现有管理制度和规范的调整和改善，以保证其与实际供存货管理的需求是一致的；其三，坚持与时俱进的基本原则，定期对物资超市供存货管理流程进行价值分析，以找到其中的管理漏洞，以便采取对应措施来改善调整。相信随着上述几个步骤的开展，物资超市供存货管理的制度将会不断完善和调整，由此发挥更大的效能。
3 结 论
综上所述，以物资超市建立的方式，实现煤矿供存货管理模式的创新，的确能够在实现生产成本降低，促进物资管理工作效益和质量提升方面发挥积极作用。尤其在当前煤矿生产企业之间竞争趋势加强的背景下，积极引入物资超市供存货管理新模式，的确可以形成全新的煤矿企业核心竞争能力，由此引导煤矿生产朝着标准化、现代化的方向发展和进步。相信随着煤炭企业越来越意识到物资超市的价值，就会积极在此方面加大投入，由此切实发挥其在物资超市供存货管理方面的效能。
参考文献：
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超市存货管理范文第2篇
关键词 合家福 中小型超市 存货管理
一、引言
超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市的存货管理是指在满足消费者需求的前提下，为了降低库存管理成本、提高经济效益而把超市的供应商、采购部、仓库、管理部、财务部等部门组织起来从而对存货进行有效控制的一种管理方法。存货管理是否科学高效对超市的经济效益以及未来的发展前景起着至关重要的作用。合家福超市作为百大集团的主营业务之一，近年来随着经营规模的扩大和利润增长的同时，其存货管理也暴露出一些问题，影响其高效稳定的发展，也在一定程度上限制其竞争力的提高。因此，研究一套适合合家福这样的中小型超市的存货管理模式显得十分必要和迫切。
二、中小型超市的现状
（1）存货管理模式落后。通过调查我们发现大型超市存货管理使用了无线射频识别技术，易于操作，简单实用，节省了大量的人力，提高了工作效率。而小型超市依旧采取传统的ABC分类。这种方法判别的标准不全面，仅仅根据品种、金额的多少还难以科学分类。其次，分类需要考虑采购周期，物品可存储时间物品保管方式等其他因素，这样采用这种分类就显得过于粗糙。
（2）配送效率较低。由于大型超市资金雄厚，有多家配送中心，可以更好地保证供货质量。例如，沃尔玛现在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市有9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。如出现紧急性缺货断货情况可以及时补仓，最大限度地获取利益。而小型超市的配送中心少，在进行拣选、加工、组配等作业时效率较低，而且容易出现供货不及时的情况。
（3）管理流程存在问题。对于合家福超市来说在采购、验收、保管、领用、盘点、处置等环节都存在一些具体的问题。例如，采购计划不完善、验收准备不充分、保管方式不恰当等问题，严重制约了超市的发展。
三、合家福超市存货管理存在的问题
存货管理流程主要包括采购、验收、保管、领用、盘点、处置几个环节，而合家福超市在这些环节存在一些问题。
（一）采购过程中存在的问题
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。在采购过程中存在以下问题：
（1）采购计划不准确不完善。如图1所示，当超市订货计划不完善，进货批量多于或少于最佳经济批量就会导致总成本的增加。
（2）供应商的选择不当。合家福超市在选择供应商时往往会青睐价格更低的供应商，此类供应商一般拒绝商品退换，以及使用现金结算货款，但这会使超市无法实现销售且流动资产受到影响。而且采购人员的询价议价能力不足和对市场行情的了解不充分，容易忽略更质优价廉的供应商，增加采购成本。
（3）配送模式不完善。虽然合家福也有自己的物流配送中心，但是由于其标准化水平低、缺乏有效的配送模式且合作机制不健全，未能实现集中采购和进货；超市的统一配送率不高，造成采购成本居高不下，并且在选择配送地址时只简单地考虑了仓储租金而很少结合到配送成本、配送效率以及服务质量，导致选址不科学。
（二）验收过程中存在的问题
验收是指企业按照验收业务作业流程，核对凭证等规定的程序和手续，对入库商品进行数量和质量检验的经济技术活动的总称。如图2所示：
商品验收涉及多项作业技术。验收过程中出现的问题如下：
（1）验收准备不充分。验收准备工作是验收的前提，商品在验收时不仅需要检验设备和验收人员，而且还需要装卸搬运机具和设备及相应工种工人的配合。然而，据调查我们发现，合家福超市没有合理地安排负责数量验收的装卸人员和质量验收的技术人员，并且在需要验收大批量商品时，由于卸货选址的不当，装卸搬运之间配合不当致使作业费用的增加。
（2）验收不及时。送往超市的货物必须经过验收才能入库入账。验收不及时时，超市不能尽快提出检验报告，也不能保证货物尽快入库，从而不能及时出库上架，无法满足消费者的需求，还会滞缓商品和资金周转。
（3）验收不准确。验收的目的是要弄清商品数量和质量的实际情况并且要和所有凭证上的信息一一相符合。不准确的验收会引起实物和凭证的核对不符，保管工作的混乱，增加后期工作量。
（三）保管过程中存在的问题
保管是指企业对物品进行保存及对其数量、质量进行管理控制的活动。
货品管理混乱、保管方式不恰当。商品的保管要遵循一定的操作流程和技术要求，而我们发现合家福超市对新验收入库的商品往往没有添加明显的标志与原有库存物相区分，致使无法按照“先进先出”法领用存货，造成部分存货次品化、废品化；并且经过我们的深入观察发现合家福超市在存货的保管方式上也存在一些问题。
（四）存货的领用、盘点、处置过程中存在的问题
存货入库后，正确的领用盘点和处置程序对合家福超市流动资产的完整性有重要意义。在这些过程中存在的问题如下：
（1）据调查，在领用时领用资料不完整，发出审核不严格，对大批量货物和贵重物品的领用缺乏对特定人员的授权，增加了货物流失的可能性。
（2）在盘点过程中受到合家福超市门店内仓储场地较小的局限，部分商品存放在上层货架，导致商品存放地点过于分散不利于清点。同时合家福超市盘点小组专业水平不高，有时盘点人员数量不足，在存货盘点的流程中还存在监控不严，岗位分离不明确的情况。
（3）对盘点中发现的商品分类不明确或不在相应的仓储位置的情况，仓库管理人员没有及时分类整理并调整货位；对盘点过程中出现的毁损、变质的存货没有调整相应的账面数字，也没有在后期采取加强货物的整顿和对仓库的清洁的措施。
有些问题在存货管理的整个过程都存在。如合家福超市中个别相关人员职业素质不高，专业技能不达标造成工作量增大，效率降低。并且存货管理的各个环节都可能会存在监督不严的情况。
四、解决存货管理问题的具体措施
（一）针对采购环节采取的措施
（1）完善采购计划，提高其准确性。首先，合家福需从自身出发，在制定采购计划时要细化落实到商品的小分类，在对合家福超市既有存货相应了解的基础上，根据以往的采购经验、超市的实际销售情况以及相应产生的报表数据进行分析，并对采购费用进行整合，在不影响采购实施的前提下适当削减采购支出，对超市已有商品目录进行合理规划。其次，合家福超市应进行充分的市场调查，针对包括经济发展形势，与采购相关的政策法规、行业发展状况、竞争对手的采购策略等方面进行充分具体的了解，明确超市不能局限于已有商品。
（2）综合考虑各种因素，谨慎选择供应商。超市在选择供应商时，一般要考虑以下几点主要因素：质量、价格、交货准时性、品种柔性，而在这四者中，质量因素是最重要的。因此，合家福超市首先应确认供应商供应商品的质量，并进一步确认其是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，以及是否具有相应的生产设备和工艺能力，以求在供应源头上降低超市的采购风险，保证采购的顺利进行。其次，通过询价议价降低商品成本，超市可通过市场调查中掌握的商品信息进行产品成本分析，使超市在与供应商进行价格谈判时站于有利地位，最大限度地节约采购成本。最后，合家福超市也应结合供应商以往售前售后服务的记录考虑超市的采购，并因地制宜对其所处的内外环境进行分析，选择服务优良，位置优越的供应商。
（3）根据合家福实际情况，完善其配送模式。首先，由于受到合家福超市自身地理位置的限制，超市在尽可能提高自身配送标准化水平时仍有一些固定因素无法排除。其次，对需求量较广的单一产品采用第三方物流，运用主要着眼于运输流程的管理和高科技信息情报的第三方物流使得产品配送公开透明。最后，超市在选择配送时能采用供应商直配模式的商品在供销合同上约定直接由供应商配送。
