建筑工程有限公司管理制度范文

建筑工程有限公司管理制度篇1

引言：信息化建筑工程信息化管理源于二十世纪八十年代，经过近三十年的发展，其信息化水平已经普遍提高，信息化技术成果显著，但与发达国家相比，在技术和运用方面还有存在一定差异。

1建筑工程管理应用信息技术的意义

建筑工程管理主要包括施工质量管理、施工进度管理、施工技术管理等环节，其过程复杂较难控制，要将信息化用于建筑工程管理也是一向长期的、充满挑战的艰巨任务。但毋庸置疑，信息化用于建筑工程管理可大幅度提升建筑工程项目的管理水平。

首先，信息化有利于规划总体建筑工程项目

信息化用于建筑工程项目管理，可以促进其更为详细、分步骤进行规划，具体包括实现经费预算、资金控制、施工监控、工程管理等环节的信息化，主要是围绕总体建筑工程项目的核心任务建立数据模型、数据分析库、功能模型，完成战略任务的总体规划布局任务。

其次，信息化有利于构建公司信息系统

信息化可以提高信息资源系统的管理标准，保障规范化、标准化的组织信息。建立公司信息系统，要把握精简细化原则，通过对原始数据的合理整合，实现对建筑项目实施全过程的有效控制，从而也为管理人员提供原始的数据，便于从调整资源配置等环节提出科学决策。

再次，信息化降低公司管理成本

在物流采购供应环节，通过互联网媒介，采用电子邮件、网上平台、BtoB等模式增加供应商、需求商等各方的信息透明度，双方可通过网络对于产品的性价比、供给需求状况、售后服务情况等预先进行深入了解，这样就降低了公司的采购成本，清晰化的网络平台也维护了市场竞争的公平性，促进了建筑采购供应市场的良性发展。在施工环节，也可以用到信息化管理，主要针对材料设备动态管理、现场施工反馈、合同管理、财务管理、人事管理等环节，进行标准化控制，保障公司有效降低各环节的管理成本，可以从预算环节出发，对项目施工进度加以控制，从而降低项目管理的风险系数。

2我国建筑工程管理信息技术的应用现状

随着信息化思潮逐渐运用于建筑施工领域，我国许多建筑行业也先后引入了信息化管理模式，包括引进国外先进的信息管理系统、专业的信息化管理软件。但就现状而言，仍处于起步状态，存在诸多局限问题。

2.1对于信息化认识存在局限

随着竞争日益激烈，一些大型公司率先建立了局域网，完善了内部数据资源的共享。但仍有很多公司对于信息化管理不够重视，信息化在公司中往往局限于局部某环节的管理，信息技术则只被简单用于报表打印、信息储存、信息检索，信息化的应用也仅仅被推广到公司管理层。而信息化最核心的的内容，包括统筹调度资源、实时监控项目、核算工程成本、规范项目工程等在实践中多被忽视。信息技术只是被当做一种工具简单地应用于公司工程管理，但实质并未取得根本突破

2.2没有明确的信息化标准

目前我国并没有规范制定建筑工程信息化标准，导致建筑行业的信息化缺乏统一规范，信息不能有效交流，资源得不到统筹规划。在公司内部，由于缺乏统一的建筑工程管理信息化标准规范，不同的软件识别有困难，数据资源交换存在问题，导致信息交流滞后。缺乏统一的标准，信息的来源渠道、分类标准、传播途径不同，导致管理出现混乱，信息失真。

2.3信息化软件不成熟

国产的管理信息软件尚未成熟，而国外软件价格普遍昂贵。由于国情不同，国内外工程公司的组织架构、管理模式、运行方式也不同，国外的软件由于未能很好的汉化，并不完全适应本国模式，因而，很难为我国建筑行业量身定做适合的信息化软件。

2.4区域分布不均匀

从地域分布来看，信息化应用于建筑工程管理主要存在于发达地区，对于信息技术落后的西南边远地区，其信息化应用水平明显低于东部、中部发达省市。

3加强信息化用于我国工程管理的措施

3.1加大资金投入，突出政策引导

政府主管部门应该制定相应的政策措施，鼓励刺激建筑工程行业加速信息化建设步伐。国家应该尽快规范建筑工程行业信息化标准，方便建筑工程公司明确自身管理水平，寻找信息化管理模式，制定信息管理编码和信息管理规划。此外，还应该加强建筑公司的电子商务规范，对建筑材料供应商、承包公司进行市场监督和规范管理，保障市场良性公平竞争、实现资源配置的优化，推动公司在招投标、工程开发等过程中的信息化管理，从而提高管理效率、降低管理成本。政府还应该加大资金投入，刺激和推动公司开发计算机、网络技术；政府应该重视专业人才的引进和培养，鼓励公司培养信息化人才，为公司提供专业人才出国培养机会，制定国外优秀人才引进计划，并与科研单位联手研究，充分利用科研单位的人力资源、先进设备，加快开发速度，节约开发成；鼓励公司聘请专业团队参与管理工程的计划、制定、实施、检验过程。

3.2建立标准化的信息系统

建筑工程管理包括项目管理模式确定、项目管理组织设置、职能分解、项目的具体工作流程、信息管理流程和管理规章，涉及到合同管理、现场管理施工、财务管理、概预算管理、材料设备管理等多个环节。因此，要建立一个涵盖多层次的管理系统和信息平台，实现信息整合、信息交换的标准化。

作为标准化的信息系统，在工作流程再造和数据中心建立的过程中要突破各种局限，将项目小组、部门、公司、各项工程内容有机联合，实现各版块的联合控制，从而有效协调项目与相关因素的关系，创建和谐统一的工作环境。

