企业战略管理的关键范文

企业战略管理的关键篇1

关键词；指标；管理；设计；应用

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、关键战略指标与供电企业管理关系

指标，是指对事物状态的一种数字化表现或衡量。著名的管理大师彼得・德鲁克有句名言：“如果你无法衡量，那么你就无法管理”，这句名言恰如其分地体现了指标管理体系的重要作用。关键绩效指标（KPI-key performance indicator）管理理念来源于麦肯锡公司设计出来的一种战略分解与控制方法，它作为绩效考核体系设计的基础，用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，形成一个连接个体绩效与企业战略目标的一个桥梁。近年来，广东电网公司所辖县级供电企业不少都引入KPI管理理念，在企业关键战略管理和员工及组织绩效考核中应用，并形成一套“关键战略指标（KSI-key strategic indicators）”管理体系。在企业管理体系中，关键战略指标管理是企业的核心管理工作之一，也是企业管理的主要工作内容。除了用于衡量单位、部门或个人的工作成效外，还将其广泛应用于供电企业的日常工作中，如各种工作统计分析、经营过程监控、电网运行监控、对标工作等等。可以说关键战略指标是落实企业管理目标、监控经营过程、考核组织和员工业绩的重要手段，是企业创先的基础性和保障性的工作，在管理体系中处于重要的支撑地位。

二、关键战略指标体系的设计

1目标设定

建立KSI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确电力企业的战略目标，从企业战略目标出发，首先构建“完整统一、分层分类、责任到岗”的一整套指标；随后建立完善的指标管理制度，全面、准确、及时反映企业战略目标的实现情况和各层级、各岗位的工作业绩；进而提高指标在企业绩效管理、对标管理和过程监控中的应用水平，以促进企业管理理念、管理水平的持续提升。

（1）完整：自上而下将战略指标逐级展开，自下而上将岗位指标层层汇集，形成纵向到底、横向到边的全面覆盖，确保指标对战略目标的全面支撑。（2）统一：供电企业的各个层级，在组织架构、岗位设置和职责分工大致相同的情况下，运行相同的一套指标体系。（3）分层：指标按区县供电局、供电所两个层面。（4）分类：指标按专业内容分为安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持五大类；按应用分为绩效、对标和监控三大类。（5）责任到岗：对每个层级内适用的指标，都要与相应的组织和岗位建立关联责任，确保每个指标都有组织和岗位对应负责。

2设计思路

是要梳理县级供电企业的战略目标和阶段性（1年、5年、10年）目标，分析关键成功要素（critical success fator，CSF），即影响企业中长期战略的关键方面。可参考使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解企业重要战略举措，分析企业的核心成功要素，提取企业的核心衡量指标。二是从纵向和横向上将县级供电企业层面的指标分解到职能部门、供电所等，然后逐级分解到岗位，确保关键指标对战略目标达成的支持。从纵向上讲，关键指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证指标能真正地落地；从横向上来讲，县级供电企业关键战略指标的达成，需要职能部门、供电所之间互相协调，发挥组织的协同性。

关键战略指标设计还应注重科学方法和分析工具的应用，目前常用的方法是头脑风暴法、鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

3设计原则

确定关键战略指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指要切定的工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指关键指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指关键指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表现实性（Realistic），指关键指标是实实在在的，可以证明和观察。

T代表有时限（Timebound），注重完成关键指标的特定期限。

结合县级供电企业实际，在实际设计时还需注意以下方面。

（1）战略导向、定量为主：各项指标的设置要以服务于企业战略目标为重点，并按价值驱动因素分级；选用的指标着重突出定量指标。（2）统一规范、归口管理：关键指标体系需要“承上启下”。上要与市供电局、省电网公司关键战略指标衔接，具有指标管理相对稳定性。下要分解到基层单位、落实到岗；按照“谁管理，谁负责”原则，各管理层是本层指标管理和应用的主体，要对本层级指标的梳理、优化和应用负责。（3）开放可比、客观实用：关键指标体系设计需要全员参与，上下互动，各项指标的设置要有横向可比性，且计算方法和结果完全透明；指标需客观易测，指标定义需明确清晰，指标约束条件的界定应在组织或员工职责可控范围之内。（4）自我评估、持续改进：通过关键指标的实绩值与目标值比较、与历史值比较以及与国内外同行比较，对关键指标体系进行动态的、网络化的自我评估；根据评估结果，定期对指标库进行调整，以实现持续改进。

三、关键战略指标管理应用

县级供电企业关键战略指标管理实施应用包括四个阶段，对应形成一个PDCA循环。其一前期设计，即Plan（计划）；其二指标管理，即Do（执行）；其三评估分析，即Check（检查）；其四问题处理，即Action（处理）。每个阶段又包含若干关键的环节，充分体现了对业务改进的推进作用，即目标推进、措施推进、实施推进和结果推进。

