建筑业供应链管理范文

时间:2024-01-02 17:02:55

建筑业供应链管理

建筑业供应链管理篇1

【关键词】建筑业;供应链风险;风险管理

建筑企业的特殊性,它是在给别人做产品。任何建筑企业都需要把建筑物这个产品打造好,这个产品投入运行之后有很长的使用年限,因此,在管理和维护上有一个固定的联盟,对企业的产品有一个很好的保障,对建筑企业的信誉也有非常好的促进作用。建筑工程项目对于风险的管理最主要就是提高工程的性价比,提高质量,降低风险发生的概率。

1 建筑业供应链风险概述

由于供应链系统是一个复杂的系统。再加上供应链上节点企业带来损失的种种不定因素,在生产和流通过程中影响供应链非正常运行,甚至导致供应链解体,在工程过程中影响建筑供应链正常运行,给节点上各企业带来损失,致使工程项目的工期、质量、安全等不能完成预期目标。建筑工程供应链风险管理是供应链中的核心企业与供应链中各方协商合作,应用风险管理工具解决由于建设过程中的物流,信息流,资金流动或者有关活动所引起的影响供应链中的风险和不确定性因素,也就是对建设工程供应链运行过程中可能出现的各种风险进行识别,评估从而采取及时有效的方法进行控制,力求以经济、合理、可行的方法进行处理,以便保障工程建设活动保质保量的完成,同时各方经济利益不会有所损失的一种管理过程。

2 建筑业供应链风险管理原则

2.1 建筑业供应链管理风险来源

供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在,由于供应链上的企业之间是相互依赖的,任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业,影响整个供应链的正常运作,甚至导致供应链的破裂和失败。建筑业供应链管理外部风险主要与所处外部环境有关,包括自然灾难造成的风险,市场经济变化带来的风险,新的政治、政策出台带来的风险等,总之任何阶段发生的与外部环境有关的事故都可归结为外部风险。工程自身原因造成的损失可归结为内部风险。

2.2 建筑业供应链风险管理原则

风险识别指在不确定事件发生前能够对即将发生的风险进行识别并提前预防的一种方法。在建筑项目中风险识别作为风险评价体系的基本组成部分,其主要工作是对可能发生的风险识别,判断并运用现有手段进行归类,在这个过程中还要找出引起风险的原因,并提前预估如果发生此类风险会有何种结果,针对结论及时行动,在事情发生前解决问题。风险识别的目的可以归结为以下两点:一是为了较容易的评估和得出风险的等级,二是可以有针对性的解决问题,做到有的放矢使事情事倍功半。能否正确识别影响力大的风险,关系到风险管理的成败,没有识别出具有重要影响力的风险,仅对影响整个项目占次要地位的风险进行研究,这种避重就轻的做法很容易造成项目的失败,而承包商就会面临无任何预兆的风险,这样就会造成承包商的损失。

建筑企业大多凭借经验和一般常识辨别和分析工程项目实施中所遇到的常见风险,但对于建筑供应链各节点成员而言,不只看到自己存在的风险,还要能借助外部力量对供应链中存在的新的、潜在的风险进行识别和分析。建筑项目风险识别的方法很多,主要有专家调查法,环境分析法,现场考察法,幕景分析法等几种组合方法。

3 建筑业供应链风险管理的策略

由于建筑产品的一次性,单件性,施工现场固定等特性,建筑供应链具有生产集中,不稳定和不确定等特征,基于这些特征,建筑业应加强供应链风险管理,做出相应的策略。

3.1 择优选择合作伙伴

选择好的供应链合作伙伴可以使建筑业供应链在系统内形成一股强大的凝聚力,增强成员企业之间的团结协作,减少不必要的矛盾冲突,从而减少内耗,并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系;使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准,从而维持供应链的稳定的合作成本与敏捷性。合作伙伴的优化将体现供应链风险管理中的此消彼长特性,有利于风险在合作伙伴之间的合理转移,实现分险共担。比如我们在整个过程当中,要考虑我们的客户是谁,就是像银行一样,选择了一个大客户、好客户,风险相对较小,比如我们现在跟惠普合作,其作为全球世界500强企业,也是目前最大的IT企业之一,我们就会更相信他的承诺,风险自然就小。”

3.2 建立高效的信息传递渠道

供应链实质上是一种松散的企业联盟,当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应,导致过量的库存。在供应方与采购方之间建立良好顺畅的信息沟通渠道,使材料供应商能共享总承包企业的信息,从而提高供应商的应变能力,减少信息失真造成的不确定。采购部门作为供应商与生产部门联系的纽带,应协调好供应与生产的关系,尽量选择专业采购人员进行采购,采取集中采购与分散采购相结合的方式,从而尽可能的降低不确定。

3.3 物料管理方面的策略

物料部门要根据工程实际情况选择物料供应商,在选择时要有一定的管理策略,这样才能更好的避免在管理中出现风险的可能性。

工程中物料管理工作的核心就是库存管理。由于库存不能马上为企业产生经济效益,同时承包方却要为库存物资承担资金、场地、人员占用而发生库存成本,所以需要物料部门对库存有效的控制,但另一方面库存又是工程中所必须的,对保证生产的正常秩序作用重大,具有其积极的一面。库存控制的目标之一就是对生产成本进行控制,所以库存成本是库存控制决策时主要考虑的因素。物料部门处于物料管理的核心地位。应对项目部门负责,对资料员进行管理,当发生突发事件,物料部门处理物料问题的同时要及时和项目部门进行沟通,通报库存情况,弄清工程进度做到心中有数,开始积极规划下一步安排。作为资料部门,应及时下达有关物料更改通知,并全程跟踪新物料进场情况,但不需要事必躬亲,要给资料部门一定的权力,使其能灵活机动的应变突况。物料部门要充分了解库存情况,根据工程进度,使库存所需物料保持在适度水平,同时要有未雨绸缪的计划充分考虑工程可能出现的情况,使库存的物料既要满足工程使用,同时如果发生突况可以有足够后备物料进行供应,直到新的物料进场。

4 总结

供应链是一个多节点企业共同加盟串并相连的复杂系统,链上任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。由于建筑行业的特殊性,每个环节都是紧密连接在一起的过程。加强建筑业供应链风险及管理,及时预防、控制和转移风险,保证整条供应链连续、平稳、有效地运行,实现利益共享、风险共担。不仅能够通过整合企业经营资源、为企业带来新增效益,还可以帮助企业实现防范各种风险的目标,它与建筑企业风险管理系统的融合也将使企业最终实现“既做项目、也做市场”的目标。

