酒店能源的管控方案范文

酒店能源的管控方案篇1

关键词：酒店装饰；成本造价；管理

Abstract: this paper, the author first analysis of the hotel adornment cost management of easy occurrence problem, and then analyzes the cost of hotel adornment cost factors, and the cost of the decoration of the cost of hotel management control put forward their own views.

Keywords: hotel adornment; Cost cost; management

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

“低成本，高利润”，是每个酒店的目标，控制酒店成本的点有很多，酒店的装饰成本就是其中一个。一个酒店的装饰如何直接影响这个酒店以后的整体运营情况，也可以说是决定酒店未来发展命运的一个因素，那么怎样既可以达到酒店想要达到的装饰效果，又可以将装饰成本的造价进行有效的控制管理，对于一个酒店来来说是至关重要的。

一、酒店装饰成本管理中易出现的问题

1、未合理进行装饰成本预算

在酒店进行装修之前，没有对酒店的装饰成本进行合理的预算，出现预算过大等问题，这样给成本的有效控制管理带来了很大的麻烦，可能使酒店的成本增加，从而影响酒店的收益。

2、成本的管理工作不到位

成本管理制度的不完善或者成本管理工作由于人为或者非人为因素而未能有效实施，就可能会造成酒店的成本开支的增加。目前，我国酒店的成本管理制度虽然不完善，不能全面、系统地进行酒店的成本管理，这样不仅影响了酒店经营利润收益，甚至可能会影响到酒店的未来发展命运。

3、员工的缺乏成本管理控制意识

对于酒店的成本意识，酒店的管理者自是不必多言，除管理者的其他员工却未必一定会有。酒店的管理是在管理者的领导之下，其他员工进行具体工作的实施，如果员工缺乏成本意识、成本控制意识淡薄的话，会给酒店带来直接性的经济损失。

二、酒店装饰成本造价的影响因素

酒店装饰成本是酒店固定资产成本中的一部分，有效控制酒店装饰成本的影响因素，就能有效地进行装饰成本的管理与控制。本部分，笔者将从材料、设计方案、施工队伍主要的几方面来分析一下酒店装饰成本造价的影响因素。

（一）材料价格

酒店装饰材料的价格是装饰成本造价的一个直接影响因素。据有关资料证明显示，对于一般的工程来说，材料的费用比例占总造价的一半以上，那么装饰材料费用支出的有效控制对于酒店装饰成本造价的有效控制来说是相当重要的。

酒店在选用装饰材料进行装修的时候，在保证材料质量的前提下，对材料的价格进行有效控制。但是，由于市场的不定性的原因，物资材料的价格也是不定的，这就要求有关部门对市场的物价进行有效的控制与干预，而酒店在对酒店进行装饰之前，要综合各方面进行调查、分析，再对材料进行预算的制定，从而有效控制装饰材料的成本。

（二）设计方案

控制酒店装饰成本造价的首要步骤就是有一个合理的设计方案。虽然费用是直接影响装饰好坏的首要因素，但是设计方案也是装饰效果的一个决定性因素。预算越多的话，就可以将设计的标准定的越高；但是，在限定预算费用的基础上，一个好的设计方案可以在提高酒店装饰档次的同时，更能够减少装饰成本。酒店装饰方案，应该在限定预算经费的条件下，尽量按照低工程造价的原则进行设计。

三、有效控制成本造价的具体管理举措

前文对酒店装饰成本造价的影响因素进行了分析，如果能对影响因素进行有效的控制，就可以降低酒店的成本造价。本部分笔者将针对前面的几个因素，提出具体相应的措施，论述如下。

（一）切实有效控制材料价格

根据前文的叙述，对于一般的工程来说，材料的费用比例多占总造价的一半以上，所以如果能够将材料的价格控制好，就能够降低装饰的成本。所以，在进行装饰材料采购之前，酒店的相关人员要进行市场调查，充分了解市场价格。无论最后的材料采购的决定权在于谁，都要在同等质量材料的不同供应商之中，选择价格最低的。并且，在材料选定之后进行最后的市场核对。将材料价格进行有效控制，就可以从很大程度上进行成本造价的控制。

（二）公平竞标，选择最好的设计方案

首先，进行大范围的设计方案竞标，在综合方案的设计单位与设计方案两方面的考虑，选择几个优秀的方案做第二次的竞标，再进行商讨之后做最后方案的敲定。研究实践指出，在条件大致相同时，方案的设计费用的收取也是不一样的，比指导性的收费标准降低了10%-30%之多。一个好的设计方案，可以在预算被限定的条件下，保证酒店装饰档次的同时，减少成本开支。

（三）选择一支优秀的施工队伍

我国的建筑业市场中劳动力非常的密集，那么施工队伍的质量也就显得良莠不齐，因此在选择施工队伍的时候，要在公开与公平的原则下竞争。在我们对施工确定了一个设计方案之后，再将这个方案交个每个施工队伍，将每个施工队伍的预算进行汇总、比较之后，让施工队伍对自己的能力有一个衡量，最后按照招标流程进行招标，选择一个好的施工队伍，从而保证了酒店装饰工程顺利完成。

四、结束语

在我国，与酒店相关的行业发展迅速，而酒店的装饰作为酒店的重要组成部分与重要影响因素，也随之发展起来，对于酒店装饰成本造价的管理也就变得更加重要。目前我国的装饰业发展并不全面，在酒店的装饰过程中，也出现了各种各样的问题，比如跟风比较严重，或者是装饰个性的缺乏，成本造价的管理也是其中的原因之一。我国酒店的装饰业虽然还有一个漫长的路要走，但是其发展离不开所有酒店相关从业人员的共同努力。

参考文献：

[1] 郭谦. 论酒店装饰过程中的成本造价控制 [J]. 现代经济信息，2009（14）.

[2] 郝芳,乔西铭. 浅谈我国酒店人力资源成本的事前控制 [J]. 湖南工业职业技术学院学报. 2009（04）.

