供应商发展计划范文

供应商发展计划篇1

关键词：科学发展观；物质供应；管理

一、加强物资计划管理

物资计划管理是供应管理的重要环节。在科学发展观指导下，新疆油田物资供应总公司应当从以下几个方面着手强化物资计划管理，降低物资采购成本：首先，实施物资采购计划集中管理。由用料单位将各自的物资需求计划上报至物资管理部门，物资管理部门负责对所有物资需求计划进行分类汇总，并以此为依据进行统一采购；其次，强化物资计划编制管理。为了提高物资计划的准确性和合理性，应当建立物资计划准确率指标体系，以减少急用、临时、零星的用料计划。各用料单位应当根据自身生产特点制定物资消耗定额和物资储备定额，尤其要做好大宗物资和主要材料的物资计划，从而为确保正常生产提供物资保障；再次，严把物资计划执行关。物资管理部门应当在及时了解生产建设进度和物资需求情况的基础上，对物资余缺进行合理调配，做好与供应商的沟通工作，防止出现物资积压或供应中断的现象。同时，定期总结考核物资计划的执行情况，分析并解决存在的问题，以提高供应工作管理水平。

二、加大物资采购管理力度

在整个物资采购过程当中，供应商的选择无疑是最为重要的环节之一，为此，应在科学发展观指导的基础上，对供应商进行择优选取，同时还应对物资的价格进行掌控，并通过建立健全相应的制度规范，保障物资采购工作的顺利开展。首先，公司开展的集中采购，应在一级供应商库中优选供应商，当供应商库无法满足公司采购要求时，则可根据相关规定进行申报，并选出新入围的一级供应商参加集中采购；其次，在自行组织的采购中供应商的选择也应以集团公司一级供应商库为基础，并从中选出符合条件的供应商，当无法满足需求时，可推荐业内信誉较好的供应商，作为优先考虑；其三，在进行采购的过程中，若是因为供应商不按时供货而对正常生产建设造成影响，可按合同终止供货，并按照法律程序向该供应商进行索赔；其四，应对一级采购物资经销商进行规范管理。在进行集中采购的过程中，应对经销商的管理加以明确，并按照具体情况在定商定价时，根据双方自愿、合理布局、总量控制等原则，对合格经销商的名单进行公示，并由公司对采购结果进行统计执行。

三、提升仓储管理水平

所有物资企业都有这样一个共同目标那就是实现零库存，而想要真正做到这一点，就必须以科学发展观为指导，不断提升仓储管理水平。具体可采取如下措施：其一，应当做好物资入库前的质量检测工作，可针对钻井工具、金属材料、各类管件阀门等产品，与相应的检验机构签订质检协议，明确责权，并采取最为有效地检验方法进行检验，确保入库物资的整体质量；其二，对仓储管理的组织工作进行强化。各相关领导应进行明确分工，可由业务副经理对仓库管理进行重点负责，并由库管员负责相关的细节工作。同时所有库房均应当严格执行公司制定的相关规章制度，并对各项管理措施进行落实。此外，可通过建立岗位责任制对工作职责加以明确，这样有利于确保仓储管理工作的顺利开展；其三，强化仓储计划管理。各库应以总公司的仓储管理计划为依据，分别制定各自的仓储管理计划，并严格按照计划开展工作；其四，应对现有库存物资的保管和保养工作予以重视。该项工作应由库房领导带头予以落实，按照物资的特性进行相应的维护保养，并定期对库房物资进行逐项清理。

四、创新监督管理机制

当前，在科学发展观的指导下，新疆油田公司物资供应总公司供应工作的开展，不仅要充分结合公司目前的状况制定相应的规章制度、执行细则和管理方法，而且还要加大计划管理力度，推行集中采购；既要强化价格审核，并对采购质量和行为进行规范监督，又要对余缺进行统一调剂，利用好公司现有的物资资源，同时还要对采购合同的技术以及经济审查予以负责。在对物资采购进行监督管理时，可采取以下措施：其一，强化对物资采购的监管。在进行物资采购招投标以及谈判时，应当由公司监察处和法规处共同参与，并由审计部门建立相应的审计室负责采购的审计工作；其二，通过加大廉政教育力度，并健全相应的规章制度以及落实廉政职责等方法，为权力行使和正确对待奠定坚实的思想基础。应当结合目前的实际情况，定期对有关的制度文件进行组织学习，并邀请纪委干部对负责采购工作的人员以典型案例的方式进行廉政教育，让他们懂得采购不是权力而是责任，必须严于律己、照章办事；其三，应对物资采购的效能进行定期总结和部署，并由监察处设立相应的监察项目，以此来确保采购效益。

参考文献：

[1]曹 健:对油田物资供应质量控制有效性的思考[J].石油工业技术监督.2007(3).

