企业运营策划范文

企业运营策划篇1

关键词：税收策划；财务管理；企业利益最大化

策划是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法所进行的创造性构思及运作方案设计。凡有决策和计划的领域都有策划。南宋辛弃疾在《议练民兵守淮疏》中说：“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”他把策划定义为做事之前的深思熟虑。

企业的税收策划是以企业发展的全局出发，为减轻企业的总体税收负担，增加企业的税后利润而做出的一种战略性的策划活动，它是现代企业财务战略的重要构成部分。税收策划是一项系统工程，贯穿于企业的设立到经营理财的全过程。税收策划是提升企业整体价值的重要途径，也是提高企业财务管理水平的重要动力。一个企业如果没有良好的税收策划就不能有效安排税收事宜，也谈不上有效的财务管理，更无法达到理想的企业财务目标，对于追求价值最大化的企业来说，如何在税法许可的情况下实现税负最低、最适宜，也就成为企业税收策划的重心所在。

税收筹划是指纳税人为了实现企业价值最大化或者股东权益最大化，在法律法规允许并鼓励的范围内，通过对融资、投资、经营活动等的事先筹划和安排，对多种纳税方案进行最优化选择的一系列行为。税收筹划是企业合理合法的行为，是国家法律所鼓励的，更是企业财务管理的一项重要内容。税收筹划的实质就是在国家法律法规允许的范围内，实现节税的目的。为实现企业利益的最大化，税收策划必须贯穿于企业运作的各个阶段。

1　税收策划贯穿于企业机构的设置过程

《公司法》第十四条规定：“子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任；分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”企业设立分支机构，使其不具有法人资格。且不实行独立核算，则可由总公司汇总纳税，这样可以实现总公司调节盈亏，合理减轻企业的税负。

某汽车运输公司拥有汽车运输、汽车维修和站务几个业务部分。在企业组织机构重新设置过程中，一种方法是将汽车修理业务独立设置为子公司。由于子公司具有独立法人的资格，对集团公司中的汽车修理视为对外业务修理，在业务承接过程中要独立核算修理业务收入而向税务机关缴纳流转环节的增值税及附加税，而如果将其修理业务部分设置为分公司，由于分公司不具有法人资格，因此对集团公司的汽车修理视为对本企业的维护业务，不缴纳流通环节的增值税及附加税，可见，由于企业机构设置的差异将导致企业承受的税负有着明显的区别。

2 税收策划贯穿于企业的经营行为

某汽车运输公司下属公交汽车客运公司和长途汽车客运公司两个子公司，依据税收政策，公交客运公司享受减免所得税的优惠，而长途汽车客运公司则要依据经营业绩缴纳所得税。随着业务的发展，长途汽车运输公司出现季节性的运输车辆短缺，而公交客运则有闲置的运输车辆，一种方法是长途公司直接向公交公司租借运输车辆并支付租金，另一种办法是由公交公司向长途公司租借线路经营权，扣除必要的手续费和站务设施费，经营利润留归公交公司。经过综合测算二种方法的预期收益率，选择公交公司收益较大的一种方法，享受所得税减免优惠，这样就整个公司来说减少了所得税支出。

3 税收策划贯穿于会计核算过程

某出租车公司的经营方式是实行车辆抵偿承包责任制，其经营模式是出租车价款由驾驶员实际承担，但出租车辆的经营权则属于出租公司，针对这种经营模式，在会计核算的方式上，一种是将驾驶员向公司交的管理费、向政府部门缴纳的客票附加费和养路费保险费等费用纳入收入核算，参照交通运输企业缴纳3％的营业税，由于营业税税基较大，因而出租车企业的负担也是比较重的。另一种核算方式是将驾驶员向出租公司缴纳的管理费作为劳务收入缴纳5％的营业税，而将驾驶员向政府缴纳的各种费用按代收代缴核算，虽然营业税率提高了，但税基变小了，因而总的税负反而减轻了，这样也可以为进一步减轻出租车行业整体费用负担留下一定的空间。

以上的税收策划虽然有一定的可取之处，但任何一项税收策划方案都具有两面性，随着某一项策划方案的实施，纳税人在获取部分减轻税负利益的同时，必然会为该方案的实施付出额外的费用及因选择该方案而放弃其他方案所损失的相应的机会收益。当新发生的费用和损失小于取得的利益时，该策划方案才是合理的，当费用和损失大于收益时，该方案是失败的。一项成功的税收策划必然是多种方案的优化选择，我们不能简单地认为税负最轻的方案就是最优的，一味追求税收负担的降低往往会导致纳税人总体利益的下降。因此，真正意义上的税收策划是一个企业不断走向成熟和理性的标志，是一个企业纳税意识不断增强的表现。

在税法规定的范围内，纳税人往往面临着税负不同的多种纳税方案的选择，纳税人往往可以避重就轻，选择低税负的纳税方案，企业税收策划就是合理地、最大限度地在法律允许的范围内减轻企业税收负担，税收策划的大门虽然对一切纳税人开启，但节税的机遇却并不等同，经济因素、税收因素、管理因素、策划技能等都从不同方面制约策划的利益，作为税收策划的主体，除了掌握各种经营管理的必备知识外，还必须充分了解税收制度可掌握科学有效的税收策划方法，以取得尽可能的节税利益。

税收筹划与逃税有着本质的不同，逃税是指纳税人通过采取虚报、谎报、隐瞒、伪造等各种非法欺诈手段，达到不缴纳或少缴纳税款目的的违法行为，逃税是明显的违法行为，因而不受法律法规保护。