1前期设计（Plan）

（1）建立关键战略指标管理组织机构。明确指标管理为“一把手”工程，强化各级管理积极性。

（2）确定关键战略指标项目。应用关键战略指标设计的思路及原则，按供电企业实际，梳理成功要素（CSF），确定适合的“关键战略指标”。一般来讲，县级供电企业可从“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持”5个维度考虑关键战略指标的选取。3.1.3编制关键指标管理看板（如图1）。在确定的KSI项目中，设定年度目标，往年同期值，当月指标值，提升幅度，横向排名等项目。

2指标管理（Do）

（1）将关键战略指标分解。建立组织绩效考核机制和员工绩效考核机制，将企业级关键战略指标分解到职能部门、供电所组织绩效合约中，与这些单位“一把手”个人绩效挂钩；将职能部门、供电所组织绩效考核指标分解到员工个人绩效合约中，实现“分解到人、落实到岗”。（2）建立定期监控机制。以月度、季度、半年、年度为周期，采用“红黄绿灯”形式，定期监控关键指标完成情况；通过“横道图”形式，督促指标提升措施的按计划推进。

3评估分析 （Check）

（1）关键战略指标考核。根据直属各各单位组织绩效合约的约定，年底对各单位所负责关键指标的目标完成情况、同级对比情况、幅度提升情况进行统计对比。结合工作量、工作强度、工作重要程度、工作改进程度四个维度加以横向比较，定性评价打分排名，以此定组织绩效成绩。（2）指标管理过程评价。关键指标管理业务推进过程的执行到位，才能确保最终结果的实现。而月度管理工作推进是影响全年目标实现的关键。因此，需做好关键指标管理工作的推进和评价，重点关注计划制定、过程执行和结果实现三个环节的执行。

4问题处理（Action）

（1）建立问题反馈处理机制。确定指标管理牵头部门，建立指标月度通报机制，定期将月度监控中发现的指标管理问题和指标提升任务推进问题反馈，督促重点工作有序推进；同时，采用周末碰头会、月度例会、季度经营会等会议作为沟通载体，定期了解KSI业务的推进进度，及时解决遇到的问题。（2）制定关键指标“提升计划”。针对短板指标，制定有针对性的提升计划措施，明确评价标准、里程碑事项，按照5W1H法（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订指标提升对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，通过总结、提炼、固化成可以长久遵循的流程和规范，实现关键指标提升的目的。

四、 关键战略指标管理效果

1优化了资源的合理配置。作为目标导向和资源引领的机制，关键战略指标管理实施以来，各单位能够围绕企业战略，合理配置管理资源，成为企业重要战略目标实现的有效载体。

2提高了计划针对性和可行性。关键战略指标管理机制实施后，各单位能够围绕KSI项目目标制定年度工作计划，并将工作计划作为指标提升的具体行动路线图。同时，将年度工作计划分解到月度落实，其计划性和目的性显著加强，工作的随意性和盲目性降低。

3建立了常态化指标监控分析机制。指标周期性监控的要求，固化周期性分析机制，并通过指标分析报告等形式，搭建了沟通渠道和平台，为企业各级管理人员提供了决策参考。

4提升了各级管理人员的管理能力。关键指标管理体系建立的考核、排名机制，客观上促使各级管理人员有意识地提升自己的能力和加强部门的管理，包括准确把握企业工作重点及方向，合理制定工作计划，认真推进工作任务等。由于关键指标管理情况纳入各级管理人员绩效合约，更加促进各级管理人员的管理意识和管理能力提升。

5促进了企业持续进步。关键战略指标体系建立的目的即为推进各项业务提升，强化企业竞争力。在指标管理过程中确立的制度、流程、标准、规范、数据、方法等得以固化，促进了企业管理提升，同时，在现有管理基础上，根据企业战略目标，不断确立新的改进目标，关注在业务推进过程中，及时积累数据，总结、提炼并固化工作标准和工作方法，将非常态工作抓成常态，建立企业发展新的基础，作为下一轮业务改进的新起点。如此循环往复，动态地保持管理基础的持续提升。

结语

关键战略指标管理是县级供电企业用于提升管理、增强竞争力重要管理手段。在电力体制改革的形势下，供电企业科学利用该管理方法，能使我们认清差距及管理状况，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，进而为企业培育一种不断学习、持续改进的文化，实现企业管水平质的飞跃。

参考文献

[1] 方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发，2005（1）.

[2] 罗振军.七步打造完备的绩效管理体系.哈尔滨出版社，2006.