[2]叶卫平:石油企业物资管理问题的浅析[J].黑龙江科技信息.2011(14).

供应商发展计划篇2

【关键词】采购业务 内部控制 建议

一、购业加强采务内部控制的重要性

随着中国经济的快速发展，企业的壮大，采购业务作为企业日常运作的重要事项也受到越来越多的关注。目前我国由于采购环节出问题导致企业陷入危机的案子屡见不鲜。如：2012年4月15日，央视报道了某些企业用重金属铬超标的工业明胶冒充食用明胶生产药用胶囊事件。胶囊厂采购工业明胶，制成药用胶囊，再流入制药厂，制成了各种胶囊药品，并流入市场。由此可见，分析企业采购流程中存在的问题并进行解决是十分必要的。它也是企业减少生产成本提高利润、资源利用率、维系企业健康运作的有效办法。

二、企业采购的现存问题

（一） 采购计划控制不严格，出现资料紧缺或者过剩的情况。

采购计划，是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划是企业年度营业计划的起点，然后生产计划才随之确定。而生产计划则包括采购预算、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。

企业的经营始自购入物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。在企业实际运作中，往往会出现实际销售量与销售计划不服的情况，这就导致计划和实际脱离，企业不能及时调整采购计划，就会出现物料储存过多加压资金或资料缺乏影响生产的现象。

（二）供应商选择、评估、招标体制不完善。

大多数生产企业都设立了采购部门，主管采购业务并负责掌握供应商及供货信息等资料。采购部门依据采购计划进行询价，从而确定采购计划及候选供应商名单并提交给上级主管部门审批，申请付款。实质上，上级主管部门、财务部门、质量检验仅限于对已发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核，而对采购前期工作如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同等工作缺乏监督。

（三）企业采购业务信息不对称，导致采购业务缺乏监督。

大多数生产企业负责采购计划审批的上一级主管往往没有掌握足够的物料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。有的企业虽然要求对多家物料供应商的条件进行比较，但由于从市场上挑选供应商及提供相应采购信息的控制权由采购部门自身拥有，所以无法保证良好的自我监督。由此造成物料采购监督者与物料采购实施者之间的信息不对称，很难保证物料采购人员公平、客观地开展采购业务，从而致使材料成本失控。

三、采购业务内部控制的优化

针对以上制造企业采购业务内部控制存在的问题并进行分析后，我们可以采取以下具体措施来加强采购业务内部控制的力度。

（一）加强采购计划控制。

滚动计划法是根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。

这种方法可以把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。能够较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

（二）建立完善的供应商管理体系。

供应商管理是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础之上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务等进行全面的管理。

1.完善合格供货方的评估

首次采购的供应商必须进行资质评审，提供所需要收集的资质证明，建立统一的评审标准，并由多个部门参与对供应商进行集体评审，形成统一的评审报告，经过授权人书面审批并加入合格供方清单后，方能开展采购业务活动。

定期对现有供应商的服务质量进行评估，多个部门参与对供应商集体评审，并形成统一的评审报告，经过授权人书面审批后，方能继续开展采购业务活动。

2.供应商的选择与招标中的控制点

明确规定招标与非招标采购的判断标准，对于达到标准但未采用招标形式的情况，必须书面说明不能招标的原因，并经过授权人书面审批后，方能执行采购业务。

明确招标评审委员会的组成人员资质要求与组成人员的专业结构，招标评审小组人员由总经理确认。特殊情况下，需外聘评委时，外聘评委必须经过适当审批。

明确招投标采购的评标流程，评标结果经评标小组所有评委签字确认，采控办签署中标通知书后，采购部门方可签署采购合同。

（三）实现基础信息高度共享，加强彼此监督。

企业可以要求所有的采购单据都要及时在计算机中进行维护，使得业务的可追溯性增强。并可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；减少了业务操作中的人为因素。另外，由专人定期按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等，使各个部门的信息高度共享，加强了彼此之间的监督。

参考文献：

[1]蒋文芳.论制造企业采购业务内部控制存在的问题及，其应对策略[J].中国水运， 2008，2.