酒店能源的管控方案篇2

目前，我国一些地区酒店仍然沿用过去那种传统的固定化的财务管理模式，使财务管理在酒店管理中的重要作用得不到发挥，具体表现在酒店财务管理中的成本控制的地位得不到凸显。大部分酒店都将其发展重点放在酒店服务以及硬件条件的提升等方面，而在成本管理方面则表现出比较大的随意性。不少酒店在财务管理方面的人员配置严重不足，财务管理只是负责的酒店资产和资金业务方面的财务管理活动，财务管理中的成本控制无法进入到酒店的全过程成立之中，酒店的成本控制效果甚微。因此，从这方面来说，加强酒店的成本控制，首先必须加强对酒店财务管理部门的重视，要确立财务部门的地位，制定一套规范化的酒店财务管理体制和标准；将成本管理以标准化的制度准则确定下来，以此来规范酒店各个部门和员工的成本发生行为。此外，在制订完善的财务管理制度的基础上，还要制定严格的酒店工作的流程、制度和标准体系。

例如：1.加强酒店采购——入库——出库的规范管理，组织各部门相关人员，采用定期或不定期市场询价制度，通过比选产品质量、价格、供应商家，以确定各项酒店耗用品、布草、食材等等物品的采购途径，严把质量关，尽可以降低采购成本；2.加强酒店各部门作业流程的规范，如加强对厨房生产流程的规范，杜绝生产过程中的任何浪费，对厨房食品的烹饪、加工、配置等工作制订严格的工作流程，并保证食品质量符合相关的质量标准，将一切操作性误差和失误可能都予以消除；3.对酒店各部门的工作流程进行实时监督，并不断完善。只有制定完善的酒店工作流程、制度、标准等，才能有效降低酒店服务的质量成本，提升酒店服务水平。

二、建立科学、合理的成本预算制度，加强酒店成本预算的管理

加强酒店成本预算管理也是成本控制的重要措施之一，完善酒店的预算管理，首先要建立科学、合理、完整的成本预算体系，通过对酒店各个环节的成本预算进行详细的分析，并结合酒店的发展情况制定适合的成本预算方案。而在整个酒店的全部工作部门和环节的成本控制中，最重要的就是酒店的采购环节。加强对酒店采购环节的成本预算控制，将采购环节纳入酒店财务部门的严密监控之中，实施对采购环节的全过程监控，保证采购成本预算的有效实施，同时也能够加强酒店各个部门之间的沟通，更好地了解和把握市场的发展行情，使酒店能够随时在采购方面根据市场的发展情况进行相应的调整。此外，财务管理部门需参与到酒店全部环节的成本预算管理和控制中，从预算案的制订--执行--反馈全程参与，并形成报告，随时让酒店管理层及时了解酒店的成本预算的执行状况；同时，根据酒店在上一阶段的成本预算的执行状况来制定下一阶段的成本预算方案，并对原有的财务漏洞进行及时的弥补，使新的成本预算方案更加科学、合理。

三、努力提升酒店全体员工的素质能力

酒店成本控制是需要全体员工的参与才能够完成，主要是因为酒店成本贯穿酒店各个经营环节。高素质的员工是酒店服务重要的无形资产，因此，充分发挥酒店员工参与成本控制的积极性和主动性，努力做好现代酒店人力资源的开发和管理工作，加强酒店全体员工素质能力的提升，不断提升员工的的敬业精神和工作积极性，鼓励员工为每位顾客提供最优质的服务，也是现代酒店加强成本控制的重要途径。

四、总结

总而言之，加强酒店的成本控制，是完善现代酒店财务管理制度的重要措施之一。只有把握好酒店的成本控制环节，努力提升酒店财务管理中的成本控制和管理的质量，才能使酒店在激烈的市场经济中获得更为长远的发展，

酒店能源的管控方案篇3

关键词：电气工程管理质量控制

某酒店是由国内一家著名的国有企业投资兴建，由知名国际酒店管理集团经营管理的五星级酒店。地点在佛山市南海区一繁华地段，建筑高度156米，地下两层，地上四十层，建筑面积96380平方米。

电气系统在酒店建筑的重要组成部分，是整栋酒店所有设备正常运行的关键。随着电气智能化技术的发展，特别是酒店建筑的智能化要求更高更复杂，因此酒店建筑电气工程的地位和作用越来越重要，直接关系了整个酒店建筑的质量、施工工期、投资和运营效果。其工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能，包括工作、生活在其中的人员的舒适性、安全性、高效性，影响该建筑的社会效益及经济效益，因此不容忽视。

如何做好酒店建筑电气工程施工的管理和质量控制呢？

首先，要求电气工程师要具有全面的专业知识，除了掌握电气工程的专业知识外，还得熟悉包括建土建、装修、给排水、暖通、智能化等等分部工程的专业知识以及部分业务水平，如工程概预算、招投标、工序安排、工种配合等等。电气工程师应对所负责的电气质量具有高度负责的责任心，充分应用自己的专业知识深入、细致的搞好电气工程的技术、质量、进度、签证、安全等管理工作。

其次，掌握施工整个过程的管理和质量控制的方法及重点，以下分施工准备阶段、施工过程、竣工后三部分来简述。

一、施工准备阶段的电气工程施工管理及质量控制。

1、在设计审图及图纸会审时候，要细心审查设计图纸是否符合相关规范或者有关技术质量标准，酒店建筑电气系统是一个庞大又复杂的系统，重点需要审查以下几方面：1）供电方式是否符合星级酒店的要求，如重要部位、区域是否存在确保电源或应急电源，供电柜的联络方式的选择应便于酒店管理平时或紧急调整供电以确保用电。2）供电容量是否有较大预留。3）防雷系统是否符合相关设计规范及验收规范，对酒店工程来说，应留意客房内的外露金属（如金属门窗、浴缸外露金属、水阀门、淋浴器等）是否有等电位连接；天面的露天设备（如栏杆、冷却塔、卫星接收器的避雷设计是否符合规范。4）照明、应急照明系统则需要查看其灯具的选择是否满足节能的要求，往往酒店装修效果要求较高，往往存在照明密度大、使用较多的卤素灯、应急照明灯具偏少等等。另外一点特别注意，国际知名的酒店管理公司对应急照明系统要求较国内的标准严格，如：作为应急照明的灯具配备蓄电池，蓄电池供电要求能够持续90min以上。不能存在间断照明的情况，亦即部分区域（如洗衣机房、员工餐厅、更衣房、厨房等后勤服务人员较多的区域）的普通照明灯具也需要配置蓄电池，在停电后，发电机应急电源电源供电前，都保证照明。

2、选择好的施工队伍。好的工程质量是由高素质高水平的施工人员完成的，在施工前要对施工队伍及人员进行考核及评估，根据工程实际情况选择。人员进场时做好施工工艺的交底，以及各项工种的技术、质量交底。

3、根据工程实际情况编制施工组织设计方案，并报上级部门审查。对于酒店工程，施工组织设计方案应重点考虑几方面内容：工期及施工计划的安排，由于酒店工期较其他工程普遍短，工程量又较大，因此方案中应有完善的施工计划安排。另外是各重要电气设备安装工艺与方法，如母线槽、桥架、电缆、电线管、电线敷设等等。