参考文献:

[1]朱翔华,刘伊生.建设项目供应链管理研究[J]北京交通大学学报(社会科学版).2007(02)

建筑业供应链管理篇2

[关键词] 建筑企业;供应链管理体系;问题和措施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2016)07- 0129- 02

1 建筑企业供应链管理

1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程,这个过程是指将采购的原材料跟零部件,经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈,企业经营水平的提升和科学技术的应用,供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上,深入到供应链的外部环境中,注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程,是一种范围更大和更加系统的概念①。

建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标,按照供应链管理理念,利用现代信息技术,对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略,基于彼此共同的目标,建立信任和合作机制以及信息共享机制,通过协同的工作模式,从而提高供应链整体效益,增强企业的核心竞争力。

2 建筑企业供应链管理体系的主要问题

2.1 缺乏对供应链管理情况的考察

在建筑业供应链实务中,基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说,其链条上组成相对复杂,包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位,只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知,协调项目各方工作,确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链,我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况,供应链管理就不能有的放矢,没办法持续改进供应链管理的效能,严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。

2.2 材料供应商延迟供货

材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材,包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以,材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在,导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。

2.3 施工库存成本高

项目施工对材料的需求是连续不断的,但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断,确保连续进行施工作业,就必须确保定量的库存材料储备,包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流:材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况;同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知,在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息,渠道不透明,再加上信息误差的“牛鞭效应”,最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存,这样既影响了企业的现金流,又导致企业的库存成本上升,造成建企的生产管理的难度增加。

2.4 缺乏有效的资金管理模式

绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统,更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大,不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下,许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况,导致财务信息失真、滞后,无法满足企业日常经营的需要,更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法,但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。

3 完善建筑企业供应链管理体系的措施

3.1 进行及时有效的信息共享

建筑企业推行供应链管理,有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息,使得相关企业能按时调整生产和经营,从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统:该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象,利用计算机、网络通信设备和其它办公设备,在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护,以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的,从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息,辅助其进行决策、控制和实施。

3.2 推进供应链成员间合作

在建筑供应链的体系内,最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下,完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言,必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度,对相关单位的信用状况进行评级并长期记录,从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任,相互忠诚和彼此协作。

3.3 建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下,库存量达到最小、最合理,从而将库存总费用降至最少,来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况,达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小,最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,当施工企业需要材料时,供应商能准时供应所需材料,最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统,实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法,当施工企业需要建筑材料时,专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料,从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系,建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格,建企基于需求动态采购,从以前的整批大量进货转变为动态进货,进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说,零库存管理有益于盘活库存现金,提高现金的使用效率。

3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式

当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地,人员关系错综复杂,许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中,建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中,要建立完备的资金管控制度,必须保证资金集中的总原则,在这项总原则下,同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候,可以先不集中资金,但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控,比如通过银行,就算发生特殊情况,总部也有权利调配这些资金。

3.5 优化供应链结构

建筑企业必须优化、精简供应链,清除多余环节,尽力保证流程合理化,增强供应链上各个企业间的联系与协作。安排充裕的提前期,优化运输路线,选择方便可靠的运输工具;实时跟踪控制运输的过程,确保信息能够及时反馈;将地理位置适宜的建材商作为最优选择,尽量降低建材运输过程中产生的风险;或者依靠第三方物流,供应商将部分业务外包给物流公司;基于战略的角度思考如何降低不确定性,对施工项目推行全面质量管理;采取绩效考核制度,利用好各种奖惩措施,使施工作业更加可靠。

4 结 语

建筑业供应链管理篇3

[关键词]施工企业 融资 资金管理

一、前言

作为施工企业的造价工程师,不仅要从事工程项目的成本造价、预结算工作,还应介入公司的融资及工程项目的资金管理工作。

大家知道,传统的建筑工程承包模式设计——招标——建造,突出的特点就是按部就班地实施建筑工程项目,设计完成后开始招标投标,然后建造施工……这种承包模式的缺点越来越明显;随着国内、国际建筑市场的发展,工程承包模式向着总承包模式转变,建筑工程总承包将传统上彼此独立的设计采购、施工、试运行等环节,有机地组织在一起,进行整体统筹管理,提高工程建设水平,缩短建设总工期,降低工程投资。目前,国内、国际工程上总承包模式主要有两种:即设计——建造模式(Design Build,DB模式)和设计——采购——建造模式(Engineering Procurement Construvtion,EPC)。

综上所述,作为造价工程师,应参与企业的融资及资金管理包括工程项目上的资金管理。

二、项目资金管理实例

(一)工程概况

某大学东校区教学楼工程,建筑面积34938㎡,结构形式为框剪结构,合同总造价:11860万元(其中:结构43711172元、装饰22378085元、专业20891441元、甲方暂估项24120000元、预留金7500000元)。工程合同开工2008年11月15日,实际开工2009年02月12日,合同竣工2009年12月19日,计划竣工2011年09月30日。

(二)资金管理目标和模式

1.公司确定的项目资金管理目标

(1)保留资金的余额,不超支;

(2)保证按合同进行相关款项的支付;

(3)按时、足额回收工程款。

2.采用的资金管理模式

公司设立内部银行,资金统一管理,以收定支。项目部收款交存公司内部银行,内部银行按每次所收工程款的4.5%扣除管理费用,按收款的3.3%扣缴税金,剩余款项记入项目内部银行账户,作为项目部可支配资金。

(三)项目资金管理措施

1.及时回收工程款

项目部统计部门及时、完整的向监理、甲方上报当月工作量,完成工程进度款的申请,并催促业主在规定时间内审定,为工程款的回收提供可靠依据。

项目部商务部门及时解决涉及工程合同条款的争议问题,做好洽商、索赔等确认工作,及时回收这部分工程款。

2.付款全过程控制

(1)制定资金计划

工程中标后,由公司组织项目部,并由项目部成员针对本工程编制工程项目管理策划,其中涉及各种资金支出的详细列支计划,项目施工过程中,每一项支出原则上不超出资金计划。

(2)严格控制分包款支出

首先,所有分包合同款项的支出总额不超过项目资金计划,支付比例都要低于总承包合同进度款支付比例;