（二）针对验收环节采取的措施
（1）充分准备前期验收工作。合家福超市根据配送商品的规格和数量合理安排装卸人员，选择经验丰富的验收人员进行验收，更换不合格或低质量的验收设备。
（2）及时验收。超市应与供应商建立物流信息一体化系统，使商品运输公开透明并建立专门的验收小组随时关注商品动态，做好验收准备，以便及时验收。
（3）准确验收。超市应对现有验收人员进行培训，提高专业能力，增强责任心，并实施相应的奖惩措施激励员工。
（三）针对保管过程采取的措施
（1）入库商品物资应分类分品种堆放，如按规格款式或者生产期放入指定的仓位，并且按要求堆放整齐，便于清查、取货。货物也应指定专人保管，根据发出收入的实际数据进行登记，定期检查货品数量做到账实相符。
（2）特殊物质要有与之相应的保管方法，如易燃易爆的危险品应放在安全场所，与其他的物品隔离并采取相应的保管措施。
（3）保管人员应定时检查存储的货物，如发现变质、残损等问题应报告主管部门及时进行处理以避免发出残缺物资，发现乱扔乱放的货物应及时归位。保管员也要随时做好防火防潮防盗的安全措施，以确保货物不会出现不必要的损失。
（四）针对领用、盘点、处置过程采取的措施
（1）在领用过程中应严格执行领用程序，在填制领货申请后需要将申请单提交上级审批，未经签字审批仓库有权拒绝发货。对特殊物品的领取设置特殊授权，严禁无权限人员私自领取货物。
（2）在盘点过程中对上层货架进行区域划分，将分散的货物按区域集中存放，以便提高盘点效率。明确岗位分离，区分初点录入人员、点数人员、复点录入人员、点数人员，重点复查比较容易出现点数错误的区域如精品部、家电部以及烟酒部，以保证盘点数据准确性。
（3）在盘点结束后，为了及时调整存货的仓储位置，仓库人员应缩短检查周期，加强检查力度。对于检查发现的已损毁和变质的货物及时调整账面数字，做好盘点的财务会计账务处理工作。并查明变质原因是保管不善所造成，还是物资超过规定储存期限所致，以便分清落实责任、做好记录，总结经验，在采取挽救措施的同时通知供货商尽快调拨。
（五）其他措施
除此之外，超市需要对工作人员定期进行专业培训，使其尽快具备胜任工作的能力。并且完善相应的奖惩制度，加强对岗位职员的责任考核及采取相应的防范措施，鞭策不良行为，激发工作积极性，增强工作的责任心。在加强监督方面，实行存货的分级管理，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货管理不同岗位的相互制约和监督。
五、结束语
对中小型超市来说，存货是其主要的获利资产，其管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、获利能力等方面，还影响到对顾客的需求能否做出迅速反应的能力，所以存货管理水平的高低直接关系到超市能否成为一个强有力的竞争主体。因此，超市需要根据自身具体情况，选择最适合的存货管理方式。
（作者单位为安徽财经大学会计学院）
参考文献
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超市存货管理范文第3篇
(一)存货管理方式经验化浓重
在连锁超市中多数在存货管理环节依靠经验,精细化管理程度较低。据调查,连锁超市提前确定其存货量并非依据市场预测或者生产经营需求,而是在采购时主要依据简单再生产需求,不会考虑若存货积压会减少超市流动资金。在具体管理过程中对于存货消耗没有制定目标管理或者定额制度,使用时比较粗放,且存在明显的不按规定储存或者随意堆放现象,与存货管理要求严重相悖。此外,多数超市管理者没有形成高度关注存货工作的认知,不重视仓储环节,没有定期清查与盘点存货,也没有采取相应的保护措施,导致存货被严重浪费。
(二)配送中心工作效率较低
在连锁超市存货内部控制工作中配送环节为主要内容,其配送能力高低主要表现为缺货与储存成本的强弱。当前连锁超市都设置了独立的配送中心,但是却暴露出效率低与能力差的缺点。一方面,超市配送中心虽然具有独立性,但是运动机械设备时认识存在不足,没有对机械设备作用予以充分利用,很多软硬件设置还为半人工状态。此外,部门超市多租用存货仓库,设施比较简陋,缺少保鲜与冷藏技术,在调温时只使用空调。同时,搬运设备没有达到一定的机械化程度,因此自动化水平较低。另一方面,在构设中心任务时,配送中心只是配送产品,没有形成系统流程,缺少分货、配货、流通加工等环节。此外,部分连锁超市没有引入全面的信息技术,导致信息沟通不畅,致使存货与配送脱节。
二、优化连锁超市存货内部控制的措施
(一)对存货预算管理制度予以制定
超市存货数量较大,因此连锁超市需高度关注存货的管理与储存。在连锁超市存货内部控制中存货预算制度属于重要内容,若存货预算制度具有全面性则有利于连锁超市销售与采购工作的开展,规范相应工作,避免在存货环节出现过量、缺货或者滥用与损失现象。连锁超市在制定存货预算制度时需将采购批量与总量以及存货种类考虑在内,进而对存货工作进行优良的内部控制。
(二)培养员工内部控制意识
在连锁超市中开展存货内部控制工作的核心在于人,不管是管理层还是普通员工,其对于存货内部控制工作的态度与认识程度均关联于该工作的效果。因此连锁超市在开展存货内部控制时一定要坚持以人为本,增强超市工作人员对于存货内部控制管理的思想认识,进而优化开展效果。而在实际管理过程中要让工作人员意识到超市开展存货内部控制对于自身与超市有什么好处,进而在超市内部营造优良的内部控制氛围,使全员形成存货内控意识。
(三)提升存货内部控制信息化水平
可通过两方面开展:一方面,对电子订货系统予以构建。连锁超市通过电子订货系统即EOS系统可开展盘点管理与订货管理,该系统主要对电子数据交换系统EDI与增值网络系统VAN进行使用后构建而成的,其属于供应系统,可连接连锁总部、各个门店、物流中心、供应商以及制造商等,使他们形成一个整体,提升工作效率。VAN主要是指在网络环境下对通信设施与电脑软件系统加以使用,经由电脑网络将收集的商业信息与附加服务向数据库、电子广告等第三者进行传递;EDI则主要是对通讯技术与电脑技术进行利用,自动传输交易双方各项信息,例如付款、商品选择、订货、配送以及流通等,开展无纸贸易,在极大程度上促使订货成本降低,提高验收效率。另一方面,对自动补货系统予以构建。在连锁超市配送中心中,其自动补货系统即将商场、供应商以及配送中心这三者形成一个完整的供应链物流管理系统,从传统的“点”扩散至“线”“面”,即从超市内信息系统向超市之间的信息系统或者供应链的水平与垂直整合扩散,进而形成“体”,即对跨企业或者跨国的供应链进行整合。
(四)引入现代存货管理方法
要促使连锁超市存货管理水平实现现代化,需引入现代存货管理方法,例如经济批量模型或者ABC分类控制法等。ABC方法即结合存货品种在所有存货中的种类、金额比例等将其分为三类,其中A类存货的数量与品种在所有存货中约占10%,资金比例却高达70%;B类存货数量占20%至30%,资金则占20%左右;C类存货数量占60%至70%,金额占10%。由此可知,A类存货对于超市而言十分重要,管理好这类存货就相当于超市中消耗金额在60%至80%左右的存货有优良的管理效果,因此对于连锁超市而言,应在确保供给充足的情况下尽量减少A类物资存货额,避免占用过多资金,且将盘点制度全面严格落实到位;C类存货有较多品种,但是消耗金额少,因此可使用批量采购法,促使采购成本降低;B类存货介于上述两者之间,只需使用常规法进行管理。此外,企业还要在资金占用与成本耗费最少的情况下对存货数量进行有效控制,以满足连锁超市经营所需。因此,连锁超市可采用最佳库存模型与采购批量模型,在价格最优前提下,采购最合理的批次与数量,在最大程度上降低库存成本。
(五)提升配送中心工作效率
首先要对连锁超市配送中心工作流程进行完善。我国连锁超市在架设配送中心工作流程时可结合自身实际充分借鉴其他超市的成功经验。比如沃尔玛的配送中心在开展物流配送时一直将顾客需求作为中心点,因此我国连锁超市需基于不断实践改进并完善配送流程,进而构建具有完整性的物流配送管理体系。其次,要促使配送中心的设备自动化与机械化程度得到提升。连锁超市在将先进搬运设备引进的同时还需强化对现代技术的学习与研究,注重引进专业存货人才。连锁超市还需结合超市未来发展目标创建自有仓库,确保其独立性并完善相关设施,提升冷藏与保鲜技术,保证产品质量。最后,建设信息网络技术,并加快进程。连锁超市配送中心需强化对EDI技术与Internet技术的认识,引进条码技术与ERP技术,充分利用网络连接供应商、物流商以及各个门店,在超市内部实现资源与信息共享,全程管理配送各个环节。
三、结束语
