考核管理实施方案范文
时间：2024-03-22 16:30:28
考核管理实施方案篇1
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体
绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
考核管理实施方案篇2
关键词：住房公积金 公积金管理 绩效考核
1存在问题分析
1.1考核体系设计不尽合理
考核体系设计缺乏层次，单独设置合规建立指标存在问题，民主测评工作设置存在缺陷；
1.2考核内容设计不尽合理
规模效益、增值收益考核设置不合理；现行工作量考核只罚懒不奖勤，不利于调动优秀职工的积极性；综合科考核不到人，与核算科承担的考核压力差别较大，不利于管理部的整体发展和管理；经济指标、管理指标在指标共担及连带模式方面存在一定问题；合规操作指标在考核模式、考核程度方面存在不完善之处。
1.3考核责任单一化
作为各业务主管部门，考核职责相应被弱化，成为考核的被动接受方。各处室主要负责根据操作规程将各流程工序的风险点以考核台账的形式进行汇总并提供给人事处审核，并在审核通过后根据考核台账编制系统，而不对考核台账的实施效果进行直接的监督和改进。
1.4考核结果应用单一
目前，中心的考核结果基本上只应用于绩效工资的发放，对于职工的发展、培训等方面基本没有起到参考意见。
2下一步工作方案
2.1重新设置考核架构、考核层次，明确每个层次的考核目标，确定重点考核内容及权重。
2.1.1明确绩效考核内容的层次
各处室（部门）指标按照责任承担类型分为经济指标、管理指标、合规操作指标和民主测评四项。
2.1.2明确绩效考核对象的层次
拟设置三个层次的考核，即对员工的考核，对管理岗位的考核，对部门的考核，其中对员工与管理岗位的考核在原有的指标考核基础上，将民主测评考核纳入指标考核。中心处室参照管理部平均水平执行。
2.2修改完善考核内容
2.2.1重新确定规模效益挂钩的职工范围，取消增值收益考核
（1）将规模效益考核应用于副科级以上职工，且只与职等职级相关联，而不再作为部门考核分数调节的依据。处于资产规模上游水平的管理部领导上调两个职级，中游水平上调一个职级，下游水平保持原职级不变，处室领导按照管理部领导平均水平定级。
（2）由于管理部自身工作努力程度对增值收益的增长影响不大，因此建议取消增值收益考核。
2.2.2将工作量分出层次，奖勤罚懒
以现行标准工作量为基础，将工作量考核纳入绩效考核体系中进行考核，对于工作量突出的职工给予适当加分奖励：个人日均工作量每少于部门日人均工作量90%的1%-1分，每多于部门日人均工作量100%的10%+0.5分；扣分30分封顶，加分5分封顶。
2.2.3完善经济指标、管理指标的指标计算方式及连带模式
（1）对业务处室的连带考核：当业务处室需对管理部承担责任的经济指标满足以下条件之一时，才需按照“扣分合计/部门个数”的比值计算连带经济指标扣分：扣分部门个数大于等于6个；出现一个部门的指标完成比例低于指标的80%。
（2）对非业务处室的考核：非业务处室经济指标成绩按照业务处室连带和自担经济指标平均值计算，并且不再承担共担管理指标。
（3）对区县管理部的考核：区县管理部的经济指标和管理指标未完成指标的，按照未完成比例扣减分数；经济指标中的归集额和个人贷款发放额每超额完成指标的10%，+0.5分；理指标中的部分可量化指标每超额完成指标的10%，+0.5分，做到有奖有罚，以此调动管理部职工的工作积极性。
2.2.4调整合规操作考核标准
主要包括以下几个层面：
（1）重新梳理操作规程及风险点，系统防控的不考核，没有实际意义的不考。
（2）细化考核内容，明确风险等级，重新设定扣分标准。
2.2.5完善民主测评工作
（1）根据职工岗位设置测评范围：根据职工的岗位特点，与该岗位业务存在密切业务联系的职工，全部参加对该职工打分。
（2）对于不同职务的职工，按照不同比例划分上下级的打分标准：上对下的考核（60%）；平级考核（20%）；下对上的评议（20%）。
（3）建立民主测评沟通机制，在民主测评及日常工作中存在的问题，可按照职工-科长-部门负责人-中心党组办公室、人事教育处、纪检组（监察室）的体系进行双向沟通，使民主测评真正做到公平、公正、公开。
2.3明确考核责任部门职责分工
成立中心考核小组，由监察、审计、人事、工会等部门组成，各部门各自承担一部分考核职责，使考核程序更加科学、有效。
2.4完善考核结果的应用，实现考核的正向激励作用
绩效考核结果的应用主要体现在薪酬、职位变动与员工发展三个方面。
2.4.1增大绩效考核激励力度
对于在一定时期内工作量较为突出的、以及在一些可量化的经济指标和管理指标超额完成到一定程度的部门或职工，可以按照超额标准的一定比例，给予一定的加分或绩效工资奖励。
2.4.2绩效考核结果应用于职位变动
绩效考核结果是人员调配、职位变动的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的岗位轮换。考核结果在一定程度上会说明某些员工无法胜任现有岗位，这就需要查明原因并进行调换，将其安置到其他能够胜任的岗位上去。同时，通过绩效考核也可以发现优秀的有发展潜力的员工，可以进行积极培养和提拔。
2.4.3绩效考核结果应用于员工发展。
另一方面，通过绩效考核结果可以发现员工培训和开发的需要，也就是将员工的实际考核结果与其岗位要求相比较，发现员工在某方面存在不足而导致不能完全胜任工作，并可以通过培训来弥补时，就需要对员工进行培训。根据考核结果进行有针对性的培训，就是“缺什么，补什么”。
3结束语
考核管理实施方案篇3
1.客服中心绩效管理的组织设计
客服中心绩效管理组织设计是绩效管理方案设计中的重点与核心，在客服中心绩效管理组织设计中需要从三个方面入手：
①绩效管理决策机构。供电公司领导综合能力高低直接影响着公司的发展脚步，建立绩效管理决策机构，能够提升供电公司整体绩效管理水平，在该机构中应任命领导小组组长，主要负责供电公司业绩目标任务的分解与年度业绩目标的下达，并指导监督公司运营中的实际状况，对公司业绩情况进行检查与考核，当公司各部门之间出现一些不和谐的因素，领导小组组长需要及时协调各部门之间的工作关系。另外，还要对员工的培训工作进行合理组织，使员工培训有效开展。
②绩效管理执行机构。那么要全面发挥绩效管理的作用，首先应设置客服中心绩效考核管理工作组织。在组织过程中要遵循一定的规律，比如说可以按照供电工作各部门之间的不同职能将其分为市场开发组、行政党群组、远程服务组、营业服务组及安全稽查组等等，在这些小组中应选定组长，每组组长要积极参与绩效管理目标的设定与调整，并要对本组的绩效标准及指标进行审定，看其是否符合供电公司整体绩效考核管理目标。其次要对本组内的绩效管理计划进行全方位审核，对绩效管理实际实施状况进行监控与指导，及时改进绩效管理中不合理的因素。再者还要对本组绩效考核管理的实施状况进行科学评价，从而推动绩效管理的有效开展。
③绩效管理运转支持结构。绩效管理中涵盖了许多内容，需要建立严格规范的专职绩效管理机构才能够从根本上保证绩效考核的顺利开展。建立专职绩效管理机构，指派专业绩效管理员进行管理，管理的内容主要是为绩效管理工作开展提供表格资料等，合理优化绩效管理实施方案，并对绩效评价结果进行详细的记录与分析，根据分析给予领导相应的建议。
2.客服中心绩效管理的流程设计
