企业危机化解范文

企业危机化解篇1

一、跨国企业更应该重视危机

中国有句古话，叫“好事不出门，坏事传千里”，在消费者日常购买产品或者服务的过程中，人们往往对于那些表现不好的环节更加的记忆犹新，并且他们传播这些不好的感受的积极性远远大于那些好的感受。

对于一个跨国企业来说，因为有着国际品牌的光环和影响力，人们的期望往往超越了对一般企业的期望，消费者希望自己消费的跨国品牌是近乎完美无暇的，而且，消费者对一个跨国品牌表示忠诚，更多是因为这个品牌传达了和消费者心目中吻合的功能诉求或者情感利益，如果跨国品牌的行为破坏了人们的这种感受，人们就会对其产生置疑。因此，越是跨国品牌，在出现危机的时候，越需要关注消费者的感受，并且要对危机给予高度的重视，在小范围出现危机的时候，就要及时面对消费者，而不是置之不理等到全社会都在炒作的时候再向办法扭转。比如宝洁的SK-II出现问题的时候，难道真要等到消费者将其告上法庭才能处理吗？这个过程中宝洁完全可以很好的给予消费者一个满意的处理的，之所以出现这样的情形，在于跨国企业本身还有一种高高在上的位置感，对于消费者来说，人们偏爱的跨国品牌应该是友好的和负责任的，不从本质上对于危机给予重视，结果带来的将是品牌的价值损耗。

二、主动积极面对危机永远是硬道理

一般来说，危机一旦出现，媒体通常就会加以大幅报道，很多媒体为了炒作新闻点吸引眼球，难免将危机夸大其辞，特别是跨国企业，过去很多的媒体都给予了密切的关注，因此出现哪怕一点小小的瑕疵，都可能被媒体加以发挥，从新闻传播的角度来看，跨国品牌产品质量如何好经营策略如何高超这些都算不上新闻，因为这是一个跨国企业应该做的事情，但是跨国企业坑蒙拐骗或者不遵守市场规则这就是大新闻。因此跨国企业在出现危机的时候，一定要主动积极，以最快的速度给予回应。 在“问题奶粉”危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到“中消协”通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。而是在媒体的爆炒下，危机扩展到全国范围，直到问题奶粉纷纷下架的时候，雀巢才站出来公开发表声明，最后激起了消费者的愤怒。其实作为一个有悠久历史的跨国品牌，远远没有必要如此傲慢，消费者的要求并不高，只要企业态度积极一点，主动一点，很多问题就可以得到解决。这就好像一个人犯了罪，自己自首就能得到宽大处理，但是如果被查出来然后还抵赖，最后的处罚可想而知，最重要的是，作为跨国企业还拥有在中国广大的市场、品牌和多年建立的声誉，不可将消费者的不满等闲视之。 　 三、真诚、坦诚、透明绝对不会错

近几年，中国消费者的消费水平在提高，同时消费者也越来越理性，面对琳琅满目的商品，人们从不断的消费和比较中学到了越来越多的经验，消费者不仅在乎产品的品牌，还在乎产品的质量和性能保证，在整个消费过程中，消费者对于产品信息的知情要求越来越强烈，在产品销售的整个过程中，只有消费者对于信息掌握的比较充分才能做出购买决策。而在企业出现危机事件之后，消费者首先需要获得的是来自企业的最真实信息，如果获得了准确的信息，就可以做出对企业的价值判断，如果企业提供的信息不够真实和透明，那么消费者就会按照自己的理解去设想问题的严重性，从而产生曲解，而将一个小事件在人们的传播中变成一个大灾难。

因此，企业是丝毫不能回避危机事件的，及时的对社会进行信息批露，才能赢得消费者的理解，在雀巢奶粉碘超标事件中，尽管事件已发生多日，但雀巢则坚持把沉默进行到底，没有准确的给外界及消费者一个明确的回应，也没有给出合理的解释，这样的轻描淡写方式解决问题，公众自然感觉就好像受到了愚弄。而肯德基在“苏丹红事件”中就聪明多了，在苏丹红事件备受关注的时候，主动说明肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分，并及时给消费者道歉，同时公布了解决方案，肯德基的主动、诚恳和不掩盖、不逃避的真诚态度，表现出对消费者健康的重视，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释，人们会为对敢于认错、知错就改，勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实。

