采购战略方向范文

采购战略方向篇1

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。wwW.133229.COm采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，2004.4

采购战略方向篇2

关键词：企业；战略采购；对策

中图分类号：F27　文献标识码：A

为了迎接新的挑战，世界制造业导入了“战略采购”的新概念，探索“供应链管理”的成功经验，这样就导致了战略采购的产生。美国、日本等一些制造业发达的国家十年前就已经用供应链的思想实施采购战略。我国虽然在采购管理方面还远远落后于发达国家，但是国内很多企业已经开始注重发展供应链管理，并且开始采用战略采购的做法。

一、战略采购的内涵

战略采购是在供应链环境下的一种新兴采购模式，主要是通过与关键供应商建立战略伙伴关系，将供应商经营纳入企业自身战略经营范围，形成优势互补的联盟。

二、战略采购的作用

战略采购管理不仅要能够保障企业以“最低总拥有成本’实现正常运转，还应起到如下作用：

(一)保证企业利润。加强战略采购管理将为企业带来很大的成本节约，换个角度讲就体现为利润的增长。对企业来说，当销售额达到一定水平的时候，再想通过提高销售额来进一步提高企业利润，难度是非常大的，付出也更多。相比之下，若能在采购活动上做些工作则有效得多，因为提高增加销售额要在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。

(二)保证企业资产收益率。作为衡量绩效的一种方式，资产收益率指标正越来越受到企业的重视。这一作用主要体现在两个方面：一方面通过有效控制采购成本，可以提高利润率；另一方面通过加强采购管理，可以准确把握采购数量和采购期，降低库存，从而提高资产和库存周转率。这两方面的同时作用则最终使资产收益率得到更大的提高。

(三)提高效率和增强竞争力。企业可以更积极地迎接挑战，抵御不合理的价格上涨以控制费用攀升，通过更好地计划和选择供应商显著地减少物料存货投入以提高采购物料和投入部件的质量水平，确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善，降低销售成本中物料部分的成本。

三、我国企业实施战略采购现状

战略采购的重要性已经开始在我国一些大型企业中受到重视，特别是近几年金属、石油等资源类材料的市场紧缺和价格疯长，用于采购原材料开支及相关服务的开支占销售收入的百分比日益提高。在我国，采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，企业家们对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。我国企业战略采购实施现状及存在的问题主要有以下几点：

(一)对采购品种没有进行分类管理。一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。

(二)采购职能较分散。在一些大的企业集团中，最初模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意集中采购而自行采购的情况非常普遍。

(三)缺乏供应商关系的战略管理思想，没有建立科学的供应商分类评估体系。在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时，也没有一套成体系的方法对供应商加以评估。

(四)采购组织机构和流程不规范。由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一、清晰的标准。

(五)采购绩效考核体系不科学。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑。因此，采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。

(六)采购人员素质有待提高。在国内企业采购从业人员素质的一份调查中发现，我国企业的采购人员普遍素质较低，主要反映在：一是敬业精神缺乏，做事应付了事，粗心大意，工作中缺乏积极性与主动性；二是学历层次低，采购专业知识缺乏，对法律法规、业务知识也是一知半解，电脑和网络操作应用能力差，工作依赖性大，没有独当一面的能力。

四、我国企业实施战略采购的建议

实施战略采购有利于提升企业的竞争能力，使企业能够很好地应对复杂的环境，在市场竞争中处于优势地位，并能不断地发展和壮大自己。随着我国社会主义市场经济体制的深入，特别是在加入WTO以后，我国企业的竞争对手不再仅局限于国内的企业，而且范围扩大至国外企业，面临着更为激烈的竞争。为应对日益激烈的竞争，我国一部分企业逐步进行了实施战略采购的探索和实践，积累了一些有益经验，也有一些教训。我国企业要想有效地实施战略采购，必须从政府、行业协会和企业三个层面着手做好工作：

(一)政府层面：发挥引导和示范作用。政府机构可以从采购政策导向和政府采购倾向来发挥示范和引导作用。政府可以出台关于净化市场竞争秩序，建立企业诚信的政策和规定，定期公布一些诚信度好和诚信度差的供应商，对采购市场起到导向作用；政府可以出台一些鼓励中国企业进行全球采购的优惠和扶持政策，培养中国企业全球采购的视野，进行全球范围的采购寻源，降低采购成本等。