一般情况下，供电公司的客服中心绩效管理流程设计中必须包含了四个流程环节，第一是绩效计划流程，为了保证整个流程的完整性，该流程又可分为四个阶段，分别是绩效管理准备阶段、沟通阶段、绩效管理目标确定阶段及，绩效管理目标分解阶段。第二是绩效管理监控和辅导流程，之所以进行绩效管理监控，是因为绩效管理工作存在一定的难度，要想真正实现绩效管理，应实时监控绩效管理实施状况，从而不断优化绩效管理流程与实施方案，与公司实际不相适应的部分，相关领导人应及时加以引导，保证绩效管理开展的时效性与科学性。第三是绩效考核流程，绩效考核是绩效管理中的重要内容，就供电公司一般的绩效考核而言，需要经过考核信息收集、领导评价、绩效考核结果计算与总结、绩效考核结果报告发送与批准及绩效考核结果通报等几个流程。第四是面谈反馈流程，该流程对绩效管理十分有效，因为通过面谈的方式可以直接了解绩效考核管理状况。在面谈反馈过程中需要把握四个流程，分别是面谈前的准备工作、绩效结果沟通、绩效结果分析及根据以往绩效考核中存在的问题制定下一步计划。
二、供电公司客服中心绩效管理方案实现
1.绩效管理方案实现前期的准备阶段
绩效管理方案实现前期准备阶段的主要任务就是确定绩效考核方案设计与推行的责任主体，只有选定一个合适的领导人才能确保绩效管理实施的有效性。在准备阶段的主要工作为成立组织机构，设置领导小组，明确绩效管理相关工作人员的责任。在此基础上设立绩效管理网页专栏，目的是为了及时了解绩效管理最新动态。根据绩效管理动态科学制定绩效管理任务与进度表，并由上级领导进行审批。
2.绩效管理方案的培训宣传阶段
绩效管理方案在实施之前必须要进行全方位的培训宣传，让供电公司所有员工了解绩效管理的重要性及目标，只有员工对绩效管理有一个清晰客观的认识，才会在工作中认真贯彻执行，对绩效管理方案进行大肆培训与宣传，能够营造良好的绩效管理氛围，有利于绩效管理在供电公司内部的顺利开展。
3.绩效管理方案的设计阶段
绩效管理在实施前必须有一套完善的设计方案作为绩效管理工作开展的依据。在设计阶段需要对绩效管理设计要点及重要环节进行探讨，并收集管理控制相关信息，建立绩效管理指标库，使绩效管理工作有计划、有目的性的施展开来。另外应根据这些相关信息及资料制定合理的绩效管理制度。
4.绩效管理方案的试运行阶段
由于绩效管理涉及到供电公司的经济效益，因此为了确保绩效管理的万无一失，在全面实施绩效管理方案之前应实施试运行，在试运行过程中积极查找绩效管理中的不合理因素，从而将其扼杀在绩效管理正式运行前，科学优化绩效管理方案。在绩效管理方案试运行阶段工作开展中首先要根据该方案对相关领导人及工作人员进行实际操作培训，在试运行期间应对其中存在的问题及时改进纠正，与此同时还要搜集各部门及小组的建议，从而使绩效管理整个实施流程更加完善，最后要将绩效管理试运行的实际状况及相关总结报告给供电公司上级领导。
5.绩效管理方案的正式运行阶段
在经过全面的准备、宣传、设计及试运行阶段后，那么在绩效管理方案正式运行阶段，应总结各个阶段中的实施经验，避免试运行过程中存在的问题，从而将试运行绩效管理方案与供电公司整体管理体系之间进行融合，这样一来能够大大提高绩效管理的时效性，对供电公司的发展具有重要的促进意义。在绩效管理方案正式运行中必须结合薪酬等制度进行合理实施，积极听取实际操作中相关工作人员的建议，从而使供电公司绩效管理方案更加完善。
三、总结
供电公司实施绩效管理实属必然，这是由于绩效管理的功能性及作用决定的。在供电公司内部积极开展绩效管理，能够提高公司运营发展的业绩水平与经济效益，对供电公司具有一定的经济学意义。那么要充分展现绩效管理的效果，前期需要做许多相关工作，比如绩效管理准备工作、宣传工作、设计工作等等，在此基础上绩效管理才能顺利实施，促使供电企业向前方迈向最坚实的一步。
考核管理实施方案篇4
—我院法官审判业绩岗位目标考核的基本做法版权所有，全国公务员共同的天地!
×年年初，我院按照审判工作规律和法官职业特点，大胆改革法官职业队伍传统管理模式，全面推行“以审判工作为中心，以法官队伍为主体”的法官职业队伍评价体系，开创了法官职业队伍管理新模式。两年来的实践证明，以审判工作为中心，将审判质量效率管理与法官业绩考评相结合；职业道德与职业特点相结合；审判技能与调研能力相结合，所形成的这一套法官评价体系，既解决了法官评价标准难以确定的问题，又能对法官综合素质进行客观公正的界定，收到了预期的效果，促进了审判质量效率和法官队伍整体素质的全面提高。
一、新的法官评价体系的基本内涵
我院法官评价体系是指在基层法院内部管理中，依据现代司法理念，通过对法官的政治素质、业务技能、职业道德、工作业绩等进行全面考核，用模拟数字的形式累积计分，针对相同法律职务、相同工作岗位，进行同类横向动态比较，从而对法官的综合素质作出客观公正的定位排名式评估，通过相互比较的方式，激发法官追求法律正义，注重审判质量和效率的内在动力，促进优秀法官脱颖而出，为全面提高法院整体司法能力奠定基础。我们认为法官是具有独特职业特点的特殊群体，法官所从事的司法工作具有特殊的行业特征，因此，必须建立一套符合法官职业特点，能够准确反映法官综合素质的评价体系。为此，我院法官评价体系在框架设计上，按照审判工作规律和法官职业特点，从政治思想、审判业绩、职业道德、业务素质、管理效能、法理水平、工作态度和工作作风等方面，对法官进行记分考核、同类比较、综合评价。为便于操作，在实施过程中，我们又对上述考核范畴进行了全面细化处理，重点突出以案件质量评查为主体的职业法官审判业绩考核，从办案数量、审判效率、审判质量、审判效果、审判技能、调研能力等六个方面，按法律规范把各个环节的审判质量要求逐项分解、具体量化，通过定性分析和定量分析相结合的办法，公正合理地进行综合评价。考核中，我们对每个环节的考核又分解为可直观操作、计分考评的具体内容。如对“办案效果”的考核，以“取得稳定社会，促进经济发展和树立法官良好形象”为考核指标，具体考核所办案件的投诉率、上访率和当事人是否息讼服判；执行案件当事人的实体权利是否被全部得到实现；所办案件对社会稳定和经济发展有无导向作用；能否作为上级法院典型案例；是否符合现代司法理念；在审判方式改革方面有无创新。在规范法官考核标准的同时，我们还对庭长、案件质量评查人员、书记员以及特殊事项的考核管理，规定了相应的考核范畴。省高院《关于建立全省法院审判质量效率统一指标体系和考评机制的实施意见》下发后，我院在认真总结考评经验的基础上，按照省高院的统一要求，对法官评价体系的内容进行了及时的修改，形成了现有的这一套法官评价体系。与传统法院管理机制相比，我们感到现有的法官职业队伍评价体系更贴近审判工作实际，符合法官职业特点。
二、新的法官评价体系的运作方式
为了适应推进法官评价体系的需要，我院党组经过反复论证，决定重新调整管理机构布局，整合管理资源。撤销了原有的管理机构，重新设置了审判管理办公室、行政管理办公室、政工监察办公室等三个办公室。审判管理办公室除承办审判委员会日常事务外，专司审判质量效率评查、审判研究和法官业绩考评之职；行政管理办公室负责包括院务、财务、车辆、物资管理等在内的全部行政事务；政工监察办公室行使以往由政治处和监察室行使的管理职能。事实证明，新的机构特别是审判管理办公室的设立，改变了审判管理职能不清、职责不明的状况，突出了审判管理在法院管理中的核心地位，强调了审判管理工作的专业化和科学化。在具体运作过程中，我们主要抓了三个方面的工作，以确保考核工作的良性运行。