3.3加快国产信息软件研发

建筑工程有限公司管理制度篇2

根据会议安排，下面我就全县民营建筑企业发展、运营情况作简要汇报：

一、基本情况

**现有民营建筑施工企业6家，分别为**县城关镇建筑安装工程有限公司、**县民贸建筑安装工程有限公司、金昌广厦建筑安装工程有限公司、河西堡镇永红建筑安装工程有限公司、甘肃亚太建设工程有限公司、甘肃睿达建筑安装工程有限公司。其中**县城关镇建筑安装工程有限公司成立于1995年5月，法人为王焱，资质等级为三级，近三年生产总值分别为6000万元、8000万元、4000万元，年均收入近200万元；**县民贸建筑安装工程有限公司成立于1993年9月，法人为张钰，资质等级为三级，近三年生产总值分别为1800万元、1200万元、700万元，年均收入近90万元；金昌广厦建筑安装工程有限公司成立于1997年8月，法人为曹绪庆，资质等级为二级，近三年生产总值分别为1600万元、1200万元、5700万元，年均收入近200万元；甘肃睿达建筑安装工程有限公司成立于1995年7月，法人为张生得，资质等级为二级，2017年生产总值分别为300万元,2018年、2019年无中标项目。

二、存在的问题

近年来，受经济下行影响，民营建筑施工企业经营举步维艰，分析原因，主要有以下几点：

一是新开项目逐步减少。因房地产市场“退烧”，我县建设项目逐年减少，今年前三季度全县仅有新开工项目30项，较前几年有明显减少。

二是企业资质等级较低。我县6家民营施工企业中，除甘肃睿达建筑安装工程有限公司、金昌广厦建筑安装工程有限公司为房建二级资质外，其他4家均为房建三级资质，资质低、管理人员业务能力差、管理模式落后导致民营施工企业可投标项目少、行业竞争力弱、企业成本高、获利点高，利润较差。

三是个别项目资金不足。因个别建设单位资金不足，施工单位垫资建设，项目竣工后，建设单位资金回笼较慢，不能按期支付工程款，个别资金薄弱的民营建筑企业被拖垮。

三、推动民营建筑施工企业发展的措施

针对民营建筑施工企业发展过程中存在的以上问题，我认为其要突破发展瓶颈，政府和企业本身应采取以下措施：

（一）以转型发展为突破点破题开局。民营建筑企业应加快建立现代企业制度，优化管理机制，尽快升级资质、增加项目。政府应引导民营建筑企业向公路、水利、装配式建筑等领域拓展，提高技术复杂与高端项目的竞争能力。支持施工总承包企业向工程总承包企业转型。支持民营建筑企业组成战略产业联盟，发挥各自在不同领域、不同区域优势，实现“抱团发展”。在申报市级文明工地、“镍都奖”时建设行政主管部门应给予民营建筑企业指导服务，同等评审认定。

（二）以减轻负担为切入点纵深推进。一是落实减税降费政策。招投标监管单位在审查建设单位的招标文件时，应当要求建设单位执行《财政部国家税务总局关于全面推开营业税改增值税试点的通知》(财税〔2016〕36号)等税收政策规定，严格落实简易计税规定。在不违反相关法律法规的前提下，发承包双方在签订合同时应当依法就易发生争议的计税方式条款形成一致意见，不得单方面强行确定重复、违法的计税方式，确保建筑业纳税人各项营改增政策得到落实，合法权益得以保障。二是规范保证金收取、使用和返还制度。除投标保证金、工程质量保证金和建筑工人工资保证金外，严禁向民营建筑企业收取其他保证金。施工企业可依法以银行保函、保证保险、工程担保函形式或现金缴纳保证金，建设单位应当将保证金缴纳方式载入招标文件供投标人选择，招标文件不得拒绝非现金方式缴纳保证金。除法律法规和招标文件规定不予退还的情形外，招标人应当在法定投诉时效期满无投诉的情形下，依法向排名第一的中标候选人以外的其他投标人退还投标保证金及银行同期存款利息。工程项目竣工验收合格后，项目没有发生或不存在拖欠建筑工人工资情形的，在接到施工企业或建设单位申请后，人社部门应在5个工作日内退还建筑工人工资保证金。三是严格工程结算制度。推行施工过程结算，发承包双方应按合同约定，定期或者按照工程进度分段进行工程款结算和支付。

（三）以营造环境为关键点持续发力。一要规范招投标行为。招标办要严格审查招标人的招标文件，招标人不得对民营建筑企业与国有建筑企业采取不同的资格审查或者评标标准。对招标人存在设置不合理招标条件、排斥潜在投标人、不按时返还投标保证金、拒收商业保函等行为，经查证属实的，记录建设单位不良行为，并向社会公开。政府应支持民营建筑企业采用PPP模式进入生活污水和垃圾处理等市政公用行业，依法实施“建营一体化”，不得违规对民营企业设置附加条件和歧视性条款。二要推进随机监管和信用监管。修改完善建筑市场动态核查和重点监督管理办法，建立信用等级评价机制和“红黑名单”制度，对民营建筑企业与国有建筑企业采用同一诚信评价标准，不得设置歧视、排斥民营建筑企业信用评价指标。推行“双随机、一公开”监管，防止任意检查，最大限度减少对企业经营的干扰。落实守信激励机制，对诚信经营的建筑企业实行自我承诺免于检查，为诚信经营的企业提供信用支持。建立主动整改、主动纠错、信息公示的信用修改机制，对在省建筑市场监管与信用平台公示的不良行为记录信息，企业主动纠正违法违规行为，整改效果好，消除不良影响的，可向实施记录的住房城乡建设主管部门提出书面申请，提前解除不良行为信息公示。三要维护企业合法权益。推进工程建设领域扫黑除恶专项斗争向纵深发展，开展建筑市场违法违规行为专项整治。坚决打击阻扰施工、强揽工程、恶意竞标、强买强卖、强揽渣土运输等违法违规行为，营造公平公正有序的市场法治氛围。