总而言之,对于连锁超市而言,存货内部控制工作作用巨大,可辅助实现连锁超市的战略发展目标。因此,连锁超市要持续强化各方面工作,本文共提出五点,分别为对存货预算管理制度予以制定、培养员工内部控制意识、提升存货内部控制信息化水平、引入现代存货管理方法以及提升配送中心工作效率等。以期通过上述措施能够促使我国连锁超市获得持续健康发展,同时做强做大,与国际市场接轨并占有一席之地。
超市存货管理范文第4篇
[关键词] 中小型超市存货管理资金周转经济效益
超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算，一方面避免存货过多而积压资金，另一方面又要避免缺货的威胁，影响企业的资金周转，影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求，在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下，真正达到流通的目的。
一、存货管理的重要性
超市企业的存货在流动资产中占比重非常大，存货价值直接影响着流动资产价值，正确反映存货价值，对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。
1.存货的管理水平，促进超市提升竞争能力。存货管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、加班时间、剩余生产能力、交付周期以及超市的整体的获利能力等方面因素，甚至影响到对顾客的需求能否做出迅速反应的能力，存货管理水平的高低直接关系到超市能否成为一个强有力的竞争主体的关键。
2.较好的库存管理，促使超市加速存货周转。所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货管理主要是为了加速存货周转，存货周转又促进存货管理水平的提高。存货周转分为前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转要求销售人员、理货人员及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合标准、保证客户提供给消费者的产品永远是最新生产日期的产品、永远是新鲜的。存货周转直接刺激销售，较好的库存管理，促使超市加速存货周转。
二、中小型超市存货管理问题与原因
通过对北京市中小型超市调研与分析归纳中小型超市存货管理中主要存在以下问题：
1.缺乏经常性的实地盘存制，存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来，影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错，甚至任意挥霍浪费、非法盗用等，全部计入销售成本或耗用成本，同时不便于对存货进行随时控制。
2.存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
3.存货数量的虚假不实。小规模超市经常是租赁一间单元房来办公，存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下，小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知注册会计师将要检查哪些地点的存货，小规模企业有充足的时间把该地点放满存货，造成存货数量的虚假不实。
4.存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性，存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据，但不能保证被监盘（或被审计）单位对监盘的存货资产拥有所有权，并且也不能对该资产的价值提供审计证据。
5.存货储存的弊端：超市持有一定数量的库存是必要的，但是过量的库存将造成不必要的费用，超市的商品一旦入库，便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费（如利息成本或机会成本）和仓储管理费。因此，尽量缩短存货储存时间，加速存货周转，是节约资金占用，降低成本费用，提高企业获利水平的重要方法和保证。
三、探讨加强中小企业超市存货管理的途径
1.加速存货周转提高库存管理水平。存货周转是销售人员、理货人员重要职责，是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。
(1)销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对超市的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
(2)销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
(3)要深刻理解存货周转的三项原则，即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。
(4)讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识，了解经营和空间上的限制条件，抓住一切合作和促进业绩提升的机会；设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。
2.建立健全实物资产管理的岗位责任制度。超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等，以确保其安全与完整，对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。
3.实施盘点控制。盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度：
(1)定期盘点。
(2)盘点人员组成。针对不同的资产，确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组，以确保盘点结果的客观、准确。
(3)盘点手续。盘点前，应做好各项准备工作，包括盘点表、盘点器具的准备，盘点具体时间的安排等；盘点过程中，应合理分工，确定操作人员、监视人员、复查人员职责。
(4)盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查，确保盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。
4.发挥审计人员作用，对存货进行键盘。期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定，是存货审计中的重要内容。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。
(1)参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点计划，一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求，另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。
(2)盘点问卷调查。审计人员在实地观察存货盘点前，应对企业存货盘点的组织与准备工作进行调查，以确定企业是否按照盘点计划的要求进行盘点的准备工作。
(3)实地观察与抽点。盘点开始时，审计人员应该亲临盘点现场，密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动，盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求，计量器具是否准确，有无重计或漏计错误，盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现问题，审计人员应及时指出并监督企业更正。
(4)撰写盘点备忘录，编制审计工作底稿。盘点工作结束后，审计人员应根据存货的盘点情况，撰写盘点备忘录，对盘点程序，盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载，并连同企业的盘点计划或指令、盘点表，问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。