(二)行业协会层面：发挥理论和实践的专业优势。采购行业协会可以在战略采购理论和实践的推动中充分发挥专业优势。通过印刷出版宣传小册子等方式向全国展示战略采购的价值与重要性；通过对协会成员的考试体系与课程设置来强化企业战略采购意识，促进采购人才的培养；通过组织专家研究战略采购理论和编著国内优秀企业战略采购应用案例来指导国内企业的实施；可以为那些希望强化采购方面专业知识的小型企业提供咨询服务；通过专业采购信息和服务平台的搭建，为中小企业电子化采购提供平台。

(三)企业层面：多方位强化采购职能

1、提高企业内部采购职能的战略地位。提高企业内部采购职能的战略地位是非常必要的，因为采购部门作为战略采购的主要执行者，其在企业中的战略地位将直接影响企业的战略采购水平。企业高层、其他职能部门及采购部门对采购职能重要性、能力和战略贡献的认可程度，构成了采购职能战略地位的整体描述。

2、依照物品特性对采购品种进行分类管理。依照物品特性对采购品种进行分类管理可以有效改变采购策略不清的状况。在采购管理上，可以按照不同采购物品的重要性及供应风险两个纬度，应用物料细分工具，将它们分为战略物品、瓶颈物品、集中采购物品以及正常物品。

3、设立集中采购组织，集中采购职能。在企业内部设立集中采购组织是改变采购职能分散的最有效方法。企业内部可以在不同集中层次设立集中采购组织，依据集中程度由弱到强，分别为：本地采购小组、区域采购小组(如华东、华北地区)，中国采购中心和全球采购中心，这些处于不同集中层次的采购单位共同构成了企业集中式战略采购组织框架系统。

4、建立供应商伙伴关系，促进战略联盟。建立供应商伙伴关系是战略采购管理的关键和薄弱环节。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，中国企业可以应用供应商分类工具，依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种，并根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。

5、利用信息管理系统，控制采购环节，避免漏洞。供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过‘菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

6、提高采购人员素质。尽快提高采购人员的素质是提高企业战略采购能力的捷径。战略采购对采购人员技能上的要求与传统方式不同，因此企业应该通过实施一系列计划来提高采购人员的知识和技能，并挖掘采购人员的潜力，充分发挥自身的才智和力量，并不断提高采购人员个人和整体团队的素质。

主要参考文献：

[1]黄莱，吴建华，战略物流成本管理精要[J].企业改革与管理，2004.8.

[2]宋华，供应链管理环境下的战略采购[J].中国工业经济，2003.6.

采购战略方向篇3

[关键词] 采购管理 采购战略 供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的ceo如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（tco，total cost of the ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以tco为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，tco将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是tco和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现tco的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低tco；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用swot分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解tco的概念和以tco为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（kpi, key performance indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样kpi还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的kpi是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用tco方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]w﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆, 2007

采购战略方向篇4

关键词：战略采购；标准化；采购成本

The use of strategic sourcing to optimize the cost of the project management

Cao Yi-ni

( Dayang Department Store Group Co., Ltd.Shanghai,200000,China )

Abstract: Strategic Sourcing is the direction of development and the inevitable trend of corporate procurement, this article on the meaning of strategic sourcing principles, ways and means of operational processes and procurement pattern classification layman analysis on the applications and benefits of strategic procurement in the project, which to clarify the use of strategic sourcing to optimize the management of the project's cost.

Key words: strategic sourcing; standardization; procurement costs

1．战略采购的涵义

“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。

从广义上讲，战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需部件的简单交易。

即：总体成本＝价格＋使用成本＋管理成本

战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从部件描述直至付款的全程管理。

从狭义上讲，战略采购是房地产企业根据其开发项目所需部品，选择项目通用的部品进行统一采购，通过减少合作品牌（限定1-3个）、提升合同采购金额、双方签订战略合作协议已达到提供工作效率、节约采购成本、控制产品品质的一种采购模式。

2．战略采购的重要原则

2．1总购置成本最低――战略采购的基本出发点

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2．2建立坚实谈判基础――事实和数据信息

谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

2．3战略合作关系――互赢

互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的开发商企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如承诺最低采购量和价格保护等。