供应商发展计划篇3

（一）持续保障产业发展用地。重点保障经济技术开发区金山工业园、物流园区、城西北工业园、城北工业园以及港区江北工业园、山区工业园、长乐山工业园、东西区工业园等园区用地供应。按照“有保有压、大而好则先”的原则，优先保障节能、环保、综合效益好的优势产业用地，确保带动强、潜力大、效益好的新兴产业用地需求。

（二）加大住宅用地供应。保障性住房用地做到应保尽保，保障性住房、棚户区改造住房、中小套型普通商品住房用地，不低于住房建设用地供应总量的70%，着力解决居民的自住和改善型住房的需求。合理把握投放时序，着力稳定房地产市场。从严控制商品住房项目单宗地出让规模，单宗地出让面积不得超过20公顷。

（三）保障基础设施用地合理需求。保障城乡路网、至武汉一级公路、国道至段、长乐大道、东方大道段等基础设施的土地供应，推进市城乡道路网建设。保障能源和资源设施、市政公用、环卫设施、生态环境建设等项目用地供应，提高城乡发展的保障能力，促进城市综合功能完善，改善城市环境和农村生产生活条件，不断提高农村居民生活质量和环境水平。支持教育、科技、文化、卫生、应急管理等公共服务和公共设施土地供应，提升城市综合服务水平。

（四）统筹城乡区域发展。合理保障中心镇和一般镇建设，支持完善基础设施，加快推进城镇化建设进程，增强城乡发展的活力，促进城乡统筹发展。

二、年国有建设用地供地计划

（一）供地总量。年全市计划供应国有建设用地17250.1亩。其中，供应新增建设用地14145.1亩，供应存量建设用地3105.00亩（详见附表）。

（二）供地结构。年度住房用地共2918.6亩（详见表4、表5），占全年供地总量的16.92%。其中，保障性安居工程和中小套型普通商品房2264.9亩，占住房用地供地总量的77.6%，占全年供地总量的13.13%（含保障性住房用地1010亩，各类棚户区改造用地678.2亩，公租房用地385.00亩）；供应商品房用地845.4亩(含中小套型住房用地面积191.75亩),占住房用地供地总量的28.97%。供应商服用地1088.5亩，占供地总量的6.31%；供应工矿仓储用地9963.6亩，占供地总量的57.75%；供应公共管理与公共服务用地1388.3亩，占供地总量的8.05%；供应交通运输用地1664.0亩，占供地总量的9.65%；供应水利设施用地75.0亩,占供地总量的0.44%；供应特殊用地152.1亩，占供地总量的0.88%。

（三）供地布局。年度供应市城区4256.62亩，占供地总量的24.68%；供应市8487.3亩，占供地总量的49.20%（其中供应金山工业新区4032.3亩，占供地总量的23.37%）；供应县4506.2亩，占供地总量的26.12%（其中供应新港物流工业园2626亩，占供地总量的15.22%）。

三、保障措施

（一）落实供应计划的地块公布机制，稳定市场预期。市、县国土资源部门要将年内拟供应的国有建设用地地块向社会公布，确因特殊原因需调整计划地块的，必须依据计划执行和土地供需情况等，由市、县国土资源部门提出修订方案，呈报本级政府批准后及时向社会公布。经县（市）政府批准调整地块的修订方案应报市国土资源局备案。

（二）加强计划实施过程的沟通和协调。市国土资源局、市发改委、市规划局等部门，要主动服务，定期协调解决计划实施中存在的问题，对列入计划的项目加快审批，支持帮助各区政府和市有关行业主管部门推进计划实施。各区政府和市有关行业主管部门要充分发挥实施土地供应计划的主体作用，加强规划设计、征地拆迁等前期工作协调，及时主动与市国土资源局、市发改委、市规划局等部门沟通，共同研究解决计划实施过程中遇到的困难和问题，确保计划的实施。