“税收筹划”来源于1935年英国的“税务局长诉温斯特大公”案，当时参与此案的英国上议院议员汤姆林爵士对税收筹划作了这样的表述：“任何一个人都有权安排自己的事业。如果依据法律所做的某些安排可以少缴税，那就不能强迫他多缴税收。”这一观点得到了法律界的认同，经过半个多世纪的发展，税收筹划的规范化定义得以逐步形成，即“在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能取得节税的经济利益，”这一定义表明税收筹划具有以下三个明显的特征：一是合法性，表示税收筹划只能在法律许可的范围内进行，二是筹划性，表示事先的规划、设计、安排，三是目的性，表示要取得“节税”的税收利益。这有两层意思：一层意思是选择低税负，另一层意思是滞延纳税时间(有別于违反税法规定的欠税行为)。

企业运营策划篇2

    1.运营战略决策概述

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研宄陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

2.运营战略决策在企业管理中的重要性

2.1合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。

2.2指导企业作出正确的决策

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。

3.运营战略在企业管理中创新发展途径

3.1运营战略的构建重心

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。由此可见，运营战略管理的目的是通过企业整体发展资源的整合，确定好企业战略发展方向，按照企业总体战略目标和有效的长期发展规划，处理好企业战略的研宄内容，确定生产管理运营的标准，提出系统化建设的方案，有效组织问题，改善产品选择与建设的难题，根据设施布置，生产管理运营等组织情况，合理解决竞争优势问题。在运营战略的性质上看待所有问题的解决要结合具体情况，通过根本性的谋划，确定生产管理经营的要素，确定长远发展目标和重点内容，树立好企业发展制度。

3.2运营战略管理的职能调配

运营战略管理思路要结合企业整体战略体系，确定企业的管理职能，职能管理主要解决的是运营管理职能的划分，要包含企业在市场中获得的竞争优势与地位，运营战略一般分为两类。第一是结构性的战略发展，其中包括设施选址，运营能力，纵向集成和流程选择发展方向。第二是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

4.结束语

综上所述，本文在对运营战略决策基本认识分析基础上，对运营战略决策在企业管理中的应用有详细分析，指出如果想要激励的市场竞争中站稳脚跟，企业必须要不断的提高自身竞争力，制定相应的战略经营方案，促进企业发展。

企业运营策划篇3

关键词：财务公司；纳税筹划；税务成本；策略

财务公司主要是指金融公司，是为企业新产品的开发、销售或企业技术改造提供中长期金融服务的非银行机构。目前，在我国财务公司运营过程中，比较常见的税种主要有企业所得税、营业税、个人所得税、增值税等10种，经常涉及的税费有11项，其中税费比重较大的是企业所得税和营业税两项。在实际的运营过程中，财务公司的税种比较复杂，其税费成为财务公司运营的重要成本费用。因此，分析财务公司合理纳税筹划对降低税务成本具有重要意义。本文重点分析了财务公司合理税务筹划以及降低税务成本的策略。

一、纳税筹划的特点

纳税筹划是现代企业财务决策的重要内容，是根据国家的税收政策，对企业的经营情况和发展战略进行全面的分析，通过相关的措施来实现合法降低纳税费用的经济行为。税收筹划的特点主要表现在以下方面。

（一）合法性

纳税筹划的前提基础是符合国家税收的相关政策，其本质有别于避税、偷税和漏税。科学合理地进行纳税筹划，能够充分利用国家税收政策中的优惠政策，最大程度地降低财务公司的税务成本，同时有利于国家发现税收制度的漏洞，不断完善税收制度。

（二）目的性

纳税筹划具有很强的目的性，旨在通过一些经济活动策略，降低财务企业的税务费用或是延长纳税时间。

（三）综合性

纳税筹划是一项十分复杂的财务管理活动，其主要侧重于对财务公司运营状况和资金运作的综合管理，在实现财务公司经济效益最大化的前提下，实现降低财务公司税务成本的目标。

二、现行税收政策为税收筹划的实施提供可行性

目前，我国财务公司涉及的税种较多，在实际的税收过程中，财务企业运营状况不同，其税务费用也会存在着一定的差别，在营业税方面主要体现在以下几点：一是贷款利息收入所需要缴纳的税费计算方式不同于转贷款利息收入的税费计算方式；二是财务公司与其他公司之间的财务往来的利息收入可以免缴税费；三是财务公司通过租赁的方式获得运营场所可以免缴营业税，但若是财务公司自己持有的运营场所房产，则需要缴纳营业税。财务公司的管理者应该根据公司的实际运营情况和资产负债结构，选择税务成本费用最低的模式进行相关的财务活动。

三、关于财务公司合理税务筹划降低税务成本的思考

（一）税务筹划能够平衡企业内部的利益分配

税务筹划的目的是通过综合安排财务企业的各项经济活动和运营活动，以实现降低财务公司的税务成本，提高其利润额，实现财务企业利润最大化。在财务企业的实际运营过程中，容易出现利益分配不均等问题，不利于企业的长期发展。财务企业实施税务筹划过程中，通过协调各股东之间的关系，保障税务筹划方案的顺利进行，最终实现财务企业经济效益的最大化。