四、对本土文化和环境的理解尚需修炼

为什么不同的跨国公司，在出现危机的时候，处理的方式和最终带来的影响却有如此大的差别呢？从本质上来说，其实体现的是跨国企业对中国社会文化和消费者的把握还不够，雀巢为什么如此傲慢，是因为他们自信的认为碘超标 “其实没什么”，在雀巢眼里或者说在其他国家眼里的“没什么”，在中国消费者眼里，却是绕不过去的坎，因为中国的食品安全事件频频发生，中国消费者对于食品安全和健康的敏感和关注超过了任何一类产品和行业；肯德基为什么要自暴家丑，因为肯德基知道中国消费者面对国际品牌的心理，为什么亨氏开始消极面对后面采用公关“亡羊补牢”呢，因为亨氏知道躲不过去了，这都反映了跨国品牌对于中国消费和市场环境的理解还不够深入。

对本土文化理解不足的另外一个体现就是跨国企业公关反应比较慢，对媒体而言，他们需要的是新闻的时效性，同时中国媒体向来对采访对象的拖延、回避等深恶痛绝，如果向跨国企业提一个问题，跨国企业不及时回答，那么媒体就会失去耐心，从而为了保证新闻及时性而导致信息误读。无论是过去发生的东芝电脑事件，还是杜邦“特富龙”事件，跨国公司公关危机恶化的一个重要原因就是发言人露脸的迟缓，没有能跟上媒体和公众的眼睛，从而给消费者留下冷漠无礼的感觉，同时给媒体留下了时间差，导致假相走在了真相的前面，后面弥补就比较困难了。

五、细节管理亟待提升

在中国的跨国企业都有非常悠久的历史，可以说是在市场上都是身经百战的企业，面对和处理过的危机事件应该也不少，但是为什么会连续在2005年爆出如此多的丑闻呢？这从一个侧面反应了跨国企业在管理上的精细化程度还不够到位，比如肯德基对供应链的管理、雀巢对于产品质量的检验工作等等，最为细节的体现是在出现危机之后的态度，可以看出跨国企业在本土运作管理层面还存在不少问题。一系列的事件无疑也在提醒跨国企业，每一个细节都很重要，跨国企业的管理精细化水平还需要提高。而且，中国消费者正在成熟、权益保护意识在不断提高，随着国内品牌的崛起，消费者对于洋品牌的信赖不再像过去那么狂热了，因此，跨国公司如果欺骗和愚弄消费者，必然会导致最终被消费者冷落、被市场淘汰，如果跨国公司失去最起码的诚信，即使有更加精彩的公关计划，也必然于事无补。

六、危机预警与形象重塑是必修课

对于很多的企业来说，这些危机事件的发生还给予了一个重要的提示，那就是，做好危机发生前的公关预警和危机发生后的形象重塑工作对于企业长期发展非常重要。

跨国企业在面对危机事件的时候，有组织的系统的处理方式和随意的处理方式带来的结果是不一样的，因此，每个企业都需要有危机的预警体系，比如企业的哪些成员是危机处理小组成员，面对不同可能的危机，一旦发生应该遵循什么样的流程，谁做发言人，持什么样的态度，和哪些媒体联系，和社会公众保持什么样的联系等等，有很多媒体在报道跨国企业危机事件的时候，都提到了很多企业“找不到人”“电话不接”等情况，这是典型的没有预警的表现，建立完善的公关预警系统，在面对危机的时候就能够泰然处之，据悉，无论是处理“苏丹红”事件，还是应对非典和禽流感，肯德基的行为都不是临时性的，肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成，共同应对“艰难”时期。

而企业如果发生了危机，不仅要处理好危机，在危机处理完后的时间内，企业还需要进行品牌形象的修复或者重塑，毕竟在危机发生和处理过程中，或多或少都影响到了人们对品牌的信赖度的美誉度，因此，危机处理完之后，需要有一段时间来实施一些正面积极的宣传公关，才能够让危机最终化为灰烬。看看现在媒体上对于雀巢等企业从各个角度发布的后续追踪讨论，就会发现事后的声誉恢复同样是重要的一门课。

企业危机化解篇2

三年以前，被问及的话题变成了：“为什么很多本土日化企业内部大都不设立市场部经理的岗位呢？！”