5.零库存管理政策，是企业市场竞争的重要武器。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需要变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题都会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。所谓零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存，一方面使成品和原材料降价迅速的风险和损失；另一方面也实现了成本降低，企业效益最大化，促进企业提升竞争能力。由迈克尔・戴尔创立的戴尔计算机超市目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之首。2004年年度财务报告可知，该超市产品销售量、销售额、净收入和每股收益等方面均创世界新高，成为全球增长最快的计算机超市。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和个人消费者市场名列第一的计算机供应商。在竞争日趋激烈的计算机制造行业，戴尔取得如此骄人的业绩，可以说是零库存管理模式立下了汗马功劳。
超市存货管理范文第5篇
【关键词】中小型超市 存货管理 盘点控制 信息化
当前，超市的市场竞争也越来越激烈，相对于成功运营的大型超市企业，中小型超市企业普遍存在存货管理较差的现象，而超市的存货管理则影响着超市的经济利益和发展前景，因此中小型超市企业优化存货管理模式、改善存货管理方式就显得尤为重要。
一、中小型超市企业存货管理存在问题及其原因
（一）存货管理的组织架构简单，存在诸多弊端
1.账面盘存数混乱，实物管理漏洞多。存货占用超市的资金量大，商品品种繁多，实物量大，常发生隐性损失、计价混乱、账实不符等诸多问题。由于仓储盘点人实地盘点存货难度比较大，所以经常用账面盘存数量来替代实地盘存数量，以至于存货信息的严重失真，出现账实不符现象，也无法及时发现和弥补在存货管理中出现的漏洞。
2.存货缺少有效监管，岗位设置不健全，员工分工不明确。有些超市企业缺失验货员，验货工作由别的员工同时兼任，就可能会在收发途中出现错误，且因为内部监管不健全，工作人员为了避免责任，会包庇自身错误，从而使存货管理出现纰漏而管理人员并不知情，造成损失。同时由于员工分工不明确，经常发生错收、漏收、商品被盗等现象而管理人员不得知，造成存货混乱，企业利益损失，增大了超市经营的不可预测风险。
3.畅销品和滞销品处理不当。由于缺乏市场调研，对消费者的需求了解不够，工作人员凭借自身的主观想法订货，导致了滞销品的积压，占用了大量的资金和仓储空间，增加了资金成本和仓储成本，而畅销品则会无法及时上货、补货，出现缺货、断货等现象，人为地流失了利润。
4.供货行为不规范，透明度低。采购员未对供应商的货物质量、价钱、商誉动态适时监控；做不到同类别商品货比三家，以求价格最低化、品质最优化，对供货企业及时供货督促不力。
（二）存货管理的信息化水平低
大多数中小型超市员工的自身信息化水平能力较低，存货管理是通过仓库保管人员清点货架和仓库的库存，倒挤出货物结存数量，然后根据自身经验来判断进货量，由仓库管理人员进行验货、收货，以及出库等。但是这种人工管理方式已经跟不上现今经济信息高速发展的需求，无法满足现代超市高效率、低成本的管理要求，导致对物流背后资金流的管理缺失，存货资金利用率较低。现在好多超市已经拥有收银机、扫描器等，然而超市对于其利用率很低，也仅仅只是收银、盘存，所存在的商品信息也缺乏有效的利用，大多数情况下则是运用手工方式进行信息的收集和交换，使得存货管理的信息化程度低。
（三）缺乏经常性的实地盘存制度，存货的盘存者缺乏经验
对于超市而言其商品种类繁多、数量大，实地盘存不易，由此工作人员只是对货物进行简单的盘存，通过销售量与最初库存量进行倒挤得到现存量，对存货缺乏经常性的实地盘存。由于超市销售或耗用的存货成本是通过倒扎计算得来，这样就不利于对存货随时监控，而且会把在存货流动中等出现的错误，甚至挥霍浪费、偷盗等损失，计算到销售或耗用成本中。由于缺乏经常性的实地盘存，从而影响了会计信息的真实性，超市存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等状况也不能够及时反映出来，而会计报表也不能真实地反映超市企业的经营状况与盈利状况，造成经营者的错误决策，从而影响了超市的发展状况，甚至会导致超市破产倒闭。同时存货的盘存者缺乏经验，不能有效识别残、次货物，且对于存货的盘存情况也不能很准确的反映。
二、对比大型连锁超市，探讨中小型超市企业存货的管理
（一）加强超市内部控制管理，提高存货管理水平
1.高效的物流管理系统是沃尔玛成功的秘诀。沃尔玛所有的店铺、配送中心都与供货商建立联系，厂商可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其提供的商品流通动态，以此作为安排生产、供货和送货的依据。沃尔玛采取买断进货政策，固定结算货款，绝不拖延，大大降低了进货成本，赢得了供货商的信赖。
和沃尔玛相比，中小型超市根本不可能拥有自己的配货中心，也不可能有对供货商提供数据的电脑配销系统，但可以建立自己的配销系统，在达到预警状态之前，向供货商下订单，提前生产、送货。同时也可以与当地的物流中心建立良好的合作关系，以使商品安全、快速的运达，降低进货成本。而诚信是所有商业行为的根本所在，所以为了获得供货商的信任，中小型超市企业要做到货款的按时支付、不拖欠。
2.建立内控机制，对于存货流程的每个环节都必须遵循职权分离、相互制约、内部牵制、授权审批的原则。对于人员相对较少的超市企业，经营者可以直接对仓储部门进行管理，将仓储部门独立出来，把备售货物、在途品的管理从供应部门、销售部门分离出来，划归仓储部门统一管理。同时，仓储、供应、销售、财务各个环节要相互协调和制约，保证存货的安全性、完整性以及核算的准确性。
3.提升存货周转率，改善存货管理方式。加速存货周转是销售人员、理货人员的职责所在，是给顾客提供满意的、生产日期最近的商品的保障，同时也提高了顾客对超市的满意程度以及再次购买的欲望。
（二）进行盘点控制
沃尔玛超市拥有其成功的存货盘点制度，很值得中小型超市企业进行学习。沃尔玛的存货盘点制分为两种：年终盘点和月盘。年终盘点一年一次，要计算盘点结果，计算损耗率（一般不超过0.3%）。而月盘，在沃尔玛内部称30天盘点，即在30天内，将所有商品盘点一遍（也称循环盘点），利用现有的手持终端（基本上是实时库存），每天在营业期间进行几个或几十个品种的存货的盘点。通过盘点查看存货的损耗，以纠正差错。
由于超市企业进行存货盘点的难度很大，中小型超市可以采用沃尔玛的循环盘点方式，以30天为循环周期，每天在正常营业期间组织两到三名员工对某几样货物进行盘点，30天之内把所有存货盘点完毕，保存盘点记录并签上盘点员姓名，同时把手工盘点记录、电脑系统记录、账本核算记录三者进行核对，一旦发现差异，及时查明差异原因并上报超市管理人员予以纠正。也可以采用抽查盘点的方法，在正常经营期间对重点商品进行盘点。
（三）完善信息管理系统，提高存货管理效率，降低存货消耗成本
毋庸置疑，沃尔玛是超市行业成功经营的典范，其在美国建立有自己的超大的计算机控制中心，利用全球互联网与各关系群体保持着密切联系，通过快速的信息网络，使沃尔玛以高于同行业的存货周转率和低于同行业的存货成本，傲立于竞争对手之前，成为全球最大的零售业巨头。中小型超市企业虽然没有沃尔玛超强的经济能力，但可以在自身的条件允许下，进行信息化建设，建立一套较完善的信息化管理系统，对存货管理中的海量数据进行分析、统计和处理，形成管理者所需要的信息。具体说来可以从下述几个方面进行：
1.销售点信息收集处理系统的应用：组成由收银机、条码扫描器、掌上型终端机和增值网构成销售情报收集分析系统，每天都在规定的时间汇集销售和库存信息，供超市管理层分析使用。
2.仓库管理系统的应用：提供详细灵活的仓位、货架记录，批、序号跟踪，拣货、理货的最优路线安排。
3.库存管理系统的应用：为配货中心提供实时准确的库存信息，使整个库存水平处于较低的状态，且同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。
4.运输管理系统的应用：充分满足分销网络送货对运输计划、路线选择和时间安排等的需要。
5.客户管理系统的应用：掌握客户信息，对客户进行有针对性的销售，使商品的品种、款式、花色更接近顾客的购物需求。