（二）税务筹划成本及实施成本

财务企业在制订税务筹划方案时，会有一定的筹划成本支出；在税务筹划方案实施过程中，也会有一定的成本支出。若财务企业能够结合自身的运营情况制订并执行税务筹划方案，其总体的收益额度是远大于其筹划成本和实施成本的。总的来说，在一定程度上减少了财务企业的运营成本，提高其利润额度。若财务企业制订并实施的税务筹划不适合其运营情况，使得筹划成本和实施成本比总体收益要大，对财务企业降低运营成本没有任何意义。

（三）基于公司的实际情况制订税务筹划方案

每个财务公司的实际运营情况都有其各自的特点，在实际的税务筹划方案制订过程中，必须基于财务公司的实际运营情况，故每个财务公司的税务筹划方案也各不相同。除了财务公司自身运营情况的差异外，各地区的税收政策也存在着一定的差异，如经济特区的税收政策就明显不同于一般地区的税收政策。

（四）制订长期的税务筹划方案

税务筹划方案的实施成效是在长期的运营过程中得以体现的。在财务企业的实际运营活动中，税务筹划方案应该随着企业的经营情况进行相应的调整。通过对税务筹划方案的不断改进，可以在很大程度上降低财务公司的税务成本。因此，在税务筹划方案的实施过程中，财务企业的管理者应该认识税收筹划方案的实施是一项长期的财务管理活动，需要在具体的实施过程中进行不断的调整，确保其与财务企业的运营情况相适宜。

（五） 执行税务筹划方案要松弛有度

税务筹划方案的制订是根据市场运行环境和税收政策进行的，在具体的实施过程中，财务企业的管理者应该掌握好税务筹划方案实施的尺度，结合实际的运行情况和企业的运营状况，避免过度筹划导致与市场运行环境不适应，出现得不偿失的现象，不利于降低财务企业的税务成本。

（六）正确执行财务企业税务筹划流程

财务企业税务筹划的执行流程贯穿于企业的整个运营活动过程中，能够有效地避免法律风险等问题。在财务企业的实际运营过程中，税务筹划方案执行正确流程应注意以下方面。首先，由财务部门根据企业运营状况，制订与其相适应的税务筹划方案；其次，由法律部门对税务筹划方案的合理性进行分析审核，待审核通过后确定税务筹划方案；再次，由财务企业的业务部门执行税务筹划方案；最后，由财务部门缴纳税费。税收筹划要想取得好的成效就必须提早制订相关方案并落实于财务企业的整个运营活动中。

四、财务公司税收筹划的策略

（一）合理运用税收政策，鼓励金融创新

财务公司的金融创新主要是以财务公司的财务管理部门工作原则为依据，对财务企业衍生的金融产品的税务额度、时间等根据现行的财务会计准则进行计算和确定。在计算财务企业所得税时，应该按照收付实现制计算企业所需要缴纳的税额，避免财务公司因暂时还未实现利润而出现的税费。

（二）改革财务公司的贷款损失计算方法

根据我国税收的相关规定，在处理财务公司贷款损失的税务费用时，采取折中的原则。我国财务公司的贷款损失税务费用与国际上的相关惯例是一致的，要求财务公司设立受损款项的准备资金，在确认贷款损失后，从准备资金中进行税后费用提取。

（三）简化账务的核销程序

我国财务公司在纳税筹划方案的制订过程中，可以适当借鉴国外财务公司的经验，建立健全财务公司的拨款、备用资金的自主使用体系，对一些贷款额度不大的贷款业务，可以适当地简化其账务的核销程序，对一些贷款额度较大的贷款业务，应该经过专门的监管部门和税务部门进行核算和认定，这有利于对财务公司的贷款损失账务进行及时的核销，最大程度地降低财务公司的运营风险，提高其经济效益。

（四）明确公允价值得利是否需要交纳所得税

2007年，我国实施新的《企业会计准则》，其中明确规定，交易性金融资产和能够出售的金融资产在会计工作中应该按照公允值进行计算，公允值的收益或损失应该计入当期会计科目的收益或损失。在债务发生重组时，应该用公允值计算其抵债资产。但是，现行的会计准则中并没有明确规定公允值的收益是否应该计算其所得税，可以通过一些税收政策予以明确规定。

五、结论

综上所述，财务公司进行合理的纳税筹划，能够在很大程度上降低企业的税务成本，实现其经济效益的最大化。改革开放以来，我国的社会主义市场经济发展十分迅速，使得财务公司具有很好的发展前景。财务公司的管理者应该充分认识到合理的纳税筹划对财务公司的运营成本具有重要的作用，充分发挥合理纳税筹划在财务企业中的作用，强化财务企业运营活动中的税务费用管理，降低税务成本，提高企业的综合竞争力。我国税收制度的不断完善有利于财务企业纳税筹划方案的制订和实施，有利于充分发挥财务管理在企业中的重要作用，促进企业更好地发展。

参考文献：

[1]宝书蓉.财务公司合理纳税筹划 有效降低税务成本[J].现代企业教育，2009（18）.

[2]管友桥.企业降低税务成本的方式分析[J].今日科苑，2009（04）.

[3]何光群.企业降低税务成本方式分析[J].现代商业，2012（18）.