然而目前，被问及最多的话题却成了：“为什么我的企业总找不到合适的市场部经理，冯老师，能不能帮我推荐一位优秀的市场部经理？！”

很多有过外企工作经历的职业经理人会有着切身的感触，但是，即便在现在，面对现实的市场竞争以及公司业务运转的过程中，很多日化企业老板和区域市场代理商对于本土日化企业设立市场部的必要性仍然是众说纷纭、看法不一。

曾经有一位日化企业老板私下告诉笔者：“现实的经验和教训告诉自己，公司总部的市场部太重要了，不仅仅因为她是企业的参谋部，而且她还应该是企业的司令部，面对目前近乎惨烈的市场竞争，如果市场部的建制和团队力量跟不上，不但会严重影响品牌推广策略的组织实施，而且还会形成企业在终端竞争的途中跑的过程中处于不利位置，因为竞争伊始，作为竞争主角的品牌商就已经输在了起跑线上……”

还有一位浙江代理商朋友也曾向笔者大倒苦水：“现在很多本土日化品牌厂家根本没有指导作战的能力，归根结底就是厂家市场部的建设水平低下，很多品牌生产商内部的市场部缺乏规范化的管理作业机制，有些品牌生产商内部就没有设立市场部，还有些日化企业一直处于严重的断层管理业务运行当中、甚至很多日化企业的老板本人就是企业的市场部经理和品牌经理……”

案例回放

7月中旬，笔者应邀给福建某知名化妆品企业营销公司做企业干部内训，期间，当培训主题内容已经基本结束，过渡进行到相互问答环节的时候，笔者问及该企业的市场推广以及主题促销活动作业流程的时候，不想与会的销售总监、销售部干部和几位区域经理代表群情激奋、激昂陈词，矛头直指公司市场部不作为……

面对销售部门人员的群体性的指责和强势攻势，市场部经理自然不能接受，极力的进行辩解和诘问，双方的争执一度此消彼长、互不相让，瞬间上升为言语交恶和人身攻击……

虽然笔者见状及时地制止了事态的进一步恶化，但是还是发现一同列席会议的该公司的老板和几位高管表情凝重、面如尘灰。

面对这样的突发性事态，该企业老板自然觉得脸面挂不住，培训结束后第一时间将公司营销副总、销售总监和市场部经理一并叫到了自己的办公室，30分钟的拍桌斥责和盛怒宣泄，他总算才渐渐消了气。

为了不让笔者心生揣测，在中午的午餐期间，该企业老板向笔者讲述了整个事件的前因和背景。在该企业老板断断续续的介绍下，笔者总算对整个事件状况有了一个较为清晰的了解。

原来，该企业现任的营销副总、销售总监以及与会的几位区域经理，都是伴随着企业一步一步共同发展起来的老员工，每个人在企业内部都有着辉煌的业绩和资深的工作资历以及阶段性的特殊贡献。他们中的很多人在企业开创初期，就开始同老板并肩作战、赤手打天下，无论企业在风光无限的巅峰时期还是进退维谷的艰难阶段，这些资深的销售骨干都不离不弃，他们之中的每个人非但对于企业老板有着极高的忠诚度，而且还对于企业都有着非常浓厚的感情。

据介绍，该企业早在2000年，由于业务规模已经超过了年销售5000万元的市场盘面，于是开始组建市场部，由于筹建初期很多条件都不具备，于是便从公司销售队伍中抽调了一位天资聪颖、勤奋好学的省区经理齐某来担当第一任市场部经理，如果说最初该企业老板对于齐某的任用还心有余悸的话，但是很快齐某便用自己不懈的勤奋工作和忘我付出，让公司所有人都心悦诚服，几年的工作成果和集体评定，也间接验证了企业老板最初的英明决策。在齐某的带领下，不仅公司的业绩得到了迅猛的提升和发展，而且企业市场部的团队精神和工作绩效得到了公司上下的一致好评。在学习方面，齐某一直非常勤奋，数年如一日地勤奋钻研、刻苦自学营销管理以及市场理论等专业知识，看到齐某如此好学、勤奋，期间企业老板进修EMBA的时候，便自己出费用给齐某也报了名，于是齐某和企业老板成为了同学。与此同时，公司里的很多人也都对齐某艳羡不已，认为齐某的勤奋付出换来了老板的赏识和悉心培养，大家也都对齐某日后的职业生涯非常看好。但是，令所有人都没有想到的是，在齐某EMBA学业完成之后的半年时间，齐某却意外地向公司老板递交了辞呈。