二、施工过程中的管理及质量控制。

1、施工过程必须根据已会审的电气设计图纸和有关技术文件、施工验收规范、法规、施工组织实际方案进行，若发现图纸问题应及时提出并处理，不能未经同意私自更改设计。

2、由于电气工程的隐蔽性较强，因此严格按照工艺标准、质量控制程序等等实施，并及时做好验收资料，否则完工后再处理问题的难度就特别大。以下几点是酒店工程中需要更加注意的内容：1）电线管的在结构预埋时，严格监督线管与线管、线管与线盒的连接是否牢固、精密，杜绝以后穿线时线管的堵塞。2）由于酒店精装修要求较高，需要根据装修图绘制各公共走道的综合布置图以及各插座、开关等的立面布置图，便于安装的质量以及日后的维修；3）客房数量较多，施工必须绘制同一的布线平面图和立面图，做到标准化的施工，这样一来便于以后维修工作。4）由于酒店常使用智能调光照明、及客房管理系统，因此电气照明系统敷设线路时，需要清楚了解其系统的原理，并对所有回路线路做好标识，便于弱电施工的顺利进行；5）按照优良工程的要求做好检查督促，由于酒店较多都参与省级优良工程，甚至鲁班奖的评比，因此在施工过程中需坚持质量达到优良标准。6）厨房内需要考虑防油污以及腐蚀措施，所有管线、桥架尽量采取暗埋，如不能暗埋，则尽量采用不锈钢产品。7）做好防雷系统的垂直引下线的施工监督，酒店的防雷系统是否良好直接影响所有在酒店内人员的人身安全。

3、要求每道工序按程序进行，如所有电缆、插接母线、导线、设备必须经绝缘测试合格后方能送电调试，严禁凭“感觉”、凭“感觉”冒冒然送电。设备运转调试要按先空载后带负荷、先单体后联动进行，并应先对可调元件调整至设计规定值，调试运行还要持续运行规定的时间，验证电气及机械性能的可靠性。

4、严把电气材料的质量关，如阻燃、耐火电缆、电线是否符合图纸、规范所要求；电缆、电线的线径是否达到标称所示的规格；电线管的壁厚是否符合规范要求；电箱的制作是否达到相关规范、标准的要求；设备的控制箱的二次控制系统是否正确，并且提供了相应的消防接口、楼宇自控接口等，……等等。特别是消防水泵控制柜的接口问题，往往存在设计不足，建议考虑预留以下接口：消防自动报警模块启动接口、消防远程直接启动接口、消防破波按钮或水流（流量）启动信号接口、楼宇自控监视接口等。

5、做好防火封堵以及防鼠封堵。由于酒店人员较多，防火不能忽视。所有的电气垂直井口在施工后须做好防火封堵。电房、电缆需要做好防鼠措施。

三、竣工验收前后的施工管理及质量控制

及时做好各验收资料的整理、归档。组织施工人员对所有设备房进行检查，清理并整理好各配电箱内接线、卫生等，检查所有设备、电缆桥架、电箱接地是否可靠等等。组织酒店管理公司的工程部管理人员进行现场移交及培训。接下重点是做好电气工程的结算工程量的计算工作以及摘写施工总结等等。

酒店能源的管控方案篇4

首先，酒店终端管理就是管理集团消费者

我们在操作管理酒店终端遇到的一个最大的障碍就是对酒店终端消费者经营与控制。绝大多数白酒制造企业都会忽视对酒店终端集团消费者的经营与管理，导致白酒盘中盘产品每年都在做，但就是找不到一对一或者近似于数据库营销的手段与方法，也使得盘中盘产品的壁垒更多是一种外在形式上的终端控制，很难通过对酒店终端集团消费者管理带动白酒品牌在区域市场持续健康发展。

现在的品牌企业对于酒店终端消费者管理与引导一般是通过酒店促销员来实现的，即便如此，很多企业将促销员管理纳入到经销商系统中，企业仅仅是出一个人的工资，然后就万事大吉了，导致酒店终端客户资源比较多地控制在经销商手里。当经销商遇到新的诱惑投奔其他品牌，那么盘中盘在这个市场就遭遇了死角。

2002年11月，安徽口子酒业运用盘中盘策略在陕西西安市场获得了非常大成功，口子集团也将西安市场作为外省城市市场的样板市场来进行经验推广。但是，由于口子窖忽视了对渠道终端目标消费者管理与控制，很快，随着经销商与口子集团在酒店政策上分歧加大，导致双方在合作面上出现比较大波动，2004年6月，我到西安去考察市场，安徽口子窖在西安市场的销售已经是一落千丈。2005年9月，我再度来到西安做啤酒市场调研，口子窖在西安市场基本上就是销声匿迹了。如果当初口子窖建立起如安徽市场或者江苏市场一样，管理目标消费者的价值体系，将市场管理重心直线下垂，减少对经销商过度依赖，我们相信，口子窖完全可以借助经销商打下的市场基础，实现对西安市场真正的占领与掌控。仅仅依靠比较低端的促销人员，肯定不能做到对目标消费人群的深度把握与严格控制。

白酒品牌企业如何管理盘中盘产品的重度消费群，根据我后来在云南市场操作经验，建立酒店终端主要消费群基础性档案，在营销中实施有目的的营销对接是实现对酒店终端管理的有效手段。

云南玉溪市红塔区，有一个白酒品牌---玉林泉酒，该品牌是云南省玉溪地方一个白酒品牌，在营销中，充分利用云南人家乡宝的观念，通过对玉溪本地文化的嫁接，在红塔区有很强的品牌号召力，无论是高端的餐饮酒店，还是低端酒店终端，这个产品均有很好的销售记录。2004年4月，我们了一个湖北白酒品牌在云南市场上市工作，我们首先对云南烟草集团消费规律研究发现，云南烟草系统有其固定的消费规律。

首先是周一到周五，以单位性消费为主导，消费场所比较多集中在周边几家定点的大酒店，餐标规模比较恒定。

其次是周六与周日，以个体为消费，加上部分家庭消费，比较多集中在郊外以及昆明市场，而且他们消费场所依然非常多集中在几个点上。

单位性消费餐标比较高，而个体性消费则凸现出实惠的特征。

根据我们对烟草集团消费群的深入研究，我们采取了对集团客户的管理动销，通过捆绑式互动促销，使得湖北这个白酒品牌在云南市场很快打开了局面。

首先是在烟草系统内部的电视网络上进行密集的广告投播，通过内网电视广告增加该品牌在目标消费者面前的曝光率，使得终端导购不至于因为消费者对产品陌生而感到尴尬；

推出了喝湖北品牌白酒，享受郊区家庭亲情之旅的奖励活动，变直接让利给单一消费者为家庭性让利，使得白酒公务消费过程中利益收获惠及到家庭全体成员，主动让家庭主妇遍吹家庭的枕边风，推动新产品在陌生市场的快速启动。

建立酒店消费目标人群档案，对重点关键人进行攻关。如办公室主任、工会组织、部门领导等等进行性格特点研究，编制核心客户档案等等。通过深入细致的摸排，我们对云南最大的白酒消费群----烟草系统有了十分深刻的认识，并且，我们将消费者的消费特征编成顺口溜，向导购员进行培训，使得导购员在进行终端导购中拥有了明确的指南针。