2．4权力制衡――双方合作的基础

企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能、品牌附加值来增强自己的市场竞争力。

3．战略采购的主要方式和手段

3．1集中采购――扩大采购规模优势

集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。

集中采购的优点在于：集中的数量优势；避免重复性；更低的运输成本；减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；形成供应基地。但对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。

3．2优化采购流程和方式

通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的捆绑购买。

需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

3．3标准化采购（设计、产品、服务）

标准化采购是一种技术含量更高的战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。成功的标准化采购往往需要双方深度战略合作方能实现。

3．3．1标准化的层级

标准化分为管理标准化、产品标准化和部品标准化。

管理标准化适用于开始多项目并行运作的时候，例如万科集团、金地集团。

产品标准化，当公司的竞争优势是来源于多项目的大规模扩张而不是依靠垄断或者某些特定的资源优势的时候，同时，业务模式是以专注于某类特定产品而不是依靠全价值链的模式时候；项目数量特别多的时候，则应该考虑产品的标准化。

部品标准化，产品不能完全标准化，而项目又处在多区域、多项目发展的时候，则应该考虑部品的标准化或者模块化。这样可以降低管理难度。行业标准相对简单且地域性不强，安装或施工工艺简单的部品适合战略采购，这类部品战略采购的好处就是可以降低采购成本，提供工程采购效率，譬如瓷砖、地板、卫浴、灯具、低压电气产品（开关插座、断路器）等；技术含量较高或施工工艺较为复杂的部品需要战略采购， 这类的供应商战略采购可以提升供方重视程度，提升供应商在设计、施工、质量保证等多方面的服务，使得工程的施工进度、质量得到有效保障，譬如电梯、门窗、真石漆、质感涂料、外墙保温产品等。

3．3．2集团战略采购与标准化采购的区别

标准化是集团战略采购的更进一步，从设计标准化开始，清单压缩采购目录，尽可能实现部品部件标准化，从而达到整合供应链的目的，即标准化采购是在集团战略采购的基础上的升华。

4．工程项目运用战略采购的优势

采购战略方向篇5

关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛

政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大，对国民经济起着重要的调节作用，向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下，我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨，将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来，探索出一种适合中国国情的政府采购模式。

一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶，以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志，距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源，根据财政部的说法，“其制度建设和试点推进的工作，应该是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置，采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性，采购范围的广泛性，采购规模巨大，采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征，其操作效果如何，会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下，为了增强国际竞争力，我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后，作为一国在市场经济中最大买主的政府，其行为就不仅会对本国的经济产生影响，而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购，而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门，美国学者安索夫(Alfred Chandler)1962年发表专著《战略与结构》，成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后，许多学者积极参与战略理论的研究，形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代，作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分，强调组织与环境之间的相互作用，允许对环境进行考察，以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点，强调不是去适应环境，而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同，战略管理的作用与私营部门相比，更具有长远性和全局性的特点，因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。

二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式，根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则，集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出，政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责，不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划，待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购，采购项目结束后由使用单位进行验收，采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应，减少采购的中间环节，提高政府采购资金的利用效率，便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划，获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活，使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品，尤其是适用于紧急状态下的政府采购，但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式，是指一部分采购由一个部门统一负责，一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式，在大的方向上具有集中的趋势，是以公共投资为主，便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式，便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷，而是集它们的优势于一身，但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下，公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系，确定组织面临的环境和组织发展的长远目标，提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式，在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级，认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的，在这个过程中需要多方面的努力，要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境，而是要积极地塑造组织的变迁，在变化的环境中拥有主动权，同时由于公共部门的特殊性，还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个

基本性的要求即给组织正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上，既要给政府采购一个战略定位，使其能够最大程度地发挥公共财政的效益，更好地服务社会，同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境，用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述，分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求，因其没有统一的规划，采购单位分散，不能从战略上进行统一，但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合，以集中采购为主，分散采购为辅，是一种比较理想的采购模式，既能够从战略管理思维下进行操作，又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式，采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛，是指政府采购达到一定规模后，必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上，采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛，门槛高的分散采购的成分多一些，门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异，加之我国的政府采购还处在起步阶段，现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看，对采购门槛的设定十分重要，因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定，能使得国家通过对政府采购·66·肖　伟 公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出，对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果，而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控，增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力，实现国民经济又好又快地发展

