企业绩效考评办法范文

企业绩效考评办法篇1

一、企业业绩评价指标的演变

第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）

建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。

党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。

第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）

1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。

1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。

第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）

1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。

2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。

二、央企负责人经营业绩考核指标演进

1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。

自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。

2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。

2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。

2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。

评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。

3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。

2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。

国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。

另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。

三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变

1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。

这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。

2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。

从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。

3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。

一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。

4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。

要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。

四、问题及分析

1.企业绩效评价指标中存在的问题。

（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。

（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。

（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。

（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。

2.经济责任审计指标中问题分析。

（1）指标体系都是次优的。

简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。

（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。

大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。

（3）一般地，评价指标的目的体现在向前看、向后看、确定薪酬、激励、内部的累加、比较、分解七个方面，七个目的难以同时达到。

企业绩效考评办法篇2

关键词：绩效;考核;评价

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径

M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据

M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定

年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证

1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果

M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合ÁÁ表3M集团所属二级单位2010至2013年绩效考核得分汇总表Á表2M集团所属二级单位2010至2013年资产总额、利润总额及EVA计算情况汇总表Á表1M集团2010年度所属二级单位绩效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部门要对负责的指标提出具体考核办法并提交人力资源部，年终依据办法考核评分，并将考核结果报送人力资源部汇总、审核、确认。的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示

从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。

作者:李良 单位:云南煤化工集团有限公司

参考文献：

[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，2007（10）

[3]张欣.基于平衡计分卡的HC公司绩效考评研究,2010(5)

企业绩效考评办法篇3

［关键词］ 国有企业 经营者 绩效考核 综述

我国对国企经营者绩效考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟。国有企业经营者绩效考核大致可以划分为四个时期。

一、计划经济时期以实物产量为核心的考核办法

建国后到改革开放前我国主要以实物产量考核国企经营者。这一时期较早的政策法规有，政务院1951年的《关于国营工业企业生产建设的决定》，1961年国务院制定的《国营企业工作条例（草案）》。

1972年，我国颁布考核工业企业经济效益的七项指标，这些指标较为准确地衡量了企业运营活动的整体情况。1975年，国家在七项指标的基础上，增加了一项流动资金占用量指标。1979年，相关部门又将原有八项指标调整为产量、质量、利润和供货合同四项。

这个时期的考核具有较强的行政色彩。企业按照行政计划组织生产，厂长（经理）没有经营自，运营过程中投入要素以及产品的价格均由国家统一确定，企业的经营目标只有一个，就是完成国家下达的计划指标。考核主要是拿年终实际完成情况与年初计划相比较，并以此确定企业和经营者的业绩。如此，在国家定要素、定产品价格的前提下，以实物产量为主进行考核并不能够真实衡量企业和经营者的绩效。

二、改革开放初以产值和利润为主的考核办法

改革开放后到20世纪90年代初，对国企经营者的考核以产值和利润为主。1982年，国家经委等六部委联合《企业16项主要经济效益指标》，要求企业从总产值和上交利润等16项指标中选取10项进行自评。1988年，国家统计局等部门设计出了包括劳动生产率在内的8项企业绩效考核指标。

这个阶段，国家开始探索实施的多指标综合指标考核方法，一定程度上突破了单一指标考核的片面性。随着以放权让利和利润承包为主的承包经营责任制的推行，国家更多地强化了对企业利润完成情况和上缴情况的考核，考核方法是拿企业实际完成情况与承包指标、标准对比，超额完成部分与企业工资总额和福利挂钩。这种做法在短期内提高了经营者的积极性。但是，考核办法未考虑企业的实际经济情况，只是进行简单的历史对比，存在“鞭打快牛”的现象。并且，由于指标的选取没有考虑行业差距、同一行业内部标准的设置不够细化，以致无法对企业业绩开展横向比较。

三、以投资报酬率为核心的考核办法

20世纪90年代初到90年代末，初步形成了以投资报酬率为核心的国企绩效考核指标体系。1992年，国家计委等部门制定出工业企业经济运行效益考核指标体系。该体系弥补了以往指标权数相同做法的不足，按照指标的重要程度对其进行权数排序，再经过指标的实际值与全国统一制定的标准值进行比较，从而确定被考核企业的得分。

1995年3月,国家经贸委、劳动部规定按照资产经营责任书中的约定内容考核企业绩效，考核结果作为确定经营者年度奖惩的依据；8月，中共中央组织部、人事部印发《关于加强国有企业领导班子建设的意见》,要求以经营业绩为考核重点，从六个方面考核企业领导班子。

1997年，中组部、人事部等部门发出《关于做好国有企业领导班子考核建设工作的通知》。根据通知要求，各级主管部门对国企领导班子进行了一次普遍的、认真的考核。

这一时期，国企绩效考核工作取得了重大进展。在考核对象上，一是在继续开展行业和区域业绩考核的同时，开始重视对某个具体企业的考核。二是强化了国企高管的监督机制，在依据企业绩效考核经营者绩效的基础上，首次实现了对国企领导班子的普遍考核；在考核方法上，采用同业比较法，将实际考核数值同标准值比较，改进了80年代以当期情况对比上期情况的做法，有利于客观地反映企业绩效；在考核指标上，由单纯的绝对总量指标，转为系统性的以相对比率指标为主的指标。但是，这个时期的考核方法与80年代的做法有着共同的缺陷，即缺少非财务指标。非财务指标缺失，一方面，忽略了国有企业实际承担的社会责任，另一方面也极容易引发经营者的短期化行为。

