组织精益管理准则范文
时间：2024-01-15 16:52:41
组织精益管理准则篇1
【关键词】企业，精益物流，创新实践
精益物流管理理论指的是企业业务是一个复杂的复合系统，它主要有顾客和业务流程所构成的，而要想对这些流程进行优化，就需要采用精益管理的方式，这样浪费现象也可以得到减少，顾客的满意度可以得到提高。而要想实施精益物流管理吗，就需要对组织基础进行完善，选取适当的实施方法，同时有合理的评估标准等等。
1、精益组织的建立
要知道，精益物流管理的一个关键因素就是人，人决定了精益物流管理的质量；要想在企业中构建精益物流体系，非常关键的一个问题就是对组织机构进行改善，保证可以将人的主观特性给充分发挥出来，更好的服务于精益物流。
精益物流组织建立的条件：一是领导的支持，企业的领导层的支持，是改革企业整体组织的基础，如果没有企业领导的支持，是无法有效进行改革的。二是将人力资源充分利用起来，因为精益物流的实施并不是一个人的事情，它需要很多的员工参与进来，因此，就需要大力培训和教育员工。三是独立设置精益管理部门，要想有效的实施精益管理，就需要对精益管理部门进行专门独立设置。四是要有完善的基础管理，因为精益管理是用数据说话的，那么要想有效实施精益管理，就需要有健全良好的数据基础。
精益组织的建立：要想建立精益管理组织，主要从这些方面来努力，一是将组织团队化，精益组织要将原来的金字塔式组织给替代掉，要设立专门的多个团队来应对不同的客户，企业任务需要由项目团队等多个基本单位来完成。企业要将团队的能动性充分发挥出来，对团队的权利和义务紧张明确规定。二是大力培训员工，并且给与一定的权利，企业需要合理分配每一个员工的角色，并且将适当的决策权力赋予过去，这样在企业发展中，各个员工都可以参与进来。企业还需要定期经常的培训员工，以此来不断提高员工的技能和业务水平，提高员工的执行能力。三是组织之间要密切合作，企业需要对分级组织的运作和分工进行协调，保证运作流程以及可能出现的状况被组织所掌握。
2、精益物流的质量管理
一是标准化管理：通过标准化管理，可以保证工作流程运行的稳定性，有效保证物流服务的质量。如果从外表上来看，物流工作只是对简单的工作进行重复，类似于生产企业的制造流水线，那么要想提升物流系统的工作效率，降低企业的生产成本，就需要统一化标准化整体工作服务流程，规定各个重复环节的标准和规则。只有在同一个大标准下，才可以建立质量管理体系，才可以完善企业的流程，提高管理质量。同时，建立过标准化之后，就需要将其严格的落实执行下去，否则就无法将其效能充分发挥出来。
二是现场管理：现场管理要求各个物品在工作场的摆放场所都是固定的特有的，工作人员要必须清楚那些不必要的东西，做到现场的整洁，这样运作的效率才可以得到提高。主要从这些方面来努力，整理，分离工作场地上的必要物品和不必要物品，保证工作物品不会混杂无用物品，保证工作物品有足够的空间。设备和仓储是整理的重点，在对物品的可用性进行界定时，主要从两个方面来进行，分别是设备和仓储，并且按照种类来整理和放置工作所需物品。清扫，要注意对现场进行清洁，保持工作环境的良好，这样可以有效提升员工的工作效率。结合实际情况，定期经常的进行清扫，并且设定标准，来提高员工的积极性。习惯素养，员工要养成一种良好的工作习惯，在作业时，严格依据相关的程序和标准来进行，这样才可以有序进行各项工作。
三是信息化管理：随着时代的发展，电子计算机技术被应用到了很多领域，那么在物流管理中进行信息化管理，主要是利用计算机信息技术来量化统计分析各种数据，利用各种统计指标，来对工作调度进行管理和控制。计算机具有强大的信息搜集和处理功能，这样相关的物流信息就可以让各个部门及时了解到，企业整体的工作效率可以得到有效提升。市场竞争日益激烈的今天，企业需要充分认识到信息技术的重要性，将人们不可能实现的事情交给计算机去处理，并且向决策层反馈信息结果，这样可以有效指导物流的下一步工作。
3、精益物流的效果评估
精益化改造过物流之后，需要评估改造的效果，那么就需要相应的评判标准。精益物流非常大的一个特点就是不停的改善，只有一次改善是无法有效优化组织的，需要不断的改进和评估，这样最优的效果才可以实现。那每次改善之后都需要进行评估，评估过程中，直观的判断是不可少的，除此之外，还需要有相应的判断指标，我们可以参考其他企业的指标，也可以采用本企业内部的业绩指标以及预期改善指标等，对改善前后的指标差异进行衡量，这样就可以找出不完善的地方，以便进行更好的优化。
4、结语
通过上文的叙述我们可以得知，精益物流管理可以有效的提高工作效率，促进企业更好更快的发展。通过调查发现，目前大部分企业在精益物流管理方面还存在着诸多的问题，那么就需要相关人员继续努力，总结工作经验，严格实行标准化管理，大力推行信息化物流，以此来促进企业更好的发展。
参考文献：
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组织精益管理准则篇2
关键词： 高校基金会；精细化管理；内涵；价值；模式构建
中图分类号： G647文献标志码：A文章编号：2015-0098
一、引言
近年来，随着高等教育规模扩大，高等教育成本上升，国家财政已不能满足高校发展需要，制约了我国高等教育可持续发展。我国高等教育要实现更好更快发展，除了依靠国家财政进一步投入，还必须向国外高校学习，成立高校基金会面向社会多渠道募集发展资金。1994年，清华大学成立了国内第一家高校基金会，拉开了高校基金会为我国高校筹募资金、支持我国高等教育发展的历史帷幕。随后，国内掀起了高校基金会成立高潮，在2007年至2012年的五年间达到了高潮的顶点。截止到2013年底，国内已有405家高校基金会，成为国内2300多家非公募基金会的重要组成部分，为中国大学的建设与发展做出了积极贡献。在未来，我国高校发展将越来越依赖于校友与社会捐赠，如何打造管理能力突出的基金会去募集与管理捐赠变得日益重要。
高校基金会在我国从无到有，走过了20年的发展历程，取得了良好的成绩，但毕竟属于新兴事物，管理经验欠缺，在探索发展的道路上面临着较多问题。目前我国高校基金会面临的突出问题是自身制度体系不健全，在管理上处于粗放状态，主要表现在：管理过程不精细、欠规范，各环节工作划分不明了且流程不清晰、欠缺规范与标准，容易出现工作错误与偏差，存在组织内部管理制度不到位、人力支持与发展需要不匹配、捐赠者开发不成体系、捐赠项目设立和实施管理混乱、捐赠信息公开不足、捐赠投资管理几乎缺失等问题，降低了高校基金会的效率与绩效，制约了高校基金会为我国高校的发展贡献更多的非财政力量。
二、高校基金会精细化管理的内涵
精细化管理理念源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，又称为精细管理、精益管理、零缺陷管理 [1]。然而，精细化管理的思想，最早可追溯到20世纪初美国的“科学管理之父”泰勒所创立的科学管理理论。精细化管理崇尚规则、排斥人治，精益生产方式和精益思想是精细化管理的核心。精细化管理具体是指管理活动的精确化、标准化、程序化和细致化，它是建立在常规管理基础上，摒弃传统粗放式管理模式，将精益理念贯彻到管理各个环节的一种全面管理模式和管理思想，强调对每一项管理活动都要制订相应完整、规范的制度，并严格按照制度去执行，且配有完善的监督检查及奖罚激励机制和措施，使管理活动各个环节都得到有效控制和规范管理 [2]。
精细化管理是一种基础性管理，它随着管理对象、管理目标和客观环境的变化而增加新内涵[3]。高校基金会作为独立非营利性法人组织，在我国正处于高速发展阶段，对它的管理是一个庞杂的系统工程，牵涉到多个方面与诸多细节。对高校基金会而言，精细化管理的内涵是以精益思想为出发点，以崇尚规则、排斥人治为准则，以提升高校基金会管理水平为目标，针对高校基金会运行的特点，对高校基金会的管理活动细分为人力资源管理、捐赠者开发管理、捐赠项目设立管理、捐赠项目实施管理、捐赠信息公开管理、投资理财管理等六个子系统，并针对性地对各个子系统设定完整、规范的管理制度与工作程序，配合强有力的执行力度贯彻落实，扭转传统的粗放式管理模式，使高校基金会人力资源发展、捐赠者开发、捐赠项目设立、捐赠项目实施、捐赠信息公开、投资理财等子系统工作得以精确化、标准化、程序化和细致化地高质量开展。
三、高校基金会精细化管理的价值
精细化管理最初应用于企业管理中，GE、丰田、福特、波音等企业通过精细化管理取得了杰出的竞争力和优秀的业绩。随着精细化管理对提升企业管理水平与企业效益的巨大作用得到人们普遍认知，除了企业之外，越来越多其他组织例如政府部门、非营利组织、事业部门等，都纷纷将精细化管理引入到组织的日常管理当中。西方大学在上世纪90年代开始引入精细化管理这一管理思想，并在实践中不断对其进行完善[4]。而前哈尔滨工业大学校长、现西安交通大学校长王树国指出，精细化管理是学校内涵建设的重要手段[5]。相应地，对于中国高校基金会而言，将精细化管理理念与方法引入到组织管理中是大势所趋，将会带来巨大的价值。
（一）提升高校基金会管理水平
精细化管理注重精益生产和细节管理，能够全面提升高校基金会的管理水平。一方面精细化管理要求高校基金会在开展工作的各个环节都追求精益求精，视细节如生命，以精准为追求，通过加强细节管理、完善工作流程，提高工作的准确度，最大限度降低基金工作中疏忽和错误出现的机会。另一方面精细化管理旨在将高校基金会管理活动从一个庞杂的管理系统中细分为若干个子系统，再针对各子系统的特点制定相应的管理制度与标准，配合强有力的执行力度实现各个子系统的精细管理，起到了化繁为简与保证落实的作用。这在根本上扭转了高校基金会传统的粗放管理模式，将粗放管理模式转变为精细管理模式，为我国高校基金会管理带来新的管理技术与措施，是高校基金会管理上的一种根本性革新。
（二）提高高校基金会社会公信力
