对企业文化的认知范文

对企业文化的认知篇1

关键词：核心竞争力；企业文化；建设策略

一、企业核心竞争力综述

核心竞争力是企业独有的知识或资源，是企业的综合能力或各种能力的组合，是企业营销能力和适应市场的能力。至今，各位学者对企业核心竞争力的内涵有不同的观点。

1．核心竞争力指企业独有的知识或资源。PrahaladandHamel（1990）认为核心竞争力是企业由过去到现在所积累的知识和学习效果，特别是协调技术及科技整合上的能力；Kim（1995）认为，核心竞争力不是一般包含在产品或业务部门或技术方面的能力，而是用一切知识表现出的最深层的内涵；Petts（1997）认为，核心竞争力是企业拥有和特有的知识和技能组合。Hamel（2000）认为，核心竞争力是企业拥有的知识能力。张维迎（2002）认为，企业存亡取决于是否具有核心竞争力，这种核心竞争力即是否具有独特的资源和其他能力。

2．核心竞争力指企业综合能力或各种能力的组合。Dosi（1990）认为，核心竞争能力是一组差异化技术、互补性资源及企业习性与生产能力的集合。Chandler（1990）认为，核心竞争力应包括职能性的能力。如生产、营销、人事、财务与研究及战略能力。Collis（1990）认为，核心竞争力是创造利润的来源，是一组特有的、科学技术的互补性资源。Winterscheid（1993）认为，核心竞争力是企业内有形和无形资产的协调整合，它能跨越企业整体间的界限，使企业活动比竞争对手更具有优越的能力。Mongomery（1995）认为，核心竞争力是企业整体战略下，开发的具有优势的资源。

3．核心竞争力指企业营销能力和适应市场能力。张彦宁认为（2002），核心竞争力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。陈清泰（2003）认为核心竞争力指企业不断创新产品和提供新服务以适应市场的能力及不断创新营销手段的能力。

二、核心竞争力指企业长期积累且独自拥有的文化

核心竞争力是企业发展的原动力，是企业在某一领域或某一方面领先于竞争对手的特殊能力，是企业长期积累且独自拥有的文化，企业核心能力的构成应包括企业的管理文化、创新文化和技术文化。随着知识经济的到来，企业文化从理想信念、价值观念、行为规范和知识技能等决定着企业成员的整体经营素质，从而为企业核心竞争力奠定了关键和基础。根据本文对117名来自全国12个地区的企业管理人员的调查，其中92%的管理人员认为，企业文化是企业独有并长期发展中形成的价值观，很难被竞争对手和其他组织模仿，因此具有企业核心竞争力特点。早在1992年，LeonardBarton认为，核心竞争力是一组独特和不易模仿的，且能为企业提供竞争优势的文化知识。Aharoni（1993）认为，核心竞争力是企业具体的优势（firm—specificadvantages），指企业深植于职工或设施中的独特文化。Hamel（1994）认为，核心竞争力不是实物的资产，而是一种可以创造核心价值的能力。

20世纪70年代，我国企业管理处于经验管理阶段。那时企业管理主要凭借管理人员的经验和意志，管理效果完全依靠管理者的素质、经验和努力，至20世纪80年代后，我国企业管理者已经意识到企业必须采用科学管理策略和方法，建立本企业的特色文化。当今，我国企业管理进入文化管理阶段，企业管理对象为知识化和学习型的劳动者，主要管理策略是企业全体职工建立共同愿景和价值观，提高职工凝聚力和企业核心竞争力。

三、文化是影响和产生企业核心力的关键要素

根据本文调查和总结，企业的一切行为本质上都要受企业文化指导，企业努力的方向和行为方式是企业文化的集中体现，也是企业核心能力的累计过程。弗朗克·戈泰（FranckGauthey，1993）认为，任何企业文化都可产生满足本群体需要的工具和物品，企业文化对企业能力的各层次都起着管理和激励作用。泰力（Terry，1993）和弗兰克林（Franklin，1994）认为，管理的各功能应包括组织、计划、领导、沟通及战略的形成，这些因素都与企业文化紧密联系。本文认为，企业文化代表了企业的生命力，代表着企业集体的灵魂，企业文化不仅影响企业的管理方法和策略，也影响企业的思维方式，影响企业战略形成的全过程。在企业文化的行程中，价值观起着关键作用，先进的价值观使企业产生强大的规范力，成为企业成员的行动准则，继而产生持久的推动力，促使员工积极地实现企业目标。崇高的企业价值观对内可激励员工，对外可在社会中树立企业的良好形象，增强企业竞争力。同时，企业价值观决定着企业的发展方向，影响企业的目标和绩效，是形成企业核心竞争力的关键要素。

此外，企业文化作为一种对员工的柔性管理，始终贯穿于企业管理的全过程。由于人力资源属于能动性资源，是最积极、最活跃的主动性生产要素。企业的共同价值常决定企业的前进方向，在这个前提下，企业常根据环境和自身条件确定自己的工作目标，通过探索符合自己价值观的行为方式来实现企业目标。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用。

1．企业文化对企业战略具有影响力。企业文化作为一种企业竞争力，对于企业发展具有导向、规范、约束、凝聚和融合作用。

企业文化影响企业战略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要论点是成功的企业必须以企业文化作主导。实际上，企业文化影响着企业的战略分析，影响企业战略决策，影响着企业的战略实施手段。企业战略制订后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用才激发了企业员工的热情，统一了企业员工的意志和愿景，为实现企业发展目标而努力工作，进而影响企业核心竞争力。

2.企业文化对组织管理具有影响力。企业文化决定企业的竞争力，不同的企业文化，其组织结构不同。在企业决策权限集中化的文化氛围中，其组织结构为金字塔形，组织层次分明。此外，企业文化常引导企业制度的制定和执行。同时，企业制度本身也是企业文化的一部分，制度对于指导企业行为，塑造核心竞争力具有保障作用。本文认为由于企业靠各种制度把企业要素整合在一起，制度的选择可决定企业竞争力。一个适合企业发展的产权制度、管理制度和组织结构是保证企业具有竞争力的基础。

3．企业文化对专业技术具有影响力。根据调查，构成企业核心竞争力的一个重要因素是企业的核心技术。包括产品、工艺、服务和管理等创新能力。企业的核心技术来自职工个人和集体的知识和经验的积累，属于企业行为文化，优秀的企业行为文化可培育企业的核心技能。

4．企业文化对企业员工具有影响力。格朗鲁斯（Gronroos，1984）认为，企业只有对员工进行培养和激励，使其对企业满意，才能使员工更好地工作。本文认为，企业与员工的关系是企业文化的一个重要关系，以人为本的企业文化是激励员工最有效的方法。

四、培育有核心竞争力的企业文化策略

1．创立学习型企业文化。根据企业核心竞争力的管理实践，核心竞争力管理过程可分为四个阶段：核心竞争力的培育阶段；核心竞争力的整合阶段、核心竞争力的实施阶段；核心竞争力的更新阶段。首先，企业竞争力通过职工个人行为，在学习过程中得到发展，而学习的性质和发生方式由企业文化所决定。在不同的企业背景下，竞争力以不同的方式发展，但大多数竞争力开始于职工个人，因为个人首先开发专业知识和个性化的技能。此外企业竞争力的扩张实质上是一个知识传播的过程。成功的企业常存在着有利于学习和知识共享的文化，而且他们的行为和企业文化之间能很好地融合。21世纪是人才与科技的竞争时代，企业活动的成功关键在于学习内容和效果。创立学习型企业文化关键在于通过不断学习和创新解决传统企业固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。在传统的企业管理中，过于专业化的分工把企业分割成相互独立且相互冲突的领域，不利于团队合作，使管理者的注意力发生了偏离，仅关注解决问题而不关注开发和创新。现代企业应可有效改进管理人员的思维方式，激发他们的主动意识，促进管理者寻求进步。

学习性企业文化的关键是提高职工的文化素养，重视职工的学习能力和学习价值，尊重职工的独立人格。成功的学习型企业文化创造宽松的工作气氛，让职工畅所欲言，允许他们从各个角度提出问题与解决方案。一个信任和开放的企业文化鼓励职工对于现有管理模式提出质疑和挑战并倡导他们去积极寻求改善的途径。学习型企业文化鼓励职工学习和创新，使职工增加尝试的勇气而不是变得过分谨慎，从而增强企业的凝聚力，促进企业学习。成功的学习型企业文化强调人的自主管理，自我创新。企业只有相信员工，激励员工，给他们指明方向，并为他们提供必要的保证，才能焕发职工极大的工作热情。

2．建立创新型企业文化。根据调查，创新型企业文化可使企业占据市场领先地位，建立创新型文化必须进行一系列配套改革，首先要重塑企业价值观。其次，重新调整企业的管理方式。最后，企业应创新沟通体系。根据调查，许多富于创新性的活动因为沟通不及时或无效而变得扭曲。本文认为，建立创新型企业文化应做到以下几点：（1）将学习和创新作为企业的目标。（2）在日常工作中鼓励职工互相交流。（3）在管理者和被管理者间建立信任。（4）推动团队工作，促进团队成员互相学习。（5）重视召开有关企业文化与价值观的会议。（6）高层管理者应明确企业的核心价值观和经营理念。