四、考核办法的创新时期

1.国有资本金绩效考核体系

1999年，财政部等部门制定国有资本金效绩评价规则和操作细则，规则列出具体的绩效考核指标体系，并设有全国统一的、分行业的、分规模的考核标准，由财政部每年定期公布。

2002年，十六大要求中央和地方政府建立“两级三层”的国有资产管理体系。6月，财政部颁发《企业集团内部绩效评价指导意见》和《委托社会中介机构开展企业绩效评价业务暂行办法》。

在实施国有资本金绩效考核体系时期，国企绩效考核工作取得的主要成果有：第一，“两级三层”的国有资产管理体系，进一步明确了国企经营者绩效考核的考核主体问题；第二，在考核财务、定量指标的基础上，增加对非财务、定性指标（评议指标）的考核，初步形成财务指标与非财务指标相结合的企业绩效考核指标体系，非财务指标用于衡量国有企业的社会责任和经营者素质，使考核结果更为客观、全面和真实；第三，定期公布考核标准，为不同规模和行业的企业确定统一的“度量衡”，有助于企业之间的横向比较。不足之处在于这些考核都属事后考核，并且没有明确的考核目标值，考核的最终结果与经营者的薪酬也缺乏必要的联系。

2.现阶段的国企经营者绩效考核体系

2003年3月，国务院成立国有资产监督管理委员会，正式履行出资人职责。11月，国资委公布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，标志着国资委正式以所有者的身份对经营者进行考核。

2006年，国资委出台中央企业综合绩效评价管理暂行办法和实施细则。中央企业综合业绩评价中的考核指标包含财务指标和管理指标，考核结果用于诊断企业运营状况，推动企业发展。同年年底，国资委又对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行修订，鼓励企业使用经济增加值（EVA）指标作为年度经营业绩考核的新方法。

2008年，国资委制定《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》。补充规定首次引入“行业对标”原则，引导经营者以同行业先进企业为标杆，不断提升企业绩效水平。

2009年，中组部提出《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》，要求各级党委组织部和国资委综合运用多维度测评方法，对中央企业领导班子的绩效进行考核，考核结果作为领导班子人员晋升和职务调整的依据。

2009年年底，国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，首次将EVA纳入央企负责人绩效考核指标体系，考核结果作为确定经营者薪酬和奖惩的依据。

这个时期,考核的创新主要体现在国企经营者绩效考核创新和国企绩效考核创新两个方面。国企经营者绩效考核方面的创新主要体现为明确了国资委的出资人地位，改变了过去“多龙治水”的混乱做法。而且，研究设计出了国企经营者的考核办法，扭转了以往以企业考核代替经营者考核的局面。另外，经营者考核中引入EVA指标，有助于引导经营者像股东一样思考，提高资本的使用效率，实现股东价值最大化；国企绩效考核方面的创新主要是建立起全面化、系统化、财务指标与非财务指标相结合的指标体系。除此之外，国资委还吸收360度考核的理念，设计出了全面的领导班子考核指标体系，并明确指出考核结果要与经营者职务晋升和调整挂钩，从而在考核结果应用上区别于中央企业负责人经营业绩考核。

但是，国企经营者考核仍然存在考核方法没有结合企业的动态发展和战略、考核目标主要依据企业历史数据，目标值的确定与企业综合绩效考核结果联系不足、缺乏科学性，非财务指标标准设置不够具体准确、财务指标计算复杂，社会责任指标体现不够明显；指标之间关系比较松散，缺乏内在联系；不同地区、不同行业和规模的企业采用同一套考核指标体系和标准，很难做到合理公正等不足。另外，国企综合业绩评价的考核主体局限于外部专家，国企领导班子和经营者业绩考核的考核主体局限于上级部门和内部员工，都没有未充分发挥多方主体考核的优势。而且，上述考核办法只针对央企，不具有普遍性，大部分国企经营者的考核处于空白，企业存在较大的操作空间。

如上所述，国企经营者绩效考核随着经济体制改革的深化不断走向成熟，而经济体制改革与政治体制改革相辅相成，进一步推进国有企业经营者绩效考核工作，还需要加大政治体制改革力度，注重经济、社会的协调发展，为国有企业的可持续发展创设良好的制度环境。

纵观国企经营者绩效考核发展历程,评价国有企业及其经营者多采用目标管理考核法。目标管理考评法主要包括目标确定、考核过程和考核结果利用三部分内容。本文认为，现今,国企经营者考核目标确定以及考核结果利用这两部分的主要工作已经完成，今后，应在考核过程管理方面下足功夫。强化考核过程管理，关键在于创设良好的环境，主要是创设制度环境和用人环境，注重制度建设的同时，加强人才管理，确保各项制度、举措能够及时落地生效。