。另外，也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分，对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业，在设置采购门槛时应该区别对待，有所偏差。同样地在采购过程中，高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购，通常可以由采购单位自行操作，这样既保证了高价值、高风险商品的质量，又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实，“采购门槛”的设定，在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定，在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限，因此，从这个角度上来说，绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以，恰当的采购门槛的设定，对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分，从而调动各个采购部门的积极性，实现公共财政的最大效益都有积极意义。

三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下，集中和分散相结合的采购模式，通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益，集中采购有利于制定和实施统一的采购政策，培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高，采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式，其意义更为长远，具体表现如下:1.相结合采购模式的建立，有利于完善当前的财政政策，有效地节约财政资金，提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中，对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定，而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定，对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作，使之各自得益。通过实施政府采购制度，财政部门从资金的分配到消费，实行全方位的监督，增加了政府采购的透明度，保证质量，降低了行政成本，提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具，能够调节社会供求总量，实现社会总供给的平衡，并且能够调整产业结构和产品结构，促进经济的协调、均衡发展，保护民族工业，支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具，不仅作用于微观的经济领域，调节部分商品和劳务的供给和需求，而且作用于整个社会的经济生活领域，进而实现政府的宏观调控目标。同时，针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口，从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题，以集中为主的结合采购模式，能够有效地改变这一局面，促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式，有利于我国经济走向世界，进一步适应国际市场的需求，实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场，更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织，加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下，在采购的过程中能够协调统一，在以买方为主的对外经济中拥有较大的自主权，同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争，从而促进国内企业的发展壮大，提高其竞争力，使之更好地融入世界经济之中。 [参考文献]

[1]王亚星.中国政府采购的市场化运作[M].北京:红旗出版社，2003.

[2]中华人民共和国政府采购法[N].人民日报，，2002-07-10(11).

[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技，2005(12):12-13.

[4]张成福，党秀云.公共管理学[M].北京:中国人民大学出版社，2001.

[5]宗熠.政府采购概论[M].成都:电子科技大学出版社，2007.

[6]王淑玲，郑钢.慎选政府采购模式[J].当代经济，2008(2) :54-55.

采购战略方向篇6

关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛

政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。

一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该写作论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(AlfredChandler)1962年发表专着《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内着名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。

二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。

三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。

[参考文献]

[1]王亚星.中国政府采购的市场化运作[M].北京:红旗出版社,2003.

[2]中华人民共和国政府采购法[N].人民日报,2002-07-10(11).

[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技,2005(12):12-13.

[4]张成福,党秀云.公共管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

[5]宗熠.政府采购概论[M].成都:电子科技大学出版社,2007.

采购战略方向篇7

【关键词】 供应链 管理模式 采购管理 优化 横向一体化

【中图分类号】C931.2 【文献标识码】A

传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。

一、供应链管理模式下的采购管理

供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。

1. 采购管理特征

企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：

新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（just in time，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。

新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。

供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。

2. 采购战略

横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。

（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。

采购战略方向篇8

[关键词]战略性新兴产业；财税政策

[中图分类号]F812 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X（2014）02-0058-04

加快培育和发展战略性新兴产业对推进我国现代化建设具有重要战略意义。国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中提到：战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。战略新兴产业的发展是国际竞争力的重要体现，它的发展对于我国当前调整经济结构，转变经济发展方式，实现经济发展由要素驱动、外需拉动向内需和技术驱动模式转变必将发挥重要的作用，这已经成为学界的共识。

一、大力发展战略性新兴产业背景

改革开放以来，我国经济依靠投资、出口和消费“三驾马车”的驱动，连续多年保持两位数左右的增长，经济总量位居世界第二，但却付出了“高投资、高能耗、高污染”的沉重的代价。2008年金融危机出现以后，全球经济发展遇到重创，国际市场需求锐减，我国的“出口导向”型经济发展模式遇到严峻的压力。为此，党中央、国务院提出了大力调整经济结构，积极转变经济发展方式的战略。2010年国务院审时度势、重拳出击，颁布《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，提出七大战略性新兴产业，成为我国在本轮国际金融危机背景下继4万亿投资和十大产业振兴规划之后的新一轮刺激经济的方案。曾指出，战略性新兴产业必须掌握关键核心技术，具有市场需求前景，具备资源能耗低、带动系数大、就业机会多、综合效益好的产业。