企业运营策划篇4

其实，已经不止几家客户在向我们表示这样的苦恼了，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已经设想好了对策，可是等到一拳打过去，才发觉好象是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些企业家都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就象是打在棉花上一样，没有下落，不能落地生根。

如今不仅仅是策略的时代，也属于策略执行的时代。本文希望通过对以上这些问题的进行分析，帮助企业家们认识到其产生的根源，并且纠正一些错误的认识和理念，形成一种正确的管理思维方式。

完善的整体策略规划是获得执行力的源泉

在我们与企业老总沟通的过程中，发现老总有一种认识值得关注：他们认为企业执行力很弱的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。其实，企业老总的这种认识，完全陷入了一种误区。他们过于将注意的焦点集中在了销售人员身上，总认为是销售人员做得不到位，不能理解自己的意图。因此，他们总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。这是一种“治标不治本”的手段，并不能有效解决企业执行力薄弱的问题。

企业老总往往忽略了分析自己，忽略了从自己身上来发现根源。事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是老总造成的。有不少企业的老总都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的策略发展目标，就等于制订了企业发展的策略规划，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。策略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是策略规划。仅仅依靠目标是无法推动销售人员有效执行企业策略的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。

所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性，而这种一致性并不是来自于策略目标，而是来自于整体策略规划，这是企业老总面临的又一个问题。很多企业的整体策略思想都在老总一个人的大脑中，平常都是通过老总与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这样就存在一种状况，经常沟通的销售人员容易理解老总的策略意图，而不常沟通的销售人员则只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善整体策略规划，要求销售人员必须按照整体策略规划的要求来展开行动，不能按各自的理解来做事。

那么，如何才能做好整体策略规划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。本文这里重点对后面几点进行适当阐述。企业在制定整体策略规划时，不仅仅要考虑整体层面的，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富策略规划体系；同时，企业必须将策略规划转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订策略规划，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域策略规划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对策略规划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体策略规划来统一规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。

良好的营销组织体系是强化执行力的保障

整体策略规划是企业整个营销体系运转的依据和根源，而如何才能确保整体策略规划的以正确执行呢，这就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体策略规划的有效执行。

缺乏良好的营销组织体系，是很多企业执行力欠缺的另一个关键原因。在我们与企业沟通的过程中发现，有不少企业的老总对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了策略的执行力，而忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现在以下几方面：

（1） 企业总部组织职能缺乏。

要保证策略的执行力，就必须建立起一套完善的保障体系，为策略的执行提供充足的支持。对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，那么就需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。

现实中许多企业的做法却不是这样，他们一方面要求销售人员必须按照公司的政策开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求所谓的“机构精简”。比如，很多企业缺少专业的策略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏策略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”；又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工作竟然掌握在储运部或者生产部手中，全凭感觉行事，造成企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都削弱了企业的执行力。

（2） 区域组织职能缺乏。

不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，他们认为销售人员所作的事情就是业务工作，可是他们都没有认识到销售区域组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，这样就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成企业的策略无法执行到位。

（3） 总部与区域组织之间缺乏对应和互动。

另外有一些企业在设置区域销售组织时，没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使得对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，有的企业要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但是销售经理精力有限，无法对大量的日报表进行及时的回复和深入的处理，这样就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用；还有企业没有在总部和区域之间建立策略规划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路，根本没有及时、系统地反馈到总部，双方的信息沟通都发生了错位，未能形成有效的整合，造成总部无法从销售一线得到正确的信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。

明晰的业务流程是提升执行效率的关键

国内大量的企业在管理上还存在一种“传统”的行为，企业在运作过程中几乎都是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。

这种现象在大量企业中都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。 靠流程推动的关键在于：

（1） 提炼关键业务流程。

营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起，可以想见，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案就在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。

靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。

（2） 确定流程核心内容。

如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点，就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。

（3） 明确流程运作部门。

业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。

（4） 规定流程运作时间。

很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长。比如，对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30前完成，二是规定在20天的时间期限内完成，这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。

（5） 确定流程评估标准。

既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。

合理的营销绩效考核是提升执行效率的动力

有的企业老总往往认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法，殊不知这种做法既不能指标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的，培训完之后他们仍然是该干嘛干嘛，培训费呢，白扔了。

事实上，企业老总们忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，在国内企业的实践过程中，企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们根据为客户提供咨询服务的经验，提出几点简洁有效的绩效考核原则。

（1） 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销策略规划而建立。

这条原则的核心就是告诫企业绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有的放矢，有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的全面性。我们经常看到一些企业在制定营销绩效考核体系时，从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制订了一大套考核指标，表面上看起来很完善，各个方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去，不要说是营销人员了，就连考核者本身就被这一大套体系搞得晕晕乎乎了，结果只是花费了大量的精力来搞一场没有实效的运动而已，可谓劳民伤财。

绩效考核围绕策略规划的重点就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，同时又抓住了关键业务，可以最大限度地调动人力资源。根据我们对国内企业的分析，关键绩效指标体系比较适合现阶段大部分国内企业的现实状况，充分体现出了简洁、实效、操作性强的特点。

（2） 营销绩效考核体系应该在机会上创造平等。

我们用这样的话来形容：招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。相马只是发现人才的第一步，而赛马，才是真正留住人才的保障，正如海尔集团所倡导的一样：相马不如赛马。绩效考核所体现出来的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同样的平台下展开公平竞争，并且获得公平的回报。