一是考核办案质量效率。全院法官所办案件的质量和效率评查，由审判管理办公室组织实施。在具体考核实施中，我们重点抓了三个环节的工作。第一，严格质量评查标准。在制定《案件质量监督评查实施办法》的基础上，我院舍得抽出精兵强将，配齐配强审管办案件质量评查人员，严把案件质量关。硬性规定质评人员必须发现以上的问题。在每月通报一次案件评查情况的同时，对带有倾向性、普遍性的问题，由分管院长集中进行分析讲评。强硬的评查措施产生了高质量的评查结果，高质量的评查结果又促进了全院案件质量在动态中不断提高；第二，加大庭审考评力度。在对法官庭审形象、分析案件水平、驾驭庭审能力、处理程序和实体问题效果、运用法律的熟练程度等进行全面考核的基础上，重点考核法官的庭审小结，看其能否正确运用证据规则论证案件事实，阐明案件法律关系，针对当事人诉辩请求阐述支持与否的理由，适用法律是否准确，裁判结果是否公正；第三，注重裁判文书质量的考评。要求法律文书要准确反映裁判结果形成过程，叙述事实清楚、说理论证充分，引用法律条文准确具体。同时，还硬性规定，所有裁判文书必须全部在局域网上公示。在法官自查、庭长把关、分管院长审阅的基础上，由案件评查人员对每一份裁判文书的事实叙述、认证、说理、文书格式进行综合评查。
二是考核司法成本。司法成本的考核，由行政管理办公负责实施。两年来，我院探索了一套符合我院实际的司法成本管理机制，在保证正常办公、办案需要的前提下，分别以业务庭和法庭为单位，考核各单位办公耗材、案件成本、车辆每公里油耗、维修费用、人均月话费、邮寄费等，年终以全院平均费用为基数衡量各单位司法成本高低，评出优秀、良好、一般三个等次。仅此一项，我院每年就节约经费近万元。
三是统一扎口管理考评结果。为了确保考核能够达到预期的目的和效果，我院成立了法官考评委员会，负责组织领导法官考核的各项工作。为了提高质量评查的准确性和公正度，我们还成立了刑事、民事、执行等专业质量评查组，并规范了相应的考核标准。政工监察办公室除对思想政治工作、廉政建设、党务工作及执行纪律情况进行考核外，还负责对全院考评情况统一扎口管理，建立法官业绩档案，并依据考评结果实施各项奖励。
三、新的法官评价体系的主要特点
一是注重综合素质，实施全面考核。为了准确反映每位法官的优势和特长，公正评价法官的综合素质，在实施考核过程中，我们把与法官职业要求相关的内容，均纳入考核范畴。除了对法官的政治思想、审判业绩、职业道德、业务素质、管理效能、法理水平、工作态度进行考核外，还对法官的调研能力、驾驭庭审能力、法律文书制作、投诉率、做当事人工作的能力、遵章守纪等内容进行考核，从而使考核内容涵盖法官职业与审判工作的方方面面。既体现了评价体系的丰富内涵，又体现了法官管理的本质要求，在这样的评价体系背景下，法官只注重片面追求办案质效不行，只注重讲究审判技巧和职业道德也不行，必须注重综合素质的全面发展，才能在考评中立于不败之地。
二是注重管理科学，同岗同位比较。为了从本质上体现法官评价体系的科学性，我院考评领导小组规定：第一，取消以往给法官办案定指标、下任务的做法，不硬性规定法官的办案数量，在全院范围内实行“动态分案制度”。在法庭与法庭之间、庭内法官与法官之间，采取存案补平的办法，进行案件调度。每月日和日，以案件平均积存数为基数，用新收案件先补平存案数低于平均数的法庭和法官，然后再平均分配，从而使办案效率高的法庭和法官不断得到案源补充；第二，所有法官办理的案件均纳入质量考评范围，除对复杂疑难案件另行加分外，针对刑事、民商事、行政、执行等不同性质的案件，设定不同的分值标准，通过同岗同位相互比较的办法，对相同岗位、相同性质的法官进行考评排名，也就是刑事法官与刑事法官比较、民事法官与民事法官比较、执行法官与执行法官比较，因为是同岗同位比较，所以不同案件分值设定的不同并不影响考评结果的公平公正；第三，审判管理办公室每月均及时将评查结果予以公布，使每位法官均能通过综合评查得分和各项考核指标得分，发现自己存在的质量问题和不足，从而有针对性地加以改进和修正。
三是实施申请复议，彰显人文关怀。我院法官评价体系，是一种互动式的综合评价体系，这种互动不仅表现为考评者与被考评者的互动，也不仅表现为评价方式与考评内容的互动，而是存在于整个考评过程之版权所有，全国公务员共同的天地!中。法官不仅有申请评分复议、申报疑难复杂案件的权利，而且有决定自己工作时间长短、办案周期快慢、办案数量多少的自由。为了让每一位法官都能在法官评价体系范围内，拥有充分自由发挥的空间，院党组规定，法官对案件质量评价有疑议的，可以向院质量评查小组提出复议申请，质评组必须对每一个疑议，作出认真负责的答复。由于评价体系从本质上体现了人文关怀的特色，营造了让法官自主发挥、自由发展、公平竞争的环境和氛围，增强了法官追求法律正义、注重办案质量、提高工作效率的意识。
四是界定差错标准，规范归责方式。去年以来，我院在认真贯彻执行省高院《关于建立全省法院审判质量效率统一指标体系和考评机制的实施意见（试行）》的基础上，依据自身工作实际，在明确规定案件质量标准的同时，将执法尺度不统一、执行不力、被二审改判或发回重审等九类案件作为重点检查或专项检查的案件，并明确提出了案件“严重差错”条标准和“一般差错”条标准。对差错责任的认定，详尽规定了各类不同岗位人员，承担相应责任的不同情形，有效避免了推卸责任、无法追究责任人等不正常现象。
五是实施难案申报，解决考核难题。为综合考评法官的审判业务能力，调动法官审理重大疑难案件和化解重大矛盾纠纷的积极性，我们把包括社会影响大、涉及群体性诉讼，当事人情绪严重对立，矛盾易激化，被告人在人以上，经济犯罪案件中犯罪次数达十次以上的刑事案件，无法律规定的疑难案件等作为重大疑难复杂案件，由法官在审理终结并已生效后，向质量评查委员会申报。质量评查委员会每半年组织评定一次，在确定入选案件的基础上，视具体情况给承办法官加计分值，并予以公示，公正展示法官的办案能力，从而激励法官争办疑难复杂案件。
六是评价调研能力，调动积极因素。院党组在充分调查，反复论证的基础上，将以往被动考评干警调研能力的做法改变成主动要求式的考评，变软任务为硬指标，规定在具有正式刊号的国家、省级、地市、县级刊物上、新闻稿件和信息的得分标准，同时，按不同职务、级别设定了调研分值要求，并定期通报、跟踪考评。由于考核目标明确，分值设定合理，目前，我院已形成了人人动手写文章的良好局面，能搞调研的写论文，会搞宣传的写报道，每个干警都自觉地把来自考评的压力变成自觉刻苦钻研的动力。××年，我院干警撰写的调研文章在《法律适用》和《人民司法》杂志发表篇、在《人民法院报》发表篇、在《江苏法制报》及其它报纸杂志发表多篇。
七是突出庭长考核，提高管理能力。院党组认为，全庭工作先进与否，是庭长、副庭长管理能力的标志，这种能力在评价积分中应当予以体现。因此，院党组规定，审判庭的先进不再由本院评选产生，而是只要在高院、中院系统中被确定为先进就是本院的先进庭。对庭长管理能力的考核，我们还规定每位庭长所在的庭全年案件严重差错必须低于，一般差错低于；庭长接待日无缺席，全年所在庭案件投诉率应低于。同时，我们将司法成本的考核列为庭长管理能力的重要内容，在确保维持正常工作运转，不实施人为控制和干预的情况下，对各庭的办公耗材等案件成本进行全面考核，据此确定庭长的司法成本管理得分。