参考文献：

[1]陈明.国企改革历程回顾与展望[J].商业时代,2009

[2]李业昆.绩效管理系统研究[M].华夏出版社，2007

[3]杜莹芬,黄群慧等著.国有企业经营者的激励与约束―理论、实证与政策[M].经济管理出版社，2001

企业绩效考评办法篇4

关键词：人力资源；企业；绩效考核；误区；对策

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

一、绩效管理与人力资源管理

在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直接将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。

二、绩效管理的考核办法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

三、绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：

1.对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。

2.过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。

3.制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。

4.看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。

四、提升绩效管理水平的措施

1.人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

2.发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

3.各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。

4.建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

5.提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

6.把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

7.全员参与，实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。

五、结束语

企业绩效考评办法篇5

一、绩效考核水平有待提高

绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，是促进员工提高绩效的重要措施之一。但是，我国民营企业的绩效考核存在许多问题：（1）绝大部分民营企业基本上都制定了绩效考核制度，在考核制度中明确了考核的目的、程序、操作方法，但是并没有对不同岗位的员工制定详细而客观的考核标准。（2）民营企业绩效考核反馈不良，很多被考核者并不认同自己的考核成绩，因为考核者没有就考核指标、依据向员工解释清楚，而且考核者也不重视绩效反馈的沟通，这导致员工无法根据反馈寻找自身在工作中的不足并找到解决办法，改进绩效。这样的绩效考核造成了员工对考核的认同度低，从而不能有效的激励员工。

二、人力资源利用低效

民营企业在多年发展中取得了骄人的成绩，证明了自身机制的优越性。但是，由于我国的民营企业在人才利用方面还存在着严重的问题，具体表现为：对老员工要么不重视，要么盲目重用；在招聘新员工时随意性大，没有制定招聘计划，当员工刚进入企业时没有认真考察其特长和能力就进行盲目重用，一旦没有完成预期的目标就弃之不用，造成了人力资源的浪费。还有一些企业受家族制的影响，在用人方面任人唯亲，排斥打击外来人员导致人才流失严重。

三、忽视员工培训

为了让企业的人力资源持续增值，为企业发展奠定基础，企业需要根据实际情况分析培训需求，对员工进行知识技能的培训。然而，大多民营企业都不是非常重视培训，有的企业所有者认为培训l成本太高，高于招聘成本，不合算。有的认为员工经过培训，技能提高，容易跳槽，这导致企业投入的资本付诸东流。所以，他们不重视也不愿意对员工进行培训。另外，有些企业虽然较重视培训，培训形式也很丰富但是结果却不尽如人意，原因是缺少培训评估。实际上效果评估是培训体系的重要环节之一，如果缺少评估就无法衡量培训效果的好坏，也就没有办法对培训进行改进。

针对民营企业在人力资源方面存在的问题，本文提出以下解决措施：

1.建立客观公正的绩效考评体系。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，是企业提高绩效主要措施之一。民营企业可以根据目标管理理论，管理者与员工共同制定绩效目标与考评方法，注重考评周期中的沟通和反馈沟通，将员工绩效与企业的绩效相结合，最终提升整体企业的绩效。

（1）为员工设定明确的绩效目标和考评方法。首先，管理者需要帮助员工理解企业的策略和目标，并且依据企业的经营目标制定员工的绩效目标。在这—过程中，员工必须要明确自身的职责，员工和管理者双方要充分理解企业的战略和远景规划，在此基础上，分解企业的年度经营目标。其次，选择合适的考评办法。经过多年的研究和经验总结，目前国内外已经有行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等多种绩效考评方法，这些方法各有千秋，使用范围也不同，企业需要结合管理者和员工的素质、考核成本谨慎选择。再次，主管和员工要在充分沟通的基础上编制绩效计划，结合日后的考核成绩与反馈，最终形成相对规范的个人绩效记录。

（2）制定合理的可量化的指标。绩效指标是用来评估个人或团体的工作成果的标准，也是企业对个人或团体做出的要求。在绩效管理工作中最困难的工作就是选择合适的绩效指标。绩效指标的设计要避免模糊，要在层层分解企业战略目标、重点业务、关键绩效指标的基础上进行，数量要少而精简，最好可量化，突出行为和成果指标，突出工作创新在指标体系中的比重。在设计过程中，管理者要与各级员工充分沟通达成一致共识，另外，企业要随环境变化动态地管理指标。

（3）及时向员工反馈考核结果。一个有效的绩效管理系统不仅注重绩效目标和指标的合理设计、控制和监督，更应该重视绩效考核的反馈，通过反馈的信息及时与员工进行沟通，找出并且分析绩效不的原因，帮助员工制定改进的方法。在绩效考核的整个过程中，管理者都应该仔细观察记录员工的表现，以备在考核结束时结合考核结果分析原因。