纵观世界经济发展，每次危机过后，均产生了一批重大的科研成果，正是由于科技的重大突破和创新，极大地推动了产业结构调整，孕育了一批市场前景广阔的新兴产业部门，使世界经济发展进入一个崭新的阶段。例如，1857年的第一次世界经济危机引发了以电器革命为标志的第二次工业革命，人类社会从蒸汽时代进入电气时代，出现了电力与电气、汽车、石油化工等新兴产业，且使机械、冶金等产业的发展水平得以较大提升。1929年的经济危机引发了电子革命，使人类社会从电器时代进入电子时代，一批高新技术产业得以迅速崛起，计算机、航空航天和核能技术等产业和技术得以快速发展。2000年美国高科技泡沫破裂，推动美国与世界经济增长的引擎的IT产业时代结束，此时由于缺乏新产业出现，使得高科技时期形成的巨额剩余资本流向房地产业，加之美国长期低利率和金融管制较松的政策，于是金融投资家与房地产商一起促推虚拟经济的出现。2008年的经济危机过后，世界各国为了摆脱危机的影响，纷纷提出了各自国家的新兴产业振兴计划，借此带动其他产业的发展。

奥巴马政府十分重视新能源、干细胞、航天航空、宽带网络的技术开发和产业发展，且将节能环保、智慧地球作为主攻方向；日本则重视信息技术的应用、环保型汽车、电力汽车、低碳排放、医疗和护理、文化旅游、太阳能发电等；法国通过建立200亿欧元的“战略投资基金”，对能源、汽车、航空和防务等战略产业投资；英国启动了“绿色振兴计划”，批量生产电动车、混合燃料车等；德国政府投资5亿欧元用于电动汽车的研发计划；韩国将绿色技术、尖端产业融合、高附加值服务三大领域十七项新兴产业确定为新增长动力；俄罗斯提出了开发纳米技术计划；中国将新能源、新材料、信息产业、新医药、生物育种、节能环保、电动汽车等列为七大战略性新兴产业。这些后金融危机背景下促使新兴产业发展“整体出动”战略，目的在于通过科技创新来刺激和提振经济。根据国外经验，为了促使新兴产业的发展，政府出台一系列财税优惠政策，并对我国产生了有益的借鉴作用。

二、财税政策支持战略性新兴产业发展的机理分析

（一）产业的高投资性和高风险性决定其发展需要财税政策支持

战略性新兴产业产品技术起点高，技术含量高，在行业内处于绝对领先地位。战略性新兴产业产品从研发到实现产业化生产，一般需要较大的投资，在这个过程中产品市场、技术要素市场也会发生很大的变化，即战略性新兴产业的发展必须面对产业发展的高投资风险。为了鼓励战略性新兴产业内企业投资，抵御投资风险，世界许多国家往往通过财政拨款、投资补贴、风险投资等政策事前介入新兴产业领域的研发工作，以此来弱化和分担产业内企业的风险。例如，美国是世界上风险资本最发达的国家，20世纪80年代以来，风险资本投资额年增长达46%以上，已有近1000家风险投资公司。近年美国政府的科研投入几乎占到全美科研投入的一半。

（二）战略性新兴产业技术上的创新性决定其发展需要财税政策支持

战略型新兴产业是知识经济的产物，集知识、技术、信息和投资于一体，属于技术密集型和投资密集型产业。

反映战略性新兴产业技术创新能力主要有三个指标：一是研究人员占企业员工比例较大，且为企业带来丰厚的利益回报。例如，常州的今创集团和新誉集团，作为常州市轨道交通生产骨干企业，通过大量引进高级技术人才和管理人才，目前，科研人员已超400人，并建立起了省级工程技术研究中心、省级企业技术中心和博士后工作站，形成了强有力的产学研及联合体团队。从轨道交通产业的市场占有率来看，轨道交通牵引传动系统占据了国内30%以上的市场份额，内饰装备产品市场占有率更是高达65%，车内辅助电器市场占有率全国第一，风挡和坐椅全国第三，屏蔽门全国第四，其中今创集团已成为国内规模最大的轨道交通车辆内装配件生产企业。二是战略性新兴产业内企业的研发投入占总收入比例较高。战略性新兴产业的发展主要靠技术要素的驱动，产业研发投资多，技术设备更新快。如常州的长发集团2011年企业完成技改投入8亿元、研发投入2.5亿元后，集团营业收入110亿元，研发和技改投入占集团收入的比例9.55%；2012年技改和研发投入超14亿元，营业收入预计140亿元，研发和技改投入占集团收入的比例10%。三是战略性新兴产业产品收入占企业总收入比例较大，战略性新兴产品是企业的拳头产品，其销售收入也是企业的主要业务收入来源。