在企业的实践中，这种机会上的平等，说句俗话就是要充分考虑到营销人员“没有功劳也有苦劳”的情况。比方说一个销售人员分到了一块难以开垦的市场，先天条件不足，销售业绩无法在短期的时间内大幅提高，但是这并不代表他付出的不多，有的企业单纯从销售额上来考核，就势必会影响到企业对这类市场的拓展；又如销售后勤服务人员，忙起来的时候接收订单、处理信息、发货、对账、管理档案、接受投诉、处理问题等一大堆事情，可如果一年下来没有在绩效贡献上得到相应的回报，那么好，第二年的后勤支持准保是抱怨不断。因此，企业必须要充分考虑到各类营销人员工作性质的差异性，一定要确保大家都能从企业的成长中获得价值，如此，营销执行的动力将十分凶猛。

（3） 营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。

执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因过分强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。

在实际的绩效考核过程中，要做到因团队的成长而带动个人的成长，如果一个部门赢得了公司的奖励，那么这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予其相应的一种激励，以区别于其他一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这点在企业的绩效考核体系中必须要明确，要力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织体系的执行效力。

系统的营销管理体系是确保执行效率的标杆

我们在为企业提供营销咨询服务的过程中发现，即使为企业构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业营销执行力的高效发挥。我们经过分析认为，企业往往缺乏根据将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能，空有一套营销体系，执行过程还是一团糟。

营销管理体系的核心是制度体系，企业应该根据整体营销策略规划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障策略规划和关键业务的正确执行。而很多企业制订的营销管理制度是一套大而全的制度，缺乏明确的指向性，与整体策略规划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。

企业在推行营销管理制度体系时，往往不能系统地考虑制度的建立，缺乏对制度“闭环关系”的认识。我们所说的“闭环关系”，是指管理制度其实遵循着一条“计划—执行—控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用。一旦管理制度正确地按照这条循环路径执行，就能够在企业的运作过程中产生“自我造血”功能，企业就能够动态地评估管理制度执行的成效，并且可以及时地加以调整。

营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。

另外，营销管理制度的执行力还体现在企业高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果企业领导不能以严谨的态度对待，势必无法维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形！所以，企业高层领导一定要从以往的行为习惯中尽快跳出来，说到做到，从而推动制度的严格执行，进而提升为企业文化，从根本上引导营销人员的行为模式。

企业运营策划篇5

企业运营资本税收筹划

一、企业运营与税收筹划的关系

（一）税收筹划与资本战略目标的关系

企业资本战略是通过对企业的资源环境目标进行充分分析后，以价值最大化为出发点，以促使企业资金的合理流动性为标准，针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制订的一套系统的、长期的决策活动。一般来说，企业资本战略目标主要有实现企业价值最大化或每股收益最大化、使企业保持长期的盈利能力、提升企业竞争能力、实现企业的可持续发展目标等。 企业为税收付出的数量严重影响着企业的运营成本，进而影响着企业的资本战略目标，所以说企业的税收和资本战略目标是密不可分的。

（二）税收筹划与资本战略内容的关系

在资金运营战略中，投资、公司重组、成本管理等战略都需要与税收筹划相结合。在投资战略中，基于节税和投资净收益最大化的目的，可以从投资地点、投资行业、投资方式等几个方面进行优化选择。在重组战略中，由于在一定条件下收购亏损公司可享受税前利润补亏的税收优惠，因此要运用税收筹划，在企业税收收益与风险之间进行权衡比较，以得出能使企业收益最大化的策略。在成本管理战略中，从存货计价方法的调整到折旧方法的选择，都涉及到税收筹划问题。

（三）税收筹划与资本战略环境的关系

影响企业战略资本战略管理的环境因素包括政治、法律、经济、文化等方面的内容，企业的税收筹划作为财务战略的组成部分同样受到这些环境的影响。同时，税收筹划的法规也是法律环境的一个重要方面，它对企业的偿债能力和盈利能力都有着一定的影响。

二、企I资本运营中税收筹划的原则和意义

（一）企业资本运营中税收筹划的原则

为充分发挥税收筹划在现化企业财务管理中的作用，促进企业财务战略目标的实现，进行企业税收筹划必须遵循一定的原则。虽然财务活动中的环节不同，税收筹划的具体方法和手段也相应的有所不同，但是税收筹划时总的指导原则应该是贯穿于每个环节之中的。只有严格遵循这些指导原则，才能避免纳税筹划的片面性和盲目性。

1.合法原则

税收筹划的必须严格遵循税法导向，这个是税收筹划最根本的特点，也是税收筹划和偷逃税款的区别。纳税主体通过对税收政策的把握，结合自身财务状况，对生产经营情况进行合理的调整，达到了合理避税的目的，即使自己的税负降低，又使国家规范经济行为的意图得到实现。

2.效益性原则

税筹划作为企业经济管理的一项也必须严守效益性原则，税收筹划虽然能够使企业的税收负担减轻，但是在具体的税收筹划过层中，常常产生了一些成本，如何使成本最小，而使节约税收额度变大逼迫着我们在多个筹划方案里选择最优效益的一个方案。

3.适度性原则

企业进行税收筹划时，一定要以自身的发展目标为依据，根据所出台税收法律环境的变化，灵活反应，寻找适度性，合理性的税收政策，并以此为导向，在企业的财务战略中不断补充修订税收筹划方案，以确保企业长久地获得税收筹划带来的收益。

（二）企业资本运营中税收筹划的理论意义与现实意义

1.理论意义

随着我国改革开放的不断深入，以及我国成功加入世界贸易组织的全面成功，我国的经济也就进入了开放的经济时代，企业与企业之间的竞争越来越激烈，从而各种形式的资本运营频繁发生。从多年的资本运营案例中，我们可以得出结论，企业要想降低税收成本，实现合理避税，就必须注意资本运营的形式，通过资本运营的有效筹划，尽可能的享受更多的税收优惠，有效减轻税收负担。因此，不管是从哪个角度上讲，企业税收筹划与资本运营的关系将越来越密切。