供应商发展计划篇4

关键词：供应链CPFR合作伙伴

在快速变化的市场环境下，通过协同作业，企业实现了对上游供应商和下游客户在流程与信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，协同预测、计划与补货）正是实现供应链协同的有效模型。

CPFR产生于1995年9月，美国著名连锁企业Wal-Mart和其供货商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics，以及咨询公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售业供应链工作小组，该小组为了解决零售业供应链问题而发展了CPFR模型。随后美国VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。

CPFR产生的动因

降低供应链成本是CPFR产生的内在要求。根据科特西蒙及其同事对企业的调查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分销商认为在未来的3～5年中，降低供应链成本将是企业最为关心的问题。供应链成本是产品在设计、生产、物流、销售等环节所发生的生产成本、库存成本、运输成本、分销成本及失销成本等的总和。由于产品的设计、生产、物流、销售是由不同的企业实体承担，这些承担不同职能的企业实体都有各自独立的经济利益、预测方法、订货政策、促销措施以及业绩评价体系等，相互之间缺乏信息沟通和作业协同，造成供应链中“牛鞭效应”的存在和供应链成本的提高。近年来出现的QR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、VMI（供应链管理库存）、JIT（及时管理方式）、JMI（联合库存管理）等供应链管理方法，尽管从不同方面对降低供应链成本做出了贡献，但是供应链中仍然存在着需求预测误差、企业之间作业流程协同性差等问题，这些问题阻碍了供应链成本的进一步降低。CPFR通过贸易伙伴之间的信息共享、协同预测、联合计划等更广、更深度的合作，降低了需求预测误差，提高了企业作业的协同度，实现了供应链成本进一步的降低。欧洲许多实施CPFR的企业实践表明，CPFR是迄今为止所有供应链管理方法中成本节约最大的一种。

供应链中零售商地位的提高是CPFR产生的催化剂。21世纪，随着科学技术的飞速发展和消费者期望的提高，供应链呈现出新的特征。首先，处于供应链末端的消费者成为了供应链的核心。为了给消费者提供更好的产品和服务，处于供应链上游的制造商、供应商只有通过供应链下游与消费者密切接触的零售商，才能及时了解消费者的需求。其次，零售商的规模不断增大，出现了像沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型连锁企业，比如沃尔玛连续三年名列全球销售额第一。零售商规模的扩大，增强了零售商的谈判能力。为此供应链也由制造商主导转变为零售商主导。在以零售商为主导的供应链中，制造商只有不断寻求新的策略和方法来提高客户服务水平，才能生存和发展。而CPFR就是一种新的供应链运行模型，它实现了制造商和零售商的协同作业，改善了供应链成员之间的关系，减小了销售预测的误差，扩大了销售，提高了客户反应能力，降低了库存水平和供应链成本，增强了供应链的竞争力。

信息技术的发展及其广泛应用为CPFR的产生和发展提供了可能。CPFR的关键是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，使供应链上的企业建立协同的业务合作伙伴关系，以提高供应链的竞争力。支持CPFR模型运行的信息技术包括可以获得适时销售信息的信息编码标准化技术、AIDC（自动识别与数据采集）技术及POS技术；实现标准化信息传输和交换的EDI（电子数据交换）技术；制造商和零售商之间实现信息共享的计算机网络通讯技术；准确地获得货物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射频识别）技术；以及EOS（电子订货系统）、计算机辅助设计、ERP（企业资源系统）、CRM（客户关系管理）等。

CPFR的基本模型

2004年，美国VICS协会CPFR分会对1998年发表的模型进行了修订，发展了新的CPFR模型。新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。CPFR模型由四大部分、八个方面组成（CPFR模型见图1）。

战略与计划。包括签订CPFR协议和创建联合商业计划。CPFR业务协议应包括的内容有：合作双方共同建立协作关系的指导方针和遵循的原则，合作的目标、协同的范围、制造商和零售商所担当的角色和应承担的责任等；创建联合商业计划主要是通过合作方交换战略和商业计划，并结合如促销、库存政策以及产品的引进等方面的因素，共同制定一个联合商业计划。此阶段零售商的主要任务是供应商管理和商品品类管理，制造商的主要任务是制定相应的财务计划和市场计划。