高校基金会作为受委托管理高校捐赠财产的非营利组织，社会公信力直接影响组织的发展。近年频发的慈善危机事件告诉我们，任何一点错误偏差与不规范，都有可能葬送基金会等非营利组织的社会公信力，进而扼杀其发展前程。公信力是基金会的生命所在，关系到基金会的持续发展。高校基金会实施精细化管理，创新了管理模式，改变了长久以来形成的粗放管理局面，塑造了精益求精、追求卓越与精准的基金会工作理念，使高校基金会管理系统方方面面得以高质量、高效率地运行，减少了日常工作错误出现的机会，全面提升了高校基金会的管理能力，让捐赠者和社会公众认同组织的公益宗旨与价值观，相信组织的能力可以管理好捐赠款额并且将捐赠用于符合捐赠者意愿的实处，使捐赠者和社会公众满意，为高校基金会赢得良好的社会公信力。
（三）增加高校发展所需资金
美国的私立大学如斯坦福大学、哈佛大学、耶鲁大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院，公立大学如加州大学系统和德州大学系统，英国的牛津大学、剑桥大学等，捐赠都成为它们发展的重要资金来源。庞大的捐赠收入支撑着这些高校特别是美国高校成为世界顶级名校。2013年，仅斯坦福大学就获得了932亿美元的捐赠收入，而全美大学获得的捐赠收入高达338亿美元。借鉴国外杰出高校的经验，通过高校基金会的优秀管理，广泛开发捐赠源，向校友和社会募集更多的捐赠资金支持高校的高水平发展，未来在我国将大有可为。校友和社会公众能否放心捐赠，取决于高校基金会的管理水平与社会公信力。精细化管理通过提升高校基金会的管理水平及其社会公信力，能够使捐赠者对高校基金会产生充分的信任与满意，引发一大批校友与社会热心人士对高校发生捐赠行为，全面增加高校发展所需资金，支持我国教育事业的发展。
四、高校基金会精细化管理模式的构建
精细化管理包含高校基金会管理的方方面面，构建高校基金会精细化管理模式，就是对缺乏效率与效益的粗放型管理方式进行革新，在高校基金会的人力资源管理、捐赠者开发、捐赠项目设立、捐赠项目实施、捐赠项目信息公开、投资理财等多个管理子系统引入精细化管理，构建以精益思想为核心的，以提高组织管理水平、提升组织效率与绩效为目标的管理模式。
（一）人力资源精细化管理
人力资源对组织的战略与绩效都会产生影响[6]。人力资源是高校基金会的重要资本，实现人力资源精细化管理，提高高校基金会的人力资源管理绩效，是高校基金会构建精细化管理模式、提升整体管理水平的关键。目前我国高校基金会普遍采取的组织结构为：理事会下设秘书处，由秘书处设置办公室具体负责基金会的日常工作。高校基金会的人力资源精细化管理，主要是指设置合理的秘书处办公室，明确岗位设计与组织分工，设计零错误工作程序，制订科学合理的人事管理制度，推行组织持续学习的机制并营造精益与强执行文化，使得高校基金会的人力资源能够支持高校基金会实现精益生产与服务。具体策略如下：
第一，结合自身具体情况，根据基金业务需要，设置工作部门并且让其真正运作起来。资源拓展部、项目管理部、财务部、信息技术部等几个部门是我国高校基金会秘书处办公室习惯设置的部门。但是，不同高校基金会囊括的部门会有所差异，这与高校具体情况不同有关。不切实际地追求部门齐全而导致某些部门形同虚设，反而有悖于精细化管理的原则。一般而言，资源拓展部、项目管理部和财务部是不可或缺的三个部门。第二，根据设计好的组织部门，明确基金会秘书处办公室各个部门的岗位设计与组织分工，通过头脑风暴法、德尔菲法等方式详细列出基金会各项工作，并将其按性质分类到相应部门，让每个部门职责分明，工作职责与界限清晰。第三，制订科学的人事管理制度，在人员设置、人员聘用、管理、考核、薪酬福利等各个方面体现精细化管理要求，根据严格的工作分析确定人员设置，严格规范招聘流程以选拔优秀人才，实行注重细节、追求质量、杜绝错误的管理和考核方式，提供具有竞争力的薪酬以吸引优秀人才。第四，设计持续学习的组织机制，定期组织以工序改良、精益服务、强力执行为主题的学习交流会，营造精益组织文化，推动工作人员精益思想的加深。
（二）捐赠者开发精细化管理
校友和社会热心人士是高校基金会的捐赠来源，一般来说，校友捐赠会占绝大部分比例，以华南理工大学教育发展基金会为例，校友捐赠占了总体捐赠的77.8%。因此，高校基金会捐赠者开发精细化管理包括校友捐赠者开发精细化与社会热心人士捐赠者开发精细化两个方面。具体而言，高校基金会捐赠者开发精细化管理是指对学校校友按照专业、毕业时间、职业、工作地点等进行细化分类，对社会热心人士进行信息搜集，建立专业的潜在捐赠者信息库，组建专业化的筹资队伍，按照分类向校友与社会热心人士大范围宣传学校的捐赠项目，号召校友们和社会人士捐赠，并定期拜访潜在捐赠者，增进捐赠者与学校的感情。具体对策如下：
第一，设置由基金会秘书处资源拓展部牵头负责的对潜在捐赠者进行细化分类与捐赠者信息库建立的工作机制。对毕业校友的信息收集要做到覆盖面广、信息齐全准确；对社会热心人士信息收集要做到及时、无误。另外，由于我国高校基金会工作与校友工作一般是设置在同一个处室，在搜集毕业校友信息时，要充分借助校友会秘书处的协助。第二，全校范围内组建以学校领导为主导、以基金会秘书处为核心、以全校师生广泛参与为特点的专业化筹资队伍。2006年12月，斯坦福大学提出了“斯坦福挑战计划”，目标是五年筹集43亿美元，用于为本世纪面临的全球性问题寻求解决之道，为未来培养具有全球化视野的新型领袖。斯坦福大学通过精准、齐全的校友，组建了学校领导充分重视、广大师生志愿者参与其中的专业化筹资队伍，超过一万名师生志愿者参与联络校友与社会热心人士、号召募捐的工作当中，结果共募集到623亿美金，超过16万6千名校友、学生、家长、团体、基金会和支持斯坦福的朋友进行捐赠，捐赠笔数超过56万，超额完成募捐任务。可见，潜在捐赠校友与社会热心人士的分类信息、学校领导的重视与参与、广泛师生志愿者的参与和与潜在捐赠者的一对一精细联系以及筹资的专业性对高校募捐是何其重要。
（三）捐赠项目设立精细化管理
高校基金会捐赠项目设立精细化管理是指充分挖掘学校资源，开发出数量丰富的高质量捐赠项目向社会进行募捐，并且严格规范协议签订、捐赠款项到账确认等流程，提高基金会募款能力，具体包括精细化开发捐赠项目和捐赠项目设立流程精细化管理两方面。具体策略如下：
首先，高校基金会有必要充分调研与整合校内各方具有的资源，推出学生发展基金、教师发展基金、学院发展基金、学校建设基金、校长基金、校友工作基金和相关专项基金等品种齐全的基金项目，使基金项目覆盖到学校的方方面面，丰富捐赠者的捐赠选择。如果捐赠者对捐赠项目有好的建议，高校基金会需要在不违背法律和学校相关规定基础上，精细化对待捐赠者的捐赠需求，打造捐赠者需要的捐赠项目，吸引更多捐赠者对学校发生捐赠行为。其次，严格规范协议签订，保证每一笔捐赠都建立在签订高校基金会（受赠方）、捐赠者和受益方（受益单位，如学校某学院或者某部门）三方协议基础上，使每一笔捐赠都有据可依，明确捐赠款项或者捐赠物数量，明确受赠方、捐赠方以及受益方各方的权利与义务，防范意外和错误的出现。第三，签订捐赠协议之后，及时向高校基金会于银行开设的接收捐赠账户确认捐赠款项是否到账，以避免当中有可能出现的捐赠方转账错误或者银行工作错误。第四，确认捐赠款无误到账后，则通知受益方到基金会办理立项和入账手续，保证每一笔捐赠账款顺利到达对应的基金项目。
（四）捐赠项目实施精细化管理
捐赠项目设立之后就进入实施阶段。如何在遵守公益精神前提下，按照捐赠者意愿，将获得的捐赠用到实处是这个阶段的关键。捐赠项目实施阶段，是高校基金会管理的重点环节，决定高校基金会的管理水平。高校基金会捐赠项目的实施推行精细化管理，是指为了提高捐赠基金的公益性使用效率，避免实施错误，防范现象出现，在基金实施管理制度建设、申请、评审、报账等流程上细化工作、追求卓越、杜绝错误。
捐赠项目实施推行精细化管理，重点在于以下几个方面。第一，为每个捐赠基金拟定科学有效的实施办法，并建立规范的评审标准和评审程序，供对应的基金项目在实施过程中执行，确保每个基金项目在实施中都有据可依。具体而言，对于校级的捐赠基金，由基金会负责拟定实施办法，对于院级的捐赠基金，由受益方拟定报学校基金会审核通过。第二，严密组织申请工作，将申请信息准时准确地到符合申请条件的受益群体，供相关者申请。设计统一的申请表格供申请者使用；在申请期限内，各受益方应当对收到的项目申请材料进行汇总，项目结束需要归档保存。第三，公正严谨的评审。申请材料收集完毕，需要组织专家评审，评审专家可以由捐赠者指定，也可以由基金会遴选。整个评选过程需要按照事先制订的实施办法和评审标准与程序严格执行，杜绝不公正和错误的出现，让需要帮助和真正优秀的申请者获得资助与奖励。第四，为部分项目举行有必要的颁奖仪式。评选结果公示期结束后，结合实际情况联系捐赠方商洽是否举行颁奖仪式，若需要举行则确定颁奖时间与地点并且邀请捐赠方出席。颁奖仪式应该简洁，旨在激励和勉励获奖励和资助的师生继续努力、勇攀高峰。第五，规范项目报账。制订基金会财务管理办法和基金项目报账办法，明确细化可报项目和不可报项目，与项目无关的款项不得报账，确保基金项目资金用在实处。
（五）捐赠项目信息公开精细化管理
高校基金会需要对相关信息进行公开，及时的信息披露有利于高校基金会的持续发展[7]。高校基金会捐赠项目信息公开精细化管理是指为了满足捐赠者和社会的知情需求，主动通过众多可利用渠道高质量、无错误地向捐赠者和社会公开基金会的运作信息，接受社会公众的监督，具体包括公开内容精细化管理和公开渠道精细化管理。
首先，精细化管理要求管理有据可依、有章可循，因此高校基金会需要制订信息公开管理办法，在规章制度的设计上确保信息公开能够实现公开内容和公开渠道的精细化管理。其次，明确细化高校基金会需要向社会公开的内容条目，如高校基金会的内部治理情况（包括组织的宗旨、业务范围、规章制度、组织框架、资产关联情况等），捐赠款物的数量、使用方式、使用效率和受益人，公益成本（包括选定受益人的费用、捐赠款物的保存与运输费用、基金会工作人员的工资和行政办公经费等），项目开展的情况以及外部评价等，并在公开内容的生产过程中，推行精益的零错误生产模式，确保公开内容可靠无误，能够客观全面地反映该阶段基金会的运作信息，能够经受得起捐赠者和社会的监督。最后，明确细化高校基金会公开内容的渠道，如基金会官方网站、基金会会刊、相关报刊杂志、基金会微信微博和其他相关平台等，并在平台管理上落实职责，保证网络安全，避免互联网错误的出现，确保公开渠道有效，让需要公开的信息能够顺畅全面地传达到相关受众。