其次,根据当时专业分包和劳务分包的市场竞争情况,严格分包款项的审批程序,尽量压低分包付款比例,适当延长分包元老派支付周期,以保证项目资金流的畅通。

(3)每月制定资金计划

由项目部各部门依照实际情况、合同约定、工程部位等提交资金计划:①材料部门;按进料计划、材料合同制定材料付款计划;②统计部门:按照工程实际部位,结合合同约定付款条款,提出分包付款计划;③劳务部门:按实际完成工作量及合同约定的比例,制定劳务费支付计划;④行政部门:按月制定管理人员工资、办公费、招待费等支出计划。经财务部门汇总,交项目经理审批后,报送公司财务部及公司领导审批,项目部按批准的计划具体贯彻实施。

充分考虑资金支出的特殊情况,如遇节假日或者分包款结算高峰时期等,应区别对待,提前安排一定量的、应急性的资金支出,制定专门的资金计划。

3.加强大额款项支出管理

(1)加强物资采购计划与施工进度计划的协商性管理,准时、限量采购,避免存货积压,占用资金。

(2)加强分包管理,防止分包款项支付失控。项目建立健全分包工程结算台账,核实分包单位完成的工作量及质量安全等情况,为支付工程款提供准确依据。

4.及时总结,节点控制

项目资金分析是经济活动分析的重要内容。项目部每月对资金计划的执行情况、资金回收及支出情况进行总结、分析、及时发现项目部资金管理中存在的问题。整理计划外资金的支出原因,对于费用方面的支出及时与策划进行比对,超出资金计划应及时向项目部领导汇报并采取节约措施。

5.公司总部对项目部的资金管理

(1)绩效考核制度

公司每季度对项目部进行经济及管理考核,将资金回收、资金管理水平、内部银行存款情况作为考核的一项重要指标,从另一个角度加强项目部的资金管理。

(2)内部银行存款计息

公司为鼓励项目部加强资金管理,对项目部在内行的存款及贷款,比照同期银行存贷款利率计息。

(四)项目资金管理成效

项目部制定资金管理流程,并严格贯彻实施,工程自开工,能够按时足额回收工程款,资金支出有条不紊,及时发现资金管理问题,及时更正,提高了资金的使用效率,内部银行存款始终保有一定的余额,没有发生任何诉讼事件。

(五)问题分析与建议

由于建设方拆迁不及时等问题,与主体工程相关的配套工程无法进入施工阶段,很多配套项目无法如期进行,导致本工程工期一拖再拖。到现在为止,工期已延误一年多,无法进行工程结算,工程款回收只能维持在较低的比例。而资金支出方面,大多已经到了全额支付的阶段,资金方面面临一定的压力。

基于上述实际情况,以下几点值得注意:

(1)资金计划要根据本工程的实际情况科学制定,项目部相关管理人员都参与计划制定,保证计划的完整性和准确性。

(2)保证资金计划的贯彻实施。有了资金计划,必须严格按照计划使用资金,超出计划的部分不予支付。资金计划没有考虑到的支出,重新向项目经理及公司财务部申请,说明原因,批准后方可支付,尽量使资金在可控制的合理区间。

(3)保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下,工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线,工程一旦延期,无论是资金还是成本都蒙受巨大损失。本项目部在低利润中标后,经过项目部全体员工的努力下,在施工的前段保持了良好的盈利和稳定的资金流,但由于工程的停滞,使项目部增加了许多不必要的支出,资金不能顺利回收,但分包合同付款期限却纷纷临近,造成了资金紧张。

(4)修订分包合同付款条款。项目制定的分包合同付款条款,多为“分包工程竣工结算后付到95%”,由于项目部经营存在诸多不确定因素,因此,应把付款期限设定为“待整个工程完工结算后”、“收到建设方工程款后”等相关条款,以减少由于不能顺利回收工程款而带来的损失。

三、结束语

在国内、国际建筑工程市场的新形式下,造价工程师应学习企业融资及资金管理方面的知识,并参与其管理。

【参考文献】

建筑业供应链管理篇4

论文摘要:结合工程建设行业的现状,分析了工程建设项目及其管理的特点,给出了建设工程项目供应链及其管理的定义,并对传统工程管理中;入供应链管理的必要性进行了分析,并在此基础上分析工程项目管理中采用供应链管理优势。

论文关键词:供应链管理;工程项目供应链;工程项目管理

1 引言

随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人,建筑市场环境发生了巨大变化,表现在:顾客(业主)需求趋于多样化和个性化,需求不确定性增加,同类建筑产品的寿命周期缩短,更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场;在动态复杂的市场环境下,快速满足顾客的需求,单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展,建筑企业之间合作的趋势日益明显,建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客(业主)需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争,即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力,各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化,以提高自身及其所在供应链竞争力,达到多赢的目的。

2 工程项目供应链管理必要性分析

传统的工程建造模式下,业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作,并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础,在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多,大量时间消耗在解决日常问题上,没有足够的精力进行长期的预测和计划工作,供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终,处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的,并且它们的利益相互抵触,都想从对立利益中分取较大的分额,却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行,前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表,后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。

3 建设工程项目供应链管理

3.1 建设工程项目供应链及其管理的定义

根据建筑业自身的产业特点和业务范围,合理的建筑供应链通常包括两个层次:企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发,通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络,这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络,项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。

结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念,可定义建设工程项目供应链为:在工程项目建设中,以核心承包企业为组织者,通过对信息流、物流、资金流的控制,将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心,采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略,借助先进的信息技术,对建设项目生产过程(设计、施工等)中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理,也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标,完善的信任与合作机制,协同的工作模式和信息共享机制,达到提高企业绩效,快速响应客户需求,从而增强企业核心竞争力。

3.2 建设工程项目供应链管理

建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心,整合供应链上各个节点企业,实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询,材料采购,设备租赁、购买,工程施工,到工程竣工、验收移交业主,各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作,形成一个最优的工程建造运营体系,降低整个供应链的物流成本、建造成本,提高工程质量,缩短施工工期,提高整个供应链的经济效益,同时提高对业主的服务水平,满足业主的要求。

由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起,从而最大限度的发挥供应链整体的力量,达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开,即作业回路(业主化需求一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制),策略回路(业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队)和性能评价(供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价)回路,供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。

4 建设工程项目供应链管理优势分析

建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本,使建筑产品更具竞争力,提高对业主服务水平,创造价值优势,其优势主要体现在以下几个方面:

(1)加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争,建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程,同时实施多个并行工程,能大量减少不必要的等待时间和消耗,从而加快了建设进度。

(2)提高工程质量。建设工程项目供应链是一种建立在合理的业务分工与长期的伙伴合作基础上的建筑产品和服务的供应网络,和人类劳动发展历程中专业化分工的原理一样,这种建立在企业核心能力和专业化分工基础上的合作将极大地提高各个供应链成员的业务能力,提高工人的熟练程度和技术水平,从而不断地提高建设项目的工程质量。另外,项目供应链成员之间的长期合作将有利于相邻业务工作的供应链成员之间的知识扩散和信息传递,从而有利于它们更好的处理长期困扰建筑业的工程项目实施中的界面工作的信息丢失和质量问题。

建筑业供应链管理篇5

关键词:EPC模式;建筑供应链;供应链成本管理

1.EPC模式的特点

近二十年来,EPC(Engineering Procurement Construction)模式以一种交钥匙的承包模式越来越受业主的青睐,与传统的承包模式相比,业主把绝大部分工程的风险转嫁到工程总承包者身上,工程总承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于在投标的过程中不是采用清单计价的方法,导致投标的过程难度加大,不确定因素增多。

2.目前采用EPC模式建筑企业成本管理现状

虽然EPC模式下对成本进行管控是基于整个项目的全过程管理,但实际实施过程中往往只注重各个阶段的成本费用控制,比如只是简单的注重设计,材料采购,施工等各个阶段的成本控制问题,造成各阶段成本管理不协调,单纯某个阶段成本管理突出,但整个项目的成本仍然居高不下,管理流于形式。且我国EPC模式发展时间不长,在管理理念、管理方法、管理技术与平台、管理人员素质等与国外还存在较大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在较大可控空间。

2.1 设计及项目人员成本管理的意识薄弱。在成本管控中,人人都应有成本意识。在设计阶段,设计人员一般只考虑产品的功能需求,很少把设计的需求与采购和施工的环节结合起来,没有把管控成本的观念考虑进去,往往造成实际施工与设计相冲突,严重的可影响工期,增加了管理成本及交易成本的上升。

由于总承包商往往把精力放在工程质量与安全上,对成本管理重视不够,且在考核制度上成本管控也比较宽松,只要在限定期限内保质保量完成合同约定内容,成本管控可不予考虑。因此在实际的成本管理推行阶段,责任成本流于形式。

2.2 成本控制体系不够健全。良好的成本控制体系是成本得以控制的前提。目前大多数企业还只停留在简单的奖罚阶段,没有完整健全的成本控制体系,也没有与之配套的激励机制及运行机制,即使有,也没有真正的实施,只是把这样的运行机制束之高阁。

2.3 信息共享机制不健全,成本居高不下。及时通畅的信息共享是减少不必要浪费的前提,然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企业内部,供应商不能及时掌握总承包商的需求信息,导致可能延期供货或者提前供货,造成总承包商库存的不合理现象,加大了管理成本及仓储成本。而分包商与总承包商之间信息不通畅可能造成工期与质量无法保证。

3.EPC模式下建筑供应链成本管理的优势

供应链的管理思想在于站在战略的高度,建立整个链条上的战略合作伙伴关系,不仅考虑企业内部成本,还考虑整个链条上的成本,它融入了精益成本管理的思想,追求链条内各参与节点企业的整体成本最优,不断地消除不为节点企业增值的作业,杜绝浪费,从而降低供应链的成本,实现效率最大化,最大限度地满足各节点企业个性化、多样化的服务,最总达到增强企业竞争力的目的,在供应链成本管理中,各节点企业协同合作,从而使协同各方在共赢的情况下提高企业自身的战略地位,因此供应链成本管理需要各节点企业通力合作才能实现,比传统成本管理复杂[1]。

建筑供应链是在从项目定义到项目运营直至扩建和拆除的整个项目生命周期内,由项目全体参与方组成,以满足业主需求,实现整体效益最大化为目标的一个功能性网络[2]。

图3-1 总承包模式下建筑供应链结构图

Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]

EPC模式下建筑供应链是以总承包商为核心企业,上游企业为材料供应商、设备供应商,下游则为工程分包商、劳务分包商级物业等,图3-1为总承包模式下建筑供应链结构。

4.建筑供应链成本管理的主要内容

建筑供应链与传统的供应链一样,也是物流、信息流、资金流在相关利益方之间的流动。因此对成本的管理就是对整个链条上产生的成本进行管理。

4.1 建筑供应链物流成本管理

建筑供应链中的物流主要指总承包商对材料及设备供应商的采购,及与工程承包商及劳务分包商之间的分销物流。物流成本指在此期间形成的成本。主要包括采购成本、库存成本、订货成本、运输成本、管理成本等,而运输成本、管理成本都是固定的,供应链成本管理中订货采用经济订货批量(EOQ),有效的降低了订货成本,而在库存管理中采用供应商库存管理(VMI)方式,研究表明此种方式有效的降低了上下游企业的库存成本,使上下游企业可以达成利益同盟。

4.2 建筑供应链信息成本管理

信息共享不对称是造成成本居高不下的重要原因,供应链的信息成本是指建立链条上信息共享机制以及信息在传递过程中形成的成本。在供应链成本管理下,建立各节点参与企业的信息共享机制平台,促使信息在各节点参与企业的及时顺畅流通,是各方能够及时调整冲突发生,降低协作中的交易及变更成本。

4.3 建筑供应链风险成本管理

在EPC模式下,业主只是提出整个项目功能及质量的整体要求,由总承包商负责设计、采购、施工及交付运行,业主不参与具体的项目实施过程,因此整个项目可控的与不可控的风险大部分转嫁到总承包商身上,与其他的承包方式而言,总承包商承担了设计、采购及施工各阶段的全部风险,一旦那个阶段的风险不能及时分散,将给总承包商带来巨大损失。建筑供应链风险成本管理是指对为了降低、防止或者阻止项目运行过程中风险发生,建立风险防控措施发生的成本,这样可以及时发现潜在风险,控制、转移或者分散风险,从而降低风险给企业带来的重大损失。

4.4 建筑供应链交易成本管理

交易成本是指供应链各参与企业互相交流与沟通形成的成本。交易成本分为内部交易成本与外部交易成本,在EPC模式下内部交易成本指总承包商内部各部门之间沟通交流的成本,外部成本指业主与总承包商,总承包商与供应商及分包商之间沟通交流形成的成本。由于在供应链成本管理是站在整个战略的角度考虑问题,在设计阶段考虑周全,协商充分,确保后续工作顺利进行,减少了设计变更带来的重复沟通及协商,从而降低了内部交易成本。有了健全的信息共享机制,可以降低外部交易成本。

5.结论

供应链管理的目标是供应链整体价值最大化,建筑供应链成本管理的目标是使整个链条上节点企业的成本总体最优,实现整个链条利润最大化。它能够解决目前EPC模式下成本管理存在的问题,降低核心企业的成本,从而在合同造价固定的情况下,实现核心企业的利润最大化,使核心企业在激烈竞争的建筑业市场获得较大竞争优势。(作者单位:1.西安建筑科技大学管理学院;2.西安建工城航置业有限公司)

参考文献:

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究,2005,04:51-55+95.