6.时点销售管理系统的应用：对整套系统流程实行计算机管理，从而掌握整个商品的购销存情况，经营情况，以及每件单品的位置，从而达到对商品的动向、数量、位置、价格进行全程监控及动态管理的目的。
7.在超市内部形成有POS系统、MIS系统、决策支持系统构成的三个管理层次，以便于超市的高层管理者和中层管理者制定经营战略方针和具体销售计划。
通过对存货管理信息系统的应用，使存货流通各环节在第一时间获取信息并快速作出反映，生成商品的日报、周报、月报、季报、年报等相关信息报表，然后根据库存高低，结合合理库存时间，分析商品的周转速度，决定订货频率；同时根据顾客需求的变化、商品价格的变化、竞争对手的变化等进行市场调研，规划店铺的单品选择，然后进行逐项分析。利用中央集权采购，节省成本，获取更大的折扣，与供应商联网，提高采购效率，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理，降低存货成本。
超市存货管理范文第6篇
【关键词】连锁超市；存货成本控制
一、我国连锁超市的现状以及连锁超市存货成本控制的意义
随着人民生活水平的提高，人们的消费观念也日益发生着变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到消费者的青睐。连锁超市在中国出现已有20多年的历史，从1994年发展至今，中国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量也在直线猛增。中国连锁超市经过二十几年的发展，已经名副其实地成为了零售业的主流业态和生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁，在中国的流通领域占有非常重要的地位。
存货成本控制能增强连锁超市成本资料的准确性。存货成本控制贯穿于存货成本形成的全过程，主要任务在于监督存货成本计划的执行情况，纠正不利差异。存货成本控制的直接结果就是降低存货成本。当其他因素不变时，降低存货成本就意味着利润的相对增加；降低存货成本，增强了连锁超市抵御经营风险的能力，增强了连锁超市的竞争力。存货成本控制的好坏直接关系到连锁超市经济效益，关系到连锁超市的生存与发展。
二、我国连锁超市存货成本控制存在的问题及分析
存货是一项重要的流动资产，其存在势必占用大量流动资金，一般情况下，存货成本占企业总资产的65%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。现根据连锁超市存货成本方面存在的问题分析其普遍存在的存货成本问题。
（一）存货成本控制的科学管理意识低
1.连锁超市管理人员的专业素质偏低。
2.账面盘存数混乱，实物管理存在漏洞。
仓库核算人员实地盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。
3.资金效益管理水平低。
就目前一般连锁超市的存货成本状况讲，一方面资金效益管理的意识、水平都不高，因而对存货的管理要求也不高；另一方面由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而无法实现为资金管理提供依据。
4.存货管理监督不力。
（二）存货成本管理的信息化程度有待继续提高
存货信息化在过去十年当中有很大提升，但依然有进步的空间。比如在存货的核算上采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术等方面依然有不足，使我国连锁超市无法完全实现实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。
（三）存货成本控制的组织体系存在诸多弊端
1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。
2.未设验货人员，无法实现内部控制。
3.滞销品和畅销品处理不当。
三、解决对策
（一）细化存货管理作业标准和财务指标体系
1.合理安排存货结构，建立存货管理作业标准
存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和POS日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表。具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定。原则是要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。
2.建立完善的财务指标体系
3.建立存货损耗的责任与处理制度
必须建立存货损耗的责任与处理制度，在门店一级强化理货员和销售人员的岗位培训，在总部和配送中心一级强化管理人员和配送人员的指标考核。
（二）完善存货成本控制的组织体系
1.对连锁超市采购成本的控制
一般降低采购成本的措施包括以下几点：建立并完善电子订货系统；建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范连锁超市的采购活动，提高效率，杜绝部门之间互推责任，还能预防采购人员的不良行为；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系。对于重点材料价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关供应价格信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
2.对连锁超市缺货成本的控制
缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示，因此更应引起重视。首先需要充分利用网络资源。连锁超市利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。其次应当建立自动补货系统。然后建立健全的物流体系。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式、筑高效的物流配送系统，将是企业新发展的关键。
3.对连锁超市储存成本的控制
储存成本控制总的原则是在既能满足连锁企业销售需要，又能满足现代库存控制要求的情况下，使储存成本与采购成本之和最低。我们应该借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市的存货成本。同时，我国的连锁超市还应结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。
（三）组建责任中心
完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定得再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。组建责任中心，使每个存货或商品业务的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。
总之，我们应当在借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市存货成本的同时，结合自身实际，建立更加标准化信息化的存货管理模式最终提高企业的核心竞争实力。
参考文献：
[1]纪雯，中国连锁超市发展现状及对策[J].经济与管理，2006，（10）
超市存货管理范文第7篇
关键词：超市存货 内部控制 问题 对策
一、超市存货内部控制存在的问题
（一）缺乏健全的内部控制制度
目前，我国大部分的超市虽然已经制订出存货内部控制的操作办法与规范要求，但是到了实际的操作环节却存在着较大的阻力，这是因为相当部分的规范要求有着严格的原则性，进而导致实际可操作性较低。另外，部分超市在存货的预算管理上认识不够，并没有做出规范性的制度要求，因此也造成了部分的采购与计划工作人员出于自身工作的考虑，避免商品在销售的过程中出现缺货的现象而随意的加大商品的采购量，从而加大超市的存货压力，减少资金利用率。
（二）存货内部控制与管理的思想落后
目前，我国部分超市的管理人员在专业知识的认识上存在着严重的不足，没有意识到科学管理的重要性。例如，在进行存货的采购工作时，部分管理人员不能够利用自身的专业知识进行采购批量、采购时间以及采购数量的计算工作，仅凭之前的工作经验来进行大体的确定。因此也就造成了部分商品出现过量的采购现象，导致库存的压力增加，使储存成本的支出降低了超市的资金利用空间，而对于畅销商品来说，却往往会出现缺货的现象，使超市的便民宗旨无法得到体现，进而使超市的声誉与口碑大打折扣。