据该企业老板讲，齐某的离职原因是因为他本人不满意自己的薪资待遇，即便齐某完成了EMBA的课程以后，企业老板将齐某的薪资从以前的年薪6万元调整到了年薪8万元，但是，这仍然没有留住他。因为齐某要求自己的年薪不应该低于20万元，考虑到公司整体的因素以及齐某当时的心态，该企业老板没有接受齐某的看似不太成熟的个人要求。

终于在2005年岁末，在公司所有人的叹息声中，齐某从该企业离职了。

齐某的离职，无疑给予企业老板个人感情上很大的刺痛，他很难理解自己多年言传身教、辛苦培养出来的人才竟然会这样无情无义、狠心地离他而去。

面对市场部经理的职务空缺和工作滞缓，情急之下，企业老板只得委托广州一家猎头公司从某知名外资品牌化妆品公司、以18万元的年薪挖来了一位市场部品牌经理袁某来担纲市场部的首席负责人。也许由于个人经历局限性的原因，袁某上任以后，提出了四大工作重心：其一，重组市场部。在袁某就职后，以原有的部分市场部干部业务技能不称职为由，解聘并改组了公司市场部的人事架构；其二，完善品牌提升规划。按照袁某的设想，主张公司及时修订本年度的广告媒介执行计划，停止和消减地方台的广告预算以及区域市场的终端费用支持额度，追加中央台的广告预算指标；其三，改进业务流程再造体系。全盘否定了以前的市场部工作和作业流程，在其极力倡导下，整个市场部开始了为期三个月的市场部内部作业流程和品牌管理达标计划的制定工作，力图促使公司的原有业务能够早日实现标准化、流程化和规范化的作业机制；其四，强化营销指标的目标考核。袁某认为企业现阶段实施的营销考核政策存在严重的问题，在没有充分听取销售部门意见的同时，袁某就极力主张修订公司现行的营销人员以及经销商的营销考核指标。

袁某积极改革的热情并没有换回团队集体的理解，恰恰事与愿违，面对销售部门的责难和攻击，区域市场代理商的不断投诉，这位新任市场部经理高级人才在市场部经理的位置上板凳还没有坐热，无奈之下，只得离开了该企业。

据企业老板介绍，在袁某到岗任职的半年多时间里，没有出过一次差，没有下过一次市场，只是一味地强调企业文化的建立、市场预算投入的计划的考评管理以及市场业务运作的流程再造工作，面对袁某在半年的磨合期内，仍然无法进入角色，公司上下开始产生了鼎沸的质疑声，企业老板也逐渐失去了耐心。

2006年夏天，面对两任市场部经理的相继离去，企业老板一怒之下表示公司将暂不设市场部经理，由他来身兼市场部的首席负责人。就这样，该企业老板署理市场部经理职责的二年时间里，虽说各项业务工作仍然按部就班地正常运转，新产品在正常推出的同时，销售部投诉市场部的声音也骤然间消失了。

但是，正是在这两年间，该企业老板有了三大感悟：一则，最大的感悟就是觉得自己心力交瘁、日常繁杂的具体性工作将自己完全捆绑起来了，没有了更多的时间去思考企业目标战略层面的问题；二则，在自己管理市场部的这两年，公司的市场业绩一直很难有较大的改观和起色；三则，术业有专攻，企业的发展要靠职业经理人团队去共同完成，老板的热情和长官意志会阻碍企业的发展。

这些问题想通以后，于是，再次寻找优秀的市场部经理的问题又摆在自己的面前。

2008年5月，该企业老板通过熟人介绍，以25万元年薪的绝对高薪标准招来了曾在广州某大型日化企业任职市场部经理的杨某出任该企业市场部经理。

但是，杨某在到岗以后，也许是由于自身的工作习惯，主要从三个方面着手进行工作：其一，积极地同企业老板和营销副总进行沟通，认真听取相关领导的指示并努力地进行着有效的贯彻和执行；其二，管理制度为纲、预算报表为目，一切市场费用要用数据来进行量化和分析管理，遵从客观事实，不必听信主观解释；其三，强化本部门的意识教育和作业管理，强调市场部不是服务销售部的，相反市场部是指挥销售部工作的，所以，一定要直起腰干、要求并鼓动市场部的同事不要畏惧销售部，要敢于向销售部施加压力。