（四）以优化审批为助推点加强保障。深入推进工程建设项目审批制度改革工作，通过并联审批、联合图审、联合验收等方式优化和再造审批流程，减少和压缩审批时间，切实助推民营建筑施工企业持续发展。

建筑工程有限公司管理制度篇3

一、山东建工集团的现状

山东建工集团下辖山东省建设建工（集团）有限责任公司和山东建工股份有限公司。有限责任公司是以房屋建筑施工总承包为主业的施工公司。股份有限公司是以生产、销售、安装新型建材和钢结构为主，是争取上市的建材工业公司。集团现有从业人员7000多人，各类专业技术人员3000多人，其中，中高级职称400多人。到2002年底，集团总资产22亿元，企业净资产2亿多元。有限责任公司下设土建总承包子公司11个，水电安装、空调、消防、装饰、路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工管理的子公司12个。股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工程设计公司等八个子公司。截至2002年底，集团在建施工面积250多万平方米，完成企业总产值20多亿元人民币，其中：建筑业产值15亿元，建筑工业产值5亿多元。集团完成利税1.3亿元，其中实现利润7642万元,各类税金5358万元。为此，集团荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”，“全国先进建筑施工企业”，被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。工程质量三次夺得“鲁班奖”，13次获山东“泰山杯”奖，28次获得济南“双十佳”奖。

山东建工集团何以取得如此骄人的成绩，归根结底关键的一条就是得益于实施工程项目管理。

二、实施工程项目管理时的企业背景。

山东建工集团的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司，成立于1979年。当时企业内忧外患，机构臃肿，人才匮乏，濒临亏损境地。企业1000多人，在建施工面积仅9.5万平方米，年度完成建筑业产值仅548万元。经过在计划经济体制下经过12年发展，到1990年在建施工面积才增长到16.6万平方米，年度完成施工产值2658万元，企业实际亏损近百万元，人均收入仅有2400元。在这种情况下，企业该向何处去、如何生存、如何发展成为企业面临的急需解决的重大问题。我当时任副总经理兼总会计师，在上级领导的支持下，我建议公司党委实施项目法施工（现在规范为工程项目管理），扭转陷入难以为继的企业，公司党委同意了我的建议，从1991年开始，我们踏上了筚路蓝缕、崎岖坎坷的改革征程。公司率先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工，结果，初战告捷，1991年当年完成建筑业产值和实现利润分别比上年提高了30%和82%。从此，彻底扭转了企业困难局面，企业发展一年上一个较大的台阶。从1991年实施项目法施工到2002年的12年中，集团建筑业产值由3590万元增长到15亿元，增长41.7倍，实现利润由84万元增长到7642万元，增长88倍。工程质量从1990年优良品率25%，提高到2002年的81.33%，并连续四年保持在80%以上。职工人均收入从1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、实施工程项目管理的具体做法

从实施项目法施工，到实行工程项目管理，是对建筑工程施工管理的实质升华。我们始终把实施工程项目管理纳入到企业发展的重要战略范畴，已经形成了企业必须坚持的恒久发展战略。具体做法是：

1、搞好战略策划，坚持实施“两层” 分离。

工程项目管理的根本要求，就是实行项目管理层与劳务作业层分离。这是对计划经济体制下混合编制施工管理模式的革命。就单位工程而言，组建项目经理部是一次性的施工管理组织，开工成立，竣工解体。对企业来说，它不是一次性的施工组织，而是长期施工管理的战略模式，是企业管理的有效机制，是施工管理的根本体制。

（1）管理层的组织机构及其运作。

对管理层的管理，经历了三个阶段。第一阶段是，1991年采用总公司直管式项目管理部，由总公司直接组建项目经理部管理工程项目。这种直管式项目经理部共分两类。一类是自营队伍项目经理部，是由原工程处分离出来的，其施工生产以自有班组为主；另一类是联营项目经理部，这类项目经理部的施工生产选择实力较强的分包建筑队伍实行联合经营。

第二阶段是随着项目经理部的不断扩大，于1994年将原直管式项目经理部组建为项目公司，由项目公司组建项目经理部。这种项目经理部完全实现了一次性施工管理组织机构的内涵要求，项目公司设财务部、质量技术部、经营管理部、料具供应部和综合办公室。领导班子实行“一长两师制”，即项目公司经理、主任工程师和主任会计师。其定员编制由项目公司根据其承担任务的规模决定，动态管理，忙时多聘，闲时退回人才市场。项目经理部不设职能部门，只设专兼职的职能人员，由项目经理、主任工程师和主任会计师组成项目承包班子，实行对工程项目从开工到竣工交钥匙全过程的承包责任制。

第三阶段是在市场经济深入发展的情况下，于1997年将项目公司改制成为股份制的具有法人资格的有限公司。除继续履行项目管理层的职能之外，突出强调了对工程项目的总承包和资本经营，即由子公司法定代表人和班子成员出资入股。子公司法定代表人出资30-60万元，班子成员出资5-30万元不等，从而建立起高风险的现代企业经营机制，增强了对项目管理的压力和动力。

（2）劳务作业层的组织结构及运作。劳务作业层的管理方式，先采取的是混合工种编制，定向输出的劳务工程处模式。后是采取对劳务作业层实行专业化管理，组建劳务管理公司。设专业施工处和综合施工处。专业施工处组建瓦工、钢筋工、木工、架工、装饰、抹灰、镶贴、油漆、喷涂等专业分包队；综合施工处对建筑分包队伍实施统一管理。另外有成建制的水电安装公司、金属结构公司、通风空调安装公司、防水公司、消防公司等自有专业施工公司。这三个层次的劳务队伍都取得了相应的资质，为集团实施工程总承包奠定了基础，形成了全过程综合承包能力。