（三）配送中心效率低下
配送环节作为超市存货内部控制工作的重要组成部分，一个超市配送能力的高低体现在储存与缺货成本的强弱上。目前我国大部分的连锁超市一般都独立的设置配送中心，但是却也存在着配送能力差以及效率低等缺点。下面对其原因进行简要的列举。
目前，我国大部分超市虽然设置了配送中心，但是在机械设备的运用上存在着认识不够的现象，没有利用好机械设备的作用，相当部分的软硬件设施还停留在半人工的状态下。另外，我国部分超市在存货工作上，其存货仓库往往是租用的，而租用的仓库在设施构造上较为简陋，其冷藏与保鲜技术较为缺失，一般只是简单的运用空调进行调温。与此同时，由于搬运设备机械化程度的不高，部分超市存货自动化水平较低。
目前，我国部分超市配送中心在工作任务的构设上，只是简单的对商品进行配送，在其他的功能配套上存在缺失，没有充分的考虑到分货、配货以及流通加工等功能的辅助。例如，对农产品进行销售工作时，由于农产品的特殊性，部分商品是到了超市销售的环节才能进行加工、包装以及分类装配等作业工作，如果配送中心没有对商品进行深加工的能力，那么将很大程度的限制到商品的配送品种，使农产品不能以客户的要求为前提进行全面服务的提供。
部分超市的配送中心在信息技术的配套上存在不足，没有认识到现代信息技术对存货配送的作用，进而使信息的沟通交流不畅，使存货工作与商品配送存在脱节的现象。
（四）存在库存差异的问题
超市的存货内部控制工作中，经常性的由于一些小问题而引起大的失误，最后导致存货的内部控制与管理工作无法实现。而对于一个超市企业来讲，超市存货的内部控制不仅在于存货，科学的管理工作更为重要，一旦出现商品陈列管理错误时将会对超市的库存产生差异，因此细节的内部控制与管理同等的重要。而超市在相关方面出现差异的原因主要有：商品串号导致的差异；前期的盘点工作出现错误导致的差异；部分手退单没有进行电脑信息输入与存储导致的差异。
二、提高超市存货内部控制工作的相关对策
（一）建立健全存货内部控制制度
对需要大量存货的超市而言，对存货进行合理管控也极为重要。采购批量要严格依据超市的销售计划，确保真实合理，超市要指派专人定期对存货数量、质量进行检查核对，要严格编制“存货出库统计表”，严控存货出库，除仓储之外的人员不得接触库存物品，经批准后方可出库，以防止存货人为流失和被盗，严格控制库存物品的出库程序。超市在充分考量自身存货需求的前提下，可以逐渐的建立健全存货内部的牵制、稽核以及监督等制度，使超市在内部的控制与管理工作上形成一整套工作机制，与此同时，也可以使企业在内部控制管理工作上形成独立的组织机构。
（二）制定出存货预算管理制度
超市一般都拥有大量的存货，对于存货的储存和管理情况，各超市应该予以高度重视。但是目前，尚有大部分超市的管理者缺乏这意识，对仓储环节不重视，没有做到对存货的定期盘点和清查，对存货的保护措施也没有做到周全，使得存货在储存过程中存在严重的浪费现象。存货预算制度作为超市存货内部控制与管理的重要组成部分，一个全面的存货预算制度对超市的采购与销售工作提供了重要的依据，使相关工作可以在规范化的轨迹上运行，防止在进行存货的过程中出现损失与滥用、过量与缺货的现象。目前，我国大部分超市在存货预算制度的制定上，主要包括存货品种、采购批量以及采购总量的考量，进而使存货工作得到良好的内部控制。
（三）提高配送中心的配送能力
1、完善物流配送中心的工作流程
我国超市在配送中心工作流程的构设上，可以在结合自身的情况下参考其他较为成熟的工作经验。例如，沃尔玛超市的配送中心，一直都在坚持以顾客的需求为工作思想进行物流的配送。因此，我国超市要在实践工作上不断对配送流程进行改进与完善，进而建立出一套完整的物流配送管理体系。
2、提高配送中心的设备机械化与自动化
超市在引进相关先进搬运设备的前提下，还要加强先进技术的学习，与此同时还要加大对专业存货人才的引进。另外，在符合超市未来发展前景的前提下，超市还要做好自身仓库的创建工作，通过超市存货仓库独特的设置使相关存货的保鲜与冷藏技术得到较大的提高。
3、加快信息网络技术的建设
超市配送中心要提高对Intemet与EDI技术的认识工作，通过实施ERP与条码技术等相关技术手段，使各门店、供应商以及相关单位可以利用网络进行连接，进而实现超市内部的资源共享，加强对配送各环节进行全程管理。
（四）加强超市的库存控制系统建设
如果超市在库存的内部控制工作时，由于商品串号导致的差异，一般要逐步的找出串号商品的货号，并对两个有串号现象的商品进行一次性的盘点工作，再次确认好商品的实际库存数量，紧接着在库存的调整单补上串号商品进行数量与金额等方面的调整信息，并用"+"、"-"两种符号进行简单说明；如果库存出现顾客商品退货但没有进行对电脑进行输入的现象时，接待员可以以一天为基准定时的将前一天手退单交到物流管理部门，进而由物流管理部核对后，向超市经理反映相关问题后进行库存的调整。
（五）建立“以人为本”的内部控制意识
超市存货内部控制的关键点是人，无论是超市的企业董事与管理层，还是超市内部的工作人员，其对于超市存货内部控制的认识与态度都影响到相关工作的成功与否。因此，超市在存货的内部控制工作上，要坚持“以人为本的”的管理理念，从思想上提高超市工作人员对存货的内部控制管理意识，进而促存货的内部控制工作得到最好的效果。而在实际的管理工作上，超市可以从内部文化氛围进行着手加强，通过无意识的精神灌输，使相关工作人员认识到超市内部控制工作对自身与整个超市的重要性，而一个优秀的超市内部文化可以从日常的管理工作上发起。例如在存货细节上，可以引导相关工作以自身的习惯为主，从自身对商品的认识进行分类与管理。
三、结束语
综上所述，超市存货内部控制与管理工作具有重要的作用，对一个超市企业的战略发展目标具有辅助的作用。因此，我国超市在不断的提高对供应商、存货制度以及配送能力等工作的同时，还要做好其他工作的探讨力度，进而为我国超市存货工作的提高贡献更多的理论依据，使我国超市不仅在国内做强做大，而且能够做出国门，在世界市场上同样有着一席之地。
参考文献：
[1]魏作朋.对中小型超市企业存货管理的几点思考[J].时代金融，2013
[2]秦谊.存货内部控制相关问题浅析[J].商，2013
超市存货管理范文第8篇
关键词：商品流通企业；存货；成本控制
随着社会发展进程的不断推进，我国的产业结构发生了巨大变化，第三产业逐渐成为国民经济发展支柱产业，而商品流通业作为第三产业的重要组成要素，在经济发展中的作用也越来越突出。由于存货是企业重要的流动资产之一，占据总资产整体较大比重；企业存货直接影响着当期收益和损失；适当减少企业的存货能够减少企业资金的占用，降低企业经营的风险，进而改变内部财务状况，提升企业抵抗各种风险的能力。企业存货的成本控制是权衡企业经营和管理水平和竞争力的基本标准，会严重影响整个企业的损益、流动性的综合水平。
1 商品流通企业存货成本控制的发展现状
随着市场竞争的加剧，企业内部的商品生产和流通想要提高单价以取得巨额利润显然不再可能，因此必须要试着降低生产和销售成本。但是目前我国企业在存货的成本控制方面的认知程度以及措施实行方面的不足使得存货成本远超过企业内部成本控制的目标。主要体现在四个方面：
1.1 企业忽略相关物流的充分利用
尽管企业在存货目标、采购成本、储存领用以及销售出库方面的资源配置耗费大量财力、物力，但是没有充分地利用好相关的物流资源。大多企业不设置供应链的管理职能，没有物流管理的意识，导致很多企业不能通过资源配置和存货管理取得利润。
1.2 企业内部管理存货的费用相对较高
企业存货过多会占据企业很多的流动性资产，同时也会导致储备费、保险费、维修费、资金占据费以及各种劳务的增加，企业因此会有沉重的成本压力，局限了企业的经营和发展。
1.3 存货所占用流动资金的比例过高
企业存货的存量占据企业过多的流动资产，这就意味着企业存货过量，导致企业流动性资金的占用比例较高，企业经常性流动资金的周转使用存在着较大的不便，严重降低了企业内部存货的流动性和周转次，企业资金的持有成本太高，将会面临巨大的财务危机。
1.4 企业内部的监控体制不够完善和健全
在企业存货的采购流程中；由于内部监控体制的不完善，许多企业材料采购、产品销售环节由同一个人负责全程跟进，且内部稽核和审计工作也流于形式，使采购销售工作无法可循，甚至可能存在暗箱操作，增加了营私舞弊的可能性。
2 措施建议
针对以上现状，现以超市为例阐述商品流通企业存货成本控制进行分析并提出几点建议。