3．培育生态型企业文化。任何企业是由生态链的相互依存关系构成的，随着全球经济一体化的日趋明显，任何企业都是生态系统中的一员，相互影响，相互依存。有远见的企业领导应考虑培育生态型企业文化，生态型企业文化主要包括生态环境、生态伦理和生态道德意识和行为。未来企业竞争将很大程度地体现在谁能更好地维护社会环境，谁能最大限度地给消费者提供“绿色”产品。生态型企业文化可为企业带来良好的社会形象，让企业实现可持续的发展。这种生态企业文化的培育可提升企业的核心竞争力。

参考文献：

1．刘光明编著．企业文化．北京：经济管理出版社，1999：7，112．

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4．陈莞，倪德玲，裴云峰．最卓越的管理理念．北京：经济科学出版社，2003：28-29．

5．史东明．核心能力论．北京：北京大学出版社，2002：86-87．

6．肖峰．企业文化．北京：中国纺织出版社，2002：34-46．

对企业文化的认知篇2

[关键词] 企业文化 组织学习 学习障碍

建设企业文化已成为当今企业界的时尚。然而，企业文化建设过程中往往因为过“虚”而夭折。如何真正实现企业文化建设，已成为许多学者和实践者所关注的热点，也是许多企业正在努力探索的课题。

一、基于组织学习的企业文化建设过程

20多年前，阿吉瑞斯(Argyris)和熊恩(Schon)在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后，组织学习的思想得到了不断的发展。从文化学的角度，组织学习是组织建设新的文化系统，从而通过塑造文化优势来构建组织优势的构成。由于企业文化建设的过程同样是一个组织学习的过程，因此对组织学习过程的划分同样适用于文化建设过程。

多数的组织学习文献都将组织学习过程划分为不同的阶段，运用过程模型抽象地描述组织学习的过程。最有代表性的模型分别是阿吉瑞斯和熊恩(1978)提出的四阶段模型即发现、发明、执行、和推广以及日本学者野中和竹内(1992)提出的组织内知识转化的四种模式。野中和竹内将知识分为显性和隐性两种，并从知识的这两种形式出发，提出了组织内知识转化的四阶段模型：(1)组织学习从个体间共享隐性知识开始， 隐性知识在团队内共享后经整理被转化为显性知识(外在化)；(2)团队成员共同将各种显性知识系统整理为新知识(合并)；(3)团队各成员通过学习组织的新知识， 并转化为自身的隐性知识， 完成知识在组织内的扩散(内在化)；(4)拥有不同隐性知识的成员互相影响(社会化)。这样，一轮组织学习过程终结。

二、企业文化建设过程中的障碍及因素分析

组织学习的障碍即阻碍组织进行学习的因素。Senge（1990）称之为“学习无能”；McGill（1992）称之为“学习阻碍”；Synder &Cummings（1998）称之为“学习偏差”。尽管说法不一，但实质都是组织学习过程中的障碍。在企业文化建设的组织学习过程中存在着四个范畴的障碍：过程障碍、已有文化造成的文化障碍、组织结构和领导有关的障碍和定制包办障碍。

1.过程障碍

1975年马奇和奥尔森对组织学习循环失效的研究提出了学习周期中断的四种类型，即“封闭性学习”、“限制性学习”、“迷信学习”和“模糊学习”。丹尼尔·金(1993)在马奇和奥尔森提出的模式上又增加了三种新的中断类型，即“表面学习”、“片断学习”和“投机学习”。国内学者陈国权也从组织学习的阶段划分的角度对组织学习的障碍进行了详细的分析。综合前人研究，从企业文化建设角度，将三种组织学习的类型即单循环学习、双循环学习和再学习以及行为和认知模式间的关系结合起来分析，企业文化建设中组织学习的过程中断主要表现为以下几种类型：

(1)企业文化的表面学习。组织成员没有认识到企业文化建设的意义，因此学习只是表面性，不具备长期性，同时由于个体认知模式没有改变，组织也就无从吸收学习成果。

(2)企业文化的迷信学习。由于缺乏必要行动理念、模式或理论，组织成员或组织的认知模式不当，导致知识不能在组织内有效扩散。员工认为企业文化就是尊重员工权利，对市场化的与企业发展的义务认识不够，容易回归到计划经济时代的福利追求上去。

(3)企业文化的情景学习。个体学习开始后，又被遗忘，或没有被加以整理供使用。有的企业在建设企业文化的过程中提出了看似系统、完整、严谨的《企业文化手册》，但是手册中的内容并没有在企业的各种规章制度中体现出来。这使得新的企业文化无法通过制度的载体得以实施，根本就无法执行。

(4)企业文化的封闭性学习。组织成员通过学习掌握了企业文化相关的概念和知识，但是并没有采用合适的行为，即个体概念性的学习没有转化为个体行为。

(5)企业文化的限制性学习。由于组织中的沟通不畅，组织成员间缺乏合作，组织对个体的行为默然视之。

(6)企业文化的模糊学习。现有的企业文化建设往往缺少对建设结果的有效评价，例如反馈机制，这会影响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。

2.已有文化造成的文化障碍

文化是组织学习的产物，同时他又影响了组织学习的每一个环节，植根于已有组织文化的学习不仅能成为有用的导向，而且也会阻碍学习。已有的嵌入在组织策略、结构之中， 难以改变的组织文化是组织学习的一大障碍(Schein， 1992)。已有的文化在企业文化建设过程中，一方面，这些文化往往自然结盟并已潜移默化成为人们的思维方式、经营方式、管理方式、行为方式、生活方式、进而汇合成一种普遍的社会习惯；另一方面，与这种社会习惯或文化相对应的社会规范和既得利益格局已经形成。同时，这两个方面相互作用、相互联系十分系统、完整、紧密和成熟，并对新的、先进的、正确的文化发展形成庞大的破坏力或阻力。

还要看到，除了上述因素之外还在于企业领导和一般员工自身，往往同时兼有新的与旧的文化、正确的与错误的文化、潜文化与显文化。两种文化成分，使得企业从领导到普通的员工需要进行彻底的自我革新。

3.与领导和组织结构有关的障碍

企业文化建设要切实到位， 一个必要条件就是要有能契合学习过程的组织结构的存在。在企业文化建设过程中，大多数企业都缺乏相应的企业文化建设、监管、控制机构。波百和利普席茨用术语“组织学习机制”来描述制度化的结构和程序安排，通过结构和安排使组织系统地收集、分析、储存、传播和使用与企业及成员有关的信息，而不合适的组织结构将成为企业文化建设的障碍。

企业领导由于体制原因和经营压力对企业很少进行系统思考。特别是针对中国国有企业，不少企业领导由于任期时间短，变动频繁，容易导致在任期间急功近利的思想，对单位长远的思考较少。因此，在实践中，部分企业领导在宣讲企业文化同建设时言行不一。甚至没有考虑过落实的措施、没有预算、没有组织、没有考核。使得企业文化建设只是流与表面，无法落实。

4.定制包办障碍

企业文化既是企业领导者倡导的文化，也是企业广大员工认同信任的文化。把这两方面结合起来，企业文化建设即使有阻力，但落实的基础较好。然而在现实中，有些企业太过于强调企业家的文化，使得企业文化从提出、提炼到手册方案的制定往往由有几位领导或由几位咨询专家冥思苦想出来。周施恩博士从企业文化权威埃德加·沙因的分析框架入手，深入分析了我国企业文化的结构性缺陷并得出这样的结论：我国许多企业所表达的价值是“天外来物”，与企业原有的价值体系格格不入，这或许就是我国企业文化建设难以有效的关键原因。

三、超越组织学习障碍的企业文化建设

企业文化的建设涉及要素众多，是一个系统的工程。同时企业文化建设过程中的组织学习障碍，也并非个别独立的要素，而是要作为相互关联的因素贯穿于企业文化建设的整个过程。有鉴于此，本文通过分析笔者亲身参与的某水电企业企业文化建设案例，探讨如何在企业文化导入的组织学习过程中充分考虑各种因素，超越企业文化建设的组织学习障碍，使企业文化建设真正的落到实处。

1.隐性知识外在化

建设企业文化的基础是准确地诊断自己已有的企业文化，以及对企业文化做出准确的判断，将隐性知识转化为显性知识。文化是否适合企业实际、原有的理念是否在现有的环境下还能支撑企业的继续发展，并明确培植新文化的目标和途径。文化诊断它不仅在于提炼优异和找出问题，更在于以此为沟通工具，达成共识，对既有的情况做全面的解析，并作为感受企业发展的一种参考依据。

企业文化诊断的模型很多，有7S模型、德尼森模型、ETA模型。诊断的方法包括了深入访谈法、问卷调查法、标杆研究法和案例研究法等。在A企业文化诊断阶段，通过综合运用各种模型设计访谈问卷、调查问卷收集内外部资料。以期真实的了解企业文化实际情况为下一步的企业文化系统设计做好准备。

2.显性知识合并

(1)形成理念素材。充分考虑战略阶段、战略重点、领导者风格、员工特点、地域文化影响、行业要求等，进一步挖掘来源于企业的理念素材、案例素材。A水电企业属国有重点企业，设备先进，所在地点有天然的位势差，形成天然地理优势。在十几年的基建过程中，形成了一批典型人物和典型事件。企业领导者有强烈的企业文化建设意识和建立现代企业制度意识。同时，作为传统的水电企业员工稳定性高，期待公司的进一步发展，效益意识强。这一系列的素材的挖掘、整理分析，旨在寻找到已有文化中值得保持、发扬的部分。为下个阶段文化体系的形成奠定良好的基础。