（六）捐赠投资理财精细化管理
我国高校基金会在资金运作上主动性不高、经验缺乏[8]。捐赠收入的保值、增值渠道十分欠缺，尚未使用的捐赠收入几乎全额放在银行进行定存，投资增值管理滞后。美国哈佛大学和斯坦福大学等高校的基金会，通过投资精细化管理，明确投资决策流程，制定风险管理机制，组建投资管理团队，配备专业的投资人才，细化投资领域，获得很高的投资报酬率。例如哈佛大学基金会过去20年的投资年均回报率高达123%。
为了提高基金会的投资管理水平，最大限度保证基金保值增值，我国高校基金会在投资管理领域推行精细化管理势在必行。首先，需要制定投资管理的章程，细化可供选择的投资领域，除了单纯的银行存款利息之外，应该结合实际逐步放开对资本市场一些风险较小的优良产品（如购买基金、债券、银行理财产品等）的投资和实体经济中一些风险较小的优良资产（如购买土地、房产、自然资源等）的投资。其次，明确投资决策程序，通过制定科学严谨的决策程序，使投资管理在制度设计上具有防范大风险发生的功能。第三，制定风险防范和管控机制，尽量降低投资风险，避免投资错误以及明确错误和大风险发生的挽救机制。第四，结合实际，逐步组建投资管理团队，成立专门的投资管理部，除了邀请校内投资理财领域的专家教授作为投资顾问之外，还通过富有竞争力的薪酬，吸引金融市场中投资实战经验丰富的人才加盟高校基金会，具体负责高校基金会的投资理财工作。
五、结束语
精细化管理已经为企业等营利组织带来了巨大的效益，将精细化管理引入高校基金会、构建高校基金会的精细化管理模式是对高校基金会传统粗放管理模式的一种变革与创新。高校基金会精细化管理通过人力资源精细化管理、捐赠者开发精细化管理、捐赠项目设立精细化管理、捐赠项目实施精细化管理、捐赠信息公开精细化管理、投资理财精细化管理，摒弃传统的粗放管理模式，打造以精益思想为核心的精细化管理格局，将全面提升我国高校基金会的管理水平，为我国高等教育未来向校友和社会募集更多捐赠资金以支持学校高水平发展奠定坚实的基础。
在本研究基础上，后续有待深入探讨的问题包括我国高校基金会实施精细化管理的障碍因素与解决机制研究、高校基金会推行精细化管理的渐进式路径探讨等。
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组织精益管理准则篇3
【关键词】精益管理；基建工程；创新体系
电力企业是国民经济发展的重要组成部分，是关乎社会发展和广大人民群众基本生活的必需品。电力企业基建工程是电力企业建设最为重要的组成部分，其工程质量的优劣直接关系电力行业的健康发展，并进一步对国民经济和人们生活产生重要影响[1]。然而因电力基建工程复杂程度高、参与人员多、施工周期长等特点，迫切需要一种先进管理理念、管理工具、管理方法，实现基建工程项目集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，而精益管理思想与这一目标不谋而合。
精益管理追求以最小资源投入，消除不必要的浪费，从而创造出尽可能多的有效价值，为顾客提供真正满足他们需求的产品和服务[2]。精益管理在制造型企业中应用最广最成功，而企业基建工程是与一般商品生产过程本质上一样，是将采购物资按照图纸设计进行加工，通过人力和机械设备最终转化为工程类的产品。企业基建工程过程也涉及施工标准、施工布局，减少浪费，因此有采用精益管理模式的必要性和可能性。尤其是成本、质量和工期间权衡一直是企业基建工程的核心问题，而通过精益管理进行改善，可以减少施工过程中不必要浪费，优化施工流程，以最低成本实现最大化工程价值输出。精益管理体系在电力企业基建工程项目全过程中分为两大体系：基础体系和核心体系。
一、基建工程精益管理基础体系
（一）组织体系
电力企业要从传统管理方式向精益管理方式转变，首先需要构建适合精益管理的组织体系，主要突破点在组织结构和组织岗位两大板块，针对精益管理要求设置相应的组织机构与岗位，围绕企业精益管理战略和核心业务，实现电力企业精益管理效率性有效传递和电力人才的合理配置。以精益管理的5S现场管理标准，精兵简政，缩短管理层级，减少管理幅度，节省企业管理成本开支，消除组织体系浪费。
（二）制度体系
在构建精益管理的有效组织后，供电企业还要建立切实可行的精益管理保障制度体系，用可书面化、可检查考核的制度推动供电企业对精益管理目标的执行。电力企业设计精益管理制度体系要注意以下三点：一是制度要有问题导向性，能够比较切实可行地将企业基建工程中问题反映到规章制度中，用问题导向推动供电企业向精益化管理转变；二是制度要体现是非，能够反映精益管理中5S要求，辨别出企业基建工程中哪些业务需要，哪些业务不需要，坚决按照整体合算、局部最优的原则来设计制度；三与利益挂钩，能够有推动执行精益管理的动力因素，同时也有惩罚违背精益管理原则的措施对难做到、不做不好的企业基建工程业务实行奖励，对能做到、不做不行的企业基建工程业务实行惩罚[3]，确保精益管理制度确保企业基建工程质量的下限，力争上限。
（三）业务体系
业务体系是企业按照精益管理思想评估企业基建工程作业标准、企业基建工程作业步骤执行情况以及反馈机制。按照精益管理要求，将企业基建工程业务运用工作分解结构WBS分解为较小且容易管理的单元，形成既能相互单列，又能相互联系影响的项目单元，形成企业基建工程的设计规划、成本核算、实施控制等环节的一系列业务单元体系。工作分解结构在围绕精益管理要求分解时应考虑三方面：一是业务交付成果可度量，业务考核标准明确清晰，不存在模糊地带；二是业务间不存在交叉重复空间，防止出现相互推诿、推卸责任等违背精益管理理念的现象；三是完整性，低层次业务单元能有效支持上一级目标，匹配度良好。
二、基建工程精益管理核心体系
（一）基建工程全过程精益规划管理体系
随着经济社会的发展，对电力企业基建工程建设改造的需求越来越紧迫，迫切要求进一步优化基建规划，提升电力企业运营水平，以更好地为国民经济建设服务。而工程规划作为企业基建工程的先行环节，被放在越来越重视的位置，但当前电力企业基建规划流程多数据量大，设计职员广泛，难以兼顾工程规划的全过程，最终造成了规划结果不理想，离经济社会现实需求较远，往往不得不重新进行改造规划，造成了资源浪费。根据全过程精益管理思想，可以结合电力企业基建工程环节，力促稳定规划人员，减少交接成本；加强规划专业培训，减少知识成本；建立规划更新机制，减少信息成本等，将克服规划中薄弱环节和浪费现象，形成较为科学完善的基建工程规划体系。
（二）基建工程全过程精益进度管理体系
企业基建工程规划是为了指导工程项目的实施，保证实现项目的工期目标，但在规划实施过程中，由于内外在因素导致规划经常会出现变动，使得企业基建工程施工过程与预定计划发生一定的偏差，因此为了保证项目预期完成，消除与计划不符的偏差，必须对企业基建工程实施精益进度管理。企业基建工程全过程精益进度管理是在项目实施工程中，不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行，同时实时监控计划执行情况，必要时采取纠偏措施，避免工期拖延、返工等浪费现象，如图1-1所示。主要包含三个步骤：制定进度目标、分析进度偏差、分析偏差产生原因。
图1 进度控制计划
（三）基建工程全过程精益质量管理体系
企业基建工程精益质量管理是指围绕工程项目质量进行指挥、协同、控制等活动，是的工程结果能够按照原定的质量及目标要求得以实施。企业基建工程精益质量管理是一个系统过程，需要多方共同参与，做到工作流程程序化、标准化和规范化，主要包括三个主要过程：工程质量计划编制、工程质量保证、工程质量控制。
（四）基建工程全过程精益财务管理体系
企业基建工程作为国家公共基础设施，其财务投资数量大，工程周期长，对当前国民经济和社会发展影响较广，因此采取一种合适财务管理方式提升企业基建工程财务管理效率显得极其重要。财务全过程精益管理，是以成本效益为导向，把最大化减少工程所占用的资源和降低工程成本为最终目标，围绕资金管理展开一套精细化财务管理体系，与企业基建工程当前形势要求不谋而合。当前我国电力企业基建工程面临问题主要表现在财务流程不清晰、财务预算不精细、资金管理水平偏低、工程物资管理粗放、财务信息化水平不高[4]，因此基建工程全过程精益财务管理应当梳理财务流程，提高参与度；细化预算，完善控制标准；提高工程资金使用效率；严格工程物资财务管理；加强人员培训与信息化建设等
参考文献
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组织精益管理准则篇4