一切的迹象都表明，似乎新一轮的作业管理体制改革正要风起云涌之际，但是，使所有人都没有想到的是，紧绷的链条居然开始从内部最先断裂了，在新任的市场部杨经理到岗一个月之后，市场部企划经理、推广经理和媒介经理等老员工都相继提出了辞职……

面对内部的减员损耗，市场部杨经理并不为所动，他一方面积极进行本部门人员的扩充，另一方面极力主导着市场部“兴利除弊”的运筹策略。这样一来，无论是在总经理办公会上市场部和销售部的你争我吵，还是在业务协调会上两个部门的剑拔弩张，从而形成了市场部和销售部之间的纷争和内耗愈演愈烈、并且不断进行升级和演变。

经过该企业老板无奈而悉心的介绍，笔者终于明白了，原来过去的三个月时间里，在该企业内部，像今天这样销售部和市场部部门的唇枪舌战并非偶然，口诛笔伐已是家常便饭了。

……

在掌握了整个情况背景之后，笔者原本以为一幕闹剧到此应该结束了，不想在当天下午整个事件又有了进一步的升级。当天下午，销售部和市场部再次由于市场业务工作的业务分工和配合支持问题，导致销售总监和市场部经理两个人发生了激烈的争吵，以致发生了强烈的肢体冲突。当天晚上，营销副总和销售总监以及销售部的其他干部分别找到了该企业老板，再次轮番力陈了杨某的诸多“罪状”……

一周以后，笔者得知了整个事件的最新情况——该企业老板在次日就解聘了市场部杨经理，自己再次身兼起了企业的市场部负责人。

案例诊断

审慎之余，我们再次置身本案，透视案例中三任市场部经理的不同境遇，我们或许不难发现其中的问题症结所在。

首先，作为第一任的市场部经理齐某，准确地来说，在三位市场部经理当中可以算作是起点最低的一位，但是，由于其具有着扎实的生存环境根基，所以在其上任以后，不存在阶段性的晕车反应以及磨合期考验的问题，再加上他本人擅于学习、勤于钻研思考的主观能动性，所以才可以在市场部的位置上可以一干五年，但是，齐某五年的韬光养晦虽然在专业技能方面得到了迅速的提升，但是并没有促使自己在职场上变得更加成熟和持重，在该企业内部，齐某原本还会有着更加远大的目标和个人职业发展空间，但是却由于自己的臆断孤行改变了双方的轨迹，这不能不说是最为可惜的黯然结局。

其次，作为第二任的市场部经理袁某，可以称之为外企空降兵的典型代表，袁某在前后三位市场部经理当中，可以称之为是最“有理想”，而却最为理想化的一位。他在自己还没有看清楚自身身处环境和工作背景的前提下，就逐末蚀本、盲目地将自己以往外企的管理工具拿来生搬硬套，不能不说其在三位市场部经理当中是最不称职的一位。

最后，作为第三任的市场部经理杨某，虽然他在三任市场部经理里面可以称得上是资质最高的，但是他同时也是最笨的，在个人性格方面：我们不难看出杨某刚愎自用、自以为是的性格特点，过分乐观地估计自己所处的生存环境，以致客观地导致自己成为三位市场部经理里面司职时间最短的一位；在业务管理方面：由于其缺乏尊重企业平行部门和团队成员的思想意识和工作主动性，所以造成了其四面楚歌、腹背受敌的尴尬局面；在职业空间方面：由于杨某缺乏系统的全局观和方向感，不能够积极融入到营销团队的集体当中获取集体成员的认同和支持，所以注定了其自身未来的职业生涯很难有所突破的“黑灯效应”。据此，我们不能不说其作茧自缚、自负有余的性格深深地约束着他未来的职业发展，而且他注定了他将是在三位离职市场部经理当中遭受非议最多的一位。所以，杨某的离去应该在三位市场部经理里面，可以称得上是最不值得的，也是最糊涂的。