[2] 赵晓菲.国内外建筑供应链管理的比较研究[D].哈尔滨工业大学,2006.

建筑业供应链管理篇6

关键词:建设供应链;建设供应链管理;综述

中图分类号:F742 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2013)02-0157-04

引言

20世纪80年代初,Koskela在斯坦福大学做访问学者期间提出了将制造业中供应链管理模式应用到建筑行业。这种思想形成了建设供应链管理(CSCM,Construction Supply Chain Management)的雏形。而正式提出建设供应链管理研究的是Bertelsen,O’Brien和Fischere等[1],其中主要代表人物是O’Brien,研究成果主要集中在建设供应链管理的合作、实施、成本及其模型等方面[2-7]。从20世纪90年代中期开始,对供应链管理在建筑业的应用研究逐渐增多,并得到许多研究机构、大学和政府部门的资助。

本文就近5年来(2007—2011年)国内外对建设供应链管理的研究文献进行了梳理,在归类的基础上明确了以下主要研究方向:建设供应链的协调、Partnering(合作伙伴)、信息化、可持续发展与绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究等。最后,对国内外的研究成果进行了对比分析,并指出了未来的研究趋势。

一、国外建设供应链管理研究现状

近年来(2007—2011年),国外对建设供应链管理的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、信息化、绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究。

(一)在协调问题方面

Davis(2008)通过从焦点小组的成果以及关系营销的文献中发展出来的问卷调查,提取了关于承诺、信任和满意度的上下游建设供应链关系的信息,据此建立了关系变量对建设供应链的影响,并表明恰当地使用关系营销技术能给建设供应链带来益处[8]。Motawa等(2009)从付款和现金流机制入手,引入了一个高级的IT系统,以模拟不同的付款机制,使供应链成员能够决定最合适的付款机制[9]。Bankvall等(2010)指出,对于个别供应链内顺序性相互依存协调问题的高度重视并不适合当前建设项目供应链中复杂的相互依存关系[10]。

(二)在信息化方面

Lung-Chuang Wang等(2007)介绍了一个基于RFID供应链管理的应用,即M-ConRDSCM系统。其研究展示了这一系统的有效性,在建设供应链环境下,本系统的响应具有较高的效率并且加强了办事处与现场之间的信息流[11]。Jung Ung Min等(2008)提出了一个基于Agent的建设供应链模拟器(CS2)。CS2是“beer game”的一种改进版本,其通过利用计算机Agents技术来模拟一个虚拟的建设供应链,并介绍了两种不同的模拟形式:“人对人”和“机对人”的互动模拟[12]。

(三)在可持续与绿色供应链管理方面

Lloyd C.Irland (2007)对市场参与者的购买规模和频率、产品选择的基础、购买的影响以及价格敏感度等进行了评估,以确定出可能增加认证木材产品成功率的产品与市场方法,并给出了扩大绿色建筑材料市场的建议[13]。Ravetz(2008)基于对整个建设供应链的理解以及可持续建设对全球气候和资源的影响,探讨了一系列可持续建设的指标和基准[14]。Adetunji等(2008)在其研究中提出了在建筑企业内实现可持续供应链管理的条件和策略[15]。

(四)绩效评价方面

Nai-Hsin Pan等(2010)在研究中利用SCOR方法评估建设供应链的绩效并发现和解决建设供应链中的问题,由此提出了一种新型的建设供应链绩效评价方法[16]。 Xianhai Meng等(2011)探讨了建筑行业的特殊性,并提出了一个成熟度模型,用于衡量和提高建设供应链主要合作伙伴之间的关系[17]。

(五)在模型构建方面

通过构建模型并计算费用,Voordijk(2010)提供了一种取舍建设供应链中实物分布费用模式的见解。这种实物非配系统模型包含以下元素:库存、运输、装卸和仓储,并应用于保温材料的供应链当中[18]。Yasser Ebrahimy等(2011)提成了一个建设供应链的仿真工具包,可以模型化不同的供应链问题并与其他的施工仿真工具兼容。同时,通过利用这个工具包,给出了一个供应链问题对某个真实建设项目生产力影响的仿真模型[19]。Y.Ebrahimy等(2011)提出了一个真实的隧道建设项目的详细的供应链仿真模型[20]。

(六)在框架研究方面

Watson等在2006年进行的实证研究基础上,于2007年又进一步考察了P21(Procurement 21)对主要供应链合作伙伴(PSCP)的影响,并对供应链管理的内部变化进行了评价[21]。V.Kumar等(2007)提出了一个采用基于案例推理方法的决策支持系统的框架,这个框架可以在建设供应链风险管理的事前和事中两方面为决策者提供支持[22]。针对建筑及拆卸废物管理领域的现状和立法情况以及最佳的解构和废弃建筑物拆迁的做法(目标是实现材料的回收和将废物减少至最低程度),Aidonis等(2008)提出一个概念性的框架[23]。Cheng等(2010)演示了利用SCOR框架来进行供应链的建模过程,并进一步提出了基于模型的面向服务的框架,即SC Collaborator [24]。Xianhai Meng(2010)提出了一个建设供应链关系的评估框架,包括考核标准、关系水平、详细的说明,评估类别和评估程序五个方面[25]。Tae-Hong、Shin等(2011)提出了一个无缝集成的信息管理框架,可以为项目的利益相关者提供物流信息以供其做出决策[26]。Cheng(2011)提出了一种Web服务的协作框架,用来衡量、监测并整合建设供应链中环境和碳排放的数据[27]。