企业战略管理的关键篇2

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。

企业战略管理的关键篇3

摘要：战略薪酬管理是较为前沿的薪酬管理实践和理念，本文介绍了战略绩效管理的内涵、意义，实施战略绩效管理的工具、原则、准备以及步骤，并且指出实施过程中应当注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。

关键词 ：战略绩效管理 平衡积分卡 实施步骤

如今企业的竞争归根到底是人才的竞争。战略新人力资源管理的提出，为企业更好地激励人才、发展人才以及留住人才提供了很好的指导。作为人力资资源管理的重要部分，绩效管理已经从一般的绩效管理发展为战略绩效管理阶段。但是目前很多企业并未实施战略绩效管理。本文通过介绍战略绩效管理的内涵、实施以及在企业中实施注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。

一、战略绩效管理的内涵及其意义

1.战略绩效管理的内涵

绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业的核心竞争力的重要手段。一般性的绩效管理存在的普遍问题战略性知道缺乏，价值取向易发生偏差，目标公平性不强，指标设计不科学等。基于一般绩效管理存在的以上问题，学者们提出了战略性的绩效管理，即以战略规划为目的，以战略目标为导向的绩效管理系统。

2.战略绩效管理的意义

企业实施战略绩效管理有助于企业组织战略的沟通。一般来讲，对企业的战略的理解会随着组织层级的下降而降低。公司高层对企业战略的了解较为深刻，但是较低层次的员工对组织战略却知之甚微。绩效管理对每一个员工来说都息息相关，所以在制定绩效管理策略时结合公司战略对企业组织的战略沟通意义非凡。

有利于企业战略在各个层次的实施。战略可以在公司、事业部以及职能部门等层次上，要想使整个企业获得较高的绩效，就必须要求这些层次上的绩效都与公司战略一致。而基于公司战略的绩效管理正是协调这些不同层次的战略的重要步骤。

二、战略绩效管理的实施

1.战略绩效管理的工具

平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。其基本内容如下。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡积分卡突破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上引入客户、内部流程、学习与成长三个方面的指标，兼顾了财务与非财务衡量方法之间的平衡。

2.实施原则

基于战略原则。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能保证组织不同层级的人员统一认识，确立正确的绩效目标。基于战略原则是实施绩效管理体系的关键。

领导推动原则。领导重视是战略绩效管理顺利实施的前提。领导要充分认识到绩效管理的重要性，提供组织保证、人员保证、资金保证。要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。

全员参与原则。全员参与是正确执行的保障面对全员的动员，应注重观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，获得大家的认同，从而有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应该是企业管理改革的大事，是企业自上而下全体员工的事情。

协调合作原则。主要包括外部顾问和内部骨干组成的绩效管理项目团队、考评者与被考评者之间的协调合作问题。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理的成功实施。

3.实施准备工作

从实施一般性的绩效管理到实施战略性绩效管理是企业一项重大的人力资源管理变革。一旦失败将会造成不可挽回的损失。在实施战略性绩效管理过程中除了要遵循以上的基本原则之外，还必须要结合组织自身状况，认真规划，谨慎实施。一般来说，要实施战略绩效管理有以下几个步骤。

深刻理解公司的战略及战略目标。如前文所述，战略绩效管理是围绕公司战略实施的。如果组织各个层级对组织战略的理解有偏差，那么实施战略绩效管理则无从谈起。因此，深刻理解公司的战略是实施战略绩效管理的前提，也是最重要的一步。只有这样，不同部门、团队以及个人所获得的分解目标才能有效的支撑组织目标。

寻求被管理者的支持和参与。绩效管理虽然是被人力资源管理和财务部门所使用，但是他们却最终实施于诸如其他职能部门。一旦这些部门不能理解和支持，绩效管理难以持续。必须采取措施寻求其他部门或者个人的参与和支持。

强化人力资源管理部门以及财务部门的培训。绩效管理涉及面广、技术含量高。要想成功实施战略绩效管理，还必须对战略绩效管理的实施者进行相关的培训。培训的内容必须包含以下内容：第一，对公司战略、目标、愿景的教育和培训；第二，对绩效管理相关理论、实践以及步骤的培训；第三，对合理处理绩效管理中存在的问题的合理处理以及应急处理的培训。

4.基于平衡积分卡的战略绩效管理

开发实施战略绩效管理关键成功因素与关键绩效指标。关键成功因素来源于战略，战略确定了组织的战略目标，进一步将组织的战略目标分解为关键成功因素，最终成为定量的关键绩效指标。