四、实施工程项目管理的配套措施

1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。我们主要采取了项目经理实行以年薪制为主，质量、成本、安全等责任目标挂钩奖罚的承包责任制，收到较好的效果。

2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。12年来，我们对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中有核算，干后有决算。

3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，我们主要建立了劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。

4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，我们在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。到目前为止，山东建工集团已经建立了较完整的，基本上满足需要的信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现了内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息发布，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起了质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持了过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。另外对砼及其他材料的试验、检验均实现了实验室数据自动化获取，试验报告也实现了电脑化管理。

5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，我们建立了由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。

6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。为此，制定了《业务系统化管理规定条例》。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。

7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，我们坚持了施工现场管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、铜牌及安全杯的评比活动。我们在2万平方米以上的单体工程和群体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高了企业知名度。

五、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础。

现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。现代企业制度强调管理科学，而工程项目管理的内容和重点就是质量、成本、安全、进度、合同和信息，这些管理的规范化，是对管理科学的最大体现。实施工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此才使我们实施三次较大规模的改革、改制得以顺利进行。

1、实行集团化经营，建立现代企业制度。1994年我们将山东省建筑工程公司改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司后，立即着手于建立和完善了企业法人财产制度、法人治理结构、企业财务会计等几项制度。至2002年的八年中，集团公司取得了令人满意的成果。施工产值累计完成60多亿元，实现利润近3亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的30多倍。我们山东建工集团发展如此之快，就是实施项目管理战略的结果。

2、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。具体做法是：1997年，我们对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，这次改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头，例如，我们的一公司1997年改制时，年完成产值3079万元，利润98万元，而2002年完成产值3亿元，实现利润770万元。实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

3、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股仅19.12%，从而重新理顺了企业与国有股新的资产的关系。

六、实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理。

中国加入WTO后，我们以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以集团战略性调整主线，以强化和完善项目管理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地提高企业的核心竞争力的目的。

1、搞好集团组织结构的调整。我们坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构、管理人员的精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从集团总公司到各子公司甩掉计划经济体制下实施的直线职能式管理模式，实行以项目管理为对象的矩阵式管理模式，突出部室化业务系统化管理。集团总公司机关设立了市场经营管理、企业战略管理、工程项目管理、财务融资管理、质量监督管理和党务工作管理等六个部室。各子公司机关设立质量技术、经营管理、料具供应和财务会计等四个部室。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是使集团企业管理、项目管理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减人员，不减工作效率，不减岗位责任，使在管理岗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

2、搞好生产组织结构的调整。我们在坚持制度创新，机制创新的前提下，及时调整经营思路，实行培植骨干公司，优化专业公司和扩大股份公司的策略，突出解决子公司发展不均衡的问题。对施工任务少、管理不到位、产值效益差、无大发展前途的子公司，采用内部兼并、重组方式进行调整。今年我们重组了九公司、十一公司、青岛办事处和劳务管理公司，组建了旨在加强专业总承包管理的安装工程总公司，着力扶持发展快的骨干公司，切实建立优胜劣汰机制，突出解决资本分散、素质低的子公司的问题，提高集团经营管理的集中度。

3、搞好集团产业结构调整。产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。形成建筑施工和建筑工业“两翼”齐飞的新格局。

产业结构调整的重点是：一是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东建筑工程学院和山东岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。今年就能形成完成产值1.2亿元，实现利润900万元的规模。二是加快山东建工工业园建设。我们投资3000多万元建立了山东建工工业园，已经成为集团发展的一个新的增长点，并成为上市主导产品的生产基地。我们已经成功地引进澳大利亚速成墙建筑系统新型墙体材料，目前已经正式投产，今年将形成完成产值2000万元，实现利润300万元的规模。这种速成墙建筑系统新型墙体材料有望成为股份有限公司的拳头产品。为进一步加快工业园建设，现已投资2000万元，建立工业园研发中心，引进5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。为扩大工业园发展规模，设立招商处，加大招商引资力度，扩大招商范围，与工业园相关及不相关的产业，只要产品适销对路，适应市场需要，均可招商引进，今年将有2-3家企业进园。

结论：

建筑工程有限公司管理制度篇4

建筑工程管理系统物理架构

1物理结构由于建筑行业集中管理的特点，在市级以下公司的网络结构如图1所示。如图1所示，在公司内部局域网内，由业务数据数据库服务器和历史数据服务器组成系统的数据服务器，日常的业务数据在业务数据服务器内完成，业务分析和历史数据查询在历史数据服务器内完成。并且业务数据库定期向历史数据服务器进行数据汇总。应用服务器采用微软公司的Windows2003Server，并在其上安装Weblogic或者Websphere服务器。该系统支持多个客户端的业务处理。

2数据网络结构。为了提高数据安全性，提升访问速度，系统采用联合体数据库技术，整个数据中心划分为TD（TradeDatabase）和HD（HistoryDatabase）。TD主要用于业务处理，HD主要用于存放历史数据、数据分析、出报表、预测/预警等工作，如图2所示。

建筑工程施工管理系统逻辑架构

1建筑工程施工管理的主体结构。一般建筑工程管理应涉及个人办公、公文管理、工程管理和系统管理四大模块，如图3所示：1）个人办公。在个人办公这一模块，主要有四个小功能业务：查看公告，修改密码，材料审批申请，进度审批申请。查看公告和修改密码属于系统用户共有的权限，在登录后都会显示，材料审批申请和进度审批申请只有在总经理登录后才可以显示。2）公文管理。在公文管理这一块也是有四个小功能业务：待审批材料采购，待审批工程进度，材料审批历史，进度审批历史。公文管理模块功能主要属于项目经理的权限，只有项目经理及其以上职位登录后才可现实此功能，并且不同项目部的项目经理只能看到和提交本项目部的申请。3）工程管理。工程管理模块的具体功能业务是：添加工程，查看未完成工程，查看已完成工程，绑定工程人员，添加工程进度，添加工程计划消耗，添加工程实际消耗，添加工程材料采购，查看计划采购。项目部普通员工的权限是：查看未完成工程，查看已完成工程，填写项目主材用量计划表，填写工程实际消耗表，项目经理的权限是整个工程管理。4）系统管理。系统管理模块的具体业务功能是：员工管理，添加员工，部门管理，系统用户管理，角色管理，材料管理，添加公告，公告管理。这一功能模块主要是系统管理员的权限，系统管理员可根据公司员工职位变动情况对系统用户进行更改。