(七)在集成化研究方面

结合来自英国建筑业的例子,Khalfan等(2008)介绍了客户端是如何整合下游供应链的成员的,并确定了整合供应商和制造商的关键因素,通过两个案例研究,分析了导致下游供应链成员集成化的创新采购的好处[28]。Des Doran等(2011)的研究结果表明,有必要增加供应链的集成化,以确保模块化的解决方案可以更有效地同传统的现场解决方案相竞争,并克服一些与模块化楼宇相关的负面属性[29]。

二、国内建设供应链管理研究现状

同时期(2007—2011年),国内学者对建设供应链管理的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、Partnering、信息化、绿色供应链管理、绩效评价和框架研究。

(一)在协调问题方面

姜阵剑(2007)将价值网理论引入建筑施工企业供应链管理,构建了基于价值网的建筑施工企业供应链协同模型[30]。王金辉(2009)基于激励机制与监督机制是相平行的概念,在委托-理论的标准模型的基础上建立了融激励机制与监督机制为一体的委托-模型,根据模型讨论了报酬合同的设计及其对人(合作伙伴)行为影响等相关问题并得到了一系列有意义的结论,在此基础上提出了建筑供应链伙伴激励途径[31]。苏菊宁等在2009—2011年期间先后对两级(总包商与分包商)和三级(业主、总包商和分包商)建筑供应链的质量控制与工期协调优化进行了一系列研究,并建立了相关的模型[32-35]。张云(2011)以总承包商为核心,建立了一条工程建设供应链,研究了各方参与者之间的收益分配和激励协调机制,并分别构建了总承包和分包商以及业主与承包商之间的收益协调模型[36]。

(二)在Partnering(合作伙伴)方面

周亮(2009)等设计出一个改进的AHP-BP模型,从而实现了对建筑企业进行供应链战略合作伙伴的选择,并用实例对该模型进行验证,取得了较好的评价效果[37]。郭峰等(2011)根据建设工程供应链合作伙伴的管理现状和特点,以深圳地铁5号线工程供应链为研究对象,构建了目标协调系统、组织协调系统和协调机制系统[38]。

(三)在信息化方面

赵洁(2010)针对建筑供应链异构信息无法充分共享的问题,分析异构信息对信息共享平台的需求,设计基于本体集成的建筑供应链信息共享模型和共享过程模型,提出基于本体集成的建筑供应链信息共享平台,并且描述其中的关键功能模块[39]。余小燕(2010)提出了建筑供应链信息共享成熟度概念及评价指标,为评价供应链信息共享水平提供了方法,并创建了一种支持供应链节点企业间协同决策的信息共享模式,同时构建了一个建筑供应链信息共享综合效益模型[40]。段正纲(2010)分析了影响建筑业供应链信息共享中的因素,建立了数据包络分析模型,并通过一个算例分析了各因素的不同组合方案在供应链的活动中占有的比重,说明需求信息共享是建筑业供应链信息共享的最优方式[41]。许俊青等(2011)提出了将BIM应用于建筑供应链信息流管理的设想,并设计了基于BIM的建筑供应链的信息流模型基本架构,进而研究了如何解决建筑供应链参与方的不同数据接口间的信息交换问题,以及基于BIM的建筑供应链信息流模型在信息共享方面所具有的优势[42]。

(四)在绿色供应链管理方面

曹小琳等(2009)构建了一个绿色建筑供应链管理系统,并通过分析绿色建筑供应链正常运作的影响因素、协调机制和动力机制,提出保证绿色建筑供应链系统健康有序运作的措施[43]。韩松(2010)基于绿色供应链管理的相关理论建立了建筑企业供应商评价的初始指标体系,进而通过调查及利用SPSS软件构建了建筑企业供应商评价的优化指标体系,并更进一步将Delphi法、模糊数学和层次分析法相结合,运用模糊层次分析法更客观地分析了建筑企业各个供应商真正的优劣水平[44]。

(五)在绩效评价方面

王海强等(2009)采用建立建筑供应链成熟度的概念模型,在该模型的基础上研究建筑供应链绩效评价方法,并通过案例分析验证所提方法的可行性[45]。刘浪(2010)构建了公路建设项目的供应链管理体系,并利用数据包络分析比较适用于公路建设项目供应链管理目标控制的绩效评价[46]。

(六)在框架研究方面

刘志君(2008)构建了一个建筑供应链管理体系,提出建筑供应链管理体系应包括建筑供应链相关理论基础及其应用研究、建筑供应链管理方法及其应用研究、建筑供应管理评价体系研究等问题[47]。

三、国内外建设供应链管理研究现状对比分析

从以上文献梳理可以看出,近5年来(2007—2011年),国内外的主要研究方向总体上是一致的,但是各自的重点又有不小差异。

1.国外的研究主要包括建设供应链的协调问题、信息化、绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究,特别是建设供应链的框架研究和信息化研究所占比例甚大。而国内的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、Partnering、信息化、绿色供应链管理、绩效评价和框架研究,尤其是前三个方向研究居多。

虽然国内学者在建设供应链管理协调和信息化方面的研究紧跟国外步伐,但在框架研究、模型构建和集成化几个方面却落后了很多,还有很大的跟进与提升空间。特别是在建设供应链框架的研究方面,国外近年来的成果颇多,说明其正在朝建设供应链理论体系的建立大步迈进,而国内却很少涉及。

2.就国内研究而言,在建设供应链管理的协调问题、Partnering以及信息化三个方面,总体上来说不仅在数量上相对要多,在研究上也要相对更深一些。而对于其他方面的研究,譬如框架的研究,文献不仅很少,而且不够深入;对绿色供应链管理和绩效评价虽然已有研究,但整体的研究深度还有待进一步提高。

结语

通过对建设供应链管理领域最近5年(2007—2011年)的研究文献进行梳理,明确了国内外关于建设供应链管理的主要研究方向,如建设供应链的协调、Partnering(合作伙伴)、信息化、可持续发展与绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究等。在此基础上对国内外的研究成果进行了对比分析,并指出了国内研究的未来趋势,以期带来一定的理论指导意义。

参考文献:

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建筑业供应链管理篇7

关键词:建筑企业;成本管理;经济效益;价值链

中图分类号: F270 文献标识码:A 文章编号:20080611014

成本管理是建筑企业经济管理活动的重要组成部分,随着社会主义市场经济和现代建筑企业制度的逐步建立和完善,传统成本管理的不适应性也就越发明显。就当前的状况看,建筑企业成本管理中存在着管理误区,这些问题严重地影响了建筑企业的经济效益及建筑企业的可持续发展,必须引起高度重视。