三、实施战略绩效管理应注意的问题

必须充分结合企业自身情况。不同的企业，因为其战略、人员、历史等的不同，也会产生不同的战略绩效管理系统。因此，引入战略绩效管理不能够生搬硬套。

采用平衡积分卡作为绩效管理工具时，注意在一开始时不能采用过多细化指标，这样不利于提纲携领的把握。必须要采用一些关键性的综合性指标，这有利于其高级经理们将精力集中于战略。

必须进行有效的支持。目前国内企业实施战略绩效管理最大的问题是不能组织整体有效的支持。战略绩效管理是一个系统工程，这一个系统工程长期来看，对组织有利，但是短期内可能耗资巨大，并且容易被人误解。所以在实施战略绩效管理时，必须要做好充分的准备工作，让公司每一个人都参与进来，减少支持压力。另外，必须动员全公司的力量对其进行人才、财力等的支持，并且使公司其他部分进行相应的变革，与实施战略绩效管理进行对接。

参考文献

[1]周省时.政府战略绩效管理与战略规划关系探讨及对领导干部考核的启示[J].管理世界,2013(1)

[2]郁露露.平衡计分卡在高科技企业战略绩效管理中的应用——以××电子企业为例[J].财会通讯,2009(28)

企业战略管理的关键篇4

[关键词] 战略创新 管理创新 核心竞争力

从根本上说，企业生存与发展是通过企业战略实现的。战略的直观含义是企业与其环境的对话，而企业创新作为“创造性的毁灭过程”，也是企业对环境中不确定因素的有效反应。企业的战略创新，即企业创新机制在战略层次上的体现。战略创新是企业竞争取胜的关键，更是核心竞争力的来源。

一、战略创新：管理创新的制高点

管理是人类各种活动中最基础、最重要的活动之一。人类社会面对着一对尖锐的矛盾：一方面可供利用的各种资源都是稀缺的；另一方面，人类的欲望是无限的，不会停留在某一水平上。因此，经济的本质就是做出选择，来恰当配置和充分利用稀缺的资源，生产出产品，并分配给社会集团和成员，以满足其不断增长的需求和欲望。企业的战略制定即是为做出选择而指明方向。以人为中心、观念更新和动态性是现代管理的三大特征，无论从哪方面出发，企业管理无一不要求管理创新，而战略创新是管理创新的制高点和难点。

随着时间的推移，市场的不断成熟，某个行业的战略定位空间会逐渐被不同的企业填满，战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是：新出现的顾客细分市场；顾客的新需要；创新的产品或服务的新方法。我国加入WTO后，企业面对的是世界性的跨国公司，置身于市场竞争日趋白热化之中，要想立于不败之地，关键是进行战略研究、战略选择与战略创新。而在知识经济下，在高速运转的信息化和全球化时代背景下，战略创新无疑被提升到更高的层次。

二、战略创新是企业竞争取胜的关键

小企业或新企业主动向市场领先者发起挑战，往往很难成功。但也有少数挑战者不仅没有失败，而且赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业能够取得巨大成功的原因在于他们敢于打破行规，进行战略创新，改变原有的竞争规则。许多企业的成功经验表明，在不存在技术革新的情况下，任何企业要想在激烈的竞争中取胜只有打破行规，进行战略创新。

知识经济的兴起、信息化和全球化时代的到来，以及中国加入WTO进程的加快，给企业带来了空前的机遇和挑战。面对机遇和挑战，将创新求发展作为经营思想，努力改善企业运行质量并切实提高核心竞争力，以创新的思维和工作方式推动企业各项工作取得更好、更快的发展。在经营管理的技术手段上要实现国际化、现代化。

三、战略创新的实施要素

1.管理思维创新是战略创新产生的源泉

一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行创新。管理思维的创新是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维创新就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。

2.管理方式创新是战略创新实施的保障

通过管理思维创新就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的创新。管理方式创新是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。

通过对管理方式的创新，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。

3.重塑市场是战略创新成败的关键

企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是重塑市场。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。

4.企业文化是企业战略创新的支撑点

企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾对此做过调研研究，并认为企业战略就是企业经营理论的理性的反映，而企业文化是企业经营理论的人性的反映。当今，企业文化建设已经备受重视，发挥的作用也越来越大.在众多著名的企业的成功过程中，强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强、企业的可持续发展起到了决定性作用。因此，企业战略离不开企业文化，企业战略创新更离不开企业文化的支撑作用。

综上所述，在信息时代背景下，企业更快地发展离不开管理实践的创新，而管理创新中至关重要的是战略创新。战略创新使企业找到新的突破口和增长点。可以说，在新经济下，只有战略创新才能为企业带来可持续的核心竞争力。