企业绩效考评办法篇6

关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理

一、公司绩效管理现状

粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。

公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。

二、公司绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理理念认识不清

公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。

（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则

确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。

（三）绩效管理没有形成闭环系统

绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。

（四）绩效管理考核体系不规范

一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。

（五）绩效管理运行保障不给力

一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。

三、公司绩效管理改进策略

（一）绩效管理目标改进策略

将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。

1、企业级考核指标

公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。

2、部门（单位）级考核指标

公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。

3、个人级考核指标

公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。

（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略

1、绩效计划（P）环节对策

一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。

2、绩效实施与管理（D）环节对策

首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。

其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。

3、绩效考核（C）环节对策

一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。

4、绩效反馈与面谈（A）环节对策

要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。

（三）绩效结果应用改进策略

1、考核结果在薪酬管理中的应用

一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。

2、考核结果在职位调整中的应用

由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。

3、考核结果在培训发展中的应用

本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。

4、考核结果在人力资源规划中的应用

将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。

四、改进策略实施保障措施

（一）树立正确的绩效管理理念

一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。

（二）构建完善的组织和制度保障体系

一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。

（三）建立高效的绩效管理信息系统

一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。

（四）建立绩效导向的企业文化

企业绩效考评办法篇7

平衡计分卡是一种帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标，并将运作目标分解成财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面的考核指标，从而使企业的战略目标、个人的业绩目标和业务流程相结合的一种工具和机制。平衡计分卡的构成要素有四个：（1）维度，即企业评价的核心点，决定于企业的价值观和战略宗旨；（2）战略目标，即企业依据战略宗旨和战略分解所指定的具体化目标，是企业绩效控制的依据和基础；（3）指标和指标值，指标基于战略目标而产生，是战略目标的具体化控制点。指标值则是指标的控制尺度的具体表现，是战略控制的具体标准。（4）行动计划，即企业针对每一项指标所设定的点对点的具体实施计划，是企业实现战略的最终实施计划，对企业的决策和战略具有直接的指引作用。这四个要素在一定程度上相辅相成，构建了一个从战略制定到战略实现全过程的管理和控制。其中维度的设定是基础，也是平衡计分卡的核心构成要素，常用的维度有四个：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。这四个维度德具体关系如图1所示。

二、高校校办企业绩效评价存在的问题

高校校办企业作为教学、科研与生产相结合的基地，是学校发展的重要经济支持力量，也是国民经济的重要组成部分。高校作为校办企业的母体，为校办企业提供了强有力的经济支持和技术支持，使其拥有先进的科研产品和生产设备。但是统计数据显示，高校校办企业的经济效益并不高，而且发展缓慢，有些甚至出现亏损现象。造成这种现状的原因是多方面的，其中绩效评价的问题是一个重要方面。绩效评价作为企业绩效的一种显示工具，对于高校校办企业的经营者和员工具有约束和激励的作用。从学校角度看，可以通过绩效评价了解校办企业的状况，决定对该企业继续投资或撤资；从校办企业管理者角度看，可以通过绩效评价了解员工的工作状况和企业存在的问题，从而迅速解决企业问题、激励员工，提高企业的绩效。高校校办企业绩效评价的问题主要表现在：

（一）绩效评价体系不健全 绩效评价体系不健全的问题在我国高校校办企业中表现比较突出，有关调查数据显示，在被调查的28家企业中仅6家企业拥有相对健全的绩效评价体系，绩效评价体系不健全或根本没有绩效评价体系的校办企业占总调研样本的78.6%，绩效不健全的校办企业主要表现为评价指标体系形式化，不具备有可执行性，缺乏可以实施的正式文件和操作细则，从而造成绩效评价过程随意化，失去绩效评价的管理控制意义。而绩效评价体系相对健全的想办企业也存在一些问题，包括：评价指标偏重于短期利益，以经营性财务指标为主体，无法体现企业长期战略。

（二）绩效评价体系指标过于财务化 目前大多数高校校办企业都使用传统的单一财务指标绩效评价体系。但传统的单一财务指标绩效评价体系由于其自身的滞后性、单一性和短期性已经无法适应信息化时代的企业要求。首先，财务指标对于非利润性价值的体现能力较弱，特别是对非物质性资产（如知识产权）和需要长期投入，且没有短期收益的绩效（如技术创新）难以清晰体现，而处于知识经济时代的企业，技术创新所带来的未来长期绩效是企业生存和发展的重要源动力，在进行绩效评价时不可忽视。此外，客户满意度也是当今企业所关注的重要绩效指标控制点，而该控制点也无法用财务指标表现。第二，顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，而传统企业绩效衡量方法具有滞后性无法适应这一要求；第三，产品的技术创新取决于员工职业化技能、先进信息技术和组织内部关键流程的协同，而传统企业绩效衡量方法具有单一性，不包含这些内容；第四，传统企业绩效衡量方法片面的强调了公司短期性的财务状况，使得企业的决策不具有发展战略性。第五，校办企业的目的除实现高额利润外，还有为人才培养、科技成果培育和展示提供平台，而单一财务指标绩效评价体系没有纳入这些非经济指标。

（三）绩效评价体系缺乏针对性 高校校办企业使用的绩效评价体系大多为同一个标准化的单一财务指标绩效评价体系，而高校校办企业间却由于初期投入、技术先进性、发展时间、管理水平等方面的差异，造成规模和发展程度上存在巨大差异。而绩效评价既是对企业绩效的一种显示，也是对企业目标的一种体现，绩效评价体系的建立应当符合企业的目标，必须对企业具有针对性。因此，现行的标准化绩效评价体系缺乏针对性，无法适应不同高校校办企业的差异性需求。