（三）产业技术与信息的扩散性和辐射性决定其发展需要财税政策支持

现代社会，企业之间相互联系，相互协作，生产过程的联系更加紧密，企业上下游之间、横向之间的结合与交流日益增多，产业链条拉长，产业附加值不断提升，企业间自发成为利益共同体和战略联盟，新技术和信息在联盟内部得以扩散和交流，迫使协作企业的适应性、配套性提升，进而提升联盟内企业的技术水平、管理水平等。另外战略性新兴产业产品和技术也具有公共产品属性，公共产品具有非排他性、非竞争性、非垄断性的特征，即任何个体都可以享受公共产产品所带来的“社会福利”，也就是“免费搭车”现象。战略性新兴产业产品和技术研发的社会收益远远大于私人收益，在产品生产销售和技术推广应用中，其他关联企业不需支付任何费用，从中获取大量信息和技术，使得该企业技术水平和管理水平必将得以提升。正因为如此，战略性新兴产业的发展，必须采取积极的财税支持政策。

三、战略性新兴产业发展的财税政策措施分析

（一）加大政府财政支出力度，促使战略性新兴产业发展

根据国际经合组织（OECD）数据，2009年中国在研发领域的投入仅占GDP的1.7%，而美国、日本和韩国研发投入占GDP的比例分别为3.3%、3.4%和2.7%，正因为如此，使得美国、日本和韩国的新兴产业发展较快，在国际竞争中处于强势地位。而我国由于研发经费投入偏少，研究水平偏低，对于先进技术的占有以复制模仿、拿来的居多，具有原创性的知识产权偏少，极大地制约了经济发展方式的转变和产业国际竞争力的提高。因此，要大力发展战略性新兴产业，就要努力调整财政支出结构，增加科技经费投入，确保财政高科技投入的增长明显高于经常收入的增长；着力改变目前以高校、科研机构为主体的财政科技投入模式，增加政府引导、调动社会科技投入与资源配置的能力；加大教育经费的投入，力争教育经费占GDP的比例早日实现4%的目标。唯有如此，才能抢占科技制高点，战略性新产业发展才有活水和源头，才能实现“中国制造”向“中国创造”转变。

（二）加大财政补贴力度，促使战略性新兴产业发展

财政补贴是国家政府为了特定政治经济任务和社会目标向企业或国民提供的无偿补助。通过政府补贴，一方面，战略性新兴产业内的企业收益将增加，战略型新兴产业产品供给增加，战略性新兴产业产品的技术辐射增强，信息得以扩散，社会效益提高，产业抵御风险能力增强，收益增加；另一方面，战略性新兴产业产品价格下降，市场需求增加，为满足市场需要，战略性新兴产业内的企业必然会增加投资，扩大生产规模，企业规模收益递增；最后，通过出口补贴和产品出口退税，战略性新兴产业产品出口价格降低，产品的国际竞争能力增强，出口规模扩大，产业国际竞争力和国际影响力增强，国际地位提升。

财政补贴的形式多种多样，主要有出口补贴、亏损补贴、价格补贴、项目补助、风险投资和阶段性参股等形式。在战略性新兴产业内部技术的研发和产业发展的初期阶段，产业内企业投资较多，风较大，在此阶段，为了更多地鼓励企业进行研发投入和试验，帮助产业内企业分担投资风险，应灵活选择补贴方式，要多采用项目补助、风险投资、阶段性参股等方式；在产业化和市场推广阶段，为了鼓励生产，扩大战略性新兴产业产品供给和市场需求，应采用出口补贴、亏损补贴和价格补贴等形式。