参考文献

[1]谢羽婷:企业文化在企业战略创新中的作用.《科学管理研究》，2008

企业战略管理的关键篇5

【关键词】关键绩效指标；民营企业；关键绩效指标设定

现代企业制度的完善，绩效的概念越来越深入人心。绩效管理也成为了人力资源管理的重要方面，人们开始将绩效管理与企业战略相结合，采用了各种各样的评估办法，KPI也这样应运而生了。本文对关键绩效指标的概念进行了阐述，它不仅对员工能产生激励作用，还能对企业战略目标达成起到很好的促进作用。

一、KPI的概念，为什么要实施KPI，意义何在

关键绩效指标（Key Performance Indicators）简称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高绩效。

KPI主要有以下四个方面的特点：

1、KPI是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；

2、KPI是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；

3、KPI是对业绩结果中可影响部分的衡量；

4、KPI是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

我们为什么要实施KPI，它的意义又何在呢？KPI技术受到企业和研究学者的关注，是因为它与之前那些绩效管理方法相比，更能完整地分解组织的战略目标，员工与企业的战略目标相结合。是目前企业在进行绩效管理中最常用的方法，具有一定的战略导向性。归纳起来，具有以下几方面的重要意义：

1、有助于推动企业战略顺利实现落地；

2、根据企业的发展战略来确定部门（个人）的业绩指标，从而把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

3、及时监测与业绩目标有关的运作过程，使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

4、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门（个人）；

5、KPI输出是绩效评价的基础和依据，对于管理者而言，阶段性地对部门（个人）的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

6、定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估；

7、积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

二、民营企业KPI绩效考核难点及解决方案

对于以创新为主的或者知识型的民营企业，应该如何制定KPI呢？KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是指标设立后的执行问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI考核要特别做好过程控制。没有分阶段执行与考核，等时间结束后再考就毫无意义了，再好的指标也形同虚设。

1、两个指标

绩效指标、关键绩效指标

指标是衡量事物实现状况的标准。有些企业认为只有面面俱到，才能很好地管理、衡量绩效。其实不然，应该抓住关键业绩指标，并进行管理，再加上指标之间的相关性，只要抓住关键业绩指标，员工的行为就会有一定的指向性。因此，通过建立KPI指标体系，将企业的绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

关键绩效指标，需要符合二八原理，这是一个很重要的管理原理。是指在企业的创造价值的过程中，存在着20/80的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。可想而知，这20%的关键所在，只要对它进行分析、衡量，就能抓住业绩评价的重心。而关键绩效指标，就起到了这样的一个关键作用。

2、权重是各项绩效指标在评估体系中的重要性反应，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。权重越大，对整个组织或员工的意义也就越大。

最常用的设定KPI权重的方法是层次分析法，一般分4个步骤进行：建立层次结构模型；构造判断矩阵；层次单排序及其一致性检验；层次总排序。

3、关键绩效指标设定时，要考虑基本标准与卓越标准这两种标准。基本标准，只要经过努力，每个被评估者都能达到标准；卓越标准，并不是每个被评估者都能达到标准，只有一小部分能达到。KPI的设立还问题经常出现如下：第一，KPI不能有效反映员工的主要工作；第二，KPI指标过多，导致KPI就直接成了PI；第三，KPI不全面，导致无法体现全面性；第四，高估绩效标准，缺乏实际性；第五，KPI的设定不够科学。

4、确定企业战略目标

企业的战略目标包括企业在行业中的领先地位、竞争能力、市场份额等方面。外部环境的变化会影响企业的发展状况，进而影响企业的战略目标。因此，企业要预测、评估外部环境的变化，以此来确定企业的发展战略。

绩效指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在战略性KPI指标（如：战略投资组合和方向、人力资源和财务资本结构、投资回报率、研发费用等）与经营性KPI指标上（如：利润额、成本指标、质量指标、销售指标等），体现企业战略目标和经营业绩的实现状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性KPI指标和经营性KPI指标的年度分解为基准，从而确保企业战略总目标的实现。

5、分析关键成功要素

当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过绩效规划，明确实现战略目标的关键成功因素，包括所需的资源及如何获得所需资源。

关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争优势所必须拥有的技能和资源。这种技能和资源是企业完成绩效任务、实现经营目标、取得进步与发展所必不可少的，也是企业赖以支撑和维系的基础和成功的关键。对关键成功要素的分析和认识，可以使企业领导者认清自身的优势，将关键成功要素转化为企业绩效指标，运用绩效管理和绩效考核的导向作用，有目的地培养和提升这种优势，直至成为企业的核心竞争力。

关键成功要素之间存在着紧密的因果关系，层层递进。可以根据这些不同层面的关键成功要素，选择与之相适应的KPI指标，建立起完善的绩效管理指标体系，最终实现企业的发展目标和战略。