八是运用考核结果，展示评价功能。全面考核，同岗同类比较基础上，形成的考核结果，是法官综合素质比较真实的准确反映。为此，我院党组决定将考核结果作为法官核发奖金、评先评优、职务晋升、学习深造的依据。在全院范围内，首先取消以往平均分配奖金的做法，拉开同岗同类人员奖金档次；其次取消评先评优、立功受奖名额分配。在同岗同类人员中，考核积分排名领先者即为受表彰人选，避免因领导意志和个别人的好恶影响先进的真实性。两年来，从未发生干警对奖励和表彰不满的现象；再次，将考评结果引入干部选拔任用机制。去年，我院在选拔中层干部和审判员时，取消了以住岗位竞争均要进行的演讲、答辩、法律基础知识考试等环节，增加了庭审小结、裁判文书、调研能力等考核内容。将参加竞岗人员的能力和业绩考评分值，由过去占竞岗分值的提高到了，从本质上体现了法官个人能力和素质在竞争中的决定性作用。
四、评价体系难以解决的主要问题
近两年来，我院在实施法官评价体系、推进审判方式改革、加强队伍建设、促进全面发展方面，做出了一些努力，取得了较大的成绩。但是，在具体工作中，我们也碰到了目前无法解决的问题，一方面，非审判人员考评难以确定统一标准。虽然，在实施法官评价体系的同时，我们也意图对非审判人员进行同步考评，但是，由于非审判人员工作性质的单一性，相互之间缺乏可比性，加之其工作内容的不确定性，无法进行量化处理，以至造成非审判人员考评处于游离状态。另一方面，在现有法院管理体制框架下，对评价体系同岗同位比较中，处于后进位置的法官，作为基层法院，缺乏动用必要的惩戒性措施的权力，既不能将那些不称职者调离法院，又不能取消其法官资格，从而使评价体系鞭策后进的功能远远低于激励先进的作用。因此建议这类情况，由上级法院统一考评比较，并采取相应措施予以实质性支持。
考核管理实施方案篇5
一、考核范围
各科（室、队）、所、协会及其工作人员。
二、考评办法和考评内容及标准
（一）考评办法
考核采用百分制，分别为各部门自评得分、市局防范风险点管理办公室(以下简称防范办)考核得分、市局领导评价得分，得分分别占__％、__％、__％的原则综合计算考核结果，排出名次。考核结果分为三个等次，其中__分以上为优秀，__—__分为达标，__分以下为不达标(具体记分方法见考核标准)。
（二）考核内容及标准
_、组织机构发挥作用。按照市局实施方案要求，成立相应组织机构，明确专人负责组织实施此项工作。(_分)
_、工作机制完善健全。按照实施方案要求，按期查找单位、个人廉政风险点，制定相应防范措施，并按月检查、考核落实情况。(__分)
_、公开内容及时全面。按照市局《廉政风险点及防范措施》规定的内容及时限，公开相关工作结果。(__分)
_、防范措施落实规范。坚持使用廉政监督卡和各类工作服务指南，规范使用各种防范登记表和登记台账，按《××市工商局廉政风险点和监管风险点防范措施》的工作要求，履行相关上报审批手续。(__分)
_、工作人员廉洁自律。无因落实防范工作不到位而引发的群众_投诉；无被上级明察暗访或市局查处的工作人员违纪行为。(__分)
_、群众评议成绩优良。企业、群众调查满意率__％以上；在当地政府组织的民主评议行风中成绩优良，位于优胜档次。(__分)
三、考核方法
为体现考核的客观和真实性，对部门和个人考核实行以季度考核为主，与单位自评、领导评价相结合，以检查档案、资料记载和明察暗访的方法进行。
四、考核结果的使用
考评结果作为各部门、个人当年评优评先、干部使用的重要依据。考核结果为优胜档次的予以表彰，并作为年度目标考核的加分因素计入总成绩；考核结果为不达标档次的单位和个人实行一票否决，取消评先、评优资格。
五、组织领导及要求
市局防范办负责对各单位的考核，每季度将考核情况形成报告，并进行通报。部门负责对个人的考核，每季度将考核情况报市局防范办备案。防范办对各部门考核的同时，随机抽查单位对个人的考核情况。
考核管理实施方案篇6
关键词：建筑工程；施工方案；施工成本；关系
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
随着社会主义市场经济改革的不断深化和发展，我国的工程建筑企业面对的挑战越来越多，如何在激烈的竞争中降低施工成本并保质保量的完成施工工作，确保企业能够在市场中生存和发展，是所有建筑施工企业要面对的重要问题。
施工方案是施工企业组织施工生产的核心部分，施工成本是施工企业优化管理，提高效益的重要手段。两者并不是互相独立的存在，施工方案的优化和选择直接关系到施工的提高和降低，而施工成本的高低又直接影响到施工方案的选取、组织和实施，二者相辅相成、互相制约。作为企业，必须将两者统筹考虑，统一部署，使施工方案和施工成本控制结合起来，在选择最优施工方案的基础上确保施工成本的降低，是施工企业获取可能高的施工利润的首选途径。
一、建筑工程施工方案的作用
施工方案是根据一个施工项目指定的实施方案。其中包括组织机构方案、人员组成方案、技术方案、安全方案、材料供应方案，此外，根据项目大小还有现场保卫方案、后勤保障方案等等。 施工方案是一个施工企业人员、设备、经济、管理、技术经验等能力的综合体现，是工程施工组织设计的核心部分。
1、建筑产品的生产是一项比较复杂的生产任务，它需要组织多单位、多工种的协同配合，达到与建设单位签订的建设工程合同中工期、质量、造价等约定的标准，完成施工任务,就必须制定施工方案，选定有效的施工机具，先进的施工工艺,合理的劳动组织，使用最少的资源，获得最满意的成果。
2、 施工方案的确定，关系着施工过程的产品质量，以及整个工程的全面管理与项目的总评， 及其经济效益和社会效益。制定有效的施工方案，要从实际出发，因工程项目制宜，因地制宜,通过技术与经济的分析，遵循多、快、好、省的建设方针，讲究经济效果。
3、 施工方案是体现施工企业在工程项目实施时的符合性与可行性的全面评价。施工单位依据工程项目设计要求，结合企业自身的技术装备， 施工经验，技术水准，管理水平，控制能力等实际情况，通过施工方案的比选，对实施工程项目在技术上的可行性与条件上的符合性，做出评价， 同时又为施工成本的管理提供合理性依据。
4、 施工方案必须符合设计的有关规定, 充分满足工期、质量、安全、造价等方面的要求, 对工程项目施工做出全面、科学、合理的安排。
5、施工方案又是施工企业施工技术水准，施工经验，机械装备程度，管理水平的综合表现，体现其合理性、科学性、先进性，并充分发挥本企业的优势，扬长避短，采用先进的施工方法和新技术、新工艺、新材料。
6、 同样一个工程项目若采用不同的施工方案就会得出不同的施工成本。由此看出建立施工方案不仅仅是指导施工的重要文件，同样也是降低施工成本，提高经济效益的需要。
二、建筑工程施工成本的特征
施工企业在向社会提品和服务的同时，也要追求自身经济效益的最大化，目前企业间的竞争已经逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，成本管理直接关系到企业的经济效益，如何运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，获取较大的利润，是直接关系到企业的生存、发展的重要课题。
1、 施工成本是指建筑产品在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。它包括直接用于建筑产品实体的消耗, 如材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗和间接用于建筑产品实体的消耗, 如大型机械的消耗和其他的消耗。