千军易得，一将难求

那么日化企业到底需要什么样的市场部经理呢？！不但很多日化企业包括诸多日化企业老板很难准确给出自己的定义和标准，就连相当一部分在职的“市场部经理”恐怕也认识的不是非常清晰！

记得笔者有一次作为面试官主持某日化企业市场部经理面试工作的时候，有位资历“平庸”的应聘者却很是自信，当其本人做完个人简历介绍之后，笔者让其口述其对于市场部的工作职能、市场部经理的岗位职责的理解以及市场部的下行报表科目，做以简要的基本介绍和内容复述的时候，对方的回答显得不能不说是极度缺乏专业水准，很难相信他也是有着5年以上市场部经理工作背景的职业经理人，面对近乎苍白的表述和问答，但是其本人却仍然是显得笑容可掬、自信有余。

市场部经理的工作指责并不仅仅是品牌的管理以及媒介的购买，市场部的具体职责可以说是包罗万象：要想拥有一张完整的市场部经理履历，基础企划工作领域需要锤炼2年的时间，在设计表现同实战应用的业务衔接方面更是需要不低于2年的历练和感悟，在品牌推广工作领域没有2年的全国大区域市场的实操业务经验，恐怕也很难具备一定作战经验的；既便如此，要想跻身成为市场部的首席负责人还需要用于新产品开发的意识，除此以外，英文基础和文字功底更是很多企业甄别人才的关键因素。

千军易得、一将难求。站在专业角度，笔者认为：现阶段日化企业的市场部经理首先应该具备如下方面的工作技能和综合素养，具体包括：

1、 负责制定企业的年度营销目标计划（包含预决算作业体系的编制管理工作）；

2、 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；

3、 负责组织针对消费者购买心理和行为的各类终端信息调查工作；

4、 负责对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等进行收集、整理和分析；

5、 负责对竞争品牌广告策略、竞争手段的竞争资料收集和分析；

6、 负责做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；

7、 负责制定产品企划文案以及市场表现策略；

8、 负责制定产品价格体系；

9、 负责组织新产品的开发以及新产品上市规划；

10、负责制定公司产品的通路计划以及各阶段实施目标；

11、负责全国市场的各项主题促销活动的策划、组织以及评估工作；

12、负责广告预算的资源分配，并负责广告媒体购买以及媒介投放管理工作；

13、负责制定和组织实施全国市场的各类地面推广活动和公关活动；

14、负责实施品牌规划和品牌的形象建设；

15、负责产销的协调工作。

缘何可遇而不可求

由于市场部经理作为企业市场部的首席负责人，营销目标战略和组织计划战术的重责在肩，所以，众多企业自然对于市场部经理的任职要求设立了较高的标准和任职要求。

一月以前，笔者任职企业营销顾问的一家浙江某品牌化妆品公司对于其市场部经理的任职要求就提出了如下方面的具体要求：第一，在年龄和性别方面：要求应征者年龄在30-35岁之间，并且限女性；第二，在教育和专业方面：要求正规统招大学教育背景，英文、新闻或是广告专业毕业；第三，在任职资历方面：要求具有5年以上的本行业的工作资历，并且具有3年以上国际知名化妆品品牌企业同等岗位的任职背景；第四，在辅助技能方面：出色的英文驾驭能力，能够同外籍上司进行日常的沟通和交流；第五，在工作能力方面：熟悉市场部的业务工作流程，能够有效制定、分解并监督本部门各项费用的预决算管理；第六，在业务管理技能方面：能够带领、指导和考评部署团队成员的日常工作，并具有独立处置突发性事件的能力；第七，在工作时间方面：能够适应每周六天的工作作息时间考核标准；第八，在工作地点方面：能够适应在全国市场不定期出差的工作安排。

面对上述八个方面的硬性指标要求，在近40人的目标挑战者当中仅有5人勉强过关入围，但是在接下来的二轮复试当中，最后没有录用一人。

由于市场部经理的岗位特性，决定了他（她）的人才价值的消费起点，专业的基础硬件条件只是一个方面，除此之外，最为关键的则是目标挑战者本身的适应性以及主观动机，这也就是很多企业老板时常挂在嘴边的情商和挫折商，由于依才自重者泛滥其中，相反德才兼备者却总是很难被发现和锁定。