所谓公共管理伦理,是指与公共管理行为相关的基本伦理要素及道德规范的总称。现阶段对于公共管理伦理缺失问题的研究主要有基于中国传统文化、基于公共管理伦理涵义和基于全球公共管理伦理这三种不同的角度。1•基于中国传统文化的研究。我国传统伦理观念造成了公共伦理观念缺失的思想和意识困境。一直以来,主流文化观念对公与私的关系缺乏辩证认识,具体表现在以公私对立、崇公抑私、公私两无为典型的公私关系的错误定位,以重个人修养与家庭成员之间的私德关系而忽视个人对社会和国家的公德关系为典型的公共道德的理解偏差,以私人关系的亲情伦理被泛化为整个社会的存在方式、符合情理而不合法理、送礼文化、礼深情重等为典型的公共伦理的理性缺失和以历经千年的发展形成了根深蒂固的传统政治文化导致的权力崇拜、与世无争为典型的公民参政意识的淡漠。[1]公共管理伦理缺失的内因在于管理主体既有个人利益追求的自由,同时又掌握着公共权力,因而具有双重人格;公共管理伦理缺失的外因则在于市场经济的负面影响和缺乏强有力的社会监督与制约机制。[2]2•基于公共管理伦理涵义的研究。在理论上,公共管理伦理关系在作用路线与表现特征方面不同于权力关系和法律关系,它的作用路线是由个体到群体,因而其表现形式具有显性化特点,这种伦理关系强调人人平等。[3]但是,在现实中伦理决策的标准差异及非伦理行为的标准差异,往往使公共管理者非伦理行为的产生存在多种原因,并与一定的社会制度、历史条件和社会道德风尚等因素紧密联系在一起[4],因而通常难以对非伦理行为的性质做出准确判定。对制度的过分强调和依赖是工具理性扩张的结果,这一结果导致了公共管理主体性丧失。道德责任感、良知和信念作为对主观伦理性责任的自觉意识,是人们履行主观伦理性责任的内在动力;制度性责任内在化和伦理责任外在化是体现公共管理责任完整性的重要途径。[5]主体性的丧失和制度的不完善导致了目前公共管理伦理的缺失。3•基于全球公共管理伦理的研究。公共管理伦理缺失在许多国家都或多或少地存在着,这种现象并不为发展中国家所独有。作为一种对世界经济政治均有重要影响的社会道德规范,公共管理伦理应当有新的标准,尤其是区域性或世界性标准,以便在经济全球化进程中打击公共管理领域犯罪。每个国家的公共管理人员都面对着腐败和贿赂的诱惑,与腐败和行贿受贿现象作斗争是国际性任务,为此必须在自决权、自由、诚实、信任和稳定等各类价值观上达成共识。[6]上述三种不同研究角度虽然为本文提供了基本思路,但仍有一些问题需要进一步商榷。一是现阶段的研究成果主要集中在如何从约束公共管理者行为的角度来讨论公共管理伦理问题的解决,而很少从组织行为的角度探讨如何约束公共管理机构的权力;二是把公共管理伦理观念缺失归因于文化落后,对腐败问题的批判并不是主要针对违法犯罪主体,而仅是针对它们所依存的文化环境,这显然没有触及公共管理伦理问题的实质;三是通过公共管理伦理的涵义这一角度分析问题,而不与中国社会发展特点及其公共管理伦理发展现状结合,则显得过于理想化;四是从全球经济一体化这一角度来探讨公共管理伦理缺失及相应标准建立等问题,对于解决中国社会的公共管理伦理问题缺乏现实针对性。
二、我国公共管理伦理缺失的主要原因
笔者认为,我国公共管理伦理缺失的原因主要有以下三个方面:
1.公共管理组织及其管理者在对待自身利益和社会利益时采取了不正当的态度
辩证唯物主义认为,内因决定事物的本质和发展方向。我国公共管理伦理缺失的根本原因在于公共组织及其管理者在对待自身利益和社会利益时采取了不正当的态度。公共管理伦理缺失的社会心理根源在于人们思想深处充满了对于公共利益的淡化与侵占的动机,而这种动机的产生是以公共管理组织及其管理者的伦理道德水平低下为前提条件的。这种伦理道德水平的低下状况通常由组织及其管理者所奉行的是非观念和价值观念所决定。组织的是非观、价值观受组织创办者所秉承的信念及组织发展历史的影响,而管理者的是非观、价值观的形成则受其个人家庭生活环境、受教育情况和社会工作阅历的综合影响。公共管理组织及其管理者在人格特质上应当具备在内心深处关心他人、尊重他人,关心公众利益和公共幸福,具有较强的道德自律和约束能力,具有同情心和社会责任感。公共管理组织及其管理者在对待自身利益和社会利益时所采取的不正确态度,从内因层面分析,一方面是公共管理组织的目标、使命、宗旨与社会要求出现严重偏差,比如管理者任用方面的失策,只重视能力、勤奋、业绩等指标考核,而忽略了对其进行德性与廉洁方面的考核;另一方面则是公共管理者在具体管理工作中对自身道德约束要求的降低。一般而言,人们都有获取物质财富和精神财富的欲望,但是持有不同是非观念、价值观念的人群,在具体获取方式上却存在显著差异。个人在对待私人财富和公众财富方面如何看待这二者之间的区别,对于自己不经过努力就获得的非份之财,是否会面临良心这个“公正的法官”的审判[7],是否会受到社会大众的谴责和法律的严惩,这些都是公共管理伦理中非常重要的判断依据。因此,私心和私欲是导致公共管理人员道德败坏的心理根源。如果公共管理者缺乏一种自省自律意识,那么社会转型和市场开放就会为这种不良欲望演变为腐败行为创造条件。社会上存在的公共管理伦理缺失行为,在本质上是社会心理层面的问题,它同时又是特定社会文化背景下人群的是非观念、价值观念等伦理道德层面的问题。
2.公共管理环境中的各种刺激因素成为强化伦理缺失的外在力量
公共管理环境中的各种刺激因素,一部分来自于组织内部环境,如对于人、财、物、信息、政策等资源的控制与调配权力以及由此导致的地位和身份的变化,一部分来自于组织外部环境,如政治、经济、社会、文化等方面对公共管理组织及其管理者潜移默化的影响。组织内部环境诱因,其形成基础是组织传统及其文化色彩;组织外部环境诱因,则与整个社会及其所处的发展阶段有关。一般而言,功利化组织中的各种诱因比较多,因而对于管理者的影响比较大;而非功利化组织中的诱因比较少,因而对于管理者的影响比较小。公共管理组织一般属于非功利化的组织机构,其管理者在理论上不应当受社会功利因素的过度影响,但是在功利化色彩不断向这些组织渗透的社会发展阶段,这些组织及其管理者也会形成功利型人格,进而导致公共管理伦理的缺失。追求经济利益最大化本身就带有比较浓重的功利化色彩。在这样一个社会发展阶段,与社会经济地位直接相关联的各种利益因素,都容易蜕变为引起公共管理伦理道德缺失的外部力量。各种经济诱因为公共管理伦理缺失的形成提供了客观条件,尤其是由于过分强调经济利益导向作用,使评价公平与正义的伦理精神中的是非观念被商业文化中的价值观念所取代。这种伦理道德标准概念不明确及其约束力缺乏的现状使一些公共组织管理者的腐败行为变得更加放纵,并使腐败成为一种对社会经济活动构成较大威胁的社会性问题。兼之体制改革这一过程本身导致了政府行为必须从大量经济活动中逐步退出,并让位于各个不同的市场主体,这就使一些掌握“公权”的部门或者组织有了与各个不同市场主体的“私利”之间进行“权钱”交易的机会。市场经济体制下公共管理组织通常拥有较大权力,而且市场经济越是向前推进,人们对于公共管理的需求就越多,这就在一定程度上导致了这些组织在与市场主体交往中容易发生腐败。因此,社会转型时期大量出现的政府监管与市场调节都无法直接介入的公共领域,客观上成为腐败现象滋生蔓延的场所。腐败现象控制不力和贫富悬殊的趋势愈演愈烈主要原因在于政府拥有很大的配置资源的权力、干预企业的权力并由此产生的寻租行为;问题越多越强化政府的权力,政府权力越强化问题越多,结果要看腐败和法制的市场经济哪一个跑得更快。[8]
3.公共管理伦理精神及其相关教育制度建设进程过于迟缓
世界许多国家的社会经济发展轨迹表明,公共管理伦理精神及其相关教育制度建设进程过于迟缓是造成公共管理伦理缺失的重要原因。我国公共管理伦理文化及其相关教育制度建设滞后于经济社会发展的实际需要,在人口大规模流动、城市化进程不断加速、社会大众对公共服务质量要求不断提升的社会转型时期,与物质财富大量增加和快速积累形成鲜明对照的是,社会对于公共管理伦理这一精神领域的投入明显不足。政府部门仍然是公共管理产品的主要提供者,企业和个人则是这种产品的主要使用者。公共管理产品提供渠道的单一性在一定程度上导致了生产与消费之间的伦理冲突。在多种经济成份并存的经济发展阶段,传统社会的公共管理伦理标准尽管不断受到冲击,但是仍然有广泛的社会基础,公共管理组织对待这些传统伦理体系的态度,往往也是只重视传承而不重视发展。而能够引导社会健康发展的一些新的伦理标准比如对于习惯、良心、理想等的新的解释,既要符合当代人的生活习惯和内心信念,又必须经历社会全体成员的服从、认同、内化的阶段,这就必然导致对于社会发展真正具有指导意义的公共管理伦理精神的整体缺位。公共管理伦理精神及其相关教育制度建设进程过于迟缓具体表现为:一是社会上对于伦理问题尤其是公共管理伦理重视不够,理论界对于与社会主义市场经济相适应的公共管理伦理规范缺乏深入、系统、透彻的研究,对于社会主义初级阶段的善、公平、正义等伦理范围缺乏可操作的、具体的解释,这就导致了实践中伦理建设的具体目标不明确,精神文化建设所依赖的伦理工具的相对缺乏;二是一些公共管理组织以赢利性组织的伦理规范进行员工选聘和管理,处理与社会之间的复杂关系,这不仅导致了公共管理伦理水平的下降,降低了公共管理服务水平,同时还激化了社会矛盾,有的公共管理组织甚至以亲情伦理、教育伦理和职业伦理教育替代了公共管理伦理教育,使公共管理伦理教育并没有真正意义上的“公共性”;三是伦理教育公益性特点不明显,政府有关部门、大众传播媒体在这一领域的宣传工作做得不够,公共管理伦理教育受个人利益和部门利益驱使的现象较为严重;四是伦理教育体系不健全,公共伦理范畴概念不明确、缺乏导向性和实践性,教育内容陈旧,体系不科学,方法简单、手段落后,在经济社会快速发展的同时,仍在沿用传统社会道德伦理指导现阶段公共管理者行为;五是公共管理伦理教育缺乏明确指向性,没有专门针对公共管理者的教育体系、教育内容,直接导致效果不明显。
三、我国应对公共管理伦理缺失的策略
现阶段,公共管理伦理缺失问题既有普遍性,又有特殊性,在一些公共权力比较大的领域,这一问题显得尤其严重。因此,防止公共管理伦理缺失的重点对象应当是那些拥有和使用公共权力的组织和个人。对于这些组织和个人,尤其需要进行公共管理伦理观念宣传教育。解决公共管理伦理缺失问题的具体措施有:
1.明确公共管理伦理的作用领域及其相应的规范标准