2、从施工成本的概念得出，施工成本的形成是指建筑产品从开工到竣工这一时间内所发生的物化消耗和劳动力的消耗，也就是生产成本。影响它的因素基于活动和过程的技术方法即施工方案，体现在建筑产品生产质量的好坏，工期长短，施工方案的选定是否优化、科学, 技术是否先进，经济是否合理，安全保证体系是否建立、健全等。
3、施工成本的形成贯穿于建筑产品生产的整个过程中，它反映在施工管理，技术管理，质量、安全管理，经济管理，财务管理，材料设备管理，劳资管理等方面。
4、施工成本具有隐蔽性和软弱性等特征，它不同于施工方案中工期、质量、安全等，在施工现场看一看，测一测， 量一量,出现问题就会暴露无疑,，而成本则不然，它看不见，摸不着，虚假或错误的资料却能表现得天衣无缝，又能被太多的因素所遮盖，真真假假难分辨，极具隐蔽性。
三、建筑工程施工方案与施工成本的关系
1、优化施工方案是降低工程成本的必要条件
施工单位为了实现其经营计划和目标，在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势, 必须在施工准备阶段根据施工环境、条件、资源等情况全面部署施工任务、合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案，编制合理的施工组织设计，通过不断的优化施工组织设计方案过程中加强成本控制。对施工方案进行优化的手段之一就是对施工方案进行评价，对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案，以发挥优势，克服和消除劣势，做出正确的选择。
2、优化施工组织设计方案控制工程成本需要注意的问题
在施工组织设计方案制定中应编制合理的施工计划, 要有整个施工项目的工程项目内容，材料计划应基本齐全，要有人工、材料、机械费等成本预算。并计算出各工序的工时预算，为施工过程的成本检查与监控打下基础。对总体工程进行垂直和横向分解，确立分项工程及相应的人工费、材料费、机械费和其它费用, 以实现对施工过程分阶段发生的费用成本控制。依据分项工程的内容合理确定劳动力、材料、机械的配备, 减少劳务窝工、机械闲置等成本浪费现象。特别是施工组织设计要遵循流水施工的原则, 即根据施工流水作业和资源均衡原则以及价值工程的理论来进行施工组织设计。在各个工序施工过程中, 按照每个施工过程所允许和现有的工作面大小, 合理组织人力进行不间断的施工,避免工地施工高峰低谷跌宕起伏, 造成窝工现象; 施工中材料的均衡性使用, 避免突然增大对材料的使用等人为的原因所造成的物质、设备紧张。由于施工进度计划的不合理, 会造成周转材料短时间内大量急需, 造成周转材料的浪费。在组织施工中要科学合理、注重实效, 通过用价值工程的理论来分析、评价和筛选拟采用的施工方案, 用较低或合理的施工费用投入, 来达到完成工程项目的目的。还应注意以分项工程为基准, 建立合理的施工组织计划, 确定以分部分项工程为基准的成本计划, 以便实施监控找出偏差, 及时调整, 避免浪费; 结合各分部分项工程的特点, 以技术和经济相结合的方法, 制定出合理的技术方法, 便于控制成本。在施工组织设计中, 安全质量管理的措施与顺利完成工程项目息息相关, 一项工程从开工到竣工, 一定要把安全放在所有工作之首。因为,只要安全工作做好了, 作为工程的承建者即工程的施工人员和其他人的安全就有了保障; 而质量工作关系到工程的合格与否及顺利交付使用。所以, 安全质量抓不好, 成本控制就无从谈起。
3、科学合理的施工组织设计在实施过程中必须进行成本考核
施工组织设计开始实施之后, 务必要在施工的过程当中对施工组织设计实施过程进行考核, 对于成本控制措施也应与工程的进度工期完成与否进行分析, 做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种: 一是按日历时间分月份、季度和竣工考核; 二是按分部分项工程的形象进度, 即各分部分项工程结束和总体工程竣工考核。各工程应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定, 期间费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核, 考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，从而对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差及时整改。
总之，施工方案是一个贯穿工程投标到工程竣工全过程的重要的指导性工程文件，从它的策划、编制、实施到不断补充完善，每一个环节都和工程成本有着密切关系，直接影响到工程的经济指标，只有我们不断努力，不断提高施工方案编制质量，才能在工程施工中达到事半功倍的效果。
参考文献：
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考核管理实施方案篇7
【关键词】 安全管理、要求、常见通病、控制
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：
安全管理对象是生产中的一切人、物、环境，因此我们全体员工必须高度重视起来加强安全管理相关要求学习，不断提高自身安全意识，实事求是地按照客观规律、扎实的工作，克服和控制安全管理过程中的通病，避免和减少安全事故的发生。
一、安全生产责任制要求、常见通病及控制
1、安全生产责任制要求
(1)工程项目部应建立以项目经理为第一责任人的各级管理人员安全生产责任制；项目经理、项目副经理、技术负责人安全员、施工员、机管员、材料员、班组长、其他岗位人员等的安全生产责任制的落实情况。
(2)安全生产责任制，应分解到各管理岗位施工班组，并按专业管理分解到责任人。安全生产责任制应经责任人签字确认。
(3)工程项目部的各工种应有相应的安全技术操作规程，同时，应将安全技术操作规程列为日常安全活动及安全教育的主要内容，并应悬挂在操作岗位前。
2、安全生产责任制的常见通病
(1)管理人员对安全生产责任制虽然已确认并签字，但是对实际内容却不熟悉。
(2)安全生产责任制的分解流于形式，是给上级管理部门检查时的书面材料，考核也是写在纸上做做样子，难以形成激励机制。
3、安全生产责任制常见通病控制
(1)项目部必须建立健全安全生产责任制，各职能部门与岗位、安全管理人员均应了解并掌握责任制的内容，并签字确认后认真实施。
（2）项目部应建立对各部门、各班组、各责任人安全生产责任制考核制度，明确考核权限、考核周期和奖惩标准。
（3）项目部应按考核制度对项目管理人员定期进行考核，并将对现场的实地检查作为责任制考核的依据，并与经济挂钩，每月应有考核结果与记录，并按结果兑现。
(4)公司检查、中介机构外审时，均应向现场相关职能部门了解对安全目标与责任制的掌握程度，对不了解的人员开具整改单，目标责任制考核为不合格。
二、安全生产组织机构要求、常见通病及控制
1、安全生产组织机构要求
企业应按工程规模大小、工程危险的程度、劳务施工人数对工程项目部按规定配备专职安全管理人员，应有企业委派书。
2、安全生产组织机构常见通病
部分项目经理和安全管理人员不在岗；现场绝大多数专职安全员不是企业委派而是项目部聘用，只听项目经理安排，不按规范要求执行；企业对工程项目部未按规定配备专职安全管理人员，仅有一纸委派书而已。
3、安全生产组织机构常见通病控制