通过政府补贴，战略性新兴产业发展呈现出“发展一提升一再发展一再提升”的螺旋式上升态势。

（三）实施财政贴息政策，增加战略性新兴产业内企业自我“造血”功能

财政贴息是指财政为贷款人支付部分或全部的贷款利息，而贷款人本身只负担本金和其余的利息偿还。财政贴息作为政府调节宏观经济的重要杠杆，已经得到越来越多的应用，对于经济发展发挥着“四两拨千斤”的作用。经济活动中，战略性新兴产业内企业从银行得到贷款，向银行支付利息天经地义，利息计入企业成本，利息增加，企业利润减少，势必制约战略性新兴产业内企业发展规模、速度和效益。而财政贴息，实质是政府向企业产品成本价格提供的补贴，一方面，实行财政贴息，可以减少银行的经营风险，增加银行的收益，调动银行为战略性新兴产业的企业融资的积极性，从而拉长战略性新兴产业的内企业资金流，企业融资问题得以解决。另一方面，通过财政贴息，战略性新兴产业内企业贷款利息负担降低，企业收益增加，企业愿意向银行申请更多贷款，银行贷款增加后，企业生产规模扩大，高新技术产品供给增加，产业内企业持续发展。最后，财政贴息，投资规模扩大，投资品需求增加，实现宏观经济的内需拉动和投资驱动型的增长。

财政贴息政策的应用：一是战略性新兴产业的研发投资、产业化投资方面进行的贴息；二是现有对企业进行技术更新、技术改造方面进行贴息；三是战略性新兴产业产品出口进行贴息。产品出口，货款延迟收付，影响企业的资金周转与发展，这时应选择财政贴息政策，以降低企业利息负担，鼓励产品出口。

（四）建立政府“首购”制度，促使战略性新兴产业发展

政府采购是政府重要的财政支出形式，它是以政府为主体、为满足社会公共需要而进行的一种公共采购，同时也是政府进行宏观经济调节的重要手段之之一。根据我国的《政府采购法》的规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或采购限额以下的货物、工程和服务的行为。在西方的发达国家，政府采购手段已经得到普遍应用，已占GDP的15%～20%；而我国的政府采购规模依然偏低，2011年，我国政府采购规模为11332亿元，仅占当年GDP的2.4%。可见，我国的政府采购需要不断加强。

根据凯恩斯的乘数理论，政府采购乘数是政府采购支出变动所引起的国民收入成倍变动，公式表示为：K=y/G=1/（1-b），这里K为政府采购乘数，Y为国民收入增量，G为政府采购支出增量，b为边际消费倾向，b等于消费增量占个人收入增量的比例。由公式可见，在政府采购方面，若边际消费倾向b为0.8，则政府采购乘数为5，也就是政府用于战略性新兴产业产品的采购支出增加200万元，战略性新兴产业内的企业产品收入将增加1000万元，产业内企业收入增加，产业规模扩大，产品供给增加，从而更好地满足市场需求，实现战略性新兴产业良性发展。

当前适逢战略性新兴产业发展初期阶段，首先，政府采购支出中需要增加战略性新兴产业产品政府采购的规模，加强政府采购力度，将政府采购支出增加的绝对量较多用于战略性新兴产业产品的采购。其次，政府采购商品和劳务时，同等条件下，首先购买战略性新兴产业提供的商品和劳务，即实行“首购”政策。最后，在战略性新兴产业内企业产业化初期阶段，生产规模较小，没有形成产业的集聚效应，产品成本较高，价格较高，与其他产品竞争缺乏价格优势，这时对战略性新兴产业产品实行优惠价格采购制度，价格可以高于同类产品的3%-5%标准。

（五）完善税收措施，促使战略性新兴产业发展

1.增值税方面。一是降低税率，采用低档税率。当前我国增值税税率分为两档，即17%的基本税率、13%的低档税率和小规模纳税人的3%扣除率，低档税率适用于农业产品、居民生活用产品、矿产品、集成电路等产品，其他产品则采用17%的基本税率，而战略型新兴产业品一般适用17%的基本税率，税率偏高，税负偏重，因此需要降低战略性新兴产业产品的税率，采用低税率政策；若战略性新兴产业增值税税负超过一定比例，实行即征即退政策。二是对战略型新兴产业及相关产业产品出口实行全额退税，使其产品以不含税价格进入国际市场，提高在国际市场竞争能力。二三是对战略性新兴产业外购的设备、厂房等同定资产所含增值税实行退税，避免重复征税，以鼓励战略性新兴产业内企业投资扩大，采用新技术、新工艺、新方法，以加快产业技术改造步伐。四是对战略性新兴产业内企业进口的设备、装备免征进口环节的增值税。