一、建筑企业成本管理中的误区

当前,建筑企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,致使成本失控日益严重,成本水平居高不下,严重制约着建筑企业效益的提高和建筑企业的发展。究其原因主要是建筑企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上存在误区,这样才造成管理上的认识偏差与行为偏差。

(一)“谁来管”的误区,即建筑企业内部成本管理主体的确立失误。

长期以来,建筑企业一直把成本管理作为少数人员的专利,认为成本、效益都是应由建筑企业领导和财务部门负责,而把各车问、部门、班组的职工只看作生产者,广大职工对于哪些成本应控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,建筑企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。

(二)“管什么”的误区,即对现代成本管理对象与内容认识不清。

传统成本管理局限于传统的“节约一度电一张纸”的简单狭窄的模式之间,忽视潜在的损失,尚未对成本实行全方位的控制。目前,很多建筑企业对人力资源耗费缺乏重视,建筑企业内存在大量冗员,人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足,二线生产辅助人员和三线服务人员中存在大量闲置人员,从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时,忽视对人力资源的培养(如对职工进行专业培训),业务不熟,工作效率低,造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费,如对人员安排所用非所学,对人力外流无动于衷等,这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

(三)“怎么管”的误区,即对适应市场经济要求的管理模式没有确立。

首先,建筑企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈,而事前事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程,没有切实实施建筑企业成本控制工程。表现在缺少科学的有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次,成本管理基础工作薄弱,缺少一套完善的成本管理制度。第三,考核制度不完善,力度不大,达不到调动职工积极性的目的。

二、解决建筑企业成本管理问题的对策

(一)拓宽成本管理的范围,将建筑企业的经营活动从内部发展到外部,充分发挥价值链的作用

价值链有三个方面的含义:第一,建筑企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与建筑企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给建筑企业带来有形无形的价值,如售后服务这项活动,如果建筑企业密切注意顾客所需完善售后服务,就可以提高建筑企业的知名度从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括建筑企业内部各链式活动,而且更重要的是还包括建筑企业外部活动,如与供应商之间的联系和与顾客之间的关系。

价值链分析与传统成本管理的价值增值分析(Value―added―Analysis)不同。价值增值是从材料的采购开始到产品的销售结束,而且只着眼于建筑企业内部的联系,忽视建筑企业同上游供应商和下游客户之间的联系,使建筑企业在竞争中丧失了了解上下游关系的机会。而价值链分析着眼点从建筑企业内部扩展到建筑企业外部。价值链分析要求将建筑企业价值链置于整个行业价值系统中(建筑企业同上游供应商和下游顾客间各有价值链,且有密切联系,故称之价值系统),注重建筑企业与供应商和顾客之间的关系以及建筑企业内部价值链中各活动间的联系。改善这两方面的联系,建筑企业便可以获得竞争优势。(1)与上游的联系。供应商与客户的活动进行方式如何影响着建筑企业活动的成本或效益,供应商不仅生产着建筑企业用于价值链中的一种商品或服务,而且在其他方面也影响着建筑企业,例如,供应商发货频繁可以降低建筑企业库存需求,供应商对产品进行检查可以降低建筑企业进货检查的需要。建筑企业通过影响供应商价值链的结构可以使结合起来的活动效益最优,或通过协调建筑企业和供应商的价值链而使双方都有利。客户也有价值链。建筑企业的产品代表了买方价值链的外购投入,建筑企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用,以及买方价值链中的可能变化会对建筑企业所起的作用有所了解。(2)建筑企业内部价值链活动的联系。价值链不是一堆相互独立的活动,而是一个由相互依存的活动组成的一个系统,一个建筑企业的竞争优势既来自于单项活动本身,也来自于各项活动的联系。例如,加强对进厂零件的检查可能减少生产流程中后阶段质量保证和费用,而对成品的检查可以提高出厂产品的可靠性,减少维修服务的费用。因此,建筑企业要注重价值系统,充分搞好与建筑企业上游供应商及下游客户的联系,使建筑企业在经营活动中尽可能减少工序费用,并保证产品的质量,提高建筑企业的信誉,开拓出更广阔的供应销售市场,从而为建筑企业赢得更多的商业机遇,获得竞争优势。

(二)改变现状,摆脱成本居高不下的困境

l、实施成本控制。成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算,从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托,依据市场信息行情、市场上各类产品的比价、需求趋势、本建筑企业的资源状况、产品的使用价值及功能计量,测算出具有竞争力的产品最优惠价,然后通过产品销售市场调查,以销定产测算本期收入,优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息,制定产品销售目标利润。再依据公式:产品单位目标成本=产品单位销售价一产品单位目标利润,拟定建筑企业的目标成本。

2、推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广,必须由财务部门在建筑企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制,这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将建筑企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心,责任中心应对其可控成本负责。这样不仅协调各责任中心的目标与建筑企业总目标的一致性,而且能发挥各责任中心的成本潜力,实现建筑企业总体目标成本。

3、加强成本考核与分析。首先,建筑企业以目标成本为依据,根据建筑企业会计核算所提供的会计信息成本核算资料对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、评价。其次,在考核中要把成本指标与销售收入实现情况相结合,要建立奖惩制度,把各责任中心工作成果与物质利益相结合。最后,在考核的基础上进行分析,在分析的内容上突破分析只以产品生产过程为对象,把分析对象扩大到生产经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析。

(三)加强成本管理的改革

l、强化成本意识。首先,领导对成本管理的作用必须要有充分的认识,把成本管理落到实处。其次,在公司中配备必要的、有胜任能力的成本管理人员,是顺利开展成本工作,发挥成本管理作用的重要条件。

2、实行管理手段现代化。成本管理手段的现代化是提高现代化管理水平的重要条件。现代化成本管理是从成本预测、成本考核到成本分析的整个过程,这一系列过程都离不开信息处理,必须运用现代化的管理手段。电子计算机为现代化管理提供了条件,它贮存信息量大,运行速度快,并及时提供成本管理的有用信息,加快信息的处理与反馈,使建筑企业成本管理人员增强了业务处理能力,这对于系列成本管理具有现实意义。因此,在成本管理中,必须加快电算化步伐,增加电算化投资,实现成本管理手段的电算化。