严格执行建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》的要求，企业应根据工程规模、工程危险性程度按规定为项目部配备足够的专职安全管理人员，为其办理医疗、养老、工伤等保险，并有委派书，受委派人员必须每月定期向企业汇报项目部安全生产状况，并有书面材料。
三、安全生产资金保障要求、常见通病及控制
1、安全生产资金保障要求
（1）建筑施工企业应按规定制定安全生产资金保障制度，储备安全生产所需要的费用。
（2）工程项目部应根据安全生产资金保障制度，按规定编制安全生产、文明施工措施费计划，建立安措费台账。
2、安全生产资金保障常见通病
工程项目部的安措费台账无实际内容，与现场实际不符。
安全生产资金保障常见通病控制
安全生产资金包括安全技术措施、安全教育培训、劳动保护、应急救援等，以及必要的安全评价、监测、检测、论证所需费用；安全生产资金使用计划必须经财务、审计、安全和工会审核批准后执行。按计划实施，按月报监理审核。
四、安全管理目标要求、常见通病及控制
1、安全管理目标要求
(1)安全管理目标，内容包括：生产安全事故控制目标、安全生产隐患治理目标以及现场安全生产、文明施工管理目标等，安全管理目标应予以量化。
(2)安全生产管理目标应分解到各管理岗位施工班组，并按专业管理分解到责任人。
2、安全管理目标常见通病
(1)管理人员对安全管理目标实际内容却不熟悉。
(2)安全管理目标的分解流于形式，是给上级管理部门检查时的书面材料，考核也是写在纸上做做样子，难以形成激励机制。
3、安全管理目标常见通病控制
(1)项目部必须建立安全管理目标，各职能部门与岗位、安全管理人员均应了解并掌握安全管理目标的内容，并签字确认后认真实施。
(2)公司检查、中介机构外审时，均应向现场相关职能部门了解对安全目标掌握程度，对不了解的人员开具整改单，目标责任制考核为不合格。
（3）项目部应建立对各部门、各班组、各责任人安全生产责任制和责任目标的考核制度，明确考核权限、考核周期和奖惩标准。
（4）项目部应按考核制度对项目管理人员定期进行考核，并将对现场的实地检查作为责任制及责任目标考核的依据，并与经济挂钩，每月应有考核结果与记录，并按结果兑现。
五、施工组织设计及专项施工方案要求、常见通病及控制
1、施工组织设计及专项施工方案要求、
(1)工程项目部在施工前应编制施工组织设计，施工组织设计须针对工程特点、施工工艺、作业条件制定安全技术措施。
(2)危险性较大的分部分项工程应按规定编制安全专项施工方案。专项方案的内容应包括：工程概况、编制依据、施工计划及部署、安全技术措施、验收计划及标准、检查监控要求、应急预案与应急响应、计算书及相关图纸，专项施工方案应有针对性。
(3)超过一定规模危险性较大的分部分项工程，施工单位在专项方案审核审批后，应组织专家对专项施工方案进行论证审查，按专家论证意见对专项方案进行修改完善；需做重大修改的，重新组织专家论证审查。
(4)施工组织设计、安全专项施工方案，经编制单位技术、安全、质量等相关部门审核合格后，由编制单位技术负责人、总承包企业技术负责人签字批准，并报项目总监理工程师批准；经专家论证过的专项方案由施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人参与共同审批签字后组织实施。
(5)工程项目部应按施工组织设计、专项方案组织实施，并安排专人现场监控。
2、施工组织设计及专项施工方案常见通病
(1)施工组织设计、安全专项方案，各相关职能部门审核会签，不看内容只管签字。
(2)超过一定规模危险性较大的分部分项工程，专项施工方案专家论证后实施过程中，企业技术负责人很少来现场检查验收。
3、施工组织设计及专项施工方案常见通病控制
(1)施工组织设计和安全专项方案应根据工程设计、施工工艺和所处环境等实际情况编制；对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，施工单位在审批后应按规定组织专家对专项方案进行论证审查，施工单位应按专家论证的意见进行修改完善，需做重大修改的，应重新组织专家论证审查，修改完善后的专项方案经施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后，方可组织实施；施工单位应严格按照审批的专项方案组织施工，不得擅自修改、调整专项施工方案；实施过程中，企业技术负责人要到现场进行检查。
六、安全技术交底要求、常见通病及控制
（1）安全技术交底要求
(1)施工作业前，项目技术人员应会同施工负责人、安全员对相关管理人员、施工作业人员进行书面安全技术交底。安全技术交底应具有规范性、针对性、完整性、可行性和预见性。
(2)安全技术交底应分基础阶段施工、结构阶段施工、装饰阶段和其他阶段施工，进行分部安全技术交底，并按施工工序、施工部位、施工栋号进行分项安全技术交底。
(3)安全技术交底应针对施工作业场所状况、特点、工序，针对危险因素、施工方案、规范标准、操作规程和应急措施进行交底；交底内容要全面并便于作业人员接受。
(4)安全技术交底应由交底人、被交底人、监交人(专职安全员)进行签字确认，并形成书面记录。
2、安全技术交底常见通病
(7)项目部的安全技术交底也很少进行，只是班组长将交底单拿去给工人签字完事，至于什么内容，工人并不清楚；有的项目部对员工的安全技术交底从开工到竣工一次也未进行过。
3、安全技术交底常见通病控制
项目部必须切实完善对员工进行安全技术交底的制度，每个施工阶段、每个分包单位、每个施工工种、每个施工作业面都要分别进行安全技术交底。
七、安全检查要求、常见通病及控制
1、安全检查要求
(1)工程项目部应建立安全检查制度，安全检查的类型包括：日、周、月检查，日常巡查，专项检查，季节性检查，定期检查，不定期抽查，项目经理带班生产情况等，并有文字材料具体规定；安全检查前应确定检查的内容、具体标准、所采用的检查表式，配备必要的检查测试工具。
(2)工程项目部应依据风险控制措施的要求进行安全检查。安全检查由总承包单位项目负责人组织，分包单位项目负责人、总分包单位技术负责人、专职安全员及相关专业人员参加，对施工过程中的资源配置、人员活动、实物状态、环境条件、管理行为等每周定期进行安全检查，并填写检查记录。
(3)项目部对检查中发现的安全隐患应下达隐患整改通知单，责令相关单位班组应定措施、定人员、定时间进行整改到位；并分类记录，作为安全隐患排查治理的依据；对检查中发现多次重复发生事故的隐患，应列入重大隐患排查治理工作，限期整改，并由相关部门组织复查。
2、安全检查常见通病
(1)隐患排查治理只停留在每月按时上报数字上，不能落实；工程项目部的定期检查只做书面记录，没有实际检查，直到上级主管部门检查发现隐患经督促才进行整改。
(2)企业负责人带班检查不能落实，企业月安全检查也做不到。
3、安全检查常见通病控制
项目部必须把隐患排查治理放在首位，实实在在地开展安全日巡查、周检查，项目负责人带班生产并排查隐患；企业负责人带班对项目部进行检查、开展安全生产标准化考核工作，真正把安全隐患整改到位。
八、安全教育要求、常见通病及控制
1、安全教育要求
(1)工程项目部安全教育应贯穿施工全过程，建立安全教育培训制度并认真执行，同时安排专人负责落实。
(2)当施工人员入场时，应经公司、工程项目部、班组进行以国家安全法律法规、企业安全制度、施工现场安全管理规定及各工种安全技术操作规程为主要内容的三级安全教育培训和考核。