6、找出影响和障碍因素

障碍因素CBI（Critical Business Issues）是指顺利完成绩效任务的保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、员工技能、客户满意度、新业务领域的开发等。

障碍因素会使企业与市场要求、客户满意、内部运营效率、发展速度、人才培养等经营指标产生距离，形成了企业成长和发展的短板和威胁，这就需要企业领导者对自身的缺陷和不足有清醒的认识，在绩效规划中有意识的建立与之对应的绩效改进指标，藉以改善企业的管理水平和整体素质，保证企业的健康发展。

由影响和障碍因素而建立的KPI指标主要体现在以下几个方面：

（1）常规KPI指标与改进KPI指标：常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化（改进KPI指标如：新产品销售额占比、销售额增长率、成本减低率、资金周转率、员工流失率等）。

（2）改进KPI指标与行为指标：改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

（3）管理要项指标：是反映企业和部门内部管理状况的重要指标，是对KPI指标的补充。管理要项指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义（如：员工培训计划率、信息收集准确率、管理体系完善率、研发计划完成率等）。

7、设定企业、部门及个人KPI

选择KPI，要遵循的原则是：具体的、可度量的、可实现的，并且是有时限的。设定企业KPI，必须在企业确立了战略目标之后，根据目标分解的原则，来逐级分解KPI，部门KPI及个人KPI，也随之得出。部门、个人的KPI，一方面要考虑工作分析产生的岗位和部门职责；另外还要分析部门或个人之间的业务流程，使脱离的现象，保证KPI的设计符合战略目标。

中控集团是以创新为立身之本的企业，自成立至今，已经走过了近二十年的创新之路。集团对生产操作水平进行量化考核以及对企业整体运行绩效进行评估，通过建立企业生产KPI模型，基于企业信息集成平台，系统可实时、快捷的实现KPI指标的计算、打分、图形化显示及各种分析报告，为企业实现精细化、数字化管理提供强有力的支撑。市场需求的变化经常导致企业生产活动的改变，企业相应的KPI模型当然也需要及时的配置和维护，如配置KPI模型中的数据源、修改KPI的生命周期、改变KPI的计算频率。设立KPI模型中最大值、最小值、最优值等，通过专家规则和合理的算法，根据KPI计算结果的情况，对装置操作情况进行打分。KPI的分析周期，进行对比、关联、综合以及特殊等多种分析，弄清生产中各因素间的相互作用，对装置生产运行情况进行健康诊断，并形成相应的分析报告。

三、结语

以上对关键绩效指标的概念、作用、确定权重、标准确定等进行了阐述。民营企业KPI模型设定有很大难度，但是需要企业通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，建立完善的动态的关键绩效指标库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。

参考文献

[1]陈家乐.《KPI绩效考核应用问题分析》.人才开发出版社,2008-04

[2]李志高,刘军.《基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用》.商业研究出版社,2010-05

[3]帕米特.《关键绩效指标:KPI的开发实施与运用》.机械工业出版社,2011-02

[4]方振邦.《绩效管理》.中国人民大学出版社,2010-07

企业战略管理的关键篇6

关键词：企业战略管理　核心竞争力 

 

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 

一、我国中小企业的战略特征 

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。 

1.战略管理意识不强 

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 

2.灵活性 

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 

二、当前中小企业存在的战略管理问题 

1.轻战略制定，重战术制定 

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。 

2.战略管理内容的制定缺乏细化 

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。 

3.过多的考虑成本因素 

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。 

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键 

1.战略计划的制定与执行 

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。 

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。 

2.树立核心能力框架下的企业战略观念 

企业战略管理的关键篇7

关键词:财务战略绩效评价体系因素分析法模型的构建

随着经济全球化的发展，我国企业将面临着日益严峻的挑战，国内竞争国际化、市场形势瞬息万变，企业面临的是全球化大市场上的众多竞争者。竞争的加剧使许多企业已经意识到，要想在当今市场上求得生存和发展，必须根据环境和企业经营状况的变化，动态调整企业的战略及其实施方法。而在公司的发展战略中，财务战略占有极其重要的地位。财务战略是在公司战略的制约下，以促进公司财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期盈利能力和价值增值为目的的长远规划。我国企业先天条件的不足、相关外部环境的欠缺和扭曲，使得市场风险、财务风险、企业风险日益突出。在这种情况下，我国企业迫切需要构建一套适应我国企业管理要求的企业财务绩效评价体系，来促进企业经营和管理，增强竞争力。通过对财务战略绩效评价可以发现财务战略的实际执行情况与财务战略目标的差距，分析差距产生的原因并采取措施予以纠正，以达到最大化资源使用价值的目的。此外，通过公司财务战略绩效评价可以对公司决策者的业绩进行评价和引导，使其适时改进公司流程，形成正确的经营决策。所以，公司财务战略绩效评价不仅仅是一种业绩评价系统，也是一种战略管理系统。