ABC的存货监管方式就是参照主次分类进行层次管理，不仅能够实现企业存货的优化，用极少的资金占有比例以及较低的存货成本来管理存货量，并且能够根据超市实际状况制定合理的存货量，保证最优的价格和数量进行批次采购，实现存货耗费最小化；除此之外，还能权衡库存采购和企业生产的效率，平衡采购与储备成本，实现最低的库存成本。超市更应使用该项库存方法，降低储备成本。超市存货结构的分析应该使用ABC分析法，着重监督A类商品例如家用电器、高档红酒、高级橄榄油等存货品种少，价值大，占用资金多的商品，且兼顾B类例如食用油、米、面等和C类商品例如休闲食品、清洁用品等。
2.1 充分提高企业内部和外部利用物流资源效率，提升库存管理水准
第三方的物流企业一般都具有丰富的专业知识和经验，有利于提高超市的物流水平，提升产品服务的良好形象，能够降低超市的储备和运输耗费，进而降低库存存储资金的占有比例，提高资金的利用效率，加速企业存货的周转和流动速度，有利于更好地占领产品市场。超市可以通过产品运输、储备包以及物流设计的外包方式，加强与内外部物流资源的整合配置，提高资金的利用效率。
此外，还应当充分地利用超市内外部物流资源，尊重客户的各项需求，对于供应链管理过程中产品采购、设计制造以及生产销售的各个环节逐一分析，利用好企业内外部的物流资源，降低企业存货的成本。
2.2 加强采购和库存阶段的成本控制，企业存货信息化
大型超市采购成本的管理环节一般都以产品为第一对象，只要建立完善超市的采购管理体系，严格做到采购环节的规范化和制度化，逐步建立起透明的采购机制，在充分保障采购质量的基础上，充分降低采购成本。超市在选择供货商时。应当采用定向采购方法，对每种所需材料按照单价、技术、质量进行整体考察，建立起供货商的数据库，对供货商进行考察估量，选择最优供货商；此外，要参照超市生产分销状况适量、适时采购，缩短材料储备期，减少材料库存，进而达到零库存状态，降低超市的相关管理费用。
2.3 增强储备和保管控制，建立以存货周转率为主的财务指标体系
超市时常因为企业存货过多，占据企业流动资金的较高比例，企业收益受到限制，沉重的费用成本也在很大程度上制约着企业的营利能力。
想要解决这个问题，超市需要参照生产和分销计划和目标制定最优存货计划，明确库存量；
其次，进一步加强存货的日常管理，建立起库存的分类管理机制；
另外，要建立存货的定期清查机制，针对不同的盘亏和盘盈状况，要明确责任到人，及时上交报告并且按照要求处理。
2.4 进一步增强企业的内部监控，提升企业库存成本的监控效率
超市库存的内部控制牵涉部门很多，包括计划部、生产部门、销售部、会计部以及仓库，相应的控制范围也广泛。按照库存业务的处理流程，分为采购、领取、库管以及盘存，采购和领取环节是重点。建立健全的库存内部监控制度，应当重点把握采购和领取的环节。
2.4.1 企业存货的采购以及内部的控制制度
首先，超市建立库存采购的内部审批制度。采购部编制计划书，提出具体采购表目，主管负责人经过审核后上报主管进行审批。接着，签立库存的采购合同。保证存货采购会在上层授权的情况之下按照合同开展。进而，进行存货的验收入库。保证存货的采购数量、种类以及质量都符合具体要求，保证安全确认入库。接着，存货的采购资金需要建立支付结算制度。保证采购货款正确以及合法。还有，库存核算的内部监控制度。采购部和财会部在日常核准中保证企业业务资料的准确和真实。最后，存货的内部稽核、控制以及审计制度。负责内部稽核的人员在复核每张凭证时保证符合内部监控制度，做到账账、账表、账物相符。
2.4.2 存货领用内部控制
首先，存货领用审批内部控制。生产部根据限额领料单到仓库领取材料。存货的领用必须由部门的负责人进行审批和签字。
其次，存货的发出需要进行内部的监控。领用和发放双方要检查数量和质量，并签字或盖章。
再次，存货领用核算内部控制。库管员在发货后要登记库存台账；财会部参照发料的汇总表按照用途进行相应的汇总和分配，需要汇总领料单子，分别制证，登记相关账务。
此外，库存领用的内部稽核以及审计制度。内部稽核人员需要审核每份领料单，核对企业收发凭证以及库存台账，进行收发表以及结存余额的检查。
最后，存货的清查和内部的处理机制。库管员应当定期进行库存的盘点，编制好存货的盘点表进行上报。财务人员应当不定期地进行抽查确保账实、账物相符。
商品流通企业对存货成本控制的好坏，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作，在企业能否实现更多的盈利中占有重要地位。目前国内许多大企业都存在着库存成本超出目标控制方面的问题，该类问题不仅会影响到企业各项流动资产的周转能力以及各项资金的收入效益，更严重的，这也会大大限制企业未来的发展。随着现代商品经济的快速发展和市场环境不确定性的不断增强，同时商品流通企业之间竞争日趋激烈，这使得企业在不断获得更多利润的同时，越来越看重内部成本的控制。存货成本的控制又是极其重要的一环。如何优化存货成本控制已经成了现在商品流通企业能否可持续发展的成功之匙。
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超市存货管理范文第9篇
关键词：中小企业；存货管理；对策
在党的十五届四中全会上提出：要重视发挥各种所有制中小企业在活跃城乡经济、满足社会多方面需求、吸收劳动力就业、开发新产品、促进国民经济发展等方面的作用。可见，中小企业的发展对我国经济的平稳增长起着很大作用。企业的存货，关系着企业正常的生产经营。存货量过大，或过小，都影响着企业的发展。因此，企业必须加强对存货的有效管理，控制存货数量，及时、全面、正确地提供存货的记录资料，有效地运用存货资源，提高企业的经济效益。
一、中小企业存货管理的现状
2005年到2012年，我国中小企业数量从2836万家增长到5651万家，据数据统计表明，我国中小企业创造的产值和服务价值已经占了国民生产总值的60%左右，中小企业上缴的税收占了我国税收总额的50%左右；65%的发明专利、80%以上的新产品开发都是中小企业完成的。
2001年中国加入了WTO组织，这对中国经济的发展既是机遇也是挑战。对中小企业更是如此，在迅速壮大发展的中小企业中，企业的经营管理者们大部分靠的是利用市场机遇抓住了发展的机会，但是他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，对存货管理也不重视。存货是保证生产经营顺利进行的重要资产，存货管理水平的高低直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，并最终影响企业的短期偿债能力和营运能力。实践表明，加强存货管理会给企业带来活力，提高利润，反之，则会成为企业发展的桎梏。而在我国中小企业中，存货管理弊端突显，具体的表现有以下几点：
（一）存货储存不尽合理，资金占用过大
在正常情况下，中小企业存货资金平均占用比例为流动资产总额的40%-50%，也可因行业的不同而有所差异，而一些个别企业的存货占流动资金的60%。企业往往从最初的重视产成品的销售，忽视对存货的管理，不关心库存占用流动资金的比率，发展到企业存货积压，流动资金严重短缺，无形之中积压了大量的资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动。存货成本控制困难，这是常见的问题，也是长期困扰中小企业发展的难点。
（二）存货管理不够规范，账实不符
（1）目前企业的存货管理方法有多种、存货的种类也很繁杂。在企业中，存货的存放杂乱，而且对一些危险、重要的存货并没有单独管理。
（2）存货的收入、发出与结存的记录缺乏客观性和规范性。一些企业的财务部门与采购业务部门脱钩，缺少必要的沟通。企业的财务部门无法对存货进行及时合理的管理控制。经常出现存货的物资进入仓库但财务部门没有入账，没有领用原材料但财务已经结转成本的现象。这些现象都使企业的存货记录出现账实不符的情况。
（三）存货内控制度不够健全
（1）当前，在中小企业存货的内部控制管理体制还普遍存在一些漏洞。对于材料的采购验收中小企业往往设置一个人来完成工作，这种存货管理方式很容易使工作人员利用手中的便利取得不易之财。
（2）由于企业的各个部门间对库存信息不能做到良好的沟通，使部门间库存协调管理变的复杂。库存管理的过程也不健全，管理人员素质不一，做不到严格的市场监管，造成企业内部资源浪费、存货管理控制效率降低。
二、中小企业存货管理实例分析--以凤县恒源超市为例