供需管理。包括销售预测和订单预测与计划。销售预测是根据零售商端的POS数据、零售商配送中心退回和已计划事件的信息等来预测商品的销售状况；订单预测与计划是根据销售预测、库存策略、订货提前期及其它影响因素，确定将来的产品订单和交付要求。此阶段零售商的主要任务是销售数据的预测和补货计划的制定；制造商的主要任务是销售数据的分析和需求计划的制定。

实施。包括订单产生和订单履行。订单是根据订单的预测资料，结合零售商和制造商的系统和资源状况产生的；订单履行是指产品的生产、运输、储存和交付的过程。此阶段零售商的主要任务是进行订购活动和物流及配送工作；制造商的主要任务是制定生产和供应计划以及开展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和评估。例外管理主要是对计划和实施中的例外情况的处理；评估包括对目标实现情况的评估、预测发展趋势以及制定可供选择的战略的工作。此阶段零售商的主要任务是自身实施例外情况的处理和对供应商进行评估；制造商的主要任务是实施中例外情况的处理和对顾客进行评估。

CPFR模型成功运行的关键要素

慎重挑选合作伙伴。CPFR模型的运行需要制造商和零售商从信息的共享、联合商业计划的制定、销售的预测以及订单的确认等整个运作过程全面地合作。因此，选择合适的企业作为实施CPFR的合作伙伴是其成功运行的关键。挑选CPFR合作伙伴，应遵循目标明确、理性分析，科学选择的原则。对许多已成功运行CPFR模型的企业调查表明，他们在选择合作伙伴时，通常的做法是采用初选和终选两大步骤进行。初选过程主要是对业务伙伴进行大致筛选，以确定哪些相关企业可作为潜在的合作伙伴。初选过程主要考虑的因素包括双方交易量的大小、商品的重要性、渠道企业的地位、地理位置和绩效表现等。通过初选，可以大大减少可考察的企业数量。终选过程是对初选合格的企业在更深的层次上进行检查，以识别哪些企业最具有成为CPFR合作伙伴的能力。此阶段的考察涉及到被考察企业的诸多方面，包括被考察企业实施CPFR模型的意愿、企业战略、系统、组织和行为等。经过对被考察企业全方位的考察、分析和评估，挑选符合条件的企业作为实施CPFR模型的合作伙伴。

明确CPFR模型运行的目标体系。实施CPFR模型的目的是为了提高供应链的运行效率、增强供应链的竞争力。但是，由于不同企业所处的行业、性质、经营状况以及所属供应链存在的问题等方面的不同，使得实施CPFR模型的目标也会有所不同。因此，制定明确的目标体系是成功实施CPFR的关键要素。合作伙伴在确定CPFR目标体系时，应注意以下几点：根据合作企业的实际情况，并借鉴成功实施CPFR的企业经验，确定具有一定挑战性的目标；合作伙伴应共同对影响CPFR目标制定的诸种因素进行仔细甄别，以确定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依据主要影响因素确定目标；CPFR的运行不但涉及合作企业的高层人员，而且涉及到合作企业各相关部门的人员，如信息人员、物流人员、营销人员、计划人员等，因此在制定CPFR目标时，应吸收各相关人员共同参与，这样既可以提高目标的科学性，又能够提高目标实现的可能性；CPFR的目标需要定性目标与定量目标相结合、总体目标和可测量目标相结合。世界许多知名的企业在实施CPFR时，都特别重视其目标体系的建立，比如，沃尔玛和萨拉利公司合作实施CPFR时，就明确了该项目的可测量目标是：提高库存满足率，降低门店的库存天数，提高预测的精度，降低销售的机会损失。经过24周的运行，双方取得了明显的效果：沃尔玛门店的库存满足率提高了2%，门店的库存水平降低了14%，销售增长23%，商品周转率提高了17%。惠普公司与其分销伙伴合作实施CPFR时，也确定了实施项目的总目标和可测量目标。他们把总目标描述为：建立一个有效的、可靠的流程，实现惠普和其分销伙伴之间在销售、库存管理、促销和生产方面的协同；在确保有足够的存货支持日常销售和促销的同时，降低整个流通渠道的库存。可测量的目标确定为：预测精度，配送中心的服务水平，销售量的增长以及退货率。