2.现实意义

合理的进行企业资本税收筹划，有助于现代企业完善财务管理体系，有利于实现公司纳税人的财务利润最大化，同时能够帮助企业经理人提高资金管理水平，更有利于提高公司的核心竞争力和对优化产业结构提供帮助。

三、企业运营中税收筹划应注意的问题

（一）关于企业运营的税收筹划的最优化选择

在企业资本运营的过程中，如何选择恰当有效地税收筹划方案，使企业达到利润最大化，是每个企业都应该认真布局的问题。每个企业进行税收筹划时，要进行对税收筹划地投入进行合理的预算，将企业的税收筹划的边际成本MC等于边际效用，并不是越少的缴税对企业越有利。企业在资本运营中应选择合理的税收投入，才能达到企业所制定的财务目标。

（二）企业运营的税收筹划的风险防范

影响企业资本运营中税收筹划的风险主要是来源于政治风险，因此，对于企业来说，税收筹划的风险防范，可以通过降低政策风险来达到风险防范的目的。国家税收政策会影响一个国家的经济、社会、文化等的发展，就国家主体来说，一个国家的经济情况在不同的时期是不同的，因此一个国家的政策在不同时期也是不断变化的。所以，在企业运营中的税收筹划问题上，要从根本上了解国家的税收体系制度，从根本上降低企业税收筹划的风险。

四、结束语

企业资本运营中税收成本的规划的好坏会直接影响到企业的发展程度，关系到企业在市场中的发展前景，在当今市场经济的严重冲击下，企业应该不断强化税收筹划的问题，为企业在资本运营上合理降低成本，为企业赢取受益最大化。

参考文献：

[1]袁子琪.基于企业财务战略的税收筹划问题研究[D].哈尔滨工业大学，2007.

企业运营策划篇6

哪些内容应纳入重大经营决策审计

企业重大经营决策审计，是通过合理的方法审计检查决策过程是否合法、合规，以及所产生的结果是否达到预期或规定的目标。其目的是审计评价企业领导人管理决策、管理行为的适当性，落实科学发展观上的科学决策能力，以及诚信意识和社会责任意识。

企业重大经营决策通常指企业对外重大投资、企业重大建设项目投资、企业并购业务和涉及产权或股权变动的资产处置事项、大额采购（含工程招标）业务、大额资金运作（包括证券投资、期货投资、对外提供经济担保和资金拆借等）。但是，不能仅局限于此，或不加分析地均作为重要审计内容。

企业经营决策贯穿于企业经营活动的全过程，不同性质企业或企业不同发展阶段，其决策相对企业有着不同的重要性，是否作为经营决策审计的对象，需要审计人员根据企业性质、企业发展阶段和企业外部环境、企业内部条件判断分析。

判定是否作为经营决策审计对象的因素是：（1）相关性，要紧紧围绕企业领导人员应负有经济责任的经营决策进行审计，需要分清是直接责任还是间接责任，是集体责任还是个人责任；（2）资金或资源的占有、运作规模，占有或运作的资金、资源大，则预示着决策风险大，显得就越加重要；（3）与企业经济增长的关联度，企业经营决策的目的是增强企业生存能力，促进企业有效增长，要充分关注与企业生存发展攸关的经营决策；（4）存在的风险因素，要分析决策程序、决策事项的风险的性质与风险发生的概率。

当前经营决策审计存在的问题

1、理解重大经营决策概念的不到位，分析资料不全面

由于认识上的不到位，对有关企业经营决策的审计，只是按照经济责任审计实施细则所列举的事项进行审计，而没有根据企业外部环境和企业实际分析各项经营决策的重要性来审计。

审计分析资料通常是财务部门的会计资料，计划部门的投资生产计划、统计报表，以及经营管理或法律事务部门签订的合同。审计人员对这些资料的分析，收集到经营决策信息多的是固定资产投资、对外投资。而忽视了对其他资料的审查核实，诸如能够反映企业整体活动情况、企业与外部环境联系情况的企业总经理级的会议记录和纪要，以及收发文登记簿、来访来信登记簿等方面反映出的信息。

在审计对象选择上，忽视了对战略规划、市场开发、组织机构整合调整、产品开发、价格策略等重大经营决策事项的审计。

2、监督评价决策结果的多，关注决策过程的少

经营决策审计中，审计人员通常的审计方法是通过财务会计账表查找闲置未用，或提前报废固定资产投资、建设中止项目，以及没有投资收益的对外投资。审计结论只是记录并在报告中反映无效决策项目投资额、损失额。然而，花费在审计评价决策过程的时间很少，甚至不去揭示决策过程的不当行为。不利于监督约束企业负责人按照规定的程序决策、在权限范围内合理运用决策权力、依据科学合理的决策方法有效决策。

3、把握企业定位不准确，关注分析要素不完整

审计重大的企业经营决策要考虑是否符合国家法律法规、国家和行业的发展战略与规划，需要分析对企业外部环境因素。但是，在通常的经营决策审计中分析外部因素少。

4、评价经营决策效益存在方法上的缺陷，技术上的难度

评价经营决策的重要标准之一是评价其运行结果，对企业生产运行、内部管理、获利能力、运营能力的影响。由于难以确认审计评价的标准，以及有些决策效益难以计量确认，从而对经营决策效益情况的审计评价处于简单化。