鉴于我国公共管理活动领域不断拓展,政府部门及相关机构应当加强对于公共管理活动的研究,明确公共管理活动的范围及其相应的伦理标准,把针对公共管理组织的伦理要求与针对公共管理者的伦理要求作出明确区分,同时明确受公共管理活动影响的社会公众的公共伦理规范。根据各类公共管理组织对于社会大众生活的影响程度,制订不同的伦理考核标准与道德规范,拓展公共管理伦理体系的层次和覆盖范围。加强公共管理组织伦理的研究力度,充实公共管理领域伦理精神教育内容。针对公共管理组织及其管理者在对待自身利益和社会利益时采取不正当态度这一问题,要从加强组织文化建设与提升公共管理者个人道德素质这两个方面来促进不道德行为的减少。为此,要在公共管理组织的监督上下功夫,同时加强对于公共管理者的道德约束与考核。伦理建设要有针对性,不应将适用于一般组织的伦理考核标准运用于公共管理组织。要尤其强调公共组织管理者的道德责任感和对正义事业的投入以及廉洁自律情况,通过伦理教育与管理手段约束公共管理人员的私欲。在公共管理伦理精神及其相关的教育制度建设中,要与时俱进、有选择地保留传统社会形态中形成的伦理思想,如儒家文化中的仁、义、礼、智、信、廉、耻,并明确这些范畴在当代社会背景下的具体内涵;同时批判地吸收国外的公共管理伦理思想,如西方伦理学中的善、幸福、德性、快乐、勇敢、大方、大度、温和、友善、诚实、机智、明智、自制、坚强、自爱等伦理范畴。在建立公共管理伦理体系时,要把崇尚美好行为、善良与公正行为结合在一起进行思考[9],使公共管理人员成为公平正义的真正实践者。
2.加强公共管理领域伦理环境质量监控
现阶段我国正处于社会转型时期,与公共管理相关的活动不断增多,因此要不断加强公共管理领域的伦理质量监控,以减少社会环境中功利性因素对于各类公共管理组织的影响。建立覆盖整个公共管理领域的伦理环境质量监控体系,对于政府部门的行为、事业单位的行为、一些具有经济利益的公共管理组织的行为,提出与其职能性质相一致的伦理要求并对其实施效果进行客观评价。以行业协会为平台加强对于危害公众利益的公共管理行为的监督,对有维护公共管理义务但不履行职责、部门及个人制订严厉的惩治措施。在公共管理伦理精神建设中注入理性精神和民众意志,提高公民参与社会治理和进行民主决策的意识,制订反对腐败的长期战略。[10]公共管理组织要在约束个人利益的同时,谋求公众利益的最大化,为社会提供优良的公共产品和服务,依法解决各类社会问题,使社会大众之间的交往伦理化、秩序化。针对社会转型时期各种外在诱因对公共管理组织及其管理者的伦理道德所造成的冲击,应当建立起能够覆盖公共管理活动各个方面的道德规范体系。建立能够在决策中充分体现公共意志的民主化、科学化的管理机制,要求公共管理人员在工作作风上要体现出公正、公道、平等、依法办事并控制自身欲望的基本素质,使他们在对待个人利益上能够体现出节制、适度,在对待公众利益上能够体现出具有实践精神、慷慨对待弱势群体。让诚信意识、责任意识、法治意识、廉洁意识深入到公共管理人员心中,把主动承担社会责任作为对公共管理组织及其管理人员考核的重要依据,强化公共管理组织岗位的非经济性特点,以服务型管理取代统治型管理,提倡在法制精神指导下的公民自由权,在公共管理组织中实施以道德为评价标准的人性化管理。
3.塑造道德典范加快公共管理伦理建设进程
组织精益管理准则篇5
摘要:高校思想政治教育管理队伍,是实现高校思想政治教育管理任务的组织保证。在高校思想政治工作中,管理队伍具备决策、运筹、领导、培训、组织与控制等职能,这些职能相互联系、相互作用,共同形成一个完整统一、结构合理、运转协调的思想政治教育管理组织系统。
关键词:高校思想政治教育;管理队伍;职能
思想政治教育管理的本质是思想政治教育管理者通过科学决策、组织实施,以精神管理的方式,激发管理对象的精神动力,提高管理对象的精神生产力,促进管理对象实现精神向物质的转化,进而实现思想政治教育的目的和任务。在新的世纪,随着科技的不断进步、改革开放的继续深入,高校思想政治教育和管理工作面临着全新的挑战和机遇。新时期高校思想政治教育管理机构从组织的角度看,包括决策机构、协调机构、执行机构、监督机构和咨询机构,它们发挥着高校思想政治教育管理队伍的决策、运筹、领导、培训、组织与控制等各种职能。
一、高校思想政治教育管理队伍的决策职能
决策职能是在高校思想政治教育管理队伍的首要职能。高校思想政治教育管理队伍的决策,是对高校思想政治教育中重大问题的决定,在高校思想政治教育管理队伍中具有十分重要的作用:它既是高校思想政治教育管理活动的起点、又是其关键和核心,还是高校思想政治教育管理活动效率及效益的保证。
高校思想政治教育管理队伍进行思想政治教育管理科学决策,必须遵循以下原则:信息原则、预测原则、可行原则、系统原则、择优原则、反馈原则等,只有在遵循原则基础上的决策才能既有理论基础,又符合实际的需要。与此同时,高校思想政治教育管理队伍进行科学决策时,必须遵循科学的决策程序:首先是发现问题,然后确定目标,拟订方案,最后实施决策与跟踪检查。
决策职能要求管理队伍具备较高的素质,对问题能从整体与全局的角度去把握,既要求决策的理论性,更讲求其实际可操作性。决策机构好比人体的心脏,对其他职能起着指导与枢纽作用。
二、高校思想政治教育管理队伍的运筹职能
运筹职能是高校思想政治教育管理队伍的一项基本职能。思想政治教育运筹职能,就是为实现既定的思想政治教育决策目标,对整体目标进行分解,并筹划人、财、物力,拟定实施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一系列管理活动。
高校思想政治教育管理队伍的运筹职能包括队伍建设计划和制定思想政治教育及管理工作计划。运筹职能在高校思想政治教育管理队伍中的作用在于:它是思想政治教育管理队伍决策的延伸和具体化;是思想政治教育管理组织的行动纲领;是思想政治教育管理系统控制的标准。同样,思想政治教育管理队伍运筹职能有其必须遵循的原则:统筹原则、连续原则、发展原则、效益原则。
运筹职能要求管理队伍具备一定会计、管理方面的知识,讲求细节与全局的联系,讲求在追求现有利益的基础上,坚持可持续发展。运筹职能是决策职能的细化,起着承上启下的作用。
三、高校思想政治教育管理队伍的领导职能
秦在东教授认为,思想政治教育管理的领导是指组织、指挥、引导和影响所属组织成员去实现思想政治教育管理系统目标的行为过程,进一步讲,思想政治教育管理的领导是这样一个过程,即创建一种为实现思想政治教育管理目标所需的各种组织机构或程序,引导、激励、协调思想政治教育管理中的个人或组织去实现思想政治教育管理系统目标的行为过程[1]P176。思想政治教育管理领导是一种政治领导,是一种需要政治智慧的领导、是一种科学化的领导,是一种需要科学精神和现念的领导。可以说,有思想政治教育管理组织的存在,就必然有思想政治教育管理活动的领导,组织中有领导,领导总是对一定组织的领导。
作为社会主义社会的中国,思想政治教育由中国共产党统一领导。就高校这个子系统而言,由高校党委领导的思想政治教育管理队伍在高校工作中发挥着领导的功能,这种领导表现在党的政治领导、思想领导和组织领导三个方面。党组织在思想政治教育管理体制中,处于领导核心地位,实行党对思想政治教育、思想政治教育管理及其管理队伍的统一领导。
高校思想政治教育管理队伍的领导职能主要通过高校思想政治教育管理组织中的领导者来体现的。思想政治教育管理组织中的领导者,是指担任了一定的领导职务,并对思想政治教育活动承担领导责任的角色。思想政治教育管理工作是一种体现着高度组织水平的社会活动。作为思想政治教育管理工作的组织者和领导者,首先就要保证其工作群体有高度的组织水平,这种组织水平一方面通过领导资源的合理配置来实现,取决于工作群体内部各子系统整体进行工作的协作性;另一方面则通过领导者的领导水平来实现,取决于领导者本身的各种素质的整合性。处于思想政治教育管理不同层次的领导者,要扮演不同层次的群体组织者的角色。作为党支部书记、党小组长等基层思想政治教育管理组织的领导者,应当善于给工作群体提出具体的目标:一方面要善于领悟上级党组织关于思想政治教育管理的精神,把握社会思想发展的动向;另一方面要善于根据本校的实际提出切实可行的任务。作为班子的领头人,还应当善于用自己的领导智慧去统摄其他领导成员的工作思路,合理配置组织资源,确定解决具体任务的手段和方法,发挥群体成员的主动性和积极性。作为中、高级组织的领导者,如党委书记、党总支书记等,是通过基层或中层领导者来领导下属群体的,他们除了应该具有基层领导者的组织职能外,还要执行协调者的职能,即通过基层或中层领导者来协调下属群体的活动。
四、高校思想政治教育管理队伍的培训职能
高校党校是高校党委的重要培训机构。高校的党校教师队伍是思想政治教育管理队伍中的重要组成部分,培训是高校党校的重要职能,也是高校党校教师的重要职责和任务。主要有以下几个方面:
第一,理论教育职能。这是由党校的性质决定的,也是高校党校教师队伍的职能所在。在《中共中央关于面向21世纪加强和改进党校工作的决定》中,党校教育被明确当作“科教兴国”中“教”的组成部分,而党校教师开展教育的重要内容,就是对党员领导干部进行理论教育培训。
第二,培养干部职能。党校是在党委直接领导下培养高素质干部的学校,这是历史赋予党校的重要责任。在这样一种历史责任面前,党校教师在培养和造就高素质干部队伍方面无疑可以发挥更大的作用,包括培养领导干部和理论干部。
因此,高校思想政治教育管理队伍具有十分明显的培训功能,既有理论教育职能,又有培养干部的职能,理论教育与培养干部的目的是一致的,核心任务就是培养德才兼备的领导干部。我国的社会主义社会是以共产党为执政党的国家,因此,领导干部也就要求必须时刻与党和人民的利益保持一致。
五、高校思想政治教育管理队伍的组织职能
组织职能是高校思想政治教育管理的又一基本职能.思想政治教育管理的组织职能,就是为达到一定的思想政治教育管理目标,通过分工与合作及不同层次的权力与责任制度,来协调人们的思想政治教育实践活动。高校思想政治教育管理组织的作用是思想政治教育决策和计划得以实现的基础、前提、重要途径。