(3)施工人员变换工种或采用新技术、新工艺、新设备、新材料施工时，应先进行操作技能及安全操作知识的安全教育培训，考核合格后方可上岗操作。特种作业人员必须经安全技术理论和操作技能考核合格，依法取得建筑施工特种作业人员操作资格证书。
(4)施工管理人员、专职安全生产管理人员必须经安全生产知识和管理能力考核合格，依法取得安全生产考核合格证书；技术和相关管理人员必须具备与岗位相适应的安全管理知识和能力，依法取得必要的岗位资格证书。管理人员每年培训不少于20小时，专职安全员每年培训不少于40小时。
2、安全教育常见通病
工程项目部的安全教育很少开展，仅仅由资料员做张三级教育卡而已。
3、安全教育要求、常见通病控制
特种作业人员必须持有效证件上岗；施工单位要重视并切实抓好特种作业人员的培训考核持证工作，监理单位要加强现场检查核实工作，特别是要严格执行建设部与上海市建交委的要求，持建筑施工特种作业人员操作资格证上岗；未能执行的，监理单位要向建设主
九、应急救援要求、常见通病及控制
1、应急救援要求
(1)工程项目部应针对施工管理、工程特点、环境特征进行重大危险源的辨识，组织编制应急救援预案。项目部应制定防触电、防坍塌、防高处坠落、防起重及机械伤害、防火灾、防物、体打击、防交通和中毒事故等主要内容的专项应急救援预案.
施工现场应建立应急救援组织，明确领导小组，设立专家库，培训、配备应急救援人员，并进行日常管理，同时定期组织员工进行应急救援演练。
2、应急救援常见通病
工程项目部的应急救援预案大部分是“舶来品"，没有针对性和可操作性，现场应急救援器材和设备配备不全，演练也不开展
应急救援常见通病控制
（1）应急救援编制必须做到以下几点；
①潜在的事故和紧急情况；
②应急期间的负责人和起特定作用人员的职责和权限；
③必要应急设备、物资、器材的配置与使用方法，如装置布置图、危险材料、工作指示和联
系电话等；
④应急期间应急设备、物资、器材的维护和定期检测的要求，以保持其持续的适用性；
⑤有关人员在应急期间所采取的保护现场、组织抢救等措施的详细要求；
⑥人员疏散方案；
⑦企业与外部应急服务机构、立法部门、社区和公众的沟通；
⑧至关重要的记录和相应设备的保护。同时，应对施工现场易发生重大安全事故的部位、环节进行监控。
加强应急预案培训，演练。对事故应急预案的适宜性和可操作性进行评价，及时进行修改和完善。
(3)施工现场应建立应急物资保障体系，按应急救援预案要求，明确应急救援器材和设备的储存、配备的场所、数量，并定期对应急救援器材和设备进行维护和保养。
十、分包单位安全管理要求、常见通病及控制
1、分包单位安全管理要求
(1)总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和三类人员安全生产资格证的审查，选择合格合法的分包单位，对资格失效或手续不全的分包单位一律不准使用。
(2)分包单位应按规定建立安全机构，按要求配备一定数量的专职安全员，并有企业委派书.
2、分包单位安全管理常见通病
现场有不少业主指定分包单位，不服从总包单位的管理；分包单位的项目经理不在现场，安全管理跟不上，安全生产处于失控状态。
3、分包单位安全管理常见通病控制
(1)总包单位与分包单位签订分包合同时应同时签订安全生产协议书，明确双方的安全责任；分包合同、安全生产协议书应经双方法人签字盖章，并到建设行政管理部门备案后实施。
(1)分包单位应按规定配备一定数量的专职安全员，在总包项目部安全领导小组的领导下开展安全管理工作。
十一、持证上岗安全管理要求、常见通病及控制
1、持证上岗安全管理要求
从事建筑施工的项目经理、专职安全员和特种作业人员，应经行业主管部门培训考核合格，取得相应资格证书后上岗作业；生产经营单位不得安排无特种作业操作资格证书的人员从事特种作业。
2、持证上岗安全管理常见通病
部分特种作业人员未持建筑施工特种作业人员操作证上岗。
持证上岗安全管理常见通病控制
项目经理、专职安全员、特种作业人员应持证上岗，并及时进行延期复审考核，到期复审考核；生产经营单位指派特种作业人员参加特种作业操作资格考试的，应当承担该从业人员的培训和考试费用，并可以与该从业人员签订协议约定服务期限；特种作业人员应使用建筑施工特种作业人员操作证。
十二、生产安全事故处理要求、常见通病及控制
1、生产安全事故处理要求
(1)当施工现场发生生产安全事故时，施工单位应按规定及时如实报告，实行施工总承包的应由总包企业负责上报；
(2)发生各类事故均应进行登记，建立档案；
(3)施工单位应依法为施工作业人员办理职工基本养老保险、职工基本医疗保险、工伤保险等保险。
2、生产安全事故处理常见通病
施工现场一般事故、重伤事故均不上报，大部分单位均未建立工伤事故档案。
生产安全事故处理常见通病控制
事故报告应当及时、准确、完整，任何单位和个人对事故不得迟报、漏报、谎报或者瞒报。
(2)事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告；单位负责人接到报告后，应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
(3)工地发生因公死亡事故后，事故涉及单位(建设、总包、分包、监理、产品供应、评价认证等单位)应按规定立即成立事故“四不放过"工作小组，对生产安全事故进行调查分析，根据“四不放过"原则，制定防范事故的措施。
(4)施工单位应依法为施工作业人员办理职工基本养老保险、职工基本医疗保险、工伤保险等保险。
十三、安全标志要求、常见通病及控制
1、安全标志要求、
(1)施工单位应当在施工现场人口处、施工起重机械、临时用电设施、脚手架、出人通道口、楼梯口、电梯井口、孔洞口、桥梁口、隧道口、基坑边沿、爆破物及有害危险气体和液体存放处等危险部位，设置明显的安全警示标志。
(2)施工现场的主要施工区域、危险部位、大型设施处应针对作业条件、不同施工阶段、季节气候变化，设置相应的安全警示标志牌；安全警示标志必须符合国家标准。
2、安全标志常见通病
施工现场有安全标志平面布置图的不多，安全标志挂得不多，真正按图布置的更少。
3、安全标志常见通病及控制
(1)施工现场应绘制安全标志布置图，当多层建筑各层标志不一致时，须按各层列表或绘制分层布置图，并根据不同施工阶段进行调整。
(2)安全标志应安排专人管理，并根据工程部位、现场设施和作业条件的变化，调整安全标志牌设置，安全色标应针对作业危险部位标挂，不可以全部并挂排列，流于形式。
(3)施工单位应确定所承建工程项目的危险性较大的分部分项工程及其重大危险源，并编制专项施工方案，施工现场应设置重大危险源公示牌并挂在醒目位置。
参考文献
中华人民共和国行业标准《建筑施工安全检查标准》(JGJ 59—2011)
《建筑工程安全生产管理条例》(国务院393号令)
考核管理实施方案篇8
关键词：监理规范化；质量；进度；投资及安全的管理
Abstract: Based on the construction stage supervision analysis and thinking of the standardization of process supervision implementation points were summarized, in order to engage the supervision industry personnel to provide some reference.