可见，寻找一种适应现代企业发展需要的绩效评价体系来替换现行的绩效评价体系是校办企业解决绩效评价问题的关键。

三、平衡计分卡在高校校办企业绩效评价中的应用

平衡计分卡作为一种先进的绩效评价体系，是高校校办企业解决绩效评价问题的一个很好的选择。与传统的单一财务指标的企业绩效衡量方法相比，平衡计分卡具有评价多维性和利益长期性特点。平衡计分卡将绩效衡量指标由财务一个维度扩充为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，从根本上适应了现代企业多角度的发展要求。同时它将企业绩效管理的地位上升到战略的高度，通过四个维度向企业各层职员传递企业的战略并明确他们的目标和任务，从而将企业的宗旨和战略思想具体为绩效评价指标和行动计划，以实现战略和绩效的统一化。

高校校办企业作为一种特殊的企业具有盈利性生产和非盈利相结合的特性。高校校办企业的使命除了高效益的将学校研究的技术成果产业化、为高校创造利润外，还有为高校学生提供实习岗位以及培养服务。高校作为校办企业的最大股东，在关注校办企业经济利润的同时也关注学生对校办企业的满意度。因此，对于高校校办企业的绩效评价体系中不但要包含财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个维度，还必须包含其他利益者这个特殊维度，这是与高校校办企业的职能相一致的。由于平衡计分卡使用的目的在于将企业的绩效与战略进行有机的结合，而企业在各生命周期内的战略存在很大差别，因此，平衡计分卡各维度指标的设计应随企业生命周期阶段的变化而变化。根据企业生命周期理论，高校校办企业的周期可以分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。下面将结合校办企业生命周期各阶段的战略特点以及校办企业的职能特点，对高校校办企业的平衡计分卡指标进行具体设计。

（一）创业期 校办企业在创业期具有员工数量少，年营业额低，资产数量少，无品牌效应等特点，企业处于起步状态。但由于高校的支持，校办企业在这个时期也具有其他企业所不具备的优势，如产品科技含量高、资金及人才后备力量充足等。因此，这一阶段的校办企业在财务维度应注重销售收入的增长和应收帐款的周转情况；在客户维度应注重打开市场、吸引顾客、提高顾客满意度；在内部业务流程维度应注重提高产品质量和售后服务质量、加大市场研究力度，而对于普通企业在该阶段高度关注的技术研发、产品创新的关注度则可以相对降低；在学习与成长维度应注重培训员工、吸引人才；在其他利益者维度应注重提供实习的次数和学生的满意度。结合这一阶段各维度的重点，对平衡计分卡指标的设计如表1所示：

（二）成长期 企业的成长期是企业高速发展壮大的使其，企业收益和绩效会呈现快速上升的状态，在生命周期曲线上，成长期为正斜率，且斜率数值较大。校办企业在成长期表现出销售额上升快、产量增长速度快、规模逐渐扩大、品牌效应出现、员工数量增长率高、资产数量增加、高校对其提供实习岗位的要求增高等特点。这个阶段的校办企业在财务维度应关注企业资金链的情况、投入产出水平和提供学生实习服务所发生的成本；在客户维度应注重提高产品质量、满足顾客需求、提高顾客忠诚度和吸引新顾客；在内部业务流程维度应注重扩大生产能力、巩固目标市场、开发营销渠道、提高服务质量、增强与高校的技术研发合作度；在学习与成长维度应注重加强员工培训、保留人才和引进人才；在其他利益者维度应开始研究生、博士生等培养工作，并特别注重实习服务质量和学生满意度。因此，对高校企业在本阶段平衡计分卡指标的设计如表2所示

（三）成熟期 高校校办企业在成熟期的发展速度缓慢，逐步呈现出稳定的态势。在这个阶段，企业规模达到或接近最高峰，从外部看，产销量和顾客数量已趋近于稳定，各销售渠道基本成熟，品牌形象已完全树立，产品向多元化方向发展；从内部看，企业已经形成自己特定的财务制度、员工激励制度、企业文化和经营方式等。这一阶段的校办企业在财务维度应注重控制成本、关注财务效益和发展能力；在客户维度应特别注重顾客获利情况、提高客户满意度、保护企业形象、防止客户流失和利用新产品满足顾客需求；在内部业务流程维度应注重市场需求研究、高校新开发技术的产业化、优化生产流程、降低产品成本、优化管理机构和完善管理制度；在学习与成长维度应注重员工满意度、提高员工素质和保留核心人才；在其他利益者维度应注重学生培养工作和保持学生满意度。因此，结合各维度特点对该阶段高校企业平衡计分卡指标的设计如表3所示。