(2)形成文化体系并阐释文化理念。通过以上的工作，对企业过去、现在、未来的情况进行综合考虑发现企业核心价值，提炼企业文化。企业文化的提炼做到切实、借鉴、继承、创新，避免了文化建设凭空想象和脱离实际。提炼的企业文化和新价值，最终要整理书面化为企业文化纲要、手册。企业文化的纲要包含内容完整如下：企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德等。若要设计一套涵盖全部的文化体系，首先内容繁杂；其次，操作性很弱。一系列概念的界定企业无法弄清，也形成员工的学习障碍。

在充分考虑相关因素之后，A企业的文化体系设计：在战略理念层面设计企业使命；在精神理念层面设计宗旨、哲学精神；在职能理念层面为符合电力行业建设的重点，有选择的进行经营、管理、人才和安全理念设计。既避免了全面设计的繁杂，又抓住重点、层次分明。面对企业转型期，由身份问题导致的人心不稳等系列问题，企业的进一步发展关键是和谐进取的环境。针对此问题，设计了以“和合”为主题的文化体系。以“和为本”，以“合为力”，即强调了和谐共生，又强调了合力进取。体系设计的结果，是形成《企业文化手册》、《企业文化纲要》等，指导企业的文化建设。

3.显性知识内在化

文献研究表明，多数学者认为企业文化的推进实施是企业文化建设过程中最为关键的一步，也是中国企业文化最薄弱的环节。企业文化的推进实施，就是将前面总结的显性知识内在化，得到个体的认知最终达到个体的认同。根据理论及实践经验，总结出企业文化推进过程中的实施步骤，将有助于解决企业文化无法落到实处的情况。

企业文化推进建设工程

(1)文化建设主体工程。企业文化建设需要固化于制、外化于行、最终内化与心。企业文化是企业成员之间达成的团队心理契约。在企业文化建设中强调的是全体成员由启动、认知到认同，并最终不断的维护与完善企业文化系统的共同愿景和追求。

①组织准备全面启动。在启动中明确职责。企业文化启动阶段，关键在于企业各个部门员工明确职责，在组织上为企业文化建设做好各方面的准备。其中也包括了必要的资金与物品的准备。②传播、培训、制度建设理念“入心”。在认知中促进理念“入心”。企业文化不仅是企业的行为方式，更是一种全员、全方位、全过程的认知系统，特别是如何把企业理念变成员工共识，深植于员工心灵深处，是企业文化能否成功的关键所在。在员工认同企业文化之前，要让员工对企业文化有良好的认知。让员工知道企业文化为何物、如何实施企业文化塑造、企业文化建设与自己的关系、反思自己与企业文化理念的差距，首先实现对企业文化的认知。这就需要通过多种途径和载体，需要通过培训向员工介绍，传播向员工传输、制度的进一步完善让员工落实执行。③激励、渗透文化认同。在企业文化认知的基础上实现企业文化的认同，在渗透中促进企业文化落地。认同阶段需要在已有的宣传、制度等系统之上进一步的实现各个部门自身行为、文化的改进，并通过激励系统的潜移默化、耳濡目染实现员工对企业文化的认同。

企业文化只有通过上述三个体系之间的通力合作，实现有效渗透，引起员工的共鸣，化为员工的行动，变制度为员工的习惯，才能形成真正的文化，进一步促进核心竞争力的形成。需要认识到企业文化建设并非一蹴而就，而是有计划、分阶段的进行的。要实现文化的基本落地要2年～3年的时间或者更久。另外，根据各个企业的文化设计不同，拥有的软硬件情况不同，三个阶段工作重点是不同的，也可以根据实际合并或拆分某些部分。

(2)文化建设支持性平台

①组织平台建设。企业文化建设实施，要有明确的组织机构支持，权责利明确，在建设过程中克服可能遇到的组织障碍、限制性学习等问题。它包含了职责定位和运行机制两个方面，这是企业文化健康有序进行的必要保证。成立一个由领导带头的企业文化指导小组，即体现对文化建设的重视又让责任人得以落实。结合中国实际，充分发挥思想政治优势，企业文化建设工作应由党工团小组具体负责（外资或民营企业由人力资源部负责）而无须专门建立新的组织机构。

②制度平台建设。企业文化是一种建立在人的思想和观念中的价值体系。由于它存在于人的思想之中，因此无论观测还是调整都更加困难，也更加需要制度加以规范。制度本质上是一种强制规定，是一种形式或程序。其作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度本身的刚性特征。在A企业的文化建设过程中，在公司战略和企业文化的指导下对企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个主要方面进行了修改，保证了文化的落实。

③沟通平台。企业文化是企业中传统、价值、规范、行为的综合体。一方面企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，另一方面畅通无阻的交流沟通是形成优秀文化的必要条件。沟通平台的建设目的在于鼓励所有员工去思考问题并善于把自己的观点表达出来。A公司在日常生活中通过多安排些群体性活动（郊游、观看演出、聚餐等），鼓励员工之间的相互交流与协作。当然，同样加强了各种沟通硬件如网络、报刊的建设，使得沟通平台更加多样化。

④活动平台。企业文化关键是由员工参与共同建设的。调动员工积极性最好的方式，在于通过各种活动使员工寓教于乐。为此，A公司以“丰富职工文化生活，推进公司文化建设”为出发点，突出抓好三个建设：一是队伍建设，以建立一支具有一定水准的文体骨干队伍为基础，带动职工文体活动的广泛开展；二是设施建设，以经费投入为支撑，为职工开展活动创造硬件条件。三是活动制度建设，以水电企业的特点和各基层单位的特色着手，由党工团牵头，坚持活动有计划、多样化、系列化，使职工活动做到常赛常新。通过以上三个建设，有利于构筑企业文化建设运作的活动平台，使公司形成良好的文化氛围。

4.隐性知识社会化

拥有不同隐性知识的组织成员互相影响，完成社会化过程。这样一轮企业文化建设的组织学习过程就完成了。但这并不意味着企业文化建设的结束，企业文化在推进过程中有一个评估反馈、循环过程，在考核隐性知识社会化程度的同时，可以使文化在建设过程中同步完善，不断丰富。

在这一环节应该注意到，首先，企业文化建设是一个复杂的大系统，因此，用于这个大系统的评价标准，就应当是一个完整的评价指标体系。其次，企业文化建设是一个复杂的过程，因此，评价指标体系应当既能满足对现状进行评价，又能用于对过程的评价。第三，对企业文化建设状况进行评价，核心是评价价值观体系的合理性和实施程度，关键词是认同度和贡献率。第四，对企业文化建设过程进行评价，核心是评价有关规划、计划和专项任务贯彻落实的程度，关键词是文化自觉度和工作完成率。

四、结论与建议

企业文化作为现代管理科学理论引入我国20多年来，从来没有像今天这样越来越受企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和重视。基于组织学习的企业文化建设，要在建设过程中充分考虑各种因素，克服可能的各种组织学习障碍。

1.企业文化建设要坚持实践同理论相结合，定性和定量相结合

实践中出现的很多问题往往是值得学者去研究提炼，实践家很多思想是值得去学习的。当然从理论的高度出发，基于组织学习的企业文化建设，可以更好地指导实践。

2.基于组织学习的企业文化建设是一个系统工程

（1）找准企业文化建设的切入点，将企业现有文化的隐性知识整理为显性知识。（2）夯实企业文化由显性知识转化自身隐性知识的基础工作。（3）扩宽企业文化建设途径，其重点在于组织建设同制度建设。与此同时，各级领导大力倡导并率先垂范、建立健全考核制度、发挥先进模范的示范带头作用、开展多种多样的文化仪式和主题活动形成特色载体等也是企业文化建设过程中的重要元素。

3.企业完成企业文化建设的组织学习过程，才能显示出强大的生命力

在企业文化建设的每一个环节都要考虑到结合实际，注重细节控制，健全激励机制，量材适用，保证企业文化的贯彻执行。企业文化只有根植于企业才能决胜于市场，只有落到实处才有持久的生命力。

参考文献

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[2]Oswald Jones. Scientific management， culture and control: A First-hand account of Taylorism in practice. New York : Human Relations，2000

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[5]张云红:完美执行之最佳企业文化．北京：中国时代经济出版社，2005

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[7]刘光明:企业文化.第三版.北京：经济管理出版社，2002

对企业文化的认知篇3

目前，国有企业的企业文化建设亟待解决的问题，是如何把企业价值观有效地转化为员工的群体共识和行为准则。笔者认为，应通过构筑员工与企业的利益共同体，运用各种文化网络有效地传递企业文化信息，建立与企业价值观相统一的运行机制和企业高层大力推动等途径，实现员工对企业价值观的普遍认同和接受。

【关键词】

共同利益； 领悟；制度； 倡导

一个企业要取得成功，一个重要条件就是把全体员工的认识统一到企业价值观体系上来，使每个员工的行为取向都符合企业价值体系。企业文化建设的任务就是要实现员工对企业价值观的认同，形成根植于员工群体意识中的无形法则与内在约束力。这是一个复杂的过程，一项艰巨的任务，需要我们去总结、借鉴，需要我们去挖掘、去探索。

1 构筑员工与企业的利益共同体是员工认同的基础

群体成员的共同目标和共同利益越多，群体的凝聚力越强。没有共同的利益，共同价值观就是空中楼阁。企业价值观要被广大员工认同，企业的所有者、管理者和全体员工必须组成一种同舟共济的利益体，使员工真正感受到企业兴衰，员工有责，从而对企业产生一种强烈的集体意识，真正把企业当做自己的“家”。