高校思想政治教育管理组织的设计主要包括以下内容:第一,把为实现思想政治教育管理目标所必须进行的各项具体工作,根据其内在联系及工作量进行分类组合,设计出各种基本职务和组织机构;第二,规定各种职务、各个组织机构的责、权、利及其与上下左右的关系,并用组织系统图和责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明;第三,选拔和配备合适的人员担任相应的职务,并授予执行职务所必须的权力,使每个人都能充分发挥作用;第四,通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严整统一而又充满活力的整体;第五,对思想政治教育管理组织系统内的人员进行教育和培训,不断提高他们的思想道德素质和业务素质,使之更有效地完成自己所承担的工作;第六,适应思想政治教育中出现的新情况,及时对思想政治教育管理组织进行相应调整,使之不断趋于完善。
高校思想政治教育管理组织的设计必须遵循以下基本原则:完整统一原则、分级管理原则、权责一致原则、精干高效原则。
六、高校思想政治教育管理队伍的控制职能
控制职能也是高校思想政治教育管理的一项基本职能。思想政治教育管理的控制,就是按照预定的思想政治教育计划和标准对思想政治教育计划的实施过程及其结果进行监督检查,为纠正计划实施中的偏差以确保计划目标全面实现所进行的管理活动。高校思想政治教育管理控制是实现思想政治教育计划目标的重要保证;是思想政治教育组织正常运转的必要条件;为思想政治工作决策和计划提供信息的主要途径。高校思想政治教育管理控制必须遵循目标原则、相对封闭原则与能级原则等基本原则。
高校思想政治教育管理控制的程序具备一定的程序:首先,确定标准,标准是衡量实际工作绩效的依据和准绳。实施控制,这就要求根据既定的计划目标和控制对象的特点,确定具体的控制标准;第二,衡量绩效,衡量绩效就是以控制标准为尺度来检查和评估实际工作的成效,获取实际工作情况同既定计划之间的偏差信息,找出产生偏差的原因;第三,调节,调节就是根据获得的偏差信息采取有效措施来纠正计划实施结果同计划目标之间偏差的管理活动。
控制职能同样是高校思想政治教育工作实现的关键,整个局势能有效控制,工作才能具体地实行,如果无法对整体进行控制与纠正,就无法对决策与计划按时有效地进行,即使实行了,也收效甚微。
概而言之,高校思想政治教育管理队伍中的决策、运筹、领导、培训、组织与控制等职能是相互联系、相互作用的。其中,决策功能是主导,高校思想政治教育管理队伍围绕思想政治教育管理的目标计划,进行方案选优,做出决策,这是其他职能发挥作用的前提。其他职能的发挥,必须围绕思想政治教育管理队伍做出的决策,才能做到坚持正确方向,才能保证思想政治教育管理效益的最大化。高校党委作为决策机构居于核心地位,对整个思想政治教育管理的组织机构实行统一领导,其他机构在党委的统一领导下,各司其职,并紧密配合,由此组成了一个完整统一、结构合理、运转协调的思想政治教育管理组织系统。
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组织精益管理准则篇6
关键词：扁平化管理；精益烟叶生产；提质增效
当前我国经济发展步入新常态，农业发展的外部环境、内在条件发生了深刻变化，也对烟草经济产生深远影响。随着重点品牌加快发展，工业需要质量更好、结构更优的烟叶原料；发展方式从粗放增长加快转向集约增长，更加重视向管理要进步、要效益，实现烟叶生产稳定持续发展，迫切需要探索新的管理机制与方式，推动烟叶生产由规模速度型向质量效益型转变。
近年来，随着现代烟草农业发展，烟草职工老龄化、文化素质偏低、工作效率参差不齐等问题凸显，传统老烟区机构人员偏多，管理效率、劳动效率偏低，人均担烟量小等现象普遍存在，这些问题的背后是管理体制与机制的制约，需要通过行之有效的管理创新突破管理瓶颈，从根本上激发动力与活力。扁平化管理在减少管理层次、增强适应能力、提高决策民主化和决策效率、促进人才成长、节约管理费用等方面有诸多优势。
一、扁平化管理概述
按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、合理优化人员结构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。扁平化管理摒弃了传统金字塔状企业管理模式诸多难以解决的问题和矛盾，强调管理层次的简化、扩大管理幅度、管理职能的转变、管理权力的下放和各种信息的快速传递、获取，增强管理能力和核心竞争力。
二、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要思路
按照国家局“分类管理、科学设置、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，结合湄潭烟草现状，借鉴西河基地单元试点扁平化管理成功经验，以烟叶生产业务为主线，以缩短管理链、提高工作效率、精益生产管理为目的，全面构建基于扁平化管理的精益烟叶生产模式，进一步转变职能、理顺职责关系、优化组织结构、规范机构设置、优化人员编制。
一是坚持市场导向。以市场需求为导向，优化和整合人力资源、生产资源、信息资源、服务资源配置，保障烟叶生产管理制度化、考核明细化、质量稳定化。
二是坚持精简管理链。以烟叶生产收购业务为主线，以财务管理线、安全管理线、信息化管理线及综合管理线为重心，整合和简化烟叶生产部内部行政及综合管理工作，减少中间传达管理层级和行政管理人员。
三是坚持专业化分工。遵循因主要业务流程设岗、因事设岗的原则，从纪检监督、生产收购管理、生产技术指导、综合内勤管理四个方面设置工作岗位，体现专业化分工。
四是坚持因地制宜。结合湄潭烟区布局、烟叶生产基础设施、社会经济状况、基本烟农情况，按照因地制宜、适度超前、效率优先的原则，构建各项政策技术标准执行效率高效的新型烟叶生产管理体制。
三、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要做法
湄潭烟草在试点的基础上，不断探索实践，立足于精炼管理层级、提高企业适应市场能力、提高决策民主化和决策效率、促进优秀人才资源成长，通过精简组织机构、完善岗位“四定”、实施竞聘与分流、精织管服网格、优化业务流程、加强队伍建设、搭建信息平台等措施，全面构建基于扁平化管理的精益烟叶生产模式。
1.精简组织机构
通过对目前烟叶生产组织的深入调研和分析，科学合理进行组织机构变革，撤销原有的烟叶生产收购股、烟叶工作站、农场管理办公室和收购线，整合成立烟叶生产部，内设服务点，烟叶生产部采用以行政管理、技术服务和纪检监督三条主线直接管理到服务点的扁平化组织结构，使管理层次由原来的四个层级减少为两个层级，形成最短的管理链条。
2.完善岗位四定
根据省、市局人力资源管理规范性要求，实施定岗、定编、定责、定系数，完善岗位管理。定岗上，以业务流程为依据，从综合管理和生产收购两大职能进行岗位设置；定编上，以保证生产运作和网格化为基准，最优配置人员；定责上，按照扁平化管理要求，体现分权管理，突出单元经理、区域经理、客户经理等一线岗位的主体责任；定系数上，对单元经理、区域经理、客户经理三个生产一线岗位实行岗位弹性价值系数，从工作区域路程远近、工作的难易程度、工作量大小等因素考虑，设置岗位弹性价值系数，建立差异化而具有激励性的价值分配机制。
3.实施竞聘与分流
烟叶生产主营岗位除支部书记通过选举产生外，其他岗位均实行竞聘上岗，严格落实干部聘任制和员工聘用制，充分体现了“公开、公平、公正”。为未能竞聘上岗的人员设置了辅助岗位、合作社和离岗休养三条分流安置途径。
4.精织管服网格
按照“稳定老烟区、发展潜力区、开发新烟区”的思路，根据自然生态与社会经济条件、烟叶生产基础、烟农生产积极性，高起点、高标准做好基本烟田布局和轮作规划。在优化烟区、优化烟地、优化烟农“三优化”的基础上，以单元组团队，以区域划网格，以网格定专人，把网格作为烟叶生产的基础数据单元、管理服务单元、绩效考核单元，从而真正成为价值创造单元。
5.优化业务流程
按照充分体现烟叶生产收购主营业务原则，系统梳理“合同管理、计划分解、物资管理、育苗管理、大田管理、烘烤管理、收购管理、设施管护、信息管理”主要业务，并按照ECRS法则（取消、合并、重排、简化）对作业流程、管理规范、标准作业程序（SOP）进行系统梳理优化，促进整个组织由职能导向向流程导向转变。
6.加强队伍建设
从严格考核制度、加大教育培训、规划职业生涯等方面建章立制，加强队伍建设，打造适应扁平化管理要求的员工队伍。考核制度方面，分环节周期性对综合管理人员、生产收购人员有差别的进行考评；教育培训方面，建立分类培训制度，每月实施针对性培训，提高员工综合素质与业务管理能力；职业生涯规划方面，按照行政管理、专业技术、后勤服务路线，根据各自不同的特长、优势，合理规划员工职业生涯，打通晋升通道。
7.搭建信息平台
充分借助遵义市局（公司）信息化平台资源，从“PSCA”烟农综合服务信息平台、物资精细化管理信息平台、固定资产管理信息平台、绩效考核管理信息平台四个方面完善支撑扁平化管理的信息网络。“PSCA”烟农综合服务信息平台对区域经理、客户经理工作开展情况进行动态监管，对烟叶收购和物流现场进行全天候监控，利用信息化看板管理，解决扁平化后的信息共享问题；物资精细化管理信息平台对各类物资库存、入库、调拨、销售数据化，实现烟用物资与财务结算精细化管理；固定资产管理信息平台规范固定资产领用、调拨、报废流程，实时掌握资产的流向和状态，实现固定资产精准管理；绩效考核管理信息平台支持在线制定工作计划和完成绩效评价，实现绩效考核精准管理。
四、基于扁平化管理的精益烟叶生产模式构建的主要成效
1.提升了劳动效率
扁平化管理精练了管理层次，促进了人力资源等管理资源优化配置，很大程度上消除了过去普遍存在的人力的浪费、无序的浪费、协调不力的浪费、低效率的浪费等管理浪费现象，显著提高了组织效能。湄潭县烟叶生产收购人均担烟量从2014年900担增加到2015年1500担，服务面积从人均305亩提高到536亩，人均烟叶收购产值从2014年118.34万元提高到2015年196.92万元。
2.促进了质量提升