评价有定量资金支出决策的多，评价无定量资金支出决策的少，有的根本不选作评价对象。对造成投资损失或投资收益非常好的决策项目进行评价，而对次优化或低效运行的决策项目不去揭示其存在的问题。

进一步完善的思路

1、增强审计对象选定的正确性

企业负责人及领导班子成员是企业决策的核心，总经理办公室是记录反映公司领导行为轨迹的机构，通过查阅总经理办公室相关记录、纪要可以掌握被审计单位在审计期间记录的各项决策信息，以及决策实施中反馈的有关信息，并能根据决策的风险因素、重要因素选择实施审计的对象。相关记录资料包括公司党政联席会记录与会议纪要、总经理办公会记录与会议纪要、收发文及来信来函登记簿、情况反映、公司及公司相关部门总结材料和专业会议记录资料。

2、增强对决策人权力使用情况的审计监督

企业负责人及领导班子成员个人关联信息是审计监督其权力是否合理使用的重要内容，关系到决策行为是否合理、有效，关系到企业资产的安全和保值、增值，关系到企业领导干部的廉洁自律。审计监督企业决策与其个人关联关系的适当性，要从决策项目的目的、决策内容、决策实施的结果三方面进行分析，分析关联关系的影响程度、风险因素和交易政策的合理性。

3、增强审计评价因素的完整性和评价结论的正确性

企业重大经营决策涉及到的外部环境因素包括国家的政策方针、法律法规和国内国际行业发展规划与策略，投资人或控股公司对企业规划和要求，需要适应市场需求变化和技术发展的要求。对企业决策是否适应外部环境因素的分析评价是一个综合分析与判断的过程，需要审计人员既要有高的审计理论，又要有高的政策水平。

由此，对企业重大经营决策的审计，审计人员需要做到对国家相关政策、法律法规的学习，对企业发展规划战略的了解，需要对市场竞争状况、产业技术发展做充分的调查与了解。

4、增强对企业决策程序、决策规范的审计监督

完善的企业决策程序需要经历立项、可行性研究、申报审批、实施、评价等阶段，各阶段有规范的程序要求和明确的职责、权力划分。审计人员需要审查核实决策是否经历了规定的申报审批程序，决策项目设立的目标是否合理，运用的决策技术和方法是否科学合理，决策依据的基础条件、运行参数是否充分有效。

5、增强对企业重大经营决策的效益性审计的合理性

评价决策项目的有效性，需要进行实际运行结果与可行性研究报告中设立的目标相比较，收益与成本的比较，同行业成本收益水平的比较，资金获利水平的比较，收益水平与机会成本的比较。

企业运营策划篇7

（一） 单一的市场策划的积极作用

所谓单一的市场策划即是指针对某一项目或某一侧重面而进行的策划活动。它只能在局部或一时对企业营销成功起到较大作用，但是它是有局限性的，尽管它在项目，产品，市场上给众多企业带来很多益处。

（二） 单一的市场策划的弊端

1． 资源配置分散，不能发挥优势资源作战。

2． 单一的市场策划只适合企业营销在某个时期内的需求而不能在企业营销的整个发展全程都起到作用。

3． 单一的市场策划一般具有主观意图而不重视消费市场的客观需求实际。

4． 单一的市场策划不具有连贯性，易造成很多营销环节失控。

（三） 企业营销持续成功模式：建立系统竞争模式。

市场策划应建立在认真调研消费市场需求状况，采用科学分析市场的方法，并且要和销售，技术，研发，财务等相关部门通力合作，在此基础上依据企业自身和市场实际，和企业发展战略结合作出的科学决策，是一套系统竞争模式。企业竞争制胜的秘诀就在于营销系统竞争模式的建立，而非单一的市场策划所能达成。消费市场是千变万化的，任何态势和情形都处于不断发展变化当中，只有企业建立了系统营销竞争模式，采用动态科学的市场策划方法才能有效开发推广销售自己的产品，而且要不断检讨和修正错误。

饮料市场可谓两株常青树的“两乐”（百事可乐，可口可乐）就是抛弃单一市场策划观而集中整合资源成功的典型；而“健力宝”带给我们的却是反面的教训，健力宝最终败在股权纷争和多元发展的战略失误，而其多元发展正是单一市场策划带来的恶果，其后来的“资本运营”和多元发展脱离了主业，分散了资源最终归于失败。

（四） 避开企业单一市场策划的认识误区

要达到企业营销的持续成功，并不是否认市场策划，也不是不需要市场策划，而是科学策划，要具体问题具体分析，不要把单一的市场策划当成企业营销策划的全部，否则只能害了企业。

（五） 解决中小企业单一市场策划迷局的途径

1． 从根源上明晰单一市场策划的作用，应用时限，科学应用。

2． 科学分析消费市场，建立具有可操纵性的营销运营模式。

3． 只有好的市场策划方案仅仅是企业营销成功的基础，要得到好的结果决不能忽视营销执行的重要即人的管理。

4． 企业要确立自身的营销成功模式，不能照搬理论和轻信所谓的“复制成功”。

企业运营策划篇8

一、对营销含义理解的误区

营销到底是什么?