2.营业税方面。资金犹如人体的“血液”，是制约企业发展的关进因素之一。当下，企业发展普遍存在“资金荒”的问题。战略性新兴产业的发展，不论是研发阶段，还是产业化阶段都需要大量资金投入。为了解决战略性新兴产业内企业的融资问题，调动金融机构对战略性新兴产业贷款的积极性，增加金融业的贷款收益，对于金融保险业的营业税政策应“区别对待”，将金融机构对战略性新兴产业内企业贷款收益的营业税税率从目前的8%降到1%～3%；为了鼓励保险业为战略性新兴产业内的企业提供信用担保，保险业的信用担保收入3-5年应免征营业税，甚至延长优惠期限，从而实现战略性新兴产业与金融保险业发展实现“双赢”；对于战略性新兴产业自建或外购固定资产、无形资产而应缴纳的营业税给予低税或者免税。

3.企业所得税方面。一是税收减免。根据现行税法，对战略性新兴产业内企业享受“三减三免”优惠期满后，在享受15%低所得税税率基础上，再实行减半征收。二是实行加速折旧政策。加速折旧实质为政府向企业提供的“无偿贷款”。战略型新兴产业内企业固定资产淘汰率高、速度较快，一般2-3年就要实现新的更替。因此，为了加快固定资产更新，加速资金周转，降低企业利息负担，应缩短固定资产折旧年限、实行加速折旧政策，2-3年完成折旧。三是对战略性新兴产业及关联企业实行低税率，并在一定期限内实行免税。四是研发费用一次性扣除。企业所产生的研发费用实行一次性扣除，若当年不足抵扣，可以前转或后转扣除。若在以前纳税年度内进行扣除，则多征的所得税税款退给企业；若在以后年度内扣除，扣除年限由5年延长至7-10年。五是鼓励企业建立研发风险准备金。研发风险准备金按企业收入的3%～5%建立，并在税前进行扣除，研发准备金使用期限为3-5年，规定期限内必须使用完，否则作为企业收入，补交企业所得税；研发风险准备金专款专用，主要用于企业的研究开发、技术革新、技术改造、研发投资抵补及企业技术人员培训等。六是企业再投资，实行税收返还政策。为了鼓励企业将税后利润继续用于产业的在投资，期限在5年以上，应将再投资额的50%已经缴纳的所得税返还给企业，以鼓励企业将其实现的利润进行再投资的积极性。七是教育培训支出全部扣除。由于产业内企业职工的教育培训费是企业的经常性支出，数额较大，而现行企业所得税规定“企业发生的职工教育经费支出，不超过工资、薪金总额的2.5%的部分，准予扣除”，显然不适应战略性新兴产业内企业教育培训的实际需要，因此应将战略型新兴产业内企业职工的教育培训支出全部列入企业所得税扣除范围。

4.个人所得税方面。一是打破省部级以上单位免税的限制，应将各级政府给予战略性新兴产业内的企业员工个人在技术研发、技术创新和技术进步方面的奖励免征个人所得税。二是提高个人生计费用扣除标准。目前的个人所得税个人生计扣除标准3500元具有普惠性，缺乏对战略性新兴产业内企业技术人员重点优惠，对战略性新兴产业技术人员的生计扣除标准可以参照外籍人员4000元的扣除标准，甚至提高到5000元。三是为了调动战略性新兴产业内研发人员和企业技术人员进行技术研究、创造发明的积极性，个人所得税应实行“减半征收”甚至免税政策。四是对于个人转让无形资产给战略性新兴产业内的企业的特许权使用收入，按照稿酬所得办法，实行低税率或减征个人所得税办法。

5.关税方面。一是对于战略性新兴产业内企业国内不能生产需要从国外进口的设备、装备免征进口环节的关税。二是为了鼓励战略性新兴产业产品出口，一方面国内流转环节所征收的流转税在出口时全部退给企业；另一方面，免征出口关税，从而使企业的产品能够以不含税的价格进入国际市场，降低出口价格，提高产品在国际市场的竞争力，使战略性新兴产业内的企业更好地开拓国际市场。

6.其他税种方面。对于战略性新兴产业及其相关产业的购销合同、借款合同，减免印花税；企业购置电动汽车、混合动力汽车等新能源汽车减免车船税、车辆购置税，以鼓励战略性新兴产业产品的需求与市场开发和推广。