2建筑工程管理系统逻辑结构。在一般客户关系管理主体结构分析的基础上，得到本系统的逻辑结构，如图4所示：如图4所示，系统起始于用户，最终归结到管理层。首先由用户登录业务系统，进行业务处理，客户数据信息被存储到数据库，经过进一步加工，得到分层次信息，提供给建筑工程管理系统。建筑工程管理系统根据决策层和管理层的数据，最终帮助公司领导了解施工建设工程情况。

3工程管理应用。工程管理主要是各个项目部对各自负责的项目进行管理，比如工程的管理，材料的管理，工程进度的控制，项目人员的调度等。总经理将项目分到各项目部后，项目经理会进行添加工程，绑定工程人员等操作。对于一个新审批下来的工程需要在这个工程里安排人员，项目经理需要将项目中所需要的员工添加进来，并保存。一个新的工程开始运作的时候在这个工程里可能需要经理，工程负责人等。项目经理需要将这些人固定下来，哪位员工为哪个工程服务，并且他在这个工程里所担任的角色，也就是称谓。填完以后保存。对于一个建筑公司的项目部人员来说，添写工程计划消耗表和实际消耗表是必要的工作。项目部人员需要根据工程的预算来填写计划消耗表，工程进行到一定阶段后，项目部人员来填写实际消耗表，以此来记录工程中的具体消耗，每月添加一次。每个工程都有一个工程进度，可以是每个月有几天在做工程，都是哪一天，当工程进度审批通过的时候就可以查询工程进度历史。可以按照时间查询，也可按照工程查询。

4系统管理。系统管理是系统管理员的权限，系统管理员负责整个建筑工程管理系统的维护工作，管理系统用户信息，管理公司的部门信息，管理员工信息，为公司录入新招聘来的员工信息，为新员工赋予角色和权限，管理公司工程材料的信息，以及对公告的信息管理。系统的管理人员可以直接管理员工信息，建筑公司添加新员工时，系统管理员可以在本系统录入新员工的信息，包括员工的个人信息和工作信息。系统的管理人员可以直接管理员工信息，当员工有部门变动或工资变动时可以修改员工信息。当员工离职时，系统管理员可以直接删除员工信息。系统管理员还可以在本系统中对各部门的信息进行添加，删除，查询，修改，对系统用户，对本公司的材料和公告都可进行增删查改。

建筑工程有限公司管理制度篇5

我国建筑行业处于快速发展阶段，各类建筑工程项目投资额度不断扩大，形成了以建筑业为中心的产业体系。据统计，2016年，我国建筑市场成交金额超过2.6万亿元，成为支持社会经济发展的主要项目。建筑工程市场规模不断扩大化，建筑体系结构改造面临全新调整，建筑工程市场模式也在不断更新，对建筑工程企业运营机制提出了严格要求。未来，建筑合同管理体制将成为重点对象，如何从合同管理中创造良好的机遇，是现代建筑市场改造中不可缺少的内容。随着建筑市场经济可持续发展，必须要考虑合同管理存在的风险隐患，为经济体制改革做好充分的准备，这些都是实现经济发展的必要条件。

二、合同管理风险及成因

（一）技术支撑问题

建筑合同管理技术条件不足，对合同管理缺乏科学的引导机制，限制了合同管理数字化发展水平，这些都是限制行业改造难度的关键。面对信息化发展趋势，建筑企业尚未构建科学的管理方式，对不同类型合同项目失去了创新管理平台，这必然会影响建筑工程的发展进程。建筑工程作为一种新的建筑工程市场化方式，很受人们的关注，在建筑工程市场化市场的逐渐扩大下，有很大的发展前景。城市作为著名的建筑工程市场化城市，而且用户很多，有一定的市场潜力。要综合分析项目合同，提出切实可行的改革对策，分析其现状存在的问题，并解决问题，达到促进城市建筑工程市场化发展的效果。

（二）产业配套问题

现有建筑行业模式相对落后，产业规划与发展面临诸多困难，导致合同管理体制达不到预期状态，从而影响了整个产业的可持续发展。合同管理机制与产业配套模式不符合，限制了各种类型的项目体系，这些都会影响城市建筑行业改革与发展。例如，相同城市地区的合同方案中，对建筑质量标准及要求不一样，这些都限制了区域性的产业发展，不利于整个企业合同编制与实施。再如，建筑工程发展必须要建立“共享式”的网络平台，促进企业与企业、用户与用户之间的信息资源融合，合同项目无法建立科学的管理体制，限制了各类型合同内容编写与调整，无法达到信息资源共享目标。

（三）合同人才问题

人力资源缺乏时代，企业更重视人力资源评估及需求，这些都会影响建筑行业的可持续发展。面对现有人才结构机制，合同编写与规划需要从多个方面开展工作，才能更好地完成项目建设目标，为合同管理与改造做好充分的准备工作。但由于合同编制体系与调整需求，现有人才资源无法达到合同管理标准，也限制了合同内部条款实施与应用，这些都降低了项目管理与控制的难度。由于特殊的地理位置，城市地区发展建筑工程行业存在一些问题，如项目引进机制不健全、规模化产业结构不协调等，这些都是限制城市地区产业结构发展的主要因素。