坐观垂钓者，徒有羡鱼情。所以，这也就客观形成了优秀市场部经理可遇不可求的现实状况。

谁来拯救市场部

现阶段，国内很多日化企业的市场部都没有形成完全的建制或是还没有设立，究其原因，也许不难理解，这主要是因为：其一，在很多的日化企业老板的思维里，市场部虽说是重要，但是却是整日花钱的，而销售部确是给企业创收的，所以在很多中小型日化企业里“重销售部、轻市场部”的景象不在少数；其二，在很多日化企业里，公司上下都在整日疲于应付市场的各项突发性工作，对于市场部的主导地位一直没有奠定起来，从而客观造成了市场部门在企业内部人微言轻、基本上毫无地位，更甚者成为装点门面的摆设；其三，在众多的本土日化企业里，由于各个企业自身基础条件存在着很大的差异，在很多日化企业老板的潜意识里，自认为自己的企业生意盘面小、业务量不大，所以没有必要在企业内部设立这样一个装点门面的部门，更有不少老板厉兵秣马、积极充当着市场部经理的角色。

透过前面案例中的种种情节，我们不难体会到市场部建设和危机管理是何等的重要，唯有企业老板才能拯救市场部，如何拯救市场部实际上也并不困难，但是，这需要企业老板在公司管理方面擅于去营造宽松的内部合作空间，在企业治理方面积极引入“立限考成，以事责人”的目标激励机制，也许只有这样才能促使市场部在“理论创新、方案设计，协调利益、组织试点，目标规划、考评绩效”的工作主线下高效地地进行运行。

企业危机化解篇3

摘要：企业危机发生时，企业如何妥善解决危机事件对企业来说至关重要。文章着重探讨企业危机公关的5S原则，以及以此获得的应对企业危机的启示。

关键词：企业危机；企业危机公关；5S原则；应对启示

现今的企业在生产经营过程中所面临的危机事件越来越多。危机爆发后，不仅可能会给企业带来直接损失，而且可能会严重损害企业形象，使企业面临强大的公众舆论压力和险恶的社会关系环境，甚至危及企业生存。因此，企业能否成功进行危机公关，化解危机，努力避免或减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机遇，对于企业来说，至关重要。

一、理论综述

1、企业危机

企业危机，是指在企业经营的过程中，由于宏观大环境的突然变化(如国家标准、行业问题的暴露)或企业在经营的过程中没有按照规范进行生产运营，未达到客户的要求而引发的一系列危害企业的行为。

2、企业危机公关

企业危机公关，是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

二、企业危机公关处理的5S原则

危机事件往往具有超乎常规的偶然性，让人措手不及。企业要有效地应对危机，使企业走出困境，应遵循5S原则：

1、承担责任原则（shouldering the matter）：

危机发生后，公众主要关心两个问题：一是利益问题。二是情感问题。如当双汇公司收购“瘦肉精”猪肉这一事件被央视曝光后，双汇集团致歉声明，承认央视报道属实，并收回产品，停产整顿。还将3月15日定为“双汇食品安全日”，把3769吨含“瘦肉精”的猪肉深埋处理。这一系列的举措都表现出双汇承担起了对公众健康的责任，彰显了企业的社会责任意识，有效阻止了矛盾的进一步恶化。

2、真诚沟通原则（sincerity）：

真诚主要指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。（1）诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。（2）诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体沟通，向消费者说明进展情况，重拾消费者的信任和尊重。（3）诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。犯错可被原谅，说谎则绝不会被原谅。

2011年，达芬奇曝出造假风波，在其召开的记者会上，面对各大媒体和众多消费者，达芬奇的新闻发言人潘庄秀对最受关心的质量问题及赔偿问题只字未提，只是一味哭诉自己的辛苦创业史，最终以闹剧收场，成为达芬奇危机公关的一大败笔。

3、速度第一原则（speed）：

好事不出门，坏事传千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会如同病毒一样高速传播。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要依据。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此，公司必须当机立断，果决行动，与媒体和公众进行沟通，迅速控制事态。这是处理危机的关键。

酷六网 “5.18裁员事件”，刚发生时就引发高管抗议，其第一时间组织谈判，力图在内部将问题解决。当事件在网络扩散后又及时发表声明，并进行内部沟通。在劳动部门认定其裁员是违法行为时，主动承诺在合情、合理、合法的前提下妥善解决员工离职问题。