关键是，我们建立的客户档案使得白酒企业对终端消费者管理摆脱了对经销商的重度依赖，形成了厂家与经销商共同管理酒店终端消费者，合理制约的良性酒店治理结构。

同时，我们要特别说明的是，上述消费者管理平台搭建一定不要指望专业的市场调研公司去完成，因为上面的消费者档案建立全部是在幕后完成的，如果大张旗鼓地做这种调研，会严重影响盘中盘产品在酒店终端的市场稳定性。因此，企业一定要能够掌握着酒店终端消费者特点，采取比较隐蔽的手段搭建客户管理的基础平台。

其次，酒店终端就是管理酒店老板

因为是在酒店终端做市场，也就是“螺丝壳里做道场”，对酒店老板的掌控就十分重要了，酒店老板是我们一个销售终端的负责人，我们大部分商业活动都需要通过酒店老板来完成，包括对目标消费者的管理与经营。

对酒店老板的管理有两个层面。第一是物质利益层面，充满考虑到酒店老板在酒水利润上的价值认知，在博弈中完成企业，经销商与酒店老板三方利益的策略平衡；第二就是比较高层次的对老板经营深度价值服务。只有这样，对于酒店老板才可以称得上是真正意义上的管理。

关于酒店老板与经销商、企业三方利益平衡问题。目前的盘中盘操盘者对于酒店层的利益安排还是体现出比较高超的技术水平，软性的利益与硬性的利益均有所体现。

确保盘中盘产品成为酒店酒水主要利润来源。现在做酒店，不做酒水的老板绝对没有了，很多酒店实际的饭菜利润非常之低，但酒水的利润必须要保持一个很大的幅度。因此，品牌企业基本上在制定老板直接利润额度上，还是比较容易照顾到老板的利益。其实，我们可以审视一下，如果你的酒水不是这个酒店主要利润来源，我们就很难在战略面上做到实质性控制这个酒店，即使是我们出一笔相当重要的买店费也难以稳定住酒店老板。但是，只要我们的产品真正在结构上称为这家酒店酒水主要利润来源，自然，你的产品在酒店的地位就会非常地稳定，所谓有作为才会有地位。因此，我们在前面文章中一再强调，产品竞争力对于盘中盘这种营销策略来说，的确是太重要了；

然后就是买店费了。对于没有酒店经营经验酒店老板，或者对于一些希望掠夺性经营酒店的老板，开一笔比较可观的进店费对酒店终端也是非常有诱惑力的。但是，一旦我们用金钱撬开了酒店老板的大门，就一定要将经营重点转移到产品运作与消费者动销上来，一定不要错误地认为老板从此跟您就是哥们了。惟有你的产品在酒店终端带来滚滚的利润，你们的关系才有可能从一般层面的金钱关系转移到战略合作关系。我们做盘中盘的人曾经有一个比较形象的比喻，用金钱建立起来的关系是情人关系，而用产品与营销实力建立起来的持久竞争关系就是夫妻关系了，我们跟酒店老板要建立起夫妻关系，就一定要在消费者动销上下功夫，不要指望金钱建立起来的情人关系会给你带来长久的利益。

再就是对老板的人文关怀与阶段性政策支持。老板的人文关怀比较简单，喝酒，聊天，找乐，私生活等等，这里要说明的是一个“度”的把握问题，品牌白酒企业不可能做到酒店老板每叫必到，在交往过程中的适度距离与有效沟通是保证对老板精神或者经营上管控的有效手段。

在管理酒店老板过程中，不要冷落了对于经销商管理与监控。要做到平衡经销商与酒店老板之间关系也是一门很好的学问。在管理酒店老板这个环节上，切忌让经销商感觉到你要架空他，一般情况下，我们与酒店老板在一起的时候不要谈论跟经销商之间商业上博弈与价格上问题，除非特殊场合，在与酒店老板沟通过程中要保持与经销商之间的透明沟通，最好能够在一些场合让经销商参与到品牌企业与酒店老板深度沟通之中，让经销商感觉到你是在为他打天下！

盘中盘酒店老板管理中还有一个利益问题就是究竟有谁是酒店终端的实际控制者？目前市场上对于酒店终端拥有形式有三种：

第一种情形，酒店完全有经销商操控，品牌企业将裸价白酒品牌交给经销商，对于酒店终端管理基本上是浅层次的促销会有品牌企业提供。这种方式下的酒店终端，品牌上只能通过软性的方式与经销商之间建立客情，实际掌握酒店老板还是比较难的；

第二种情形，经销商与制造商各出一半的费用，如果品牌商很强势，或者品牌上品牌属于二流品牌，基本上，终端掌握权就应该在品牌企业手里。制造商一定要利用好自己的微弱资源优势，实现对酒店老板的深度耕耘，因为制造商基本上处于相对弱势的地位。有一些品牌比较弱势的制造商，酒店终端的控制权就有可能要转移给经销商，制造商要利用好经销商平台经营酒店终端，进行资源合理转化；

第三种情形，就是酒店费用全部有制造商提供，此时，制造商如果还不能够实现对酒店老板的实质性经营，那就是十分遗憾与可惜了。

盘中盘对于老板的经营与管理还有一个更高层面的手段，就是深度参与与知道酒店老板经营酒店，使得酒店生意由于您的参与而变得越来越好。

现在，很多快速消费品特殊通路提出了一个商业概念，单店营业率问题。单店营业率有两个层面的涵义，其一是提升自己产品在该酒店终端的单店营业率，另外一个层面就是帮助酒店老板提升酒店营业水平，这样，我们的利益才有根本性保证。但是在实施对酒店老板进行经营面的增值服务过程中，要三个必备的条件，否则，可能老板的营业率却是提升了，但收获的可能不是您，而有可能是你的竞争品牌。

第一个条件就是酒店要有一定的规模，因为制造商也要考虑投入产出比例嘛，如果一个营业很低的酒店，我们做营业性指导，提升的空间可能并不大，而且实际操作效果也不会十分理想，在这个问题上，我们是提倡锦上添花。我们经营营业性增值服务酒店规模一定要足够大，确保市场运用中的操作效果；

第二个条件就是酒店老板一定要是可交之人。必须看到，我们有一些酒店老板属于典型的金钱至上的老板，他们对每一分钱都会斤斤计较。我们一点要防止将合作伙伴---酒店老板做得很大，而酒店老板依次为平台向我们大幅度增加进店费，促销费等费用，当然，制造企业要做到经营酒店终端的操盘人的稳定以及对酒店老板细微心理的洞察，即使满足酒店老板小的价值需要，化解酒店老板有一天忽然狮子大开口。在这个问题上，主动往往比被动更加能够节约公司的资源。

第三个条件就是酒店一定要具备可持续发展的规划与潜力。不少酒店终端采取掠夺性经营，缺少远大目光，老板的专业素养也很差，这样的酒店终端也不适宜导入经营性战略辅导计划，因为你的增值服务可能成为对牛弹琴的服务，酒店要么就是根本没有这种可持续发展的意识，要么就是老板根本不具备这种品味，专业上很难进行沟通。