2 对企业价值观内涵的领悟是员工认同的前提

企业价值观要被员工所接受，成为员工的群体意识和群体行为，用命令的方法是不行的，必须建立多种形式的文化网络，通过各种形式的活动载体，有效地传递企业价值观，为员工认同它打下其实的基础。

员工认同企业价值观的前提是对它的了解和领悟。了解企业价值观是员工认同价值观的第一步，是首要条件。要使企业价值观化为员工的自觉行为，必须首先让员工知晓它。员工对企业价值观的知晓程度取决于企业文化信息网络传播的有效性。优秀的企业都十分注重让广大员工了解企业价值观及其具体内容。在引导员工认知企业价值观时，可采取多种方式。一是举办企业文化培训班。把企业文化知识的学习纳入到整个员工培训计划之中。二是编写企业文化知识小册子，让员工反复学习，加深理解。三是运用各种载体，如企业内部刊物、内部网站、宣传栏等进行广泛宣传。只有高度重视员工对企业价值观的认知工作，员工才能在潜移默化中熟悉并掌握了企业价值观的具体内容。

领悟是认知的高级阶段。员工了解企业价值观及其具体内容，只是认同过程的起点。要让员工从表层接触到心灵的契合，还要求员工对企业价值观的把握上升到领悟阶段。领悟就是不能停留在对企业价值观的内容熟记熟背的层面上，而是要使员工能体会到企业价值观的精髓，能感受到企业价值观内涵的真谛。这是一个艰难的过程，需要以循序渐进的方式进行培育。如中国电信深圳分公司为了将企业精神根植于员工心中，帮助员工更好地领悟“顾客至上”的企业核心价值观，他们开展全员“客户意识大讨论”，对公司客户服务的正反面案例进行剖析，查找差距，制定对策。通过多种生动活泼、员工喜闻乐见的形式，让员工积极参与，共同诠释企业核心价值观，强化了全体员工的客户服务意识，使员工真正领悟了“顾客至上”价值观的内涵。

3 建立反映企业价值观的内部制度是员工认同的保证

企业的内部管理制度是企业为了求得最大效益，在生产管理过程中制定的各种强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。企业的制度是企业文化的重要组成部分，是一定精神文化的产物，它必须适应企业文化的要求。一般来说，人们总是在一定的价值观指导下去建立或改革企业的各项制度，可以说，企业管理制度是企业价值观的一种外在反映。同时，企业价值观也需要相应的管理制度来支持，制度同时也是塑造企业价值观的主要机制和载体。员工无时无处不生活、工作在制度管理之中，在某种程度上可以说，制度对员工接受企业价值观产生的影响比传播灌输价值观的影响更经常、更直接。

现代企业都提倡以人为本，把以人为本作为企业的核心价值观，那么在制定人事分配制度、培训制度、民主管理制度等方面，都要能体现企业以人为本的核心价值观。如中国电信深圳分公司高度重视人才的培养，对员工进行全过程、全员性的教育培训，帮助员工更新知识和成长进步，跟上业务技术发展的步伐，使员工感受到了公司的关怀。为了使人的潜力得到了最大的发挥，他们在企业内部采用公开竞聘的方式来选拔人才。这种能者上，庸者让的人才使用机制，使员工看到了公司的活力。只有把企业价值观渗透到这些看得见的制度之中，员工通过制度的切身体会，透过制度这个层面，感受到了企业的价值观，就会产生了强烈的认同感。

4 企业决策者倡导、推动与身体力行是员工认同的关键

从一定意义上说，以企业价值观为核心的企业文化是企业家的人格化。在公司经营管理中居于支配地位的企业决策者，对于企业文化的传播、推动是员工认同企业价值的关键。

首先，企业决策者是企业文化的主要设计者。决策者可以是一个核心人物，也可以是一个核心团队。一个企业的企业文化，不是自发产生的，而是决策者通过长期的实践活动产生的。在企业文化建设中，企业决策者的企业哲学、理想、价值观、风格与企业的实际，融合成企业的宗旨、企业价值观。每个企业的企业文化，必定会留下企业决策者的志趣情操、思维方式和目标追求的深深烙印。可以说，企业决策者对本企业的价值观应该是领会最深，琢磨最透的人。其次，企业决策者是企业最有权威的人。企业决策者处于企业的权力中心，企业是在他们的指挥捧下运作，由他们的权威而产生的号召力、影响力，在企业内部是无可比拟的。只要企业决策者重视，企业文化的传播及企业价值观的认同就可以实现。

对企业文化的认知篇4

关键词: 企业文化；刚性特征；战略调整；内在机理

企业战略调整被视为企业与外部变动着的竞争态势、技术和社会环境保持动态一致的一种重要手段，而外部环境的这些变化通常被认为直接威胁到企业的生存和发展。研究表明，企业进行战略调整受到多种因素的影响，如高层管理团队的认知分布特征、组织结构的特征等，但随着企业战略调整的逐步深入，对战略调整的影响往往来自于企业价值观念、企业经营哲学、企业精神等深层次领域。问题的实质在于，作为组织成员所共有的一整套假设、信仰、价值观和行为的准则，企业文化具有一种难以改变的、尚未得到深入研究的刚性特征（陈传明 等，2005）。而从企业组织行为的角度考察，企业文化与认知、态度、组织记忆、组织知识及组织惯例等有着密切的关系，因此，在企业文化刚性对企业战略调整的影响过程中，组织成员的认知刚性、组织的资源依赖性、企业文化的组织记忆特征和企业组织的社会化过程起到了关键的作用。

一、组织成员的认知刚性

企业文化是员工对企业的知觉，这种知觉形成员工的信念、价值观和期望。企业文化作为一种有序的意义系统和符号系统，是组织成员用于表达情感、做出价值判断、解释经验和指导行动的意义结构(the fabric of meaning)，个体内在反应能力的极度抽象性、开放性和变异性意味着其行为所采取的特定模式主要受文化而非遗传模板的指引，遗传构成了总体的心理和生理架构，而架构中精确的行为顺序却需要由文化来组织（格尔兹，1999）。从认知的角度去审视，企业文化是组织成员在组织活动中借以形成观念模式的外在资源，是用于感知、理解、判断和操控组织活动的超个人的机制，这种机制为组织成员所共同遵循，通过对集体经验属性的解释和对所处环境的解释，提供了许多共同的经验，在组织成员之间创造了许多共同的决定因素和过程，从而形成了组织成员基于组织行为（集体意识）背景的稳定的认知模式。

个体在处理数据方面的能力是有限的，但人们又必须面对大量模棱两可的数据处理问题，为此，人们不得不借助于简化了的数据模型或源于过去经验的认知模式，即“内在相关联的信息的集合体”（O'Keefe and Nadel，1987）。认知模式可以为个体在过滤和解释含有大量冗余信息的过程中提供一条捷径，但源于过去经验的共同决定因素不只是简单地保存先前与环境相依关系的“副本”，相反，过去经验的表征涉及建构过程，环境事件通过个人偏好的过滤，在认知的基础上转换成命题性知识——个人信念，当环境与信念不一致时，对过去经验的记忆便会朝着信念的方向发生歪曲，也就是说，当环境条件发生了变化，个体认知模式的不完全性、不精确性以及数据的可获得性与个体信息处理能力之间的不匹配性将会加剧，并通过三种途径形成个体对组织战略调整的认知刚性特征：(1)个体的认知模式决定了什么样的信息将会引起他的注意。人们总是依据自己认知模式中主导的元素或特征来对相似的情境进行复现，也就是说，在一个组织中，组织成员总是关注与其主导认知模式相一致或相支持的环境变化，而对潜在的、可能是重要的环境变化却有意或无意地予以忽视，并造成了组织进行战略性调整的感知性障碍；(2)个体不仅倾向于按照自己主导的认知模式去关注外部信息，而且会倾向于运用自己的主导认知模式而不是根据环境变化所要求的信号去解释所获取的信息，也就是说，即使组织成员注意到了外部环境的变化以及组织进行战略调整的需求，但是在其主导认知模式的作用下，仍然难以产生进行变革与调整内在动力与需求；(3)个体认知模式对企业战略调整发生影响的第三个方面产生于固有认知模式对个体行为的作用过程之中。个体既有的认知模式限制了对于特定问题的可替代方案的选择范围，企业进行战略调整的努力将会因此而受到来自于组织成员这种“不恰当”行为的极大妨碍（Barr，1992）。

二、组织的资源依赖性

Barney(1997)指出，当企业拥有某些资源时它能够使得企业充分利用机会去成功地创造价值，而资源的不可移动性使得其他企业无法享有相当的机会和地位，这样，企业的某些资源就成为了企业战略的基础。萨林斯（2002）认为，文化植根于组织成员共享的关于资源、手段和结果的观念，文化的积淀遵循着环境（资源）—实践活动—组织和规范（制度式文化）的自然逻辑。因此，作为企业战略基础的组织资源同样也是企业文化的形成基础，组织所拥有的资源的特征同样也决定了企业文化所具有的性质，而反过来，由于企业文化的无形性和软约束性，其对企业战略行为的影响性则需要由组织相对有形的资源来体现。因此，资源基础可能导致组织的资源依赖性，从而限制组织的战略选择。