Key words: Supervision standardization; quality; progress; investment and safety management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
随着监理工作的不断深入和细化，越来越需要规范监理方的行为，而市场经济下的建筑领域，由于恶性竞争造成监理单位人才流失，施工现场的监理工作很不规范，在此我谈谈监理工作中的体会，供广大同行参考。
管理的基本原则
管理的规范化是指施工管理的规范、施工行为的规范、作业状态的规范、资料的规范、施工现场与生活区设施的规范。
管理的程序化。所谓程序即有序的流程。管理的程序化要求建立完善的管理程序，制定科学的施工流程。要求将要施工的单位工程、分部分项工程建立科学、严谨、经济、适用、快捷和规范的流程，依程序进行施工，并依此程序进行管理。
管理制度化要求各项目监理部要建立完善的的管理制度，并要做到有章可循、有章必循、违章必究的严格管理制度。
阶段管理模式
施工准备阶段包括：a、劳动力的准备，要对人员经行资质审查、培训考核，使其满足现场要求；b、网络图要明确关键线路，关键线路的劳动力要准备充足；c、安全与文明施工准备；d、机械与材料的准备要满足施工要求；e、资金准备要满足施工流动资金的需求；f、技术准备，管理与检测设备的准备。
施工过程的监理要求每个分部、分项工程先有样板，依样板程序施工，以管理程序进行初验，取得成效后全面施工，保证施工程序的正常运行。
工程信息反馈阶段是只收集总结施工中的信息，认真研究分析，发现问题及时解决。
四个层面的检查
施工班组自检、互检并做好记录。
工程施工项目部的自检、复检并对施工班组的检查成果进行核查作好记录，向监理提出书面验收申请。
监理按正常程序进行抽查、检查作好记录并签署验收意见；单位工程、分部工程应写出施工质量评估报告。
建设单位抽查签署意见并备案。
质量管理要求
认真编制好《监理规划》和《监理实施细则》。
做好施工准备，首先要做好技术准备，包括施工人员培训、考核，技术交底，同时搞好施工人员、劳动力配备的技术准备。
施工方案编制实行三级审核：a、施工组织设计、总施工方案由施工单位项目部编制，施工单位技术负责人审核，交总监理工程师审查，业主备案。B、分部工程的施工方案由施工单位项目部编写，交专业监理工程师审查，由总监理工程师核准。C、分项工程施工方案由施工班组编写，交施工项目部审核，由专业监理工程师备案。依三级施工方案编制施工程序，按施工程序施工。
施工程序的编制实行三级审核：a、总施工程序由施工项目部编制，总监理工程师审核，业主备案。b、分部工程的施工程序由施工项目部编写，专业监理工程师审核，交总监理工程师核准。c、分项工程施工程序由施工班组编写，施工项目部审核，交专业监理工程师复核。
制定切实可行的完善的监理管理程序并明确监控要点，开展监理工作。
实行质量一票否决权，上道工序不合格不允许进入下一道工序施工。
善于总结施工中出现的质量问题，避免在以后的施工中再发生同样的问题。追求并实现客户投诉为零的质量目标，使建成的产品为客户喜爱和放心。
努力探寻管理程序的的实践与总结推广，善于学习、善于总结、善于分析，努力实践。
五、监理工程师在施工阶段质量控制的主要工作包括：
坚持“样板开路，方案先行”是工程管理模式的主要工作方法；样板开路，打造实物标准，分部、分项工程施工应先做样板，取得经验再全面推进。
加强施工技术人员、监理人员技术培训和技术考核。
开工前实行监理总交底；特别是提出防止施工质量通病的措施，质量检测要求，制定切实可行的监理实施细则。
重要工程关键部位、关键工序施工前实行分项工程技术交底和技术培训。
施工技术负责人、监理工程师必须认真学习施工图纸，学习工程施工规范、材料、检测规范及监理规范。
技术考核和考试。施工前期对各施工项目部的技术负责人和质检员进行技术考核和考试。
编制好旁站监理大纲，坚持关键部位、关键工序旁站监理制度；认真填写旁站监理记录；认真做好“三检两评”制度的落实。
严格执行“材料、工序、隐蔽工程”报验制度；材料质量是工程质量控制的关键，工序控制是工程质量的基础，隐蔽工程控制是工程质量的透明度。
做好见证取样，强化材料、结构工程检测工作；加强见证取样员的岗位工作。作好见证取样台账。
加强工程变更管理，防止遗漏和搞错。所有工程变更都必须有设计院签发变更单，并经业主、总监签字才能生效。项目监理部收到工程变更后至少复印三份，分别存档、分发给总监及分管的监理工程师，并应在相应的图纸上做出明显的标识，以便落实及检查。
总、分包衔接部位及分包工程质量，往往是施工质量的薄弱环节，应加强总、分包工程质量管理，制定管理办法，实行工序交接的“工序质量交接卡”制度，明确职责。
项目监理部实行三个层面的管理：单位工程项目责任监理工程师，专业、工种工程师协调及总监工程师管理体制；做到各司其职，岗位责任落实到位。
施工质量五要素：人，材料，机具设备，施工方法，施工环境的控制。
实行施工进度与资料同步。现场施工管理与工程资料是监理工作的两个侧面，工程资料是现场施工管理的文字化，应具有真实性、完整性、准确性、规范性，可追溯性和实效性。
六、进度管理要求
施工阶段的进度控制是施工监理过程中“三大控制”的重要组成部分。工程进度是各种因素综合作用的结果，也是监理单位实施控制最困难的环节之一。施工阶段的进度控制是指监理工程师依据监理合同文件所赋予的权利，在项目实施阶段运用各种监理方法和手段，在确保工程质量、安全和投资费用的前提下，督促施工单位采用先进的施工方案及组织、管理措施，按照预定的计划目标和合同规定的建设期限以及监理工程师批准的工期延期时间完成工程项目的施工建设。施工阶段进度控制的总目标是以批准的施工总工期，最终目的是为了确保建设项目在预定的时间内完成或提前交付使用。
监理工程师要根据施工进度的总目标及资源优化配置的原则，对工程项目施工阶段的内容、工作程序、持续时间和衔接关系，编制控制计划并付诸实施，直至工程竣工验收交付使用。
七、监理工程师在施工阶段进度控制的主要工作包括：