第三，酒店终端管理就是如何经营基层酒店终端人员的人脉。

千万不要小看酒店终端任何一个基层员工，职业的微笑与耐心对于从事盘中盘操作的业务人员绝对十分重要。因为你能说出酒店终端打扫卫生的老大妈是老板的什么亲戚嘛？很难说！酒店终端人脉的经营对于盘中盘操作者是一项必须具备的基本功。在实际进行酒店终端经营中，所有人员都是我们要给以微笑的受众。当然，酒店终端还是有一些十分重要岗位的基层人员需要我们特别的关注力。

其一是吧台。吧台是我们接触到第一个酒店实际操作人员，因为我们的白酒产品要在吧台一瓶一瓶从吧台流向消费者手里，哪一天吧台不高兴了，我们产品可能就要卡壳！而且，我们的产品在酒店的地位也与这个岗位有着千丝万缕的联系，比如我们要强酒柜一个好位置呀，我们要在酒店终端做一个活动呀等等都需要获得吧台的大力支持，因此，经营好吧台人员使我们产品有一张很好的面孔。经营吧台手段就很多了，我们不少男性业务人员采取了牺牲“色相”获得吧台美女青睐也是惯用手段之一，而施以不断的小恩小惠则是屡试不爽的法宝。

其二是服务员。服务员是与酒店消费者接触最为密切的一个酒店基层人员。利用酒店服务员直接推销我们的产品是一种十分行之有效的手段。因此，不要小看酒店服务员，他们中的很多人通过酒水的暗扣获得的经济收入甚至于比做服务员实际收入都要高。对于酒店服务员暗扣，酒店老板一般都有所了解，聪明的酒店老板一般会采取睁一只眼闭一只眼心态处理服务员这部分灰色收入，而一般比较计较的酒店老板才会采取截流的手段来收缴这部分收入。很多厂家于是采取补贴方式来进行服务员报酬的兑付，还有就是提供一些特殊的物品，如化妆品，家庭用品，节日补助等手段进行弥补，收效还是比较明显的。

其三是财务人员。酒店终端结帐一直是一个令白酒盘中盘企业十分头疼的问题，因此，对于酒店财务人员的利益观照也是盘中盘业务人员需要重点掌握的一个技巧。手段基本上与上述比较一致。

其四是部门领导。俗话说，小鬼难缠！部门经理是我们最难以把握与控制的一个环节。他们既不像基层员工，小利益就可以搞定，也不像高层员工靠价值观就可以感动，这部分中层诸如领班，大堂经理等就需要软硬兼施。经济利益上有硬的一手，而关系利用上有软的一手，有时要超越部门经理直接与老板沟通形成共识，构建居高临下的平台效应，有时却又和蔼可行，显示非常卓越的亲和力。这种客情的功底对于盘中盘操作者来说，是十分重要的素质。

盘中盘酒店经营与管理还需要一定的区域市场的大局观，这样对推动市场拐点的快速出现具有重要的现实意义。什么是区域市场的大局观？就是对酒店终端消费人群与消费环境具有十分清新的认知。能够娴熟地把握酒店终端消费潮流，创造酒店终端热点消费。

酒店能源的管控方案篇5

【关键词】 酒店 合作经营 财务风险

一、酒店业不同合作经营方式的特点

1、委托管理的合作经营方式

委托管理的合作经营方式主要是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。管理集团能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式向被管理酒店输出专业技术、管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取约占营业额2%～5%的基本管理费和约占毛利3%～6%的奖励管理费的管理方式。该合作方式能以较强的酒店管理经验和能力，对下属酒店进行紧密的控制与管理，并减少投资风险。

2、合同管理的合作经营方式

合同管理是酒店业主通过与酒店集团签订经营管理合同，将酒店委托给该集团经营管理。合同期间，该酒店可以使用集团商号及标志，加入集团营销系统，并全面接受酒店集团管理。酒店集团按该成员酒店净利润的一定比例收取管理费。这种方式有利于把酒店集团的利益同其托管酒店的经营业绩相挂勾。

3、租赁经营的合作经营方式

租赁经营的合作经营方式包括土地租赁和酒店租赁两种形式，前者是指土地所有者出租土地使用权，由承租人投资兴建酒店，后者指酒店业主将酒店租赁给承租人。按照国际惯例，租赁经营的期限一般为25年，承租人作为法人直接经营管理酒店。租赁费用包括双方协议商定的固定租金和一定比例的年销售收入，经营利润归承租人。

4、特许经营的合作经营方式

特许经营是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术、品牌与酒店业主的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称、注册商标、定型技术、经营方式、操作程序、预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括公关广告费、网络预订费、员工培训费、顾问咨询费等）的管理方式。该合作方式的特点是有较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力，有效地低成本扩张和品牌输出。

5、资本经营的合作经营方式

随着产权交易和资本市场的发展，资本经营的方式开始在旅店业悄然兴起。与租赁经营、特许经营、合同管理等模式不同，资本经营的核心和实质是以资本为纽带，通过兼并、收购、重组等资本运作，达到资本扩张和集约经营的目的。而酒店集团则以投资者身份赚取利润，通过独资、控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化以及相同经营理念的管理方式。

二、酒店业不同合作经营方式的财务风险及管理措施

1、委托管理与合同管理合作经营方式下的财务风险控制

委托管理与合同管理方式下的主要风险是酒店管理方的管理风险，因为酒店业经济效益的高低在很大程度上还取决于酒店业的经营管理能力。酒店业投资方通常通过如下方式降低或控制风险。

（1）合作伙伴的选择。随着酒店管理行业及酒店管理公司行业的逐步规范和行业管理信息的透明化，酒店业主在进行项目委托管理决策时，应尽可能地早期接触不同品牌的酒店管理公司，理论上业主可以接触任何有意向的酒店管理企业，进行早期了解或同品牌项目考察，而实际上几乎所有的酒店管理公司都会有意与业主合作。在实际工作进程中，对酒店管理公司的筛选也受酒店项目工程进程的时间限制，业主必然会从多家候选公司中仅针对其中两家或一家进行深入洽谈，并达成最终合作。

对合作方的了解途径包括各种正式或非正式的沟通交流，项目考察、项目盈利能力的了解、开放网络渠道的了解、同行的了解等多种形式。对合作方了解的目的是评估合作方的专业资源能力、管理水平、品牌影响力等综合因素。具备较多专业成功案例项目管理的酒店管理公司，对业主的资产管理的专业风险就越小。

（2）项目管理业主代表的参与。根据对国内同行业的了解，与管理公司合作期间，酒店业主一般将派遣相对专业且负责任的业主代表全面参与酒店经营。

委托管理项目中业主委派的人员多为酒店副总经理或财务副总监，他们参与酒店经营，使业主时刻了解酒店人、财、物的营运状态；且按照常规，酒店在各类支出审批程序上，酒店副总经理具有决策参与权与审批权，业主的资产权益和财务权益能够得到保障。