建立完善的CPFR运行机制。CPFR的基础是协同，协同不仅仅体现在信息的共享，更重要的是合作各方人员的承诺、信任和合作。为此，合作企业应做好以下几方面的工作：

CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输——赢”关系的价值观。CPFR需求树立“双赢”或“多赢” 的新型价值观，其实施可涉及到企业的信息、预测、物流、营销、供应链和销售等多部门的员工，因此，需要企业的各层次、各部门的员工都要树立新的价值观。

CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。由于企业长期形成的竞争思想，使得企业在公开自身信息时心有余悸，这也是CPFR模型在推广过程中所遇到的最大障碍。根据美国Syncra System和Industry Direction2000年联合进行的调查，在被调查的企业中，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外）；与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％（见图2）。由此可见，提高合作伙伴信息共享水平就成为CPFR模型成功运行的关键要素。为此，合作企业需要建立先进的信息系统，以确保合作伙伴之间大容量、实时的信息沟通顺利进行，同时还需要确保信息通过公共通信网络传递过程中的安全。

CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。由于企业受传统经营观念的影响和自身利益的考虑，长期以来，跨组织整合一直被认为是一种障碍。而在CPFR模型中，跨组织合作流程却扮演着关键性的角色，比如促销政策的制定、销售和订单预测、补货、生产计划的确定、企业能力的规划等都需要合作企业共同完成。跨组织合作流程的建立需要合作企业相互信任，而相互信任的基础是合作各方的诚信，合作过程中任何一方的失信行为都将威胁到CPFR模型的正常运行。因此，信任机制的建立是这种跨组织的整合系统正常运行的关键。

CPFR模型的成功运行还依赖于合作企业各个层级人员的承诺与坚持。合作各方必须认真履行所达成的协议，不论环境如何变化，合作方都应该树立长期合作的思想，加强沟通，认真履行本企业的义务。特别是在环境条件不利的情况下，更需要合作方的坚持，否则CPFR很难成功。

供应商发展计划篇5

认真落实房地产用地调控政策，重点保证城市住宅用地供应。保证性住房、棚户区改造住房、中小套型普通商品住房“三类用地”达到住房用地供应总量70%规范。棚户区改造项目用地、房地产开发用地、廉租房用地实行指令性计划供应，明确落实具体地块（详见附件2未列入计划指标的除市政府批准外，年度内一律不予供地。严格落实单宗房地产用地面积不超过10公顷的规定，控制单宗房地产用地建设用地规模。

二、计划指标

（一）年度市城区国有建设用地供应总量控制在11820亩。

（二）年度供应总量中，商服用地760亩，工矿仓储用地5220亩，住宅用地2460亩（其中：廉租房用地9亩，经济适用住房用地30亩，公共租赁住房82亩，棚户区改造用地525亩，商品房用地1814亩）公共管理与公共服务用地1120亩，交通用地2260亩。

三、土地供应政策导向

（一）坚持计划控制引导，统一有序、规范供应。本年度各类建设项目用地供应，必需严格依照《市城区年度国有建设用地供应计划表》详见附件1确定的控制指标实施。

（二）坚持以科学发展观为指导，严格执行国家土地供应和房地产用地调控政策规定，坚持总量适中、内部均衡、统筹兼顾、重点保证的原则，合理调配各类用地供应指标，实行指导性与指令性相结合，全力保证年度建设项目用地需求，促进节约集约高效用地，促进我市经济又快又好发展。

（三）突出经济发展支撑项目用地服务，充分保证招商引资、市重点工程项目和优势产业用地需求。重点支持高精铜金属新材料、绿色水工等产业的用地供应，推进一批带动力强的重大产业项目落地。工矿仓储用地、交通运输等用地均实行指导性计划控制，根据年度用地需求保证供应。

（四）继续保证基础设施、公共服务设施的土地供应，提升城市承载能力和服务能力。保证高速公路、杭南长客运专线、城市道路等基础设施的土地供应，保证能源和资源设施、市政公用环卫设施、环境建设等项目用地供应，提高城市发展的保证能力。重点支持教育、科技、文化、体育、卫生、应急管理等公共服务和公共平安设施土地供应，提升城市综合服务水平。