（四）衰退期 进入衰退期的校办企业呈现出企业活力骤减、产销量下降、创新能力减弱、组织官僚气息浓厚、内部冲突严重的特点。在这个时期，校办企业的唯一出路就是遏制衰退、全力创新、实施产品更新替代，争取迎来新生奇迹。针对这些特点，这个时期的校办企业在财务维度应关注资产营运能力、降低损失、加快现金回流；在客户维度应注重新产品对于新客户的吸引和旧产品客户向新产品的转移同时保持客户对于企业品牌的忠诚度；在内部业务流程维度应注重遏制气息的产生、更新管理机构和人员、建立与新产品相适应的生产服务流程、加强与高校的技术合作、增大高校新技术的获取量；在学习与成长维度应注重核心人才的保留、新产品技术人才的引进、新产品生产技术的员工培训以及员工满意度的保持；在其他利益者维度特别注重保持高校学生满意度、保持企业在高校师生中的形象、提高企业对高校的存在价值。根据以上特点，结合阶段战略重点，对衰退期校办企业平衡计分卡指标的设计如表4所示：

在平衡计分卡绩效评价体系的具体实施过程中，校办企业应注意以下问题：（1）制定明确的战略目标。战略目标是高校校办企业建立平衡计分卡体系的基础，高校校办企业应该在内、外环境分析的基础上，确定正确明晰的战略目标，以此来建立相应的指标体系。（2）控制测评指标的数量，同时保证各个维度的测评指标具有客观性和可量化性。（3）在实施平衡计分卡的过程中，应加强对平衡计分卡的宣传，使组织和个人真正理解平衡计分卡的内涵。

参考文献：

［1］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，广东经济出版社2004年版。

［2］何艳、秦远清：《高校校办企业中存在的问题及对策》，《成都大学学报》2008年第2期。

［3］陈留平、张凯：《基于企业生命周期的绩效评价方法》，《企业活力》2007年第11期。

企业绩效考评办法篇8

在一个企业中，高层领导是企业的决策者，中层干部是企业的管理者和执行者，一般员工是企业具体事务的操作者。高、中和基层（一般员工）这三个层次，就好比一个人，高层领导是人的“大脑”，中层干部是人的“腰”。“大脑”做出正确的决策，通过“腰”把事情做正确，这是一个优秀团队，发展良好的企业内在价值的体现。在这三个层次中，中层干部是架起员工与老板之间的“坦途”，连接“上”与“下”之间的纽带和桥梁，是企业的中流砥柱、“肉夹馍”、欺上瞒下的“中奸”，是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用。如何激励中层干部的积极性、主动性和创新性，留住其人其心，同企业共发展、共命运，就显得尤为重要。

1 企业现行考评存在的问题

在计划经济时代，我国的企业几乎是全清一色的国有企业，企业的生产任务是按国家采购计划生产，企业的高层由政府出文任命，对于中层干部实行党管干部的权限，由高层任命。在这一时期，企业的员工在各级政府的统领下，统一定向招募，大中专生由国家统一定向分配，人才流动机制的途径不畅通，工资总额由企业所属主管部门控制，收入差距不大，员工收入差距不大，思想稳定、心态良好。员工通过自身的努力，获得晋升，收入和福利待遇得到提高，成为了每位员工的最高追求。因此，在计划经济时代，对中层干部的考核或考评就不是那么重要了。

随着国家经济体制的改革开放，市场经济的逐步建立和完善，国有企业的进一步深化和改革。30年来，民营企业、民营控股企业、外资企业、合资企业等应运而生，在国家非垄断行业，逐步占据主导地位，灵活的管理模式，有效的激励机制，敦促人才流动市场机制的形成和建立，企业关键技术和管理人才不断流失、猎取、高薪聘走已是普遍现象。中层干部是企业技术和管理方面优秀的人才，是领头羊、排头兵，他们的流失已严重影响企业的正常经营和后续发展，如何建立有效的激励机制和有效的考评体系，留住、吸引和聘用企业有用人才，为企业培养和造就一支稳定、凝聚力强、作战能力强的经营团队，是当代任何企业必须面临和首要考虑的问题。现在我国大多数企业，无论国有、国有控股、民营、民营控股企业，还是中外合资企业等，都相应建立了适应或基本满足本企业的中层绩效考核办法，有效地激励了中层干部的积极性和主动性。但这些考核办法大都只是从一个单一层面进行考核，不系统、不全面，往往只以结果、业绩轮英雄，尤其国有、国有控股的企业在这一方面较为突出。

1.1 关注业绩和结果的考评，强调短期效应而忽视长期效应

当一个企业为激励中层干部建立了相应激励的机制，但没有建立一整套行之有效的考评方法时，中层干部就会为了结果和考核业绩采取与企业经营战略和经营目标不相一致的短期战术和措施，完成个人所追求的目标，而不考虑企业的长远目标。如一个车间主任，企业对他的关键绩效指标考核为完成多少工业总产值、安全事故频率、车间实现内部利润和规格完成率等，而不考虑对设备的维护和保养、人员的培养，该车间主任为了实现关键绩效考核指标，获取个人价值最大化，而忽视对设备的维护和保养，造成设备长期超负荷运转，劳损严重，提前淘汰报废；在员工使用方面，为了完成任务，围绕着有经验、技能过硬的老员工委派工作任务，不注重培养新人，一旦有经验、技能过硬的老员工退休走人，后续新人不能接手时，出现了技能人才的断层，导致了产品质量的不稳定，生产制造成本的上升，客户交货期不