首先，组织资源依赖性削弱了组织的学习能力。Levinthal和March (1993)注意到，由于对组织现有资源进行“开采”(exploitation)所获得的回报相对于“开发”(exploration)新的组织资源所获得的回报更具有确定性，因此，前者往往会“驱逐”后者，也就是说，组织资源丰富的企业会集中注意力于组织现有资源的运用和改进方面，而不会去主动寻求对新资源的开发，久而久之，组织的学习能力裹足不前，甚至萎缩。资源方面的禀赋可能会给组织学习造成障碍，学习能力的削弱造成了组织感知和搜寻外部变化的能力下降，使得企业患上“学习短视症”，即忽视组织发展的长远利益，缺乏更宏大的远景勾画，对组织的危机或失败视而不见。

其次，组织资源依赖性使得组织的反应能力下降。一味地注重对组织现有资源的开采会使组织陷入“懈怠”(organizational slack)，而在变化的环境中处于十分被动的境地，也就是说，组织资源包括财政性资源、组织性资源或社会资本等的持续性堆积会造成组织与其所处环境之间结合关系的松弛，以及组织决策者对外界变化感知的迟钝。Johnson(1998)指出，组织内部的资源，如惯例、程序、标识、权力结构、控制系统和组织结构等，构成了一张文化网(culture web)，这张网对组织既定的核心信仰和假设产生保护性和合法性的影响，阻隔了组织和外部环境之间的联系，从而对企业战略调整形成制约。

再次，组织资源依赖性限定了组织的承诺。组织积累的资源为组织建立起一种独特的竞争力，包括有才能的和忠实的员工、良好的声誉、强势的文化以及有力的外部关系网络等，但这种独特竞争力的形成是建立在组织对其特定目标、实践方式、结构和行为标准的承诺基础之上的，也就是说，组织获得独特竞争力的代价是其灵活性和战略选择性的丧失。组织所拥有资源的价值只有在用于组织承诺的特定用途时才能得以最大程度地发挥，而当企业在面对环境变化要进行战略调整时，组织内部的政治抵制、强烈的情感抵触、原则上的反对以及外部支持者的反对都会使组织的战略调整行为举步维艰。同时，组织在发展自身战略性资源过程中所形成的组织承诺会使得组织“锁定”于某一战略而难以改变。

总结起来，组织的资源依赖性对企业战略调整的影响见表1。

三、企业文化的组织记忆特征

企业文化蕴涵了员工对企业过去经营取得成功的一系列经验与体会。在企业经营过程中，企业组织的记忆逐渐转化为组织成员具有价值功能的信念，人们一旦接受了这种信念体系，便不易改变，并且，它将对人的发展道路和行为方式施加选择性的影响。因此，企业文化具有组织记忆的特征与功能。企业文化的组织记忆特征对组织行为的影响是辨证的，它可以帮助管理者保持战略的方向，避免组织总是将老的解决方法用于新问题，促进组织的学习，增强组织的特性，给组织的新成员提供一条掌握前辈专长的通道。但在企业进行战略调整时，企业文化的组织记忆特征也会阻碍和破坏战略调整的进行，其内在作用机理如下：

首先，作为组织所有成员共享并能够传递给组织新成员的组织价值观是组织记忆的重要内容，同时也是企业文化的核心层面内容，但组织的核心价值观往往是使组织战略陷入锁定的无形的力量。价值观(values)代表了一系列基本的信念，它反映了一个人关于正确与错误、好与坏、可取与不可取的价值观念。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，接受这种核心价值观的组织成员越多，就会对这种价值观的信仰越坚定。相应地，组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和文化强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围，在组织中形成了强大的内聚力、员工忠诚和组织承诺。但这种文化是一元的，制约着员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业行为的选择，对企业的战略调整也产生极大的制约作用（陈传明，2002）。

其次，作为组织学习的结果和组织历史的积淀，组织记忆会反过来限制组织的学习，从而限制企业的战略调整。形成身份特征的、积累起来的、已学习到的和已经储存的知识，是潜在的竞争力和成功的源泉。但如果那种知识已经陈旧，就会导致组织的惰性，因为组织倾向于保存已经存在的东西和根据程序与惯例而行动。作为组织记忆的重要组成部分，积累的知识可以延缓组织的学习过程，特别是在需要做出的战略调整对过去所存储的知识有重大偏离的情况下更是如此（Schein，1984）。组织记忆的组织历史渊源使得在组织中形成了某种与现存价值观与行为方式共存共荣的团体，其成员所拥有的权力、技能和知识已经与企业既有的文化完全融为一体了，不需要过多的思考和努力，他们就能在既有的企业文化背景中成为有才能的和有效率的管理者或雇员，而进行战略调整，就意味着让以自己所拥有的技能与知识而自豪的既定群体采纳新的知识，这无疑是在说明他们缺乏这种知识或他们原有的知识无用，并进一步影响到他们凭借现有知识所获得的权力。于是，为组织中既得利益者（集团）所拥有的组织记忆成为了企业战略调整的阻碍性因素。

再次，组织记忆通过组织惯例性行为对企业战略调整施加影响。组织惯例的实质就是组织记忆，一个组织的行为惯例化构成了存储该组织专门操作性知识的最重要形式，是企业生产性和技术性知识的储藏库，也就是说“组织靠做（惯例性行为）而记忆”（Nelson and Winter，1982）。对一个组织而言，组织惯例可以帮助组织成员提高认知效率并减少复杂性。作为组织学习的一种产品，组织惯例可以反映出管理目标和外部环境压力，并促进组织标准化的进程从而避免组织失败，同时，组织惯例还可以节约组织成本并通过最大化组织系统的合法性来提升管理控制力。但是，组织惯例作为组织能力与知识的编码和记忆，在面对非预期的条件变化时，其刚性或稳定性的属性就会显现出来，表现为惰性(inertia)、无意识性(mindlessness)、失去技能性(deskilling)、失去动能性(demotivation)和竞争力陷阱（Feldman，2003）。因此，组织惯例是企业文化刚性对战略调整产生影响的一个重要因素和环节。

四、组织的社会化过程

社会化(socialization)是组织将新成员吸收进组织文化中的过程，社会化过程伴随着老成员向新成员传输价值观、信仰和态度等活动。斯皮罗（1999）指出，所有的习俗或文化都由三种体系构成：信仰体系，即一种持久的关于宇宙的一个或几个方面的认知结构；价值体系，即一种持久的可以据以判断行为好坏的原则性结构；行动体系，即一种持久的为达到满足需要的目的而设计的行为模式结构。在企业文化的这三种体系的构建过程中，社会化过程起到了核心的作用，并对企业的战略调整行为产生影响。

社会化过程与认知刚性。人的认知结构是在社会实践过程中得以构建的，而对于一个组织中的成员而言，组织的社会化过程则对其认知结构的提升起到了潜移默化的影响。首先，一个组织的文化具有先于个人（特别是新成员）经验的本体论性质。组织文化虽然是由组织成员创造的，是组织成员对组织行为经验、知识和价值思维的肯定形式，但它一旦形成，便超越了组织成员个体的主观世界而存在于整个组织的行为方式与价值观念之中了。其次，在组织文化与人的心理机制的这种长期交互作用下，造就了组织成员个体的一种认知的自我调适能力，借助这种能力，他们判断自己认知的适当性及其功能性价值，并据此产生行动或据此预测组织中事情的发生，在自我调适的过程中，组织成员关于组织的认知被转换成便于记忆的符号编码而逐渐结构化。在特定条件下，认知结构中的认知事件被激活，组织成员就可以通过生成与使用认知手段更有效地习得和保持行为的组织属性。最后，伴随着组织成员认知结构在组织文化背景下的构建，其如前所述的认知刚性及其对企业战略调整的影响也随之产生了。

社会化过程与价值判断定势。首先，组织成员在特定的组织中进行活动就等于在特定的组织文化背景中进行经验积累，这些文化经验及其所包含的价值，无疑是符合组织特定成员的身心需要的，自然，它也就会塑造在特定组织文化背景之中的人的价值判断的倾向性。其次，组织文化的价值观念是通过人的社会化过程内化为价值判断倾向的，或者说是通过组织的社会化过程将组织成员的价值意识稳定下来的。个人生活在特定组织的文化背景之中，其对价值观念的感受、领悟是受到整个组织文化模式的价值观和经验支配的。再次，随着组织成员的价值判断倾向沿着组织文化既定的方向和规定性的不断累积，特别当它的结构功能处于某种稳定状态时，它所维持的经验及其价值意识就会出现一种特定的情势，并形成人的价值判断定势，这种价值判断定势决定了个体对其他价值观念或文化的吸收或排斥，且组织文化与组织成员的价值判断定势是交互作用的，文化积累沉淀得愈久，社会化程度愈深，其结构功能就愈稳定。最后，当文化发展到这种“超积累”(注：这里所说的文化的“超积累”并不是指文化的高度发达和进步，而是说某种文化超过了人的心理机制和社会机制正常的负荷能力和程度，达到了饱和的状态（司马云杰，2003）。)时，它就不再正常地发挥功能，而是出现了负功能，组织文化的价值观念沉淀为组织成员的心理惰性，使其失去了价值感知和价值反思能力，从而成为抵制变革与调整的深层次的因素。