（五）严格遵行土地供应政策。对商业、旅游、娱乐、商品住宅等经营性用地和新增工业用地以及同一宗地有两个以上意向用地者的必需以招标、拍卖或者挂牌方式有偿供地，统一在土地市场公开进行。扩大有偿使用范围，积极推进经营性基础设施用地有偿使用。其他符合国家《划拨用地目录》建设项目用地，缴纳土地划拨价款后以划拨方式供地。

（六）坚持科学发展观和节约集约用地政策，建设项目用地鼓励利用存量，严格控制增量。工业用地项目提倡和推广多层规范厂房建设。严格依照各开发区功能定位、产业政策和主导发展方向，优先安排工业建设项目用地供应，从严从紧控制开发区内经营性房地产开发用地总量，防止挤占工业项目用地指标。

四、计划实施保证

（一）进一步落实供应计划的地块公布机制,明确土地供应政策，稳定市场预期。土地供应计划经市政府批准后，市国土、市发改委、市规划、市房管等部门要根据区政府、各开发区提出的土地供应计划安排建议方案将年内拟供应的住宅、商服、工业仓储地块向社会公布。确因特殊原因需调整计划地块的区政府、各开发区应当于每季度末前，依据计划执行和土地供需情况等向市国土局提出计划修订方案，经市国土、市发改委、市规划、市房管等汇总审核后进行调整，调整后的地块要及时向社会公布。

（二）积极强化措施，确保供地服务效率质量。计划实施中，要把握全面，突出重点，强化服务，保证供应，对年度重点大项目用地、政策性住房用地要采取超前介入，跟踪服务，全程保证，切实满足项目建设用地需求。

供应商发展计划篇6

关键词：电子商务；供应链；供应链管理

随着科技进步和经济的不断发展， 全球化的市场竞争日趋激烈， 信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革， 电子商务的出现和发展， 对社会的各行各业都产生了巨大的冲击， 引起了商业模式的巨变， 传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求， 基于电子商务的企业供应链管理应运而生。如何在 电子商务环境下实施供应链管理，它对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，具有十分重要的意义。

1 电子商务和供应链管理

1.1电子商务

电子商务是指通过信息网络以电子数据信息流通的方式在全世界范围内进行并完成的各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。

电子商务所强调的是在计算机网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet中结合起来的应用。IBM公司认为电子商务包括三个部分:企业内部网、企业外部网和电子贸易。

电子商务范围广阔，涉及LAN， Intranet和Internet等领域，它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之，电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。

1.2 供应链管理

供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节的内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流 、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

2 基于电子商务的供应链管理

基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整个供应链，即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。

2.1 必要性

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势，于是基于电子商务的供应链管理应运而成。

目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理，比如Intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。

2.2 指导思想

基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。

(1)协同电子商务

协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来， 使企业在本身的市场领域降低了交易成本， 提高了竞争力。根据美国Gartner Group 咨询公司调查显示， 一个实施协同电子商务的企业， 能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30 %-70% 和 库存成本的25%-40 % ， 为企业大大扩展了利润空间。

(2) 电子企业

电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。

(3)业务外包

业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获取最大的投资回报，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，没能生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强前列，仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。据调查，全球外包市场以年增长25 %的速度发展 ，其中亚洲将以年增长50 %的速度增长。

2.3 基于电子商务的供应链管理的优势

基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。具有优势如下：

(1)有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务

基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。

(2)有利于保持现有业务增长，提高营运绩效

通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。

(3)有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善

供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。

3电子商务为供应链管理提供的主要技术手段

信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务为供应链管理提供了强有力的技术支持，主要有EDI销售点与预测、财务技术手段、非技术型企业的EC和共享数据技术4种技术。

(1) EDI销售点与预测

EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过EDI预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。

(2)财务技术手段

财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，通常采用的技术手段有3种方式： 一是用户可以通过汇款通知系统结账，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结账，供应商则根据付款信息更改应收账款等数据；二是用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxes，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的账号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过EDI-Lockboxes将付款单信息传给用户和供应商；三是用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。

(3)非技术型企业的EC

大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过EC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的EC能力。没有EC系统的小企业，将采用E-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统、用户网上采购或传真的服务实现EC功能。

(4)共享数据技术

战略合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库，这样他们将快速知道所需要某些更新的数据。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。

4 结束语

作为一种新的管理模式，供应链管理的实际运用还存在不规范、不成熟的地方。随着电子商务的高度发展，在企业信息化和电子商务结合的过程中，将对供应链管理要求越来越高， 供应链管理也将向集成化供应链和移动供应链发展。

参考文献

[1]王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社，2005.