（3）有关合约条款的约定性。在酒店管理的实践中，对管理公司水平的评估及业益的保障会在具体合约中给予说明，以加强管理公司的业绩表现评定，强化酒店投资者、业主在财务及资产收益方面的保障。委托管理合同中一般应在以下方面给予约定：董事会领导下的总经理负责制。酒店项目执行的是董事会授权下总经理负责制，在具体的总经理管理权限中会对如资金审批额度、合同权限、资产处理权限、定期协调委员会机制等方面给予约定，以保障业主财务权益。

2、租赁经营合作经营方式的财务风险控制

租赁经营合作方式所面临的财务风险主要是信用风险，业主一般采取以下方式加强财务风险的控制。

（1）风险保证金/押金机制。酒店租赁经营的特点是，无论酒店资产出租前状况如何，业主必须收取一定数额的资产押金或合同保证金。合同保证金的多少，根据项目规模大小、租赁方预期投资装修的金额、单月租金数额等因素约定，一般有以下三种形式。

首先，相当于一个全年（12个月）租金的合同保证金：相当于一个全年租金作为合同风险金的项目，一般有两种情况下可以实施，一是项目本身规模较小，一般为经济型酒店；二是业主已经对酒店进行了完全装修，租赁方不需要对酒店再进行任何的投入即可展开营业。其次，相当于半年（6个月）租金的合同保证金：相当于半年租金作为合同风险金的项目，一般中型酒店均采用此种形式，租赁方需对酒店进行一定程度的整改或装修。收取半年租金作为合同风险金一方面是保障资产权益，另一方面是不致于对租赁方造成较大的现金流资金压力。最后，相当于一个季度（3个月）租金的合同保证金：相当于一个季度租金作为合同风险金的项目，一般情况是基于除酒店建筑结构外，内部装修全部由租赁方来完成，且装修资金较大。其中对固定装修和不可移动设备投入较多的，基于互惠互利原则，可对该类型的租赁经营者给予一定的押金优惠，同时业主的资产和财务保障在投资方的固定装修和不可移动设备中得到体现。

（2）合同条款的保障部分。业主和管理公司缔结的项目租赁合同是保障双方权益的法律依据。为保障业益，综合有关同类项目文件等，行业内对业主的保障条款一般分为以下几项内容。租金付款方式：先付后用，租金按季度、半年或每年支付；经营保险：酒店经营保险等均由租赁方投保，并将业主作为被保险人之一；经营期间及结束之后的法律事宜：经营期间所有应付款与应收款等经营权益归租赁方，同时所有义务亦由经营方承担。

（3）新添置经营资产归属权事项。对业主比较有保障的经营期间的新添置资产，主要体现为合同结束或终止时，业主应要求，凡可移动物品由租赁方撤走，不可移动或与建筑连接的固定装修或设备归业主所有，则对业主的总体财产可获得有效保障。

3、特许经营合作经营方式的财务风险控制

特许经营合作经营方式对业主的财务风险主要表现于持续经营合作风险和品牌危机风险，业主一般采取以下方式控制财务风险。

（1）特许经营持续合作的风险控制。因为特许经营合作经营方式的特殊性，品牌方仅提供品牌标准，不参与管理，业主自行聘请和组建管理团队，对特许经营的诸多风险仍是源自于品牌选择和品牌选择前业主对特许经营业务的充分认知。

酒店业的品牌经营不同于餐饮业和咖啡业等连锁服务业的特许加盟，餐饮业及咖啡业的特许加盟有原材料供应等合作环节的存在。酒店品牌的特许加盟主要体现在服务标准、培训标准手册、销售预订支持等几个方面。业主必须在选择品牌与选择能够胜任的管理团队两个环节上进行控制，才是保障业益的根本。

（2）品牌危机的风险控制。酒店品牌危机的风险更多的基于合作方本身品牌选择决策权的风险控制，业主规避品牌危机主要是选择有知名度的酒店服务品牌。酒店业主根据项目所处的地域环境、项目定位、加盟品牌预算等情况，可以选择区域性、全国性和国际性品牌。

4、资本经营合作经营方式的财务风险控制

（1）杠杆风险。酒店业资本运营，特别是大规模的收购与兼并需要巨额的资金支持。一般来讲，酒店企业不可能通过自有资本来完成一项巨大的收购兼并工程，这样做也是不经济的。许多酒店业希望通过债务杠杆来完成兼并收购，但这样做需要承担巨大的财务风险，特别是在信息不对称、市场发生巨变以及经营决策可能出现重大失误的情况下，以高负债进行的资本运营所面临的财务风险就更大。所以对于杠杆比例的大小要控制，同时，要对于后续偿债资金来源做出妥善安排。

（2）反收购风险。酒店业在制定收购兼并方案时，要充分考虑收购兼并方所采取的反收购行动，这种财务风险在实行股份制企业或上市公司别突出。一般来说，一个酒店是不愿意轻意被人兼并的，总要采取相应的防卫措施。例如诉诸法律寻求法律保护、寻找其他借口获得政府保护等。在这种情况下，如果收购方案不周全，就有可能导致收购失败，从而付出惨痛的代价。因此，酒店企业在进行资本运行兼并时，要制定详细的收购方案，并对可能出现的问题作出充分的估计。

总之，业主和酒店经营管理方选择怎样的合作方式是一个重要战略决策，必须根据各自的条件来抉择。而不同合作方式所面临的财务风险有较大差异。权衡不同合作经营方式的财务风险，采取相应的避险措施，是业主或酒店经营管理方必须关注的重要问题。

【参考文献】

[1] 于娟、温东庆：浅议特许经营的风险[J].现代商业，2007（8）.

酒店能源的管控方案篇6

摘 要 财务全面预算管理作为企业战略管理和企业目标管理的手段，本文研究餐饮酒店全面预算管理推行情况，全面剖析餐饮酒店全面预算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，为推进企业可持续发展提供借鉴和参考。

关键词 全面预算 餐饮酒店 管理

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义

全面预算管理是关于企业在一段时期内经营、财务等方面的兑体预算。它是一种涉及企业所有部门及主要人员的，确定企业战略规划、分配企业资源、协调企业内部管理的，通过控制费用、并预测资金需求，配置合理绩效管理的，以保证企业战略目标实现的一套管理工具和管理方法。

（二）全面预算管理的内容体系

全面预算管理一般主要包括：经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分。从内容的逻辑关系来看，经营预算和资本预算是基础，之后才是财务预算。

二、北京 WP餐饮酒店全面预算管理实例分析

（一）北京 WP餐饮酒店基本情况

WP 餐饮集团是大型企业集团，总资产100 多亿元。截至 2008 年底，集团已开业酒店达20 家，其中五星级酒店12 家，四星级酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐饮酒店（四星标准）正式开业。WP餐饮酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。

（二）北京WP餐饮酒店预算管理现状

2006年4月份，北京WP公司开始实行全面预算管理，北京 WP餐饮酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。按照预算的内容，预算分为经营预算、非