一、企业财务战略绩效评价体系构建的原则

一个有效的绩效评价体系可以帮助企业高层管理者达到下列目的：一是有效配置公司稀缺资源；二是判断当前战略的有效性和适用性；三是评价管理者业绩；四是发现战略的薄弱环节。根据上述基本思想，在构建企业财务战略绩效评价体系时要考虑以下原则：

战略性原则。战略的实质就是要体现公司内部资源与外部环境的适应性，它决定公司未来的发展方向。基于关键因素的战略绩效评价体系设计必须站在公司战略发展的高度，协调企业长远利益与当前利益，推动其核心能力的培植与发展，提升可持续的国际竞争能力。因此，设计指标时应注意用于描述财务战略核心竞争力的非财务指标的运用。

动态性原则。企业所处的理财环境是不断变化的，企业的财务战略绩效评价体系也应具有动态性。因此评价体系中的指标应能反映财务战略管理的动态调整情况，如随着企业发展生命周期的不同调整评价的重点等。当然，战略财务管理的动态调整一定要适度，过于频繁会造成管理的混乱。

前瞻性原则。财务战略绩效评价体系设计既要体现公司现存的理财环境和管理状况，又要充分考虑未来理财环境的变化趋势、公司的竞争地位、未来的发展潜力，兼顾当前利益和未来利益。因此，评价体系中不但要包括反映企业过去业绩的滞后性的财务类指标，还要包括能体现企业未来效绩动因的前瞻性的非财务指标。

通用可比原则。绩效评价不仅是同一个公司不同时期的比较，更重要的是与不同单位之间的比较。因此，绩效评价指标体系的设置必须考虑其通用性和可比性。具体来说，设计评价体系时应分析大多数公司财务战略的共性，按照共同点设计评价体系，以适应不同公司之间的绩效评价与比较。同时还要注意指标体系中各种参数的内涵与外延要保持稳定，适应公司不同时期财务战略的比较评价。

二、企业财务战略绩效评价方法的选取

目前，常用的绩效评价方法有两大类：以公司价值为基础的综合绩效评价体系和以财务报表为基础的传统绩效评价体系。综合绩效评价体系是以公司愿景为基础，以创造公司价值和公司核心竞争力为核心指标构建而成，其优点在于综合考虑公司内部经营和外部环境等因素，不但较全面评价公司历史经营业绩，而且为公司的未来发展提供了持续的推动力。而传统绩效评价体系是以历史成本原则下的财务报表数字为分析对象，以权益资本净利率为核心指标并伴随各种功能比率构建而成的，其优点在于数据来源明确、客观、可验证且易于获得，操作简便。但是，该体系将评价的范围仅局限于公司内部过去绩效的评价，只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能做出考评而难以改善公司未来的状况。

上述两种方法都有一定的局限性，它们都不能有效地阐述财务战略的本质，即不能在优化财务关系的基础上实现公司财务资源长期均衡有效地流转和配置。根据财务战略的本质分析，笔者欲采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系，关键因素分析法是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授William Zani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的，通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。

利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层次：

(一)财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为投资策略、筹资策略和股利分配策略。

(二)关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：

(1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。

(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系。因此，本文选取资金效率、资金风险、资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。

(三)关键业绩指标层。关键业绩指标(KPI)是关键因素在评价活动的实际应用，其“关键”两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标。该指标层将关键因素分解为具体的财务策略评价指标，指标类型既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标。其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本、总资产周转率等。定性指标主要反映战略方向、财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势、公司提供信息的及时性与有用性等指标。

这三个层面之间的关系如图1所示。

三、企业财务战略绩效评价指标体系模型的构建

基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。财务战略绩效评价指标体系设计见表1。

财务战略绩效的综合评价是将表1中各项具体指标进行单项评价后，再用统计方法进行综合汇总，根据汇总后的综合得分和均衡程度加以整体评价的方法,笔者拟采用综合得分法进行财务战略绩效综合评价。

综合得分法是用某项评价指标的各单项得分乘上一定的权数后求得的。计算公式为：。该公式中，Z代表各关键因素得分，Yi代表各指标得分，Fi为相对应的权数，且O

在该方法中，权重Fi的确定是一个很关键的问题。比较常见的方法为德尔菲法，其原理为：聘请 n个专家根据各关键成功因素的重要程度，分别给出分值，然后按下列公式计算各个关键成功因素的权重：