社会化过程与行为模式刚性。对组织中的行动者进行文化分析揭示了一种新的功能运行逻辑：情感、文化层面上的逻辑和有效文化秩序的逻辑。这一逻辑控制着个体与集体间的诸种关系(Crozier and Friedberg，2007)。所以，组织成员首先应是社会行动者，正是他们的行为——努力、遵循和不顺从等，构建和决定了组织的结构，但结构并不仅仅是行为的约束机制，而是参与其生产甚至社会变革最为激进的过程中必不可少的因素。因此，组织的社会化过程同样决定了组织成员行为模式的特征。首先，组织的社会化过程可以被视为这样一种努力，也就是使一系列在组织结构中指导成员行为的原则、关系、结构更为清楚明确，使组织成员或观察者能够描绘组织结构及其运作流程，也就是说，组织的社会化有意识地设计和规范成员的行为。其次，在人们的行为方式中，存在着社会控制与个人控制两种成分。社会控制属于个人行为与其所处情境要求相一致的情况，即组织社会化的有意识的控制，而个人控制则属于按照他或她自己特有的动机或价值意识来行动的情况。对这两个控制过程的描述和解释提供了解析社会影响个人或个人影响社会的理论前提，也就是说，两者的相互渗透决定了组织成员特定的行为模式及特征。再次，如本文前面所论述的，由于在社会化过程中组织成员形成了价值判断定势，并且人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性以减少认知不协调，所以，价值判断定势在社会化与自我反思的相互渗透过程中决定了组织成员行为模式的特征，成为其行为刚性产生的根源，并进一步影响到企业的战略调整行为。

五、结语

企业环境和（或）企业能力发生变化时，企业需要对其过去选择的目前正在实施的战略方向或路线进行调整，企业文化作为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，则对这种战略调整或选择产生重要的影响。企业文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的，其基本上反映了企业组织的记忆，所以，完全用企业文化来指导企业及其成员今天的行为，实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今天的行动，这无疑会给企业的战略调整行为带来极大的制约。企业战略的生命力在于与环境变化之间的动态适应性，组织的历史能够对企业目前的行为产生有力的、不知不觉的影响，因此，企业战略的实施与调整必须将这种影响因素考虑在内，但如果一味拘泥于企业成功的历史、既定的组织行为模式和组织业已形成的社会化进程，以企业的过去来限定企业当前或未来的战略行为，则常常会使一个企业成为其过去的牺牲品。

参考文献

陈传明. 2002. 企业战略调整的路径依赖及其超越［J］. 管理世界(6).

陈传明，张敏. 2005. 企业文化的刚性特征：分析与测度［J］. 管理世界(6).

CROZIER M， FRIEDBERG E. 2007. 行动者与系统：集体行动的政治学［M］. 上海：上海人民出版社: 206-208.

格尔兹. 1999. 文化的解释［M］. 上海：上海人民出版社：236- 245.

萨林斯. 2002. 文化与实践理性［M］. 上海:上海人民出版社：77-81.

斯皮罗. 1999. 文化与人性［M］. 北京:社会科学文献出版社: 210.

对企业文化的认知篇5

关键词: 高职毕业生 校园文化 企业文化

职业教育是一种岗前教育,教育的终极目的就是零距离上岗,但在教育过程中和毕业生就业的过程中总会出现一些不尽如人意的情况。我们的一些学生专业技能非常过硬,有些甚至在全国的职业技能大赛中得过大奖,他们所去的企业也是知名的企业,但是他们在工作了一段时间后就会因为不适应而离职。我们去企业调查,企业也对这些学生不满意。有些学生是在工作中找不到自己的位置,有些是沟通能力不强,有的是团队关系处理不好,有的是“我行我素”……总之是学生自己觉得难受,企业的领导同事也不欣赏。产生这些现象,根本原因是学生对企业文化不适应,因而产生形同陌路的感觉。因此职业院校的学生不仅要学好专业技能,而且要有很强的企业文化适应能力,这样才能真正实现零距离就业。

一、主动学习企业文化知识,培养适应企业文化的意识

大学生在就业前要有主动适应企业文化的意识,只有主动适应企业文化,企业才能接纳你。如果是等着企业来适应你,那么你的就业就不会成功。每个企业都有自己独特的企业文化,而要主动适应企业文化,首先必须对企业文化有充分的了解,也就是在校期间就要认真学习企业文化知识。

1.企业文化是企业的生命。

企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。企业文化有广义企业文化和狭义企业文化之分。广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化制度文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。从20世纪70年代末开始,西方企业界就掀起了研究企业文化的热潮。其管理思想发生了变化,把管理重点和注意力从硬件转向软件即人的管理上。主张一个企业必须有自己独特的指导思想、经营宗旨和哲学,有自己明确的价值准则、道德规范、文化传统,能够用一种崇高的精神力量说服人、凝聚人和激励人,从而使职工形成共同的目标感、方向感和使命感。

企业文化是企业的生命,一个成功的企业必有自己成功的企业文化。美国著名的《财富》杂志在其扉页上曾经写道:“没有强大的企业文化,没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰,再高明的企业经营战略也无法成功。”企业文化就是未来的经济。要进一步推动企业的发展,要想真正成为世界一流的企业,就必须借助企业文化的竞争。未来的竞争是人才的竞争,人是企业中最重要的资源,是人在推动企业持续发展。企业文化能把人团结起来,凝聚在一起,使企业真正成为一个有机的整体,使企业的日常生活充满目的和意义。

2.学习企业文化理论知识。

企业文化至今已经形成了一个较为完备的理论系统,即将走上社会工作岗位的大学生应主动学习企业文化的理论知识。对企业文化的概念定义、构成要件有充分的了解,特别是对企业文化的功能更要有清醒的认识。一是通过课堂教学来了解。一般的高校都开设《企业管理》这样的课程,在这门课程中会涉及部分企业文化的知识。大学生可以以此为契机,更进一步地向老师请教企业文化方面的问题。二是自学企业文化的理论知识。可以到学校图书馆借阅有关企业文化方面的理论书籍,通过自学来掌握企业文化的理论知识,有不懂的地方,可以请教老师。三是利用到企业实习等机会,到企业去找一些有关企业文化的资料。这个方面的资料一般在企业的工会或员工部较多,而且往往资料比较齐备,除了部分企业文化的一般理论知识外,还有本企业的企业文化知识。这时可以向员工部或工会的领导和员工们请教企业文化的问题,以切实认知他们企业的企业文化。

二、主动将校园文化与企业文化融通,将参与校园文化生活当作适应企业文化的实习

大学生生活在大学校园,被浓郁的校园文化包围。大学生一般对校园文化并不陌生,对校园文化都能有一个初浅的认识,而且能够较为轻松地适应。有的高校有几十年甚至上百年的办学历史,已经形成自己独特的校园文化,正是这种独特的校园文化,蕴育出一代又一代大师和学生。大学生要利用贴近校园文化的好机会,充分掌握校园文化的内涵,把握校园文化的精髓,分析校园文化的特征,掌握校园文化与企业文化的共性,做到将校园文化与企业文化融通,把参与校园文化生活当作适应企业文化的实习。

1.校园文化与企业文化具有共性。

校园文化是在校园这个特定的范围内,被广大师生自觉实践的价值观念和行为规范。企业文化和校园文化作为不同主体所具有的精神形态,有着不同的内涵和表现形式,其发展轨迹和成熟程度也是不同步的,各有特色,但是它们属于社会主义先进文化的统领和指导,并逐步发展、丰富和完善,因此,它们的共性是显而易见的。一是它们的基本目标是一致的。企业文化和校园文化都是无形的“软生产力”,都是凝聚人心的精神力量,是单位的灵魂。二是它们的指导思想是相同的。在中国,企业文化和校园文化同属于社会主义先进文化的范畴,是由马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想所指导的,并按照这些科学理论所指引的方向不断发展。三是这两种文化所反映和遵循的价值准则是相同的。企业文化的主要价值准则是诚信和服务社会。校园文化坚持学生们“诚信为本”,使学生自觉地遵循诚实守信的理念,按照基本道德规范去待人处事。四是这两种文化的构成要素基本相同。企业文化由企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化构成,而校园文化则基本类似。

2.将参与校园文化生活当作适应企业文化的实习。

大学生置身于校园文化的氛围中要带着“任务”生活,把自己的校园文化生活当作适应企业文化生活的实习。一是积极参与校园文化生活,在参与的过程中体验校园文化。校园文化实际上是看不见、摸不着的,但是它又无处不在,无处不有,这就需要大学生认真体验和摸索。在这个摸索的过程中,主动去、适应、把握它,使自己逐渐能够在参与校园文化生活的过程中成长进步。二是主动将校园文化与企业文化进行融通。如将学校的教育管理与企业管理对接,把学校对学生进行出勤考核当作企业对员工的管理手段,把班集体活动当作企业团队精神的训练,把大学生行为规范要求与企业制度对接等。这些都需要我们在校大学生主动去体验,只有这样才能尽快适应今后的企业文化生活。

三、放低入职姿态,主动适应企业文化

大学生经过几年的苦读终于可以走上社会去工作了,第一个问题就是找到一份满意的工作。近年来世界爆发金融危机,大学生就业非常困难,很多学生放低入职要求,甚至打着“零实习月薪”的旗号入职。这种愿望很好,但是找到工作以后,不是真正能够在工作岗位上充分发挥自己的聪明才智和知识技能,顺利地干出一番事业来,而是不到三个月就辞职不干了,又去找一份新的工作,如此循环往复,白白耗费青春。这就还需要一个低姿态,企业文化适应的低姿态,放低自己的心态,积极主动地适应企业的企业文化,使自己尽快融入企业。