经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。

WP酒店预算内容：

1.销售预算

WP 餐饮酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。

2. 成本费用预算

北京 WP 餐饮酒店成本费用预算以2011 年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、员工劳动保险等 18 项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。

3. 预算考核

北京WP 餐饮酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

（三）北京WP餐饮酒店预算管理中存在的主要问题

1.预算与战略脱节

企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。北京WP餐饮酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接，通过下表北京WP酒店2010年和2011年基本指标对比就可以看出预算的价格差异。

2.考核指标片面、单一

北京 WP餐饮酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

3.预算考评失效

预算考评是全面预算管理持续有效实施的关键步骤，预算考核也是一个进行沟通、交流、确定行动方案和改进预算的平台。

三、全面预算管理改进措施

（一）制定全面预算配套体系

预算指标必须有具体的落实措施相配套，否则再好看的指标都是空的，不能完成的可能性很大，会给WP酒店经营带来很大的风险。制定预算指标需要有参照数据，这些参照数据就是所谓的“标杆”。

（二）提高WP酒店销售准确性

销售预算是全面预算管理的起点，由于WP酒店市场变化大，销售预算编制不准确是全面预算管理的一个难点。由此可见全面预算管理是WP酒店各部门共同参与的一项系统工程，决不是财务部一个部门的工作。

（三）全面预算管理的控制、考评和激励机制

预算编制是一个自上而下、自下而上的多次反复的全员参与过程。每年预算编制准备会议是不可或缺的程序。预算管理办公室要与预算编制部门反复沟通，详尽了解各单位的资源诉求，做好企业资源的初次平衡。

四、结论

酒店能源的管控方案篇7

【关键词】 应收账款;风险控制;风险管理

南京中山大厦是一家四星级酒店,在长期的实践中,建立了一套科学规范的应收账款内部控制体系,运用事前、事中风险控制和事后监控的全程化管理理念,即事前控制――客户资信管理制度;事中控制――赊销风险控制制度;事后控制――应收账款的监控制度。

笔者结合南京中山大厦(简称“大厦”) 工作的实践,就企业应收账款的风险控制与管理谈点体会。

一、应收账款的成因分析

随着我国酒店业客源竞争的不断加剧,酒店为了生存和发展,在不断提升服务质量和水平的基础上,千方百计地开展促销活动,鼓励消费,以拓展业务范围和销售规模,扩大市场份额。其中,赊销作为酒店促销的重要手段之一,很多酒店都会给予客户一定期限的赊账期,以吸引长期或固定的客源、扩大销售业绩,进而形成了酒店的应收账款。

酒店应收账款的规模和数量应当保持适度,需要在应收账款信用政策所增加的盈利和这种政策的成本之间作出权衡。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时,才应当鼓励客人赊账消费;如果赊账消费有着良好的盈利前景,就应当放宽信用条件扩大赊销面。否则,由此引起的现金流缺失,在借贷无门的情况下,直接影响酒店的生存和发展。基于应收账款管理的重要性,酒店尤其是高星酒店应该建立一个科学有效的应收账款管理控制体系。

二、加强应收账款管理的措施

(一)成立专门机构负责应收账款管理工作

大厦成立初期,信用管理工作分别由前厅部、销售部、餐饮部、财务部分块完成,客户资源单纯依赖销售人员“间接管理”,客户资料分散在各部门,营业部门分管的散客临时挂账失控,信息沟通不畅,信用管理缺失,坏账时有发生。酒店信用管理实际上是资产的风险管理,它是一项专业性、技术性和综合性很强的工作,须由专门机构负责管理。大厦专门成立了信用审计组担当信用管理的主要角色,一方面帮助企业防范因信用销售产生的坏账风险,降低酒店销售成本,加速现金周转;另一方面利用客户信息帮助企业开拓市场。由计划财务部考核管理。

(二)实行客户资信管理制度,识别客户风险

客户资信管理是控制应收账款风险的基础,也是酒店科学的评定客户信用等级和核定信用额度的根据。为此,要建立客户资信评估和管理体系,对客户资信实行集中、统一、规范化的数据库系统管理。信用管理部门应随时将收集到的客户最新信息及时录入客户档案数据库系统并进行适时更新,从而有效控制由于客户信息失真或缺乏而产生的经营风险。

1.创建客户信用评估系统(“5C”系统)。评估内容包括客户的品质(character)、能力(capacity)、资本(capital)、抵押(collateral)和条件(conditions),即创建客户与酒店往来的历史记录,客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等具有代表性,是能够说明其付款能力和财务状况的信息记录。

2.新增客户管理。客户填写《信用购买申请表》,销售人员填写《客户信用等级评估审批表》,并附营业执照、税务登记证,经上级主管审批后交信用审计组,信用审计组就所提供的证照资料予以审核后交上一级领导审批,批准后信用审计组在酒店管理系统中予以开户,并将《授信通知》邮寄给客户,通知客户相关授信确认信息。

3.调整客户信用条件时,相关销售人员填写《客户授信变动审批表》,按新增客户审批流程报批。

4.所有客户均应提供客户档案,包括:客户全称、简称、单位地址、电话、传真、开户行、税号、账号、法人、财务负责人等。

5.客户更名时,由销售人员填写《客户资料变动审批表》,附客户新旧单位同时盖章的更名通知、新名称单位营业执照、税务登记证、并出具由新单位承担原单位债务的申明。客户更改其他档案时,必须提供书面通知。

6.客户的营业执照、税务登记证每年更新存档一次,时间要求与客户的年度协议同步。

7.有关客户的所有档案信息、客户函证、对账单、其他档案全部由信用员统一整理装订保管。授信有效期结束后,相关证明材料须至少保留一年。

(三)实行内部授信制度,评估、分析业务风险

实行客户授信制度是规避业务风险的中心环节,核心是信用额度的制定。根据客户信息,进行信用评估,明确结果并依照规定的审批权限进行决策,决定是否开展赊销,以确定合适的赊销额度和赊销期限,并要定期对放账客户作资信调查,随时调整。减少业务人员的主观盲目决策,进而使赊销成为一个有计划、可控制成本的过程。内部授信制度主要包括五方面。

1.制定信用标准。客户信用标准是指客户获得酒店信用销售所应具备的最低条件。大厦的客户信用标准不低于同行的信用标准,原则上信用等级为A和B的客户才能授予信用条件;信用等级为C以下的客户不得授予信用条件,对于初次合作的客户第一次均不享受大厦的信用政策。

2.确定信用期限。客户授信期限是指酒店为客户提供的最长免息付款时间,原则上不超过90日,根据市场情况随时调整。

3.现金折扣是酒店对客户在价格上所作的扣减,其目的是吸引客户为享受优惠而提前付款,缩短酒店的平均收款期,但现金折扣的多少要与信用期间结合考虑。只有当酒店通过加速收款带来的机会收益能够补偿现金折扣的付出时,才应提供折扣。