[2]侯方森.供应链管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2004.

[3]朱晓妹， 林井萍.电子商务时代供应链管理的思考[J].华东交通大学学报，2002 (12).

供应商发展计划篇7

为科学调控土地市场，合理配置土地资源，积极发挥计划引导作用，切实加强国有建设用地供应管理，依据国土资源部《关于印发国有建设用地供应计划编制规范（试行）的通知》（国土资发〔2010〕117号），结合《市城市总体规划》、《市土地利用总体规划》和土地利用年度计划，参考上年度供地情况和本年度用地需求，制定本计划。

二、指导思想和基本原则

贯彻落实科学发展观，严格执行国家土地供应和房地产用地调控政策规定，坚持总量适中、内部均衡、统筹兼顾、重点保障的原则方法，合理调配各类用地供应指标，指导性与指令性相结合，全力保障年度建设项目用地需求，促进节约集约高效用地，促进我市经济又快又好发展。

三、计划指标及配置

（一）2012年度全市国有建设用地供应总量控制在137公顷。

四、政策导向与执行标准

（一）坚持计划控制引导，统一有序、规范供应。本年度各类建设项目用地供应，必须严格按照《市2012年度国有建设用地供应计划表》确定的控制指标实施。

（二）认真落实房地产用地调控政策，重点保障城市住宅用地供应。保障性住房、中小套型普通商品住房“三类用地”达到住房用地供应总量70%标准。

（三）突出经济发展支撑项目用地服务，充分保障招商引资、国家、省及县重点工程项目和优势产业用地需求。工矿仓储用地、公共管理与公共服务用地、交通运输用地、其它用地均实行指导性计划控制，根据年度用地需求保障供应，不确定具体指标。乡镇建设项目用地计划指标按照实际需要机动安排。

（四）严格遵行土地供应方式程序。对商业、旅游、娱乐、商品住宅等经营性用地和新增工业用地（不含原地内改扩建）以及同一宗地有两个以上意向用地者的，必须以招标、拍卖或者挂牌方式有偿供地，统一在土地市场公开进行。扩大有偿使用范围，积极推进经营性基础设施用地有偿使用。

（五）坚持科学发展观和节约集约用地政策，建设项目用地鼓励利用存量，严格控制增量。工业用地项目提倡和推广

多层标准厂房建设。

（六）严格按照各工业园区、开发小区功能定位、产业政策和主导发展方向，优先安排工业建设项目用地供应，从严从紧控制开发区内经营性房地产开发用地总量，防止挤占工业项目用地指标。

五、计划实施保障

（一）积极强化措施，确保供地服务效率质量。计划实施中，把握全面，突出重点，强化服务，保障供应，对年度重点大项目用地、政策性住房用地要采取超前介入，跟踪服务，全程保障，切实满足项目建设用地需求。

供应商发展计划篇8

关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03

1民用飞机项目管理情况简述

项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。

项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。

民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。

2民机项目研制程序

研制程序主要内容：

民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。

民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。

3 民机项目研制计划管理

3.1项目研制计划概述

3.1.1项目研制计划的目的和作用

项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。

3.1.2项目研制计划体系

民机项目研制计划体系图

计划体系结构：

民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。

一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。

在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。

计划层次划分：

1）第一层次计划（目标层）

里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。

零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。

2）第二层次计划（指导层）

Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。

3）第三层次计划（协调层）

Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。

Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。

4）第四层次计划（执行层）

年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。

月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。

专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。

3.2计划管理体系

民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。

主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。

设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。

3.3 项目计划管理与控制

在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。

形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。

按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。

建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。

加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。

在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。

4 结论

民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。

参考文献

[1][德]汉斯-亨利奇 阿尔特菲尔德（Hans-Henrich Altfeld） 著，唐长红，等译.商用飞机项目[M].航空工业出版社，2013，6.