满足或产品退货和索赔问题，企业效益大幅下滑。

1.2 不科学的考评，激发和滋生内部矛盾的升温

作为企业的中层干部，他是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用，是“夹心饼干”，面对高层的压力、下属的反弹力，是很难把工作指令做好的，也就是说，其执行力不强，位子是很难坐稳的。身为中层，要想提高执行力，就必须有扮演“坏人”的勇气和精神，让高层扮演“好人”，充当“和事佬”，时时体现和维护上层爱民如子、公正不阿，组织中指令无异声的威信。既然要让中层扮演“坏人”的角色，那么在设计对中层的考评体系中，就应该合理、客观地评价中层所履行的职责和日常工作的表现。可是大多数企业现行对中层考评办法设计中，把中层与下属的干群关系视为主要考核指标，并在中层年薪收入占有相当分量的权重，又把中层的执行力作为主要考核指标，考评结果要么不反馈，要么没有建立中层申诉通道、落实监督、谈判机制，中层对自己的年薪收入的多与少、奖与罚，搞不清楚、弄不明白，搞得中层既想当好人，又想当坏人，在这样的考评体系下，久而久之，上层认为中层执行力不强，不敢承担责任，下属认为中层不能结合实际，不为职工着想，中层自身感到憋气和委屈，干群关系恶化，激发内部矛盾升温。

1.3 不完善的考评体系，导致组织协调不力、工作效率不高

现代企业的每一位员工，是社会的“经济人”成员之一，他工作是为了实现自己的价值，他不是“活雷锋”，每个人为了自己的利益着想，他不会也不可能为老板的利益去考虑，给他什么样的道理、描绘什么样的蓝图都是没有用的，只有靠利益驱动才是最真实的，中层干部也是一个独立的“经济人”，也不能例外。因此，如果企业对中层的考评体系或办法不完善，就会导致他所关注的事情和工作的重心与上层的意图相背离。例如一家企业的老总，给技术部门安排一个项目，项目完成竣工验收后，按公司文件规定，项目组成员、项目负责人都可拿到了相应奖励，并且承接项目的部门中层干部在其年薪收入中也可得到了体现，但项目的完成需要其他部门的职工及中层干部的大力配合，在文件中没有考虑这种人员，其结果动员会和协调会开了不少，可配合部门的中层在安排协助的人员上不给予积极支持，下属到岗，出工不出力，项目负责人到处碰壁，项目无限延期。此类现象，在国企和国有控股的企业中数见不鲜。

2 企业中层干部考评体系设计的原则

企业在建立对中层干部的考评体系时，应遵循下列原则：

2.1 简单实用的原则

多数企业的人力资源部为了建立对中层干部的考评办法，往往参照一些专家学者所给出评价办法，从中层的德、能、勤、绩、廉五个方面来拟定考评体系，花费了大量的人力，搞出了一套评价方案，可在实践运用中，发现完美的设想总是与实际结果相差甚远，人力资源部长还百思不得其解，我在这个企业干了近二十年了，难道搞出的东西还水土不服。其实，无论我们怎样设计，都应结合企业的实际，从上层对中层考评的工作量大小，下属的素质出发，建立一套简单适用本企业中层考评体系。

2.2 企业利益最大化的原则

前面讲到，企业每一位员工是社会“经济的人”。作为一个经济人，他首先要考虑的是自己的价值、前途、利益最大化，既然中层和员工考虑自身利益最大化，那么企业在建设对中层干部的考评体系时，就应该考虑企业利益最大化，在这一原则的前提下，科学地建立中层考评体系，最大限度地激励中层干部的积极性、主动性，激发其创新能力、组织协调能力，勇于进取的精神，在为实现企业利益最大化的同时，帮助其实现个人利益最大化。

2.3 有效沟通的原则

考评是为了真实地反映中层的业绩，科学的考评有利于激励中层的主观能动性，挖掘其潜能价值，促进企业的快速、健康的发展。考评结果的客观、公平、合理是每位中层非常关注的问题，因此，企业在构建考评体系时，必须建立有效沟通考评结果反馈申诉机制，方能防止因考评而引发人际关系不和谐的内部矛盾的激化。考评的有效沟通主要体现在下面四个方面：

2.3.1 关键业绩指标考评选取的沟通。企业在对每一位中层进行业绩考评时，所选择的关键考核指标，应结合企业实际情况，确定相应的拟量化考核指标与其进行协商，并共同确定评价标准。

2.3.2 考评结果的反馈与面谈。企业人力资源部按评价标准和考评周期，将考评结果反馈给每位中层，并代表企业就考评结果与其面谈。

2.3.3 对考评结果的申诉。中层对考评结果存在异意的，可向人力资源部提出书面申诉。

2.3.4 对申诉的调查、反馈与面谈。人力资源部代表企业对中层申诉进行调查，并形成调查结果进行反馈，再与中层进行面谈，要让企业与中层双方在没有异意的情况下，达成中层最终认可的结果。