4.客户授信额度指客户在授信期限内可在酒店进行赊购的最高消费额,原则上不超过上年度(新客户为本年度预计)购买大厦产品额度的10%,占企业注册资本的比率一般不得超过1%。随市场销售情况和客户信用情况的变化,酒店定期对客户的信用额度重新核定,使信用额度经常保持在企业所能承担的风险信用范围内。

5.员工个人信用担保是指酒店在岗员工对在酒店消费的客户可以以员工个人信用进行销售担保。酒店为鼓励全员促销,实行个人信用担保,担保额不超过员工月收入。员工个人信用担保的销售款项最迟须于次月5日前结清,逾期未结清的,视同担保员工同意于本人工资中支付担保销售款项。

(四)实行应收账款监控制度,控制资金风险

通过对应收账款实行一系列专业化、系统化的管理方式,最大限度地提高应收账款的回收率,缩短收款周期,减少呆账、坏账损失,来保证企业资金的正常运转。

1.应收账款的账务管理

(1)每次消费记账时,收银员必须与客户消费协议保持核对,确认有效签单人,做到对不符合要求和手续的消费单不予办理入账,以免事后不必要的账务纠纷与投诉。

(2)依据协议开具发票,账单和发票交给客户时须请客户填写签收表,签收表交信用员存档。

(3)信用审计组建立应收账款内部台账,详细记录每笔货款的回收情况,并于每月15日前为每个客户打印出欠款清单,寄给客户,完成与客户的对账工作。

(4)每月初,酒店财务部门将上月应收账款账龄分析表及分析报告发给销售人员和相关管理人员。逾期的应收账款,相关销售人员须在规定的时间向所在上级主管交报《逾期应收账款分析及回收计划表》。

(5)为了明确酒店债权,财务部以每年11月末应收账款余额为基准向客户函证。函证要求在12月份回函,并须加盖客户财务专用章。函证在规定时间内未传回财务部或印章不合格的将停止在大厦的消费,欠款在此期间已结清的除外。

(6)业务人员发生变动时,必须在上级主管的监交下,逐户确认应收账款,办理交接手续。如果不履行交接手续,随意接受应收账款,所发生的一切损失(包括协助对账差旅费)由接管人员和主管经理负责(各负担50%)。

(7)建立坏账准备金制度。按未清应收账款中估计收不回款的比例计提坏账准备,对不同账龄的账户确定不同的比例;对于估计无法收回的应收账款应提取足够的坏账准备。其中对已核销的历年陈、呆、死账建立“账销案存”台账。

2.应收账款催收管理

企业赊销所发生的应收账款,拖欠时间越长,款项收回的可能性越小,形成坏账的可能性越大。对此,从赊销过程一开始,信用审计组和销售人员就要对客户进行跟踪管理服务,从而确保客户正常支付所欠消费款,最大限度地降低逾期账款的发生率。

(1)信用审计组根据协议规定的信用期限催收款项,一般在应收账款回收期限前一周,电话、信函、传真、发邮件或拜访负责人,通知其结款日期,并在结款日按时前往拜访。应争取在应收账款形成的早期进行适度催收,同时注意维持跟客户良好的合作关系。

(2)对逾期的应收账款,可按其账龄和收取难易程度,逐一分类排序,找出拖欠原因,明确落实催讨责任。对于确实由于资金周转困难的客人,应采取订立还款计划,限期清欠。销售人员对自己管辖之内的客户欠款,认为以自己的能力已很难清回的,可书面申请上级主管帮助解决,如仍无结果,由销售人员和上级主管共同提出诉讼解决。任何应收款在提供酒店产品和服务之日起,逾期一年至两年的,一律报告酒店总经理,并通知酒店法律顾问启动催讨程序,确保应收账款的回收。

(3)财务人员定期分析应收账款周转率和平均收账期等指标,看流动资金是否处于正常水平,并通过该项指标与以往实际比、与计划比、与同行比,评价应收账款管理中的成绩与不足,与销售部门共同针对酒店客户的信用情况,研究催款措施、修正信用政策。

3.应收账款的考核管理

本着促进销售额增长和保持应收账款合理比重的原则,酒店向各经营部门下达应收账款总量控制指标,控制应收账款规模。明确销售人员是应收账款的直接责任人,要对自己产生的应收账款负责到底,无论其是否将原来的客户转由其他销售人员还是其他原因。并实行连带责任制,将清欠相关人员――上至分管营销的高管,下至具体负责的销售员、信用员,都纳入到考核体系中来。酒店对销售员考核的标准是收现指标,支付给经营部门的佣金标准以实际收到的销售款为依据,而不是以销售总额为依据。

酒店能源的管控方案篇8

本案项目为希尔顿酒店宴会厅，占地面积约2400平方米，外高15米，内高8米；宴会厅灯光照明回路有240多路，其中有开关控制40回路，白炽灯调光80回路和大功率调光120回路，采用集中安装的方式，每个区域安装一个3.5寸液晶控制屏，值班室安装一台10寸智能控制终端。整个项目采用天津爱特米诺电子技术有限公司的智能灯光控制系统。

方案说明

希尔顿酒店宴会厅智能灯光控制工程共分成6个区域：大堂、走廊、宴会厅A、宴会厅B、宴会厅C、贵宾区，选用爱特米诺智能灯光控制系统，通过CANBUS技术集中控制和管理。希尔顿酒店宴会厅智能灯光实现对大堂、走廊、宴会厅A、宴会厅B、宴会厅C、贵宾区等所有灯光轻松控制，具有单独控制、集中控制、灯光场景控制、组合控制、定时控制、远程控制等功能；可以随意通过上位机软件进行个性化的灯光设置，创造不同氛围。

大堂

在客厅安装3.5寸液晶触摸面板1个，触摸面板具有单路灯光控制功能、场景控制功能、翻页功能的集中控制平台。大堂设置三个场景：“白天场景”、“晚上场景”、“午夜场景”。

走廊

在走廊安装3.5寸液晶触摸面板1个，触摸面板具有单路灯光控制功能、场景控制功能、翻页功能的集中控制平台。走廊设置四个场景：“白天场景”、“进场场景”、“离场场景”、“婚礼进行场景”。

宴会厅A/B/C

在宴会厅A/B/C安装3.5寸液晶触摸面板1个，触摸面板具有单路灯光控制功能、场景控制功能、翻页功能的集中控制平台。走廊设置五个场景：“婚礼场景”、“清扫场景”、“放映场景”、“进场场景”、“退场场景”。

贵宾厅

在贵宾厅安装3.5寸液晶触摸面板1个，触摸面板具有单路灯光控制功能、场景控制功能、翻页功能的集中控制平台。走廊设置四个场景：“会客场景”、“清扫场景”、“进场场景”、“退场场景”。

值班室

值班室安装10寸智能控制终端1台，通过CANBUS技术集中控制和管理所有灯光回路，具有全开/全关控制和30个自定义场景，用户可通过上位机软件进行个性化的灯光设置，营造不同的场景氛围。

结束语