1.认真思考,认知企业文化。

入职之初,凡事都要积极主动,要多动手、多用心、多用眼、多用脑。如某家公司的“规矩”,每天接班时,师傅们首先做的第一件事就是打扫卫生,擦拭机器。即使机器已经是锃亮如新了,卫生也已经是一尘不染了。还如有的公司一接班第一件事就是开会,开会的程序非常正规,气氛严肃,但内容无非是将上一个班的情况汇报一下。如果上一个班发现了什么异常情况,则进行非常正规的事故分析,研究整改措施。但一般情况下,都是正常运转,这可能就让人觉得没有必要如此兴师动众。作为年轻的大学生、一个职场新人,我们对这些问题不要简单否定,而是要动脑思考。这就是企业的一种企业文化,这体现了企业的与众不同。如果继续深入思考,你还会发现,企业的这种做法,体现的是一种什么样的企业文化,具有怎样的深意,要把它和企业的其他方面联系起来思考。这就是一个认知企业文化的过程。

2.主动参与,积极体验和适应企业文化。

认知了企业文化,就要主动适应。通过参与和体验,逐步适应。有些大学生认为企业的有些行为是小题大做,甚至是不合理的。于是不积极主动参与,或者在参与上大打折扣。如有的企业要求记录机器的运行情况一律使用仿宋体,有些大学生就认为没有必要,于是在记录中没有按要求办,这样势必造成企业产生看法。久而久之,就会给企业留下不好的印象。相反我们应该积极主动去适应,如这个记录的事,就是体现一个企业严肃认真的工作作风的一种企业文化。大学生要利用有文化、有知识的优势,把记录做得更好,把仿宋字写得更为标准,在这个过程中逐步培养自己严肃认真、细致入微的工作作风,同时体验认同企业文化的快乐。如果是这样,企业就会从这件小事中发现你这个“人才”,认为你这个大学生就是不一样,有文化,水平高,企业很快就会把你当作后备人才培养。

参考文献:

[1]陈亭南编著.企业文化实务手册[M].中国致公出版社,2007年4月第1次印刷.

对企业文化的认知篇6

关键词：高新技术企业；认定管理；高新技术领域；知识产权管理；科技成果转化 文献标识码：A

中D分类号：F276 文章编号：1009-2374（2016）36-0255-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.126

1 认定管理政策及认定管理工作的简要回顾

高新技术企业的认定工作始于1991年。1991年出台国发【1991】12号文，国务院授权有关部门开始对国家高新区内的企业进行高新技术企业认定工作。1996年出台《关于国家高新技术开发区外高新技术企业认定工作有关执行规定的通知》（国科发火字【1996】018号），有关部门开始在更大范围推行高新技术企业认定工作。2000年出台《国家高新技术开发区高新技术企业认定条件和办法》（国科发火字【2000】324号），对有关高新技术企业认定条件与办法等进行了修订。2008年出台关于印发《高新技术企业认定管理办法》的通知（国科发火字【2008】172号）和关于印发《高新技术企业认定管理工作指引》的通知（国科发火字【2008】362号），对高新技术企业的认定条件、办法与管理细则等进行了再次修订。自此认定管理工作依照2008版认定管理政策在全国范围内全面展开，并步入正轨。

但2008版《认定办法》和《工作指引》实施多年后，政策弊端逐渐凸显，如认定门槛过高、技术领域范围相对滞后、对中小企业扶持力度不足等。以中部科技大省湖北省为例，2015年年末全省规模以上工业企业达到15894家，而2015年湖北省高新技术企业仅3300余家。而国家自主创新示范区武汉东湖新技术开发区，2008～2015年累计认定高新技术企业仅1063家。

2016年，为进一步加大对科技型企业，特别是中小型科技企业的政策扶持，加大对新兴产业的政策扶持，有力推动“双创”，培育创造新技术、新业态和提供新供给的生力军，促进国家经济升级发展，2016版《高新技术企业认定管理办法》（国科发火【2016】32号）和《高新技术企业认定管理工作指引》的通知（国科发火【2016】195号）先后出台，对施行了8年的2008版《认定办法》和《工作指引》进行了较大幅度的修订与完善。

2 申请认定高新技术企业的必要性

2.1 政府层面

通过高新技术企业的认定管理工作，把中央、地方政府制定的创新驱动发展战略落到实处，即通过鼓励创新和新税制优化产业结构等政策导向，进一步增强我国高新技术企业以自主研发为核心的综合创新能力，特别是对核心技术的掌握，促进高新技术产业升级发展。

政府培植高新技术企业的配套措施，包括税收减免、股权激励、科技计划、项目用地和金融保险出口信贷等。

2.2 企业层面

高新技术企业可以获得国家和地方政府多项配套政策扶持，主要包括：（1）可以减按15%的税率缴纳企业所得税；（2）企业研究开发投入可以在通过研发费用确认后，享受所得税加计扣除；（3）获政府项目资金优先支持。

此外，近年来“高新技术企业”资质已成为企业投标、在资本市场上融资上市以及吸引风险投资机构和金融机构介入等的重要筹码。

3 对认定管理新规的解读

2016版《认定办法》和《工作指引》，较之2008版高新技术企业认定管理政策，在组织实施、认定程序、认定条件、监督管理等方面都进行了相应的完善与修订，本文仅就与认定条件的相关问题对新规进行重点解析。

3.1 高新技术领域

较之2008版认定管理政策，高新技术领域变化较大，既有增加，也有删减。

在电子信息领域，增加了大数据处理技术、云计算技术、物联网技术等；生物与新医药领域，增加了质量控制技术、食品安全检查技术等；在新材料领域，增加了纳米材料、特种材料制造技术等；在高技术服务领域，新增了检验检测认证、知识产权与成果转化、智慧城市等服务业支撑技术；在资源与环境领域，增加了生活垃圾处理与资源化、非常规污染检验检测技术等。此外，将2008版《认定办法》中“高新技术改造传统产业”调整为“先进制造与自动化”，并增加了新能源汽车试验测试及基础设施、高技术船舶与海洋工程装备设计等。

此外，2016版新规为新兴产业在诸多技术领域中设定了技术方向，如文化创意产业在电子信息技术领域的字体设计与生成技术，在新材料领域的文化载体和介质制造技术，在高技术服务领域的数字电影生产制作技术等。

新规剔除了如环保用高性能多空陶瓷材料制造技术、农产品深加工与现代储运等落后或业已成熟的技术领域。

3.2 知识产权

新规调整了2008版认定条件中对知识产权的要求，包括：取消了原有“近三年内”获得知识产权的年限限制；取消了以独占许可获取知识产权方式；将外观专利纳入知识产权计数；将企业参与编制国家标准、行业标准和检测方法等作为知识产权成果，拓宽了知识产权评价范畴。

新规明确要求，“企业通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权”。该条款厘清了企业主要产品与其自有知识产权的“关联性”。

新规还对企业知识产权进行了类别划分：发明专利（含国防专利）、植物新品种、国家级农作物品种、国家新药、国家一级中药保护品种、集成电路布图设计专有权等按Ⅰ类评价；实用新型专利、外观设计专利、软件著作权等（不含商标）按Ⅱ类评价。此类条款体现了对知识产权“先进性”的认可。

3.3 研发费用占销售收入的比例

新规部分调整了“研发费用占销售收入的比例”指标，即年销售收入5千万以下的企业，研发费用占比，由6%调降至5%。中小企业显然可以从新规中获益。

3.4 科技人员

新规取消了科研人员的学历要求，降低了“科技人员占比”指标，由过去的30%降至10%。此条款的修订降低了科研人员在人数、学历等方面硬性条件的门槛。

3.5 研发费用

新规提高了研发费用中“其他费用”占比，限额比例提高到20%，同时要求企业申报高企认定时需增设研发费用辅助账。

3.6 主要产品（服务）占比

新规规定，主要产品（服务）收入占同期高新技术产品（服务）收入超过50%。此为新规新增加的要求，此条款明晰了企业主要产品（服务）的概念及其与企业高新技术产品的关联性。

3.7 研发管理水平

新规对研发管理水平，不论在制度层面还是在实施层面都提出了更高要求。如在企业对人才培养、人才引进与激励，对产学研合作创新平台建设等方面要求更加细化、更加明晰。

3.8 企业成长性

新规由对企业原总资产增长率指标考核改为对净资产率增长率指标考核，条件更加严苛。

4 相关建议

对照新规，企业申请认定工作涉及方方面面，下面仅就以下三个重难点工作提出建议：

4.1 高新技术领域归属

2016版《认定办法》明确规定，“对企业主要产品（服务）发挥核心支持作用的技术属于《国家重点支持的高新技术领域》规定的范围”，即不符合国家重点支持的技术领域的企业将无法通过高企认定。

科技部统计数据显示，至2015年底，全国高新技术企业共7.9万余家。按2008版《认定办法》进行技术领域归类，其中：电子信息28.79%，新材料15.37%，生物与新医药10.15%，航空航天0.65%，高技术服务5.2%，新能源与节能5.79%，资源与环境5.33%，先进制造与自动化28.39%，其他0.33%。

上述经验数据表明，即使符合国家重点支持的技术领域的企业，不同的技术领域，认定通过率也可能有较大差距。所以分析企业现有产业基础，把控企业科研投入方向和强度，对企业技术领域进行合理归类既是企业的中长期发展规划，也是企业申请认定工作的方向性任务。

4.2 知识产权管理

新规要求，高新技术企业认定所指的知识产权须在中国境内授权或审批审定，须在中国法律的有效保护期内，当知识产权有多个权属人时，只能由一个权属人在申请时使用。这些条款要求企业必须明了知识产权的时效性，同时也必须明晰其权属性。