有一次我参加了一次“高级营销实战研讨班”,听了一位实战家的演说。他首先提出:什么是营销?结论是:营销就是让顾客听话。新颖而实际的表述,马上引起了听众的关注。接着,实战家用自己生活和工作中的例子论证自己的观点。如何让市场热起来?让顾客买我们想卖的产品呢?实战家的经验是:消费者是可以教育的。通过策划,牵着顾客的鼻子走,通过“忽悠”,我让你买哪种你就买哪种。

如果说该实战家讨论的不是营销而是销售,可能还说得过去,销售作为营销工作的末端的重要环节,任务就是如何把企业根据市场需求开发和研制的产品卖出去,如何与消费者进行沟通,在帮助顾客作出选择的同时提高自己的销售业绩。但是,如果没有企业前期的市场运作,如市场调研,对消费者需求的准确把握,没有企业长期品牌运作和企业形象运作,没有技术实力和售后服务体系的保证,只靠销售人员是市场“忽悠”,消费者可能一时会跟着销售人员的指挥棒走,但该企业的总体市场不会长久。

市场营销学研究企业如何从满足消费者需求出发,有计划地组织企业的整体活动,通过交换,将产品、服务或观念从生产者手中传递到消费者手中,以实现企业长期盈利目标。具体讲营销含义中必须把握三个基本要点:满足顾客需求是营销工作出发点;整体的营销活动是满足顾客需求,实现企业目标的手段;实现企业的长期盈利是营销活动的最终目的。

准确理解了营销,再来具体理解营销中的各个环节,才能找准自己的位置,找到正确的工作方法,并且最终有利于企业的长期发展,打造和建立企业的竞争优势。

二、营销手段的误区

提到营销手段许多人马上想到的是营销策划,认为营销策划是企业营销工作的关键。那么策划又是什么呢?很多人认为:策划是奇人的奇思妙想。它能使企业或产品一夜之间走红天下。我认为:

1.营销手段是企业整体的营销活动

企业整体的营销活动包括市场调研、产品的研制和开发、市场战略和策略、产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略等等。营销策划在企业市场营销当中占重要地位,但不是关键。营销策划可能会轰动一时,但打造企业长期的竞争优势还要靠整体的营销活动。

商界奇人史玉柱堪称营销策划天才,羊城晚报记者曾问史玉柱:在新的创业过程中,什么因素起了关键作用?是你的营销策划能力吗?史玉柱回答:第一位的还是产品。说到底,是靠其敏锐的洞察力,了解和把握市场消费者的需求,把握市场机会,提供消费者需要的好产品。史玉柱解释:一个好的保健品需要具备两个条件:一是从科学的角度它确实是个好东西。坑蒙拐骗长不了。二是消费者要能感觉到。然后才是如何与消费者沟通,即怎样通过市场策划实现与消费者的有效沟通。

2.策划并不神秘

营销策划是将营销活动的每一个环节通过引入全新的构思与创新,事先做一整体规划,并以之为执行准绳,以及追踪、纠正、评定绩效等行动之依据。其主要内容包括营销目标、营销定位、营销策略及一定时期内的短期营销战术策划等主要内容。

成功营销策划是建立在对市场脉搏的准确把握的基础上,巧妙地发现市场对某一产品的利益关心点与企业产品的市场定位相结合的关节点,并用恰当的方式将其生动地表现出来。

三、营销的目的误区

有人认为,企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发,以提供顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务,以满足顾客需要,使顾客满意为企业的经营目的。

也有人认为,营销之所以使商家和企业感兴趣,主要是看到它的直接结果:赚钱。

以上理解都是片面的。营销的目的是通过满足顾客的需求而达到长期盈利。满足顾客需求,是营销观念的核心,但不是营销的目的;营销关心的是企业的长远利益,而不仅仅是眼前的一点蝇头小利,所以坑蒙拐骗、不择手段等行为决不是营销所为。

四、对“营销是科学还是艺术”的误区

许多人都会把营销更多地归为企业经营艺术的范畴,如营销中的策划、企业形象设计、广告设计等等。所以许多人更看重营销策划的轰动效应、广告设计的美感效果。

我们认为,营销既是科学也是艺术。并且随着市场经济体制的完善,其科学的分量会逐渐加重。比如广告投放策略性、科学性的体现在:广告媒介选择上,要认真分析目标顾客群所关注的媒介,减少随意性;媒介安排周期上,要根据自身产品的销售情况、产品定位和受众特征来进行投放;广告创意上也强调重内涵轻表现;品牌运作上,广告承担着把企业的产品功能利益、消费者利益和情感利益组合成“完整产品”信息一次性快速传递给目标消费群体的任务。

五、对顾客满意问题理解的误区

营销中把顾客满意放到了十分重要的位置上,如前面曾经提到,有人把它归为企业经营的目的。也有人认为,顾客满意就是企业要想方设法让所有人都满意。

我认为,企业不可能是为让顾客满意而生存,企业只能为长期盈利而生存。而顾客满意恰恰可以使企业长期盈利。因为使顾客满意有利于形成顾客忠诚,有利于提高企业利润,有利于降低企业成本和经营风险。

顾客满意实际上是让企业的目标顾客群满意。随着市场竞争的加剧,市场被细分成若干个子市场,企业在市场环境和自身能力之间寻找均衡点,向市场提供恰当的产品和贴切的服务。美国西南航空公司“勇于对非目标客户群说‘不’!”的做法值得我们借鉴。随着经济的发展,消费需求的差异性表现得将越来越明显,一个企业的产品或服务要想满足所有人的需求已越来越不可能,企业只要让你的目标顾客群满意就足够了。