实施扁平化管理后，新的信息化平台、新的生产技术、新的服务模式，促进了专业化服务水平和烟叶质量明显提升。同时，每个网格成为最小责任单元与最小价值创造单元，客户经理管理与服务的精细化水平明显提高。2015年烟区规划100亩以上连片率100%，烟叶标准化生产技术措施落实覆盖率100%，烟农技术服务知晓率100%，烟叶分级纯度合格率80%，烟农满意度达95%。
3.降低了管理费用
通过扁平化改革平稳分流58人，员工节约价值系数74.95个，每年节约劳务派遣人力成本50万元，同时，办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都明显减少，管理费用较2014年下降5.5万元。
4.激发了队伍活力
扁平化管理彻底打破了以往吃大锅饭的工作状态，职务能上能下、工资能增能减、人员能进能出，员工危机意识和进取意识得以焕发，工作积极性明显增强，勤服务、肯学习、讲精益蔚然成风。员工职业方向更加清晰，促进了优秀人才成长。
五、结论
组织精益管理准则篇7
[关键词]精益项目 管理体系 电力企业
精益管理项目是指在特定周期内，于一定范围内由相关的组织和人员采用精益管理方法论，通过完成相关的活动和工作，并采用一定的管理评价，达到既定目标的管理改善项目。在精益管理体系中，精益项目是其主要载体，承担着精益管理的价值实现、业务流程问题，解决和人才培养等主要功能。而对精益项目的管理则是对项目进行全生命周期的标准化管理，实现对项目实施过程和质量的有效控制。确保项目的实施过程和结果符合精益管理要求。
电力企业精益项目管理体系主要由项目选择、项目推进与管控、项目后评价与推广三个主要部分组成。
一、项目选择
精益管理项目是否成功，项目选择至关重要，选择恰当的项目是精益管理成功实施的基础。
1、项目选择原则
在精益项目选择的过程中，要遵循关键性原则，即通过公司及部门的运营管理战略、目标分解、重要问题来确定改善的方向和领域。同时，要寻求目前运营表现与顾客要求、行业标杆、技术极限等相比有较大差距的方面，通过项目实现根本性、大幅度改善。另外，项目选择需要面向有一定难度的问题，即待解决问题的根本原因尚不清楚或改善方案并非显而易见的。最后，项目要有可实现性，所需支持资源可以有效满足，难度适中，经过努力可以实现。
2、项目选择流程
项目选择的流程主要由项目池的建立、年度项目选择和立项评审三个主要部分组成，具体流程如图1所示。
3、项目选择方式
电力企业在推进精益项目开展过程中，需制定一套自上而下确定精益管理工作布局与提高效率、消除浪费相结合的项目推进机制。自上而下的进行项目实施推动有利于在电力企业本部层面进行精益管理布局。在本部层面，可借助咨询顾问的力量，制定精益管理总体规划，并选择部分项目进行重点实施和突破。另一方面，自下而上的项目发起与实施则是指基层单位根据自身需求，经上级部门审批后开展的项目。
4、项目泉源
精益改善项目来源于业务问题和管理问题，以解决企业运营实际问题为出发点，其来源于经营的各个层面：电力企业本部主要来源于国网战略、经营目标、年度重点工作、价值链整体优化、同业对标差距、经营关键问题等等；基层生产运营单位及本部职能部门来源于公司战略目标分解、公司指派的重点工作、基层／部门绩效指标、运营管理流程等；而对现场作业班组及职能科室而言则来于源作业流程、绩效指标跟踪、业绩对话、内外部客户投诉等。
组织在快速发展中，往往各个层面都存在问题，如何识问题，既需要充分发挥人的主观能动性去发现问题，又需要一个能够暴露问题的机制，比如同业对标、绩效指标、目视化流程看板等，这些方法都有助于辨识出企业运行中各个层面的问题。
5、项目实施优先排序
企业永远在有限的时间内，依靠有限的资源实现管理目标的达成，因此电力企业需根据实际情况有针对性、有计划地挑选一些迫切需要解决的问题，通过配置合理的资源进行优化、改进，以体现突出重点、解决关键问题的总体思路。
精益项目的确定可用九宫格(见图2)的方式筛选。在九宫格里面，根据难易程度和改善潜力将项目问题分为五类：第一类问题是首选问题，可以立即开展；第二类问题是考虑开展的项目，应做好工作计划和前期准备，规划时间节点；第三类和第四类问题依次完成；第五类短期内不予以考虑。
6、项目厍建立与立项评审
所有筛选后计划实施的项目，均进入精益项目库，并按相应分类进行管理，目前无法实施的潜在项目也进入项目库进行项目储备。
申请精益项目之前，需要在内部对这些项目议题进行一轮初步评估，识出优先级高的议题，优先立项。项目建议人需要对项目KPI和项目范围作出定义，以《项目建议书》形式向本单位或上级单位精益推进主管部门提出立项申请，由精益推进主管部门协调有关委员会进行立项评估，以确定被评估的精益项目是否可立项。一旦立项成功后，项目进入本部精益推进主管部门或基层精益推进主管部门的项目库，接受统一的管控。
二、项目推进与管控
目前，精益管理项月的推行在国内电力企业还没有实践先例，为了控制风险和成本，上海电力精益项目的实施采用了先试点再推广的方式。
1、项目试点推进及试点宣传
项目试点运行是企业精益变革跨出实质性的第一步，它要求在准备充分、论证正确的基础上，能极大地包容任何问题的出现，并获得高层领导的重视和积极参与，使管理者和基本员工充分沟通，提出各种建议，达成变革共识。
(1)项目试点的选择。选择项目试点是电力企业高层领导和精益推进主管部门首先应该深入考虑的问题，试点的成功与否直接影响到后期精益变革的推进进程，最重要的是影响整个公司的员工对精益导人所持的态度和支持程度。项目试点应具有典型性，能体现公司目前比较关注又难以解决的问题，使试点取得的成效更具有代表性。
(2)试点成功的主要保障。试点成功实施需要各方资源的支持，主要的保障要素包括高层管理者的参与支持、培训与辅导和建立激励制度等三个方面。在试点实施过程中，高层管理者是试点所需资源及时到位、进度按计划进行、试点项目能够顺利开展的重要保证。而在企业踏上精益之旅的最初时期，往往存在项目经验不足和对新工作方式不熟悉等问题，因而培训是企业变革过程不可缺少的部分。在实施培训和辅导的同时，也应为试点精益项目设定可量化衡量项目效果的关键指标(KPI)，制定具有挑战性的项目目标，并将其与试点单位领导和管理层的绩效直接挂钩。
(3)试点成果的宣传。通过各项精益举措的实施，试点项目后期在运营体系、管理系统、员工理念和能力三个方面都应取得突破和改善，电力企业需通过试点成果的展示和宣传来推动全公司开展精益变革的高潮。成果宣传工作有多种形式，如通过展板、简报、企业报、网络等多种形式对试点成果进行全方位宣传；举办表彰大会，对试点单位和试点过程中有突出贡献的个人进行公开奖励；开展试点成果经验交流会，探讨精益变革取得成功的要素以及变革过程中可能会遇到的问题等。
2、精益项目整体推进
电力企业精益管理项目的整体推进需要有统一规划，在试点单位实施取得成功以后，项目组应通过项目回顾，总结出项目最佳实施方式及相关成果，根据电力企业的需要和计划，逐年稳步推进。
以电力企业抢修试点项目为例，上海电力将试点取得良好成效的举措归纳出五类推广类项目和七类推荐类项目，上报给推进委员会。推广类项目由电力公司生产技术部等专业部室组
织对推广类举措的审核，最终方案则由生产部等专业部室审核完善，在各分公司的专业条线推广实施。除了抢修项目以外，电力公司大物流、综合生产计划项目均采取了类似的模式，使电力企业各级单位均能分享试点项目取得的显著效益。
3、精益项目管控
项目管控机制的有效运作对精益项目的分层次管理、考核和支持、提升项目实施效果和影响范围等具有重要作用。
(1)项目分类。为了便于项目管控，根据实施的层面、涉及的流程与范围、管理的层次等原则，可以将项目划分为多个大类，以上海电力为例，精益项目分为公司本部级项目、分公司级项目两类，如表1所示。
(2)项目推进五步法。项目组开展项目实施活动应按照精益项目“五步法”实施路径(准备、诊断、设计、计划／实施、固化完善)的步骤进行，各阶段的具体内容如图3所示。
(3)项目组内部沟通机制。各项目组应按准备阶段制定的计划安排开展项目，并确定项目组内部的沟通机制，如每周组织一次项目组成员研讨会，每两周召开一次双周例会讨论项目实施事宜等，并作好纪录。
(4)项目实施阶段工作管控。项目实施各个阶段管控的主要内容：准备阶段，召开项目启动会，明确项目开展目的、项目组长和项目里程碑；确定项目组全职成员和兼职成员；确定项目沟通机制和工作制度。诊断阶段，项目组长组织召开项目汇报会，召集领导(明星)和专家确认诊断的有效性、具体工作方向(思路)、指标设定的正确合理性。设计阶段，项目组长组织召开项目汇报会，召集领导和专家确认设计方案的科学性和可操作性，在流程和制度规范突破等方面给予指导和把关。计划／实施阶段，主要包括制定方案实施计划、方案推进实施、方案优化。固化完善阶段，主要包括方案实施的控制、标准化与固化。
(5)项目固化及实施跟踪。项目方案提出后，经试点验证可行有效，则需要加以固化。项目固化是精益项目成果落到实处的重要保证，一般需要形成操作规范、制度并建立KPI考核机制。对项目进行实施跟踪是解决设计方案在实施过程中执行力不足等问题的重要方法。电力企业应坚决杜绝项目方案初期效果好、执行佳，但随着时间推移执行力度降低，最终流于形式的情况出现。精益推进主管部门须监督方案的实施，并在方案实施后的很长一段时期内，要求执行人员汇报改进后的成效，组织力量解决实施过程中碰到的新问题。
三、项目后评价及推广
精益项目在初步实施结束之后，需要对项目成果进行全面的回顾及评价，以确定是否达成既定目标并总结经验。若项目成果具有普遍的适用范围，可将其在电力企业其他相关部门进行推广，进一步拓展项目影响范围，促使项目成果价值最大化。
1、项目验收及评价
项目组将项目开展后的效果、作为常态管理的制度和文件、项目人员的能力评估及资源使用状况、项目实施后仍未解决的问题等进行汇总，由各精益管理推进委员会根据权限对各自负责范围内的项目进行验收，给出评估系数，并对项目的成果进行分析，总结出最佳实践及相关成果，提交给精益管理推进委员会，作为推广备选项目。
2、项目推广