3、完善成本管理的内容。完善成本管理的内容,要做好供应过程、生产过程、销售过程的管理。(1)完善供应过程的管理。在供应过程中,要加强物资采购成本管理、物资保养、物资筹集成本管理,搞好供应成本的核算和控制。(2)完善生产过程的成本管理。尤其要加强产品投产前设计与工艺过程的成本管理,搞好物化劳动和活劳动要素的最佳组合,以最低成本生产最多产品。(3)完善销售过程的成本管理。加强销售成本管理、售后服务成本管理,研究销售批量、区域、手段、运输方式等,以最小的劳动消耗销售更多产品。在成本管理中,应把供、产、销成本管理有机结合起来,相互作用、相互影响,形成供、产、销全过程的成本管理体系。

当务之急,应当根据现代化制度的要求,很好总结与完善我国行之有效的成本管理方法。同时,国家也要在建筑企业成本管理改革中发挥宏观调控的作用,只有从宏观决策机制导向入手,为建筑企业降低成本和提高经济效益创条件,才能从根本上全面加强成本管理。综上所述,我国建筑企业在成本管理中,对出现的问题应给予充分的重视并将其及时解决。建筑企业应根据自身实际情况,借鉴国外成本管理的成功经验,实现建筑企业经济的可持续发展,提高经济效益,获得竞争优势。

4、战略管理的目标就是通过战略制度及其实施来形成企业的竞争优势,创造企业的核心竞争力。客观地说,传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动机所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的,但如果从战略管理的角度来看,企业依靠新产品的开发与完善售后服务,能够取得竞争优势,即使成本有所提高,这种战略仍然是可接受的。传统成本管理把目光过多集中于为降低成本而降低成本上,没有很好将成本管理与竞争优势联系起来,就可能使企业丧失良好的发展战略,影响竞争力形成。

参考文献:

[1]杨冰.项目管理中存在的问题及对策[J].当代建设.1998,(3).

[2]张秋生.施工项目成本管理中存在的问题及解决对策[J].交通财会.2002,(6).

建筑业供应链管理篇8

Abstract: The construction energy-saving chain management is a kind of new project management method which aims at energy saving performance maximization. This paper introduces the management thought, and discusses the symbiotic process between building energy saving and project management and the energy-saving chain management motivation. Then it points out the effect on project management strength and integration. Finally, next concern about proposing and implementation the construction energy saving chain management were given.

关键词: 节能链;管理模式;成长机理;影响研究

Key words: energy chain;management mode;growth mechanism;influence research

中图分类号:[TU-9] 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2012)20-0063-02

0 引言

建筑节能成为焦点。而有关建筑节能管理的研究也不在少数[1-4]。那么它的定义是什么呢?建筑节能,是指在建筑物的规划、设计、新建、改造和使用过程中,执行建筑节能标准,采用节能型的建筑技术、工艺、设备、材料和产品,提高保温隔热性能和采暖供热、空调制冷制热系统效率,加强建筑物用能系统的运行管理,利用可再生能源,在保证建筑物室内热环境质量的前提下,减少采暖供热、空调制冷制热、照明、热水供应的能耗。

从建筑节能定义来看,建筑节能是在一个连续的递接过程中开展各种节能工作的活动。因此,科学的方法首先要从整个系统的观点来考虑节能绩效。现行的管理方法存在两个问题:一是只从单阶段建筑物节能角度考虑建筑节能工作安排;另一个问题是没有考虑建筑节能工作过程中参与的企业之间和企业内部一体化关系对建筑节能的影响。

而根据建筑节能的定义,在节能建筑的生成过程中存在着不同功能的参与者,即各类建筑企业。构成节能链的建筑企业之间可能会建立正式的、长期的合作关系,也可能是专业的、对抗的短期关系,无论如何,节能链上任何企业的与节能有关的活动都会影响整条链的节能绩效。而节能链上强大的成员,可以有计划的战略性的影响其他成员的节能态度和行动[5](Walton等,1998);进一步地,这种影响可以延伸到整条节能链的产品和服务,从规划、设计、到原材料选择到再利用和再循环,一直到最后的处置。这种节能影响一旦形成,就会链网式地扩散蔓延至整个过程。因此,节能链研究势在必行。

1 节能链管理的动机研究

1.1 项目管理各过程之间交互式影响研究 项目各过程之间也不是离散型的、一次性的独立事件,它们在整个项目生命周期内每个不同阶段以不同的程度相互重叠,如图1所示。

项目过程的输入和输出与它们所在的项目阶段有着很大的关系,在一个实际的建筑工程项目当中重叠现象是非常普遍的。比如说设计过程,不仅要与规划内容吻合,还要在设计时兼顾后续工作针对的技术、资金实力提出的要求;不仅要为本阶段的任务提供详细的设计文件,还要为下一个项目阶段的工作提供一些设计的初步构想,这构成了动态计划方式。而节能建筑的成长过程依附与建设过程中,与建设过程得特性密切相关。因此,节能建筑的成长过程也是一个各阶段叠加,交互式作用的过程。传统的管理方法只局限于单个阶段的节能管理,不易达到整体节能目标最优。

1.2 建筑企业节能链管理动因 从管理学角度来看,节能建筑的形成是一个系统工程。专家认为,建筑节能应该是一个系统工程,并不是某几项节能技术所能做到的。沟通、协调、组织、激励一样也不能少。节能链管理使得这些常规策略更易操作与实施。从行为心理学角度来看,建筑企业节能链管理可以通过群体思维发生作用达到提高节能绩效的目的。Whyte G.[6]研究了类似于群体思维中的群体凝聚力(group cohesion)的集体功效等概念。Kroom M B R研究了成员责任感对群体思维的影响效果。对建设过程实施节能链管理易于把握和应用该规律。对工程学角度来看,建筑工程节能链管理的动机可分为两大类:内部动机和外部动机。内部原因主要是反映内部成员的积极姿态。在当前全球节能的趋势下,企业管理中把节能战略作为提高竞争力的源头,内部动机因为易得到高层领导而能够强有力地促进企业克服各种挑战;外部动机主要是回应建设工程各组成成员的潜在责任、日益突出的环境问题,来自业主市场日益增长的环保需求以及来自政府的压力。外部动机至少在最初的推动力方面涉及面比较狭窄,目标也局限在某个特定方面。但是,借鉴绿色供应链的国际经验,由外部动机激发的链式管理正在不断发展,并随着经验的丰富能够逐步成为比较系统的新型管理模式。

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