三、建筑企业合同分析控制的对策

（一）“建筑企业”目标市场及定位

第一，分级管理，提升合同层次。建筑工程合同要从不同角度开展管理，按照分级管理思想实施工作，从多个角度进行合同改造与分析，这样才能更好地完成项目工作。但是对于建筑企业来说，合同管理需要从项目规划、设计、施工、检验等多个方面开展工作，这样才能保证项目管理机制的协调性，维持整个项目运行稳定。基于目标市场定位与控制引导下，项目管理机制要考虑风险系数，以不同类型的建筑体系为中心，采取相对应的控制方案，促进合同条款编制与运行的一体化。对于存在风险隐患的合同项目，要考虑企业未来发展及战略调整要求，共同打造全面性的风险控制流程。第二，专业维护团队，个性化服务。公司客户维护的前提是准确计量风险所带来的损失，公司风险所带来的潜在损失一般可以分为预期损失、非预期损失和异常损失三种。预期损失是指在一般正常情况下，公司风险损失的统计平均值，是公司在一定时期可预见的平均损失。它是公司的经营成本而不是风险，通过拨备和产品定价进行预防。上市公司市场合同具有多变性、复杂性、风险性等特点，这些都是上市公司市场合同改造需要考虑的问题。此次研究，对建筑合同管理市场合同战略调整提供指导方向，为市场合同调整提供科学的指导方向，重点强化市场合同风险防范及控制，为上市公司经营改造提供了指导，以市场合同为基础完善客户议价体系，与客户实现共同成长。

（二）“建筑企业”产品策略

第一，主动合同理念。客户合同是基于客观事实的概述性理论，应在客观条件下建立有效的建筑企业合同模式。企业走市场化转型之路，并不是某个阶段对经营管理提出的要求，而是整个行业未来革新建设的必然趋势。城市地区作为国家经济建设的重点对象，必须要紧随时代潮流，挖掘建筑工程市场化转型潜在的价值意义，为市场化建设与发展做好充分的准备，这样才能实现经营模式转型与改进。信息科技是建筑工程市场化发展的根基，这样才能维持企业经营模式的优化发展，带动经营效益稳步增长。设定主动合同管理模式，也是对产业经济改造的新要求，有助于实现企业规划与发展目标。第二，合同考评理念。不同项目在市场中的需求是不一样的，如何定位项目属性，能够指导合同管理的科学开展，为建筑工程公司创造丰厚的收益。属性定位是一项复杂的过程，需要考虑多个方面的因素，如交通、环境、需求等，才能编制出一套完整的市场合同方案。建筑工程开发全过程中，市场调研是不可缺少的工作，也是直接向开发商反馈市场需求的主要途径。比如，价格同等条件下，需要调查客户对项目环境、格局、空间等方面的需求，抓住项目推广优势，才能获得更多客户的关注。形象推广是项目定位、市场调研之后的环节，也是合同管理的终端，直接与客户面对面地展开合同活动。

四、结语

尽管建筑合同管理要求各地区执行人员精简方案，但建筑工程市场化改革水平依旧落后，企业必须认识到市场化转型决策的重要性，为信息技术发展提供科学的指导依据。基于市场化转型战略引导下，建筑合同管理经验主动合同体系可分为市场分析、收益评价、方案研究等三大步骤，为建筑合同管理市场化转型决策提供基础性的判断。为了实现经济战略目标，必须全面落实合同管理改革机制，为建筑企业规划发展提供良好的条件，构建现代化合同管理目标。

建筑工程有限公司管理制度篇6

闫相东1993年大学毕业后到星宇集团工作｡先后任技术员､技术负责人､项目经理､星宇集团第二高层公司经理､长春星宇建筑安装有限责任公司总经理､新星宇建筑安装有限责任公司总经理等职,2006年7月,任新星宇建设有限责任公司副总经理｡

他具备较强的改革创新意识及经营管理能力,勇于创新,大胆实践,特别是2006年初任新星宇建安公司总经理以来,带领员工诚信经营､完善管理､创新发展｡注重提高质量意识,提升建筑产品科技含量,全面塑造企业形象,靠严格的管理促进企业效益的最大化｡2006年上半年,新星宇建安公司完成产值2?郾5亿元,施工面积达120万平方米,上缴利税305万元｡近年共创省优“长白山杯”工程15项,市优“君子兰杯”工程30项,结构“君子兰杯”工程37项｡

管理是企业成功的一大法宝｡面对建筑市场日趋激烈的竞争态势,今年初,闫相东提出了公司管理程序化､工作标准化､考核制度化､奖惩规范化､操作科学化的“五化管理”｡向管理要质量､向管理要效益｡为此,他特别强化各项基础管理工作,全面提升公司各项管理水平｡闫相东特别强化目标管理｡此外,重点加强了技术质量管理､资金管理､成本管理､安全管理､文明施工管理,打造具有新星宇特色的建筑精品｡使新星宇建安公司各项管理工作走在了前列,同时也使“新星宇――新建筑”这一建筑品牌以全新的面貌打入了长春市的建筑市场｡在项目部的管理上,闫相东建立了以项目经理为核心的生产管理系统,理顺了管理关系｡落实项目经理责､权､利,下放人､财､物管理权限,实现了生产要素在项目上的优化配置,最大限度地调动了各项目经理的积极性､主动性､创造性,为企业的长远发展打下了良好的基础｡