获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权是企业知识产权管理的主要工作，也是企业申请认定工作中的“重中之重”，较之2008版认定政策，新规更注重知识产权的“先进性”以及企业产品（服务）与知识产权的“关联性”。这些政策变化需要企业根据自身情况有计划、有针对性地进行知识产权储备与管理，知识产权示范企业或龙头企业可以在编制国家标准、行业标准等方面做一些工作。

4.3 科技成果转化

新规丰富了科技成果转化内涵与转化形式，但对科技成果转化要求更加严苛，如同一科技成果转化为多个产品、服务、工艺、样品、样机等的，只计为一项。而“科技成果转化年平均数不低于5”，对一般企业而言都是不小的压力。

榇耍企业必须破除既有观念，按照新规要求，重新梳理与制定工作流程、考核指标和考核标准，重构企业科研成果转化管理体系，加大科研成果转化力度，多渠道获取转化效益。例如，在考核方面，企业可以从项目来源、转化形式、转化效益三方面对科研成果转化工作进行考核。项目属企业自主研发的，可以按项目立项、结题、成果鉴定报告、知识产权等进行考核；属产学研合作或技术外购的，可以按照对产学研合作项目或技术转让项目的可行性论证研究，对签订研发合作协议或技术转让协议的合法合理性等诸多方面进行考核。转化形式属自行投资实施的，可以对转化结果证明材料的真实性、完整性等进行考核；属合作实施的，可对转让合同、许可使用合同、成果评估报告及对应股权合同等真实性、完整性、合法合理性诸多方面进行考核；属其他协商确定方式的，对相关协商转化协议合法合理性等进行考核。对转化效益的考核，依据新规要求，可以按照新产品、新材料、新工艺或新设备类别的不同，制定不同的考核细则。

参考文献

[1] 关于修订印发《高新技术企业认定管理办法》的通知 （国科发火【2016】32号文）[S].

[2] 关于修订印发《高新技术企业认定管理工作指引》的 通知（国科发火【2016】195号文）[S].

对企业文化的认知篇7

【关键词】知识管理 企业核心竞争力 对策

随着知识管理的发展，知识管理正作为一种新的管理理论引起越来越多企业家和学者的重视。知识管理是基于新的经济形态——知识经济的出现以及人们对知识与管理内涵的更深层次的理解而逐渐发展起来的。在我国加入wto背景下，知识管理作为企业战略资源的地位迅速提高，知识管理在企业核心竞争力的培育中将发挥及其重要且无法替代的作用。

一、知识管理的内涵和特点

目前关于什么是知识管理，却还没有一个统一的定义。许多中外学者从不同的角度出发，对知识管理做出了不同的解释。美国生产力与质量研究中心(apqc)认为：“知识管理是为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。国内著名管理学专家乌家培认为：“知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。”由于知识管理本身的复杂性和综合性，学者们基于不同的角度对知识管理有着各种各样的定义。但是这些定义中也反映出了一个共性，那就是高度重视知识的核心地位和发挥知识的作用，并强调知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。

二、企业核心竞争力的内涵

企业核心能力理论是随着企业战略管理理论的发展而发展的。战略管理自20世纪60年代发源于美国以来，到20世纪80年代末、90年代初，该理论发展进入了一个全新的阶段，以p rah lad 和ham el 为代表的企业能力学派，成为战略管理理论的新的主流学派，标志性的事件是：1990年p rah lad和ham el在哈佛商业评论(hbr )上发表了“企业核心能力”一文。

p rah lad和ham el认为，核心竞争力是“组织中的集体知识，尤其是协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识”。这个定义是关于核心竞争力的、较早的“经典”定义。

三、知识管理与企业核心竞争力的相互关系

1.知识管理对核心竞争力的促进作用

核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，而竞争优势的创造有赖于有效的知识管理。一方面，企业核心竞争力的形成和维持取决于企业知识积累、应用和创新的能力；另一方面，企业核心竞争力的提升也是建立在知识基础之上的。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要是通过外化、内化、中介、认知4种功能来实现的。此外，知识管理还可以帮助企业克服核心能力刚性。

2.核心竞争力对知识管理的导向作用

知识管理可以促进核心竞争力的形成与发展。反之，核心竞争力对知识管理具有指导作用。

⑴核心竞争力战略比狭隘的只重视现有知识资产管理的方式看得更远，这种思路使得人们在考虑问题时，不仅要从增强当前知识效用的角度出发，还要从获取未来知识的角度出发。

⑵核心竞争力和以知识为中心的公司观点都要求相应的知识管理变革，需要采取能够实现战略联盟的知识管理方法，从知识综合与创新的效率、范围、灵活性等方面测量知识管理战略价值。

⑶核心竞争力的营造体现了企业的长期目标，是公司通过重新认识与整合内部与外部已有的及新的知识，使自身素质发生变化的过程，它能为企业未来的发展提供知识基础。

⑷公司选择核心竞争力作为知识管理的重点，可以保证可用于公司知识管理的资源有更高收益的回报，也可显著减少需要管理的知识内容，简化知识管理业务流程，实现知识管理与企业其他业务流程的融合，还有可能引起公司上下尤其是公司最高领导层的关注，更有可能获得较多的资源支持，并在公司范围内显示宣传知识管理的巨大作用。

四、利用知识管理来提升企业核心竞争力的对策

1.创建“学习型”组织

在学习型企业中，每一个职员都被认为是知识的管理者，全体员工事实上都成为了企业知识管理的主体。企业领导都和企业员工都能通过不断的学习，提高自己的专业技能和文化素质，并且积极地将个人隐性知识转变为企业显性知识，建立企业的智力优势，最终使企业经济的增长从依靠资本积累转向知识的积累与创新，使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。

2.增强创新能力

（1）企业的技术创新能力

企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量、更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。

（2）企业组织结构创新

组织的各个部门、每个人员都应该可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动。工作中没有过多的标准和规范，对职务的规定灵活性和可调整性较强。

（3）企业制度创新

企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这一能力是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。

（4）企业管理创新

企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。这就要求企业管理层具备立足市场，洞悉市场变化，熟悉竞争的对手情况，敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策、强化风险意识。

3.营造有利于知识共享的组织文化

企业文化是企业全体成员共同创造并得到共同认可的群体意识，是形成企业管理风格的文化基础。成功的知识管理需要企业建立以知识为导向的企业文化，全体企业员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并且高度重视个人经验、专业技术和创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的客观环境。企业文化是知识管理的文化基础，形成“以人为本”、崇尚知识、人人都是为知识创新争做贡献的企业文化，是企业可持续发展的保障。

参考文献：

[1]prahalad c k，hamel g.the core competence of the corporation[j].harvard business review，1990，may–june：79-91.

[2][美]维纳·艾莉著，刘民慧等译.知识的进化.珠海：珠海出版社，1998：50.307.

[3]胡汉辉，周治翰.试论企业核心能力的知识整合特征.管理工程学报，2001， 15(4)：16-19.

对企业文化的认知篇8

[关键词] 企业文化 核心竞争力 核心能力 组织能力 组织资源

彼得·德鲁克曾说过：“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。”在当前企业边界日益模糊，竞争跨越国界的时代，企业要想在激烈的竞争中持续、健康地生存与发展，清晰地把握企业文化与企业核心竞争力之间的关系，建设与提升以具有有价值、杰出和难以模仿的企业文化为依托的核心竞争力是至关重要的。

一、企业文化与核心竞争力的概念辨析

1.企业文化

在组织理论中，很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中，企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

2.核心竞争力

优秀的员工是企业生存和发展的基础，其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外，具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临，员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致，企业的文化能否提供给其以发展的空间，能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合，则更容易释放自身的才能，帮助企业竞争优势和价值的实现。

团队精神是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。要培养企业的团队精神、形成强有力的团队力量，首先，要明确能把企业员工和各部门凝聚在一起的奋斗方向；其次，建立系统科学的管理制度，是管理工作和企业员工的行为制度化、规范化和程序化，保证生产经营活动的协调、有序和高效进行；最后，建立良好的沟通和协调机制。而这些都在企业文化的制度文化层和精神文化层中得到了具体体现和实施。

2.企业文化有助于企业品牌和形象的塑造

企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源，又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚，而且能帮助企业形成竞争壁垒，提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象，必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成，以及如何满足其价值，亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度，也决定了企业在市场竞争中的表现。上世纪70年代以来，西方发达国家的消费者开始注重企业对环境的影响，强调对生态环境的保护、可持续发展。应对这种消费心理和态度的变化，许多企业开始在其企业价值观和企业使命中增加了对社会的责任和义务，并在其产品设计、制造和营销中加以贯彻，以一种对消费者和社会负责的态度进行市场的竞争，也相应地获得了消费者的认可和竞争优势。

3.企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累

当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争，而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化，把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。彼得·圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。企业要构建这样的学习过程，很大程度上取决于企业能否在物质条件、工作流程和制度以及价值理念上予以支持，也取决于企业领导人对知识与能力获得和积累方式的认可。而且以员工个人拥有的技能和知识为体现的企业知识和能力的获得与持续拥有，也依赖于企业完善的培训、知识传递和保留机制。

4.企业文化有助于形成企业创新能力

创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过，企业创新能力表现在五个基本方面：开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见，企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动，需要在企业建立相应的创新机制和制度，也需要形成企业的创新价值观念，以此来将创新形成为企业的一种理念和思维，并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。

三、企业文化是核心竞争力形成的根本途径

1．企业文化有助于企业构建团队合作，获得人力资源竞争力