凤县恒源企业是一家从事商品零售的连锁企业，总部位于县繁华路段，二部三部位于县南北路的主干道上，主要面向普通的百姓销售食品、酒水、文化和家庭日用品，也兼营服装、金银等商品。在连锁店的布局和规模上突出了便民的特点，开设中小型超市，而且贴近居民区和学校。凤县恒源超市作为本地企业，吸纳了劳动力，促进社会和谐，也对当地的经济发展起到了良好的促进作用。下面就恒源超市存货占资产比率、存货的周转比率、存货变现能力和偿债能力进行分析。
--凤县恒源超市财务报表
（1）在09年到12年期间，存货占总资产的百分比保持在15%-20%间，占流动资产比率在50%左右浮动，而一般中小型超市存货占流动资产比率为60%，可以看出，比例虽然低于一般中小企业，但存货总额仍然很大。
（2）从表中可以看出，存货周转率从09到12年一直呈上升的趋势，周转天数从82天降到57天。表明该超市对存货逐渐的重视起来，但周转天数仍有些大。
（3）表中流动比率与速动比率的变动幅度不大，增幅稳定，但流动比率低于行业平均值2，速冻比率低于行业平均值1。存货的变现能力差，影响资金的周转。
从以上指标可以看出恒源超市的商品流转速度不断加快，发展的前景是好的，但在存货管理方面仍需改进方式，因为超市的存货资金占用量较高，存货周转率还有待提高，并且存货的变现能力较差，短期偿债能力也有待提高。
恒源超市的存货管理问题其实在一定程度上反映了一些中小企业存在的普遍问题，这些问题反映在存货管理的各个方面，不同程度的制约着中小企业的发展，改善企业存货管理情况刻不容缓。下面以恒源超市为例，分析存货问题产生的原因。
（一）家族式的传统管理模式，对存货管理的不够重视
恒源超市作为一个私营家族企业，经营管理基础薄弱、起点较低，管理较粗放，管理机制也不健全，对存货的管理重视程度低，这也正是我国大多数中小企业存在管理的问题。
据保守估计认为，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%，大部分家族企业在员工的聘用上面更多的选择亲属，而不是有经验、有能力的专业人员。虽然亲属员工比普通员工可能有着更高的信任度，但是在实际工作中，不懂管理的却在管理岗位上工作，这样只能是使企业陷入泥潭。
（五）广泛搜集信息，降低存货成本，减少存货的资金占用量
在经济发展、技术发展的现代，谁拥有的信息量大，谁就掌握了市场的主动权。市场竞争的激烈化要求企业不断地掌握先进的技术。
（1）成立调查小组，对原料供应市场进行调查，获取更多的原料供应信息，对比分析，找到物美价廉的原料。而且，与原料供应商签订长期的供应合同，确立长期合作关系。这样既能降低存货成本，也能在商品价格变动中降低风险。
（2）与销售方保持联系，时刻关注市场信息，以便及时的掌握市场变化，适时调节存货的储存量，保证企业合理的进货批量和进货时间，减少资金占用量，提高资金利用率，实现企业利益最大化的目标。
（3）企业的经营方式多种多样，在进货时，应根据经营特点，合理确定存货数量，提高进货次数，减少进货金额，避免发生存货的积压。
（六）积极创造外部有利环境，确定合理目标
（1）中小企业是今后我国经济发展的增长点，是地方经济的支撑点，但由于中小企业经济基础薄弱，管理体制有缺陷，容易受外部环境的影响，所以中小企业在遇到发展瓶颈时可以向当地政府寻求技术和政策的帮助，中小企业应该积极的利用各种有利因素促进管理由传统型向科学型的转变。
（2）目标是企业前进的基础，订立详细的发展目标。企业应在阶段目标实现后，反过来对目标实施过程中遇到的各种问题进行分析，找出原因，并提出优化措施。这样在企业存货管理出现问题后能对问题及时解决。
存货管理是财务管理的重要内容。存货管理的目标，就是要在各种存货成本和存货效益间作出权衡，在充分发挥存货功能的基础上，降低存货成本，实现两者的最佳结合。所以，中小企业应从全方位加强对存货的管理，对存货的各个环节进行管理监督，减少无谓的损失。另外，树立长远的发展目标，重视长远利益，完善管理制度，提高人员素质，促进存货的流转，减少资金的占用，保证中小企业生产经营活动的顺利进行，完成发展目标，从而提高企业的竞争力，实现中小企业的健康稳定发展。
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超市存货管理范文第10篇
关键词：中小企业；连锁超市；成本控制；成本管理；解决途径
连锁超市是以低廉的价格和齐全的品种及良好的购物环境来满足目标消费者对生活用品和家庭日用品的购买需要。而随着入世十一年多以来，国际商业零售企业已借助我国零售业全面对外开放之机，加大进入我国零售市场的力度。我国内资零售企业无论经营技术、管理水平还是资金实力都处于相对劣势。因此认真研究我国商业零售业的发展环境和现状，比较分析与外资零售企业的差距，已是我国在全面开放条件下零售业需要认真思考和急需解决的重要课题。
目前，我国中小连锁企业成本管理和控制中存在以下问题：
1. 成本管理观念模糊，管理方法陈旧
目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
2. 缺少战略眼光
运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来。
3. 成本管理程序和机制存在缺陷
目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为调整、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
因此，改善中小连锁超市成本控制与管理的应对措施可以总结为以下几点：
1. 实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。
2. 加强存货的成本控制。首先要合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。其次要完善存货成本核算方法。
3. 建立和完善库存管理制度。保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求，同时能保管护养商品。
4. 降低超市的采购成本。连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。
5. 正确估算供应商的产品和服务成本。连锁超市对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。
6. 建立卖场的规范操作标准。超市如果在门店销售过程中对商品的管理并不到位，对导购人员、理货员、收银员等岗位的作业标准尚未形成制度，也会影响到企业成本控制。完善这方面的规范操作标准可以从下面三个方面入手：第一，要将卖场内仓储堆放秩序井然。第二，将不动销商品按单品进行管理，遵守ABC分类核算的原则。第三，对销售量很大的生鲜、日杂、食品分单品管理要加强。卖场各类人员要时刻关注各个单品的销售、库存情况，及时上报，配合店长搞好销售分析，也便于总部抽查核对商品进销存情况，加速存货周转，降低存货成本。
7. 努力降低货物的物流和配送成本。超市应充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换系统，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。
8. 加强相关人员的管理与考核。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。
9. 建立完善成本控制体系。连锁企业要健全内部控制制度，实行标准化管理。首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。其次加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人的工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
综上所述，中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。随着中国商业领域的对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均已表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小零售企业带来了很大压力。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。
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