若用Yij表示第i个关键成功因素中的j个关键评价指标，则最终公司财务战略的绩效评价结果可用矩阵表达为：

在确定各关键指标的权重时，需重点考虑的因素有：

(1)公司实施财务战略的类型。公司执行财务战略的类型可分为防御型和扩张型两种。采用不同战略的公司其各关键指标的权重是不同的。如若公司执行扩张型财务战略，一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。与此相适应，财务战略绩效评价中对筹资风险和投资效率的评价应给予较高的权重。

(2)公司所处行业。对特定企业而言，财务战略绩效评价体系究竟应该包括哪些具体指标不同行业应有所差别，在设计企业业绩评价指标体系时，不能不顾企业生产经营的特点。如：第二产业的企业和第三产业的企业差别很大，他们具体的指标体系的设计也应该有所差别。

(3)公司所处的发展阶段。公司处于不同的发展阶段，其战略重点不同，导致各关键因素之间的权重也不同。如公司处于初创期时，此时公司需要大量的资金投放于产品研发和开拓市场，以确保公司不断发展壮大。与强烈的资金需求欲望形成鲜明对比的是，企业筹集资金能力的有限性。为解决公司的资金供需矛盾和未来发展的需要，公司财务战略实施的重点体现在筹资与投资。与此相适应，公司财务战略绩效评价中对筹资效率和投资效率的评价应给予较高的权重。

建立科学实用的企业财务绩效评价体系，有利于企业保持良好的运营状态和运营方向，企业财务评价还能够预防财务管理的风险，提高财务管理水平，对企业的经营决策有良好的导向作用。但企业在内外部复杂多变的环境下，不可能建立一套一劳永逸的绩效评价体系，必须根据国家宏观政策导向、财务会计制度的变革、企业经营战略的调整、不同时期的经营重点等因素以及实践中反映出来的问题，不断调整和完善，才能保持绩效评价体系的先进性和适应性。

参考文献：

[1]财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南．经济科学出版社，2002

[2]廖颖洁.现行效绩评价体系存在的问题及改进建议．财务研究，2002．09

[3]孙世敏,赵希男等：《可持续发展的战略绩效评价体系设计》，《管理评论》2004年第6期。

[4]彭习峰.构建创新型企业绩效评价系统[J]．经济师，2007，(10)

企业战略管理的关键篇8

关键词：平衡记分卡；绩效管理；KFI

一、平衡计分卡概述

1992年，美国著名的管理大师卡普兰和诺顿在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上，提出平衡记分卡这战略管理评价工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。

平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩：财务、客户价值、内部经营过程、员工学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

近年来，平时十分卡在世界500强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业中存在的各种问题上起到了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。

二、基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系设计

要用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。

1　企业一级绩效管理体系的建立

企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。

财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核：利润指标；收入指标；资金指标；资产指标。

客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从客户满意度、重要客户的拜访和维护及客户档案管理三个维度予以考核。

内部经营管理指标：企业的产品质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率，创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创新，增加企业竞争力。

平衡计分卡中要求企业关注员工学习和成长，引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从员工满意度、员工培训指标和员工职业发展三个维度予以考核。

2　二级绩效考核指标的建立

企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的设计必须从企业战略出发，层层设置绩效目标，确定哪些绩效属性是重要的和可度量的，并将它们作为关键绩效指标，形成量化或行为化的标准体系。其设计流程分以下4个环节：(1)收集并分析背景资料；(2)确认使命、愿景和战略，(3)建立各层次CSF和KPI，确认因果关系；(4)确认KPI的权重合目标值。

高质量又充分的信息收集对KPI的成功设计是非常重要的。需要收集的信息主要包括：企业的使命、愿景和战略；企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；运营状况，行业资料等。通过这些资料的广泛收集、精心整理和深度分析，为KPI设计的后续工作提供一个良好的基础。

使命、愿景和战略关注的是方向、目标和决定，建立KPI体系的目的是推动企业使命与远景的实现以及战略的落实，KPI的设计必须以战略为出发点和落脚点，它所要做的是如何最佳地诠释战略意图。

建立各层次的关键绩效指标是KPI设计的关键环节。通过平衡计分卡理论界定关键成功因素并量化为KPI，使得战略目标可以预测，从而可以控制。首先需要确定的是公司级的关键成功因素。借助平衡计分卡，将战略转化为财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面，从而形成企业当前的战略目标。下一步是制定部门级的KPI。根据制定的战略目标，利用战略地图、目标强相关识别、鱼骨图以及QQTC模型，将公司的战略目标分解到各部门形成部门的绩效指标。

指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观念，权重的设计直接影响着评价的结果。因此，在权重设计过程中应慎之又慎，采用科学的方法设定权重。

三、小结