3 中层考评体系设计

企业的各时期的发展战略和各部门中层应尽的岗位职责，是设计中层考评体系的根本。

3.1 对中层干部的考评内容

对中层干部的考评分为工作业绩和日常工作考评。

3.1.1 工作业绩考评。工作业绩考评按公司年度经营目标，确定各部门可量化的关键绩效考评指标和可量化的否定辅助指标。

工作业绩考评在各企业都有成熟的考核评价管理办法，在这里就不再作相关的探讨。本文主要以工作业绩考评为基础，着重探讨日常工作考评的模式，

3.1.2 日常工作考评。日常工作考评主要是从领导能力、组织和协调能力、管理能力、执行能力、创新能力、个人素养对中层应履行的岗位职责进行考评。具体考评内容如下：

第一，《主管领导对中层干部季度考评表》考评内容：（1）领导能力：知人善任和驾驭人的能力；凝聚团队的人格力量；团队的精气神和战斗力；善于倾听自下而上的不同意见和建议。（2）组织和协调能力：工作计划周全性、易理解性和任务布置的条理性、科学性；整合内部资源和横向协调相关部门资源的能力；调动员工积极性和主动性，激发内部合力，管理高效有序的能力；应对内部问题的控制力、应变力和决断力。（3）执行能力：内部指令的畅通性；分解、落实、指导、跟踪工作指令的主动性、积极性；对工作指令的管理到位性和责任心。（4）管理能力：思维逻辑能力，表达能力，驾驭工作能力，环境掌控能力；善于发现问题，提出建议，并能解决问题的能力；敢于管理、善于激励、情绪控制能力。（5）创新能力：危机意识，创新和改革意识；对团队创新思维的培养、支持和激励；阶段性创新成果运用价值。（6）个人素养：依法办事，清正廉洁；

以人为本，精诚团结，民主决策；亲临实践，科学管理，真抓实干；锐意进取，勤勉尽责，以身作则。

第二，《非主管领导对部门领导团队季度考评表》考评内容：经营团队凝聚力、和谐力；驾驭所属团队的能力；履行岗位职责的工作效率；管理模式和管理方法，激发员工合力和激情的有效性；危机意识、创新和改革意识；阶段性创新成果价值运用；应对内部问题的控制力、应变力、决断力和解决能力；面对自上而下的工作指令的主动性、积极性和责任心；部门间的有效配合、担责任的意识；合理意见和建议的倾听、吸纳，并付诸实施的意识；有效的分配激励机制，可激发下属全员的士气和战斗力；对人才培养、识人、用人和留住人才的措施和意识。

第三，《部门员工对部门领导季度考评表》考评内容：以身作则、秉公办事的意识；关心职工，平易近人，干群关系和谐；工作目标清晰，分工明确性，资源配置合理；面对问题，能够积极协调、组织和整合资源；能结合实际，制定相应的激励办法，调动职工的积极性和主动性；面对事故和责任，敢于担责，提出解决办法；能针对职工存在的问题，给予帮助、指导、支持，提高员工素质；善于倾听和采纳职工的建议，完善内部管理；面对突发事件，能冷静处理，控制情绪，驾驭全局，果断决策；在分配问题上，不唯上、不唯亲，按能力和业绩公平对待每一位职工。

3.2 考评的方法

3.2.1 对中层干部的工作实行两级考评，即公司领导考评和随机抽取的部门员工代表考评两级。

3.2.2 公司领导考评分为主管领导考评和非主管领导考评，主管领导对所管辖的各位中层进行考评，非主管领导只对车间、部门中层团队考评。

3.2.3 员工代表考评。（1）随机抽取的员工代表只对本车间或本部门的中层干部进行考评。（2）参加考评的员工代表人数确定。部门参加考评的人数比例，一般按20%比例随机抽取人数；对于部门人数少的按工作关联性质人数适当放宽比例随机抽取人数。

3.3 考核的周期和考评期间

3.3.1 考核期间。对企业中层干部的考核期间为公司的一个经营年度，即1月1日至12月31日。

3.3.2 考评的周期。工作业绩考评周期与考核期间一致，即每一个经营年度考评一次。日常工作每个季度考评一次，即每个经营年度考评四次。

3.4 考评方式和考评等级

3.4.1 考评方式。（1）实行主管领导对分管部门的各位中层干部按考评内容逐一评价的方式。（2）实行非主管领导对部门领导团队按考评内容评价的方式。（3）实行员工代表对部门领导按考评内容逐一评价的方式。

3.4.2 考评等级。对中层干部的日常工作的每一项考评内容分为七个考评等级，即最强、较强、强、一般、弱、较弱、最弱。

3.5 考评等级对应的年薪挂钩系

考评等级对应的年薪挂钩系如表1所示：

表1

表1

3.6 考评等级系数的计算方法

3.6.1 主管领导的考评结果（A）计算方法：

A=（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数

3.6.2 非主管领导的考评结果（B）计算方法：

B=∑（（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷非主管领导考评人数

3.6.3 员工代表的考评结果（C）计算方法：

C=∑（（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷部门员工代表考评人数

3.6.4 中层干部工作考评年薪挂钩系数（D）计算方法：

D=（∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%）÷考评次数

3.7 日常工作考评结果和工作业绩考核指标的效用

日常工作考评结果和工作业绩考核指标作为中层干部年薪收入、晋升、降免职、解聘的主要依据。

4 结语