闫相东始终把诚信作为企业走向成功的第一要素｡他从市场需求出发,抓住当前良好的发展机遇,积极开拓外埠市场,在全员中树立“干好一个工程,创出一方信誉,占领一片市场”的主导思想｡并精心制定了“立足本市基础市场,大力拓展外埠市场,全力抢占优良市场”的经营战略｡2006年,新星宇建安公司在省内相继中标近30项工程,新星宇建筑大旗遍布吉林大地,为推动吉林经济发展和城市建设做出了突出贡献｡中标工程合同签订额5.3亿元,其中,国家黄金技术中心､航空大学工程､长春海外学人创业园､世纪鸿源广场等工程皆为国家､省､市级重点工程,具有较大的社会影响力和知名度｡在闫相东的主持下,新星宇建安公司以开辟和建立省内建筑市场为基础,探索开拓省外建筑市场｡2006年在建外埠工程24项,其中海林俄罗斯商贸城､吉林东方商厦等过万米工程10余项,展现了新星宇建设铁军的风采｡目前公司已分别在北京､上海､大连､沈阳､杭州等十余个大城市设立了分公司,为公司全面进军国内优良市场奠定了发展基础｡

闫相东先后荣获“吉林省优秀项目经理”､“全国建筑业企业优秀项目经理”､“长春市优秀青年企业家”等荣誉称号｡2005年,被评为“长春市建设明星”､“长春市优秀共产党员”;2006年,荣获“长春市五一劳动奖章”｡

建筑工程有限公司管理制度篇7

关键词：中小建筑安装企业；内部控制；内部控制意识；内部审计

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

近年来，随着我国经济的发展，房地产业也有了较大发展，并带动了建筑安装企业的迅速发展。但随着市场上建筑安装企业的数量不断增多，市场竞争也变得日益激烈，建筑安装企业的管理问题也得到愈来愈多的重视。尤其是目前，对于建筑安装企业而言，市场竞争不断加剧，劳动力成本的不断上升，建筑安装企业的成本压力不断增加，使得建筑安装企业的利润空间不断被压缩，甚至影响到了建筑安装企业的生存与发展。内部控制贯穿于企业经营活动的全部过程，其核心是防范各种风险，提高经营管理水平，从而实现企业既定的任务和目标。中小建筑安装企业要想在竞争激烈的市场中立生存并取得发展，就必须重视企业自身的管理及企业经营效益的提高。因此，企业内部控制日益受到人们的重视，如何通过企业自身的内部控制来提高企业的经营效益成为了建筑安装企业管理者思考的一个问题。

一、公司概况

A装饰工程有限公司始建于1998年，注册资本4000万元，是德国旭格国际集团在华合作伙伴之一。经营涉猎建筑幕墙工程、光伏幕墙工程、旭格节能门窗工程及室内装饰项目工程。公司作为国家一级幕墙和门窗施工企业，将节能与产能相结合，集工程设计、生产研发、施工安装为一体，为客户提供系统的整体解决方案。

B新能源发展有限公司是A公司的全资子公司，致力于光伏与建筑一体化产品与系统的研发、设计与应用，是辽宁省太阳能与建筑一体化产业基地。目前公司拥有独立自主知识产权，范围包括：光伏屋面和墙面电站、光伏幕墙、光伏遮阳、光伏窗等五大类三十多个品种。

二、公司现有内控制度介绍

图1：组织结构图

公司的主营业务为幕墙安装和光伏发电的设计、组件安装，所以公司分为工程事业部和光伏事业部。从公司的注册资本及经营业绩来看，公司仍属中小型建筑安装企业，但发展很快，势头比较好。公司没有专门的内部控制部门，审计部正处于组建阶段，审计的重点放在对工程成本的审计，对于内部控制的发展有所裨益。内部控制分为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，因为工程建设一般以项目作为单位，所以结合项目管理法对对A公司内部控制的发展进行分析。

1.内部控制环境相对较差。A公司的组织架构相对比较完整，但因为企业规模较小，所以管理仍然比较粗放，机构的设置简单，在对组织机构进行设置的过程中，向来都比较注重纵向之间的权利和义务等关系，尤其缺乏横向之间的沟通和协调，这就导致企业内部之间的各个职能部门缺乏必要的沟通，使得信息交流出现障碍，协调性过差。而各个部门除了有业务交叉外，相互之间联系较少。

2.风险评估意识淡薄。公司正处于高速发展时期，业务需求量大，此时不可避免会放松对风险的警惕。对于工程项目的承接，更多考虑的是成本收益比，以及在工程垫资过程中财务风险的控制，这也是财务副总与其他两个项目总经理处于平级的原因。公司对于其他风险考虑较少，同时公司对于项目管理实习项目经理负责制，对于在工程施工过程中的风险管控缺失比较严重，这对公司的长远发展较不利。

3.控制活动中的流程控制比较完善。控制活动主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、信息技术控制等。A公司的每个部门都有自己详细的工作流程，比如安装费审批流程图、材料赊销采购流程、工程资金流程图等。在一定程度上，公司通过严格的流程控制来弥补其他内部控制方面的缺陷。

4.信息与沟通不畅。因为公司规模较小，上下层级结构简单，信息沟通比较顺畅，信息会定期汇总至财务总监、工程事业部和光伏事业部总经理，然后报送至公司负责人。但部门之间的交叉沟通比较少，造成相关信息缺失。同时，对于仓库成本控制等，企业尚未引进ERP系统进行管理，对于企业的长远发展不利。

5.监督机制缺失。公司至今未设置与监督相关的部门，正在筹划的审计部侧重点为工程成本审计，对于内部控制的其他方面涉及较少。

三、改善内部控制的具体措施

1.营造良好的控制内部环境。从实际情况来看，很多的中小建筑安装企业的内部控制还处于相当原始的阶段，与现代企业的内部控制管理水平还存在着巨大的差距。所以，中小企业应该积极的向大型企业和先进的同行中学习先进的内控制度和方法，再结合企业自身的特征来制定契合自身实际情况的制度，实现控制的目的。