经精益指导委员会审批，具备推广价值的项目即可进入推广阶段。项目所在单位依项目推广实际发生区域及推广范围大小选定推广负责人，并制定推广计划。公司精益推进办公室依照推广计划负责对推广计划实施工作的跟踪监控，全面掌控各项目的进展状况，根据实际情况对相关项目进行整合，实现资源的最优配置，并向指导委员会报告实施情况。
3、项目的持续改进机制
各推广项目在实施的过程中按照“计划一执行一检查一／改进”(PDCA)的循环进行持续地完善，不断消除在推广过程中的障碍和差距，并根据能力建设要求对项目相关人员进行分层次的培训，培养出能适应新流程稳定运行的员工队伍，从而保证新流程能够稳定运行并不断完善。电力企业主要通过营造精益氛围、激励项目实施、推动员工自主改善、提供信息交流平台等方式来建立公司的精益管理持续改进机制。
4、项目激励
公司将各单位、各部门精益管理的开展情况纳入关键绩效考核体系(KPI)，形成公正、公平与公开的考核机制，将激励措施与实际考核结果紧密挂钩、物质激励与精神激励机制相结合，为持续改进提供动力支持。各级精益推进主管部门应跟踪已结项目对绩效的支持和持续改善情况，公司定期进行项目质量评比并结合精益评估，对优秀项目、优秀组织和个人给予物质和精神方面的奖励；各单位也可结合自身情况进行必要的项目奖励。
四、结语
电力企业精益项目管理体系的建立绝非一朝一夕可以完成的，而需要在大量精益项目实践的基础上，不断积累项目经验和教训，深入挖掘精益思想的精髓，将其规范化、体系化，才能构建出合理科学的精益项目管理体系。
[参考文献]
[1]孙杰：刍议全面精益管理体系在企业中的构建与应用[J]，现代财经，2006(3)
[2]张辉：记天津电力建设公司施工项目管理[J]。中国电力报，2006(6)。
组织精益管理准则篇8
一、精益管理会计产生背景
从上个世纪80年代起，以日本汽车工业为代表的制造业实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT(准时生产制)、约束理论方法、6ξ及其他质量管理方法、价值流管理、作业管理法和目标成本法等管理方法，取得了巨大成功。美国管理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营管理理论：精益生产方式。
在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。价值流是为提品和服务所发生的所有物流活动和信息流活动的总称，这些活动既可能增加价值，也可能不增加价值，甚至可能减少价值。价值流分析的最终目标是消除生产经营过程中的浪费(广义的浪费)，减少流动过程中的停滞时间，降低成本，提高质量。因此，完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增长的决策；制造费用直接计入各个价值流成本中，这样，大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本；简化成本核算工作，使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求，其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产，储备大量存货，忽视其中的大量浪费行为，只关心财务业绩而不是经营业绩；其实施的差异分析法只为生产环节服务，忽视了整个价值创造的过程；其在项目评估时只考虑定量数据，忽视了非定量数据的重要性。
二、精益管理会计基本内容
精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系；某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢；成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(一)成本核算在价值流成本法中，成本核算对象为价值流，即提品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周(半月或月)；核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分，而价值流之外的成本则不包含在其中；成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中，人工成本包括整个价值流中所有人工成本，只要是在价值流中工作的人员，无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计，还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是计算本周(半月、月)已销价值流中产品的材料成本，而不是处于生产过程的在产品成本；支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入，唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本(如建筑物租金、维护成本等，属于其他价值流成本项目)按照其使用面积如平方米进行分配，其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为、业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动。
(二)利润报告由于不必对成本项目进行细分，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周(半月或月)实际发生的产品收入(按照价值流计算)减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程，简化了核算，也使价值流中_的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率(价值流利润与收入之比)、存货等五个项目。当销售量大于生产量时，价值流中的存货量会降低，利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本，反之则利润下降，单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
(三)运用成本信息管理价值流通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分，上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分，第一列为上期成本，第二列为本期成本，第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开，而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。
将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比，能更全面地理解其基本内容。
三、精益管理会计实施障碍
尽管实施精益管理会计具有诸多好处，但由于其与传统管理会计之间存在诸多冲突，在实施过程中会面临各种障碍。
(一)组织文化障碍传统管理会计相对应的组织文化是命
令式和控制式组织文化，而精益生产方式只能在重视协作的环境中才会有效。在命令式和控制式组织中，管理者是信息的储存者，员工只是按照指令行动而不是思考；会计人员则定期向管理者提供员工的信息以强化这种组织文化。而在精益环境下，创新和持续改进是每一个员工的工作，每个人都要思考，都需要信息，其信息收集为思考服务并按照最能发挥其作用的方向以最快的速度进行传递，而不一定都是向上传递。会计人员是指导价值流中的员工如何有效收集和分析信息的顾问，管理者则是促进者而不是命令人。精益环境要求的是持续改进和对人的尊重，如果在不改变命令式和控制式文化的情况下企图将持续改进观念嵌入组织之中，则只能是一种精益模仿而不是真正的精益。可见，实施精益管理会计首先需要组织文化的转变，否则精益生产方式和精益管理会计的实施都注定会失败。
(二)会计人员角色转换障碍在命令式和控制式组织文化中，高层管理者几乎就是资产组合的管理者，他们基于财务报告分配企业的资源，按照财务报告进行业绩评价。在精益环境中，管理者必须放弃命令者和控制者角色，为价值流中的工作人员提供服务，成为变革活动的推动者。会计人员也要放弃其传递利润报告的角色，转而帮助价值流中的员工构建其所需的信息系统。总之，管理者和会计人员都要放弃领导者角色，融入支持者角色。因此处于这种地位的会计人员与具有同样观念的管理人员的相互依赖就成为了会计人员角色转换的主要障碍。
(三)教育障碍长期以来，会计人员的培养模式都是为公共会计职业人设计的。尽管绝大部分会计人员并不在诸如会计师事务所或会计管理部门之类的公共会计部门工作，但是其所接受的会计教育和公共会计部门对企事业单位的外在影响都强化了会计教育内容的管理职能。而从MBA中选拔管理者的做法也促进了命令式和控制式文化的进一步延续，因为MBA的培养模式也是强调对财务会计数据的使用，并以命令式和控制式的经济模型为基础，这就使得会计人员提供信息的方法和提供的内容在管理层中被普遍认可。
(四)个人障碍会计人员的职业教育使得他们比其他员工更厌恶风险和变化。他们害怕精益环境使之失去即有地位和影响，因为在精益环境下，大量的非财务信息比财务信息更为有用，而这些信息的收集人和主要使用人是非会计人员；由于精益管理会计下的会计人员要与生产经营环节进行更多结合，在办公室里从事专职会计工作的人员数量将持续减少；会计人员所受教育和从业经历使之认同绝对准确的必要性，从而对精益管理会计要求的简单、快速方法表示怀疑，并从根本上确信命令式和控制式方法一定优于精益管理方式。这一切都会对精益管理会计的实施形成障碍。