2.加强风险管理。建筑安装企业项目施工过程中存在大量的风险因素，承包工程项目是一项风险事业，风险管理水平是衡量管理的重要标准之一，决定工程项目的成败。首先确定风险管理目标，识别风险的同时制定应对策略。比如合同风险主要包括签订的合同能否按时完成，相关的质量、进度是否能达到要求；资金风险表现在项目的资金链是否能满足生产的需要，怎么能维护好资金链，对于这些常用风险应如何积极应对，A公司应制定好相应的应对策略。

3.实施先进的内部控制信息系统。信息管理成为建筑安装企业项目管理的重要内容，是适应市场经济的要求。项目经理部在工程施工期间，涉及大量信息，用电脑手段，进行数据的收集、记录、整理，提高项目管理数据处理的效率，确保数据处理的准确性，方便项目管理的报表，同时进行相互沟通，方便资料的传递。

4.加强内部审计监控职能。在具体操作过程中可以组建审计委员会，负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分有效的。建筑安装企业由于其业务侧重点不同，企业内部人员素质或许达不到进行有效的内部控制的要求，可以根据专业职责考虑聘请外部财务人员，将内部审计外包。但所聘人员必须适合该企业的培养目标，特别是关于风险管理的态度。这种寻求专业帮助的来源有许多种，目前的许多咨询公司也已经在风险管理和内部控制方面有所实践，通常以合同或项目为基础，咨询公司在一些领域中提供高度熟练的专业人员。同样在选择咨询公司和项目负责人时，应该从企业实际出发，针对管理需求加以选择。

内部控制制度是企业的生命线，企业应更加深刻的意识到内部控制的重要性，不断完善内控体系，有利于建筑施工企业提高效率、降低成本、堵塞漏洞，从而增强建筑安装企业的竞争力，合理保证企业目标的实现。

参考文献

[1] 桑广成，焦建玲．基于COSO风险管理框架的建筑企业内部控制研究[J]．财会通讯，2007，（9）：55-56

[2] 齐军．国有建筑企业内部控制研究[J]．财会通讯，2012，（10）：89-91

[3] 韩清宇．建筑安装企业内部控制存在的问题及改进策略[J]．现代商业，2009，（4）：95-97

[4] 林永明．中小建筑安装企业内部控制分析[J]．中国外资，2011，（250）：167-168

建筑工程有限公司管理制度篇8

钢结构，建筑中的高科技产品。建造速度快，综合成本低，更被誉为绿色建筑，引领环保建筑潮流。钢结构的应用程度代表着各国工业化水平和建筑技术的进步，而在今天的中国，钢结构也正迅猛的发展着。

陕西建设钢构有限公司成立于1999年，作为一家从事建筑钢结构的施工企业成立十余年或许并不算太久，但其归属的陕西建设机械股份有限公司却可以说是建筑钢结构行业里的资深元老，陕西建设机械（集团）有限责任公司是我国生产建筑机械、路面机械、桥梁机械和各类金属结构产品的大型企业，公司始建于1954年（原西北金属结构厂），是中国五大金属结构厂之一。

在1999年成立之时，陕西建设钢构有限公司便得到了陕西建设机械股份有限公司的一千多万注资，这使得陕西建设钢构有限公司起步便颇具实力。

而一脉相承的技术更是让陕西建设钢构有限公司具有更优秀的品质。传承50多年多年钢结构生产优势。顺应时代步伐，凭借自身优势，在钢结构建筑领域迅速崛起。取得国家二级施工资质，中国钢结构协会空间结构会员单位。

坐落于西安市临潼区新丰工业园内的陕西建设钢构有限公司拥有现代化加工厂房6万平方米，加工设备一流。建设钢构汇集了一大批中高级人才，及业内资深的专家顾问组成优秀、高效的设计团队，成为公司打造精品钢构工程的中坚力量，公司现有职工200余人，其中主要技术骨干50人，中高级职称人员18人，企业管理人员，项目经理，特种作业人员配备齐全，公司具备钢结构设计专业承包施工二级资质，通过了ISO9001质量体系认证，是中国建筑金属结构协会理事单位。公司引进国外先进的计算分析及设计软件，不断创新研发，确保技术领先性。在重大钢结构设计制造，复杂空间钢结构新型施工技术等方面，形成核心的设计能力，并取得前沿突破。根据客户的需求，完成各种非常规结构设计，保证图纸设计、零部件加工制作准确无误，并能与数控设备连接；拥有完备的质量控制体系，使钢结构从设计制造、安装均处于受控状态，构件质量全程监控，确保钢结构产品质量一直处于领先地位；建立了完整的轻钢制造流程、重钢制造流程和项目施工流程，从而满足各类客户和工程的需要。建设钢构，严守零缺陷的生产理念，确保着每一件钢构产品的优良品质，在行业中获得高度赞许。

作为陕西建设钢构有限公司发展的一座里程碑，“陕西建设钢构有限公司新丰生产基地” 工程项目，得到了陕西煤业化工集团公司的高度重视。经2008年6月煤化集团董事会与总经理办公会的批准，“陕西建设钢构有限公司新丰生产基地”项目正式立项，由陕西煤业化工集团公司直接投资，总投资1.2亿元，其中一期工程建设投资5000万元，二期投资7000万元。

新丰生产基地一期的建成，为陕西建设钢构有限公司顺利完成各项主要经济指标奠定了坚实的基础。共承揽并建设了19项工程，其中，已通过甲方工程评审组现场验收的项目12项；收尾工程4项；产值在1000万以上的重点工程项目共计5项，圆满的完成了各项工程建设。公司在2011年以生产基地为平台，克服市场竞争加剧、原材料价格和人工成本上涨等困难，全年完成产值1.2亿元，实现营业收入1.15亿元，实现利润1200万元，较2010年同期分别增长40%、45%和117%。

经过十余年努力，业内树立起良好的形象。“建设钢构”已经成为钢结构行业的知名品牌。