4系统运行原则（system）：

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看到本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统运作主要注意以下几点：

（1）以冷对热、以静制动。危机会带来焦燥或恐惧。企业高层此时应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。（2）统一观点，稳住阵脚。在企业内部迅速统一观点，稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。（3）组建班子，专项负责。组建专业的危机公关小组，专门负责解决危机。这样，既保证了工作的高效率，又保证了对外口径的一致，使公众感到企业处理危机的诚意。（4）合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部门、同行企业及新闻媒体配合，联手对付危机，可增强公信力和影响力。（5）循序渐进，标本兼治。要彻底消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。

5、权威证实原则（standard）：

在危机发生后，企业不要自已整天高声喊冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

在老罗砸西门子冰箱事件中，西门子冰箱一直宣称冰箱没有质量问题，却没有第三方机构的证实。而罗永浩却不断在微博上集结有着相似质量问题的网友并以图片形式，一次次将西门子冰箱推向舆论高峰，西门子在此过程中应对乏力。

三、企业危机公关的应对启示

1 设立危机公关职能部门

目前，我国相当多的企业都没有设置危机公关的职能部门，绝大多数企业都是在危机爆发后才思考应对策略。但是，企业危机往往突如其来，若毫无准备，就容易错过处理危机的黄金期。成熟的企业应该成立专门的危机公关职能部门，部门成员应该由企业负责人、公共关系人员、经过培训的相关部门负责人、指定的新闻发言人以及值班人员组成。

2充分利用舆论

危机发生后，企业应立即采取行动，及时调查事情起因，在条件允许的情况下，充分发挥媒介、权威机构和专家的公信作用以及舆论引导作用，按照“媒介―舆论领袖―公众”的传播模式对外说明事件真相，表明企业负责到底的态度，以及企业应对危机所采取的各项措施。只有这样，企业才能取得公众的谅解和信任，企业负责任的形象才能得以树立。

3 尽量化危机为机遇

古人云，“塞翁失马焉知非福”。危机包含着危险与机会。企业应善待危机，从危机中看到不足，努力将危机转会为契机。家乐福在重庆开张时准备了三天特价酬宾，却因广告有歧义，导致顾客理解与商家意愿不符。就在顾客与店员僵持不下时，其店长决定尊重顾客意愿，按照顾客理解的价格将商品售出，同时与报纸取得联系，对原广告进行修正。重庆市民在了解情况后，对家乐福此举大为称颂。家乐福在重庆的良好形象由此建立。

企业危机固然是困扰各个企业的一个难题，面对它，我们不应畏惧，而应以正确的态度科学的方式寻找出妥善的解决办法，并及时实施，系统执行，最大限度降低企业的损失，并且尽量将其转化为机遇，为企业谋求新的发展。（作者单位：西南大学 文化与社会发展学院）

参考文献：

［1］ 游昌乔. 危机公关――中国危机公关典型案例回放及点评：［M］.北京：北京大学出版社.2006.

［2］ 秦启文.现代公共关系学：第九章.西南师范大学出版社.1995.

［3］ 周安华.苗晋平.公共关系理论、实务与技巧：第2版［M］.北京：中国人民大学出版社.2007.

［4］ 杜岩.张禹.企业公关危机的问题及策略研究:［J］.商场现代化.2007(7):182-183.

企业危机化解篇4

关键词:风险意识;危机意识;危机管理

一、引言

企业是一个与外界环境有密切关系的开放系统,其经营与发展不仅受到内部条件的影响,更主要受外部环境的制约,尤其是在快速发展的现代社会,经济竞日趋激烈,许多不可预知因素导致企业不可避免地面临各种危机。在现代市场经济中,危机不断出现,是企业持续发展的最大障碍。危机爆发不仅会给企业带来重大的经济损失,而且会损害企业的形象,甚至会导致企业的倒闭。“中国制造”危机、华为7000人“辞职门”事件、三鹿集团的倒塌……都为企业,乃至全社会敲响了警钟。如何预防、避免危机,正确应对发生的危机,成为企业界和理论界非常重视的问题。目前,理论界对危机管理的研究多是从“危机”管理本身的角度出发进行研究的,如通过危机预警系统的建立,危机管理组织结构的设计,来预防危机的发生,减轻危机产生所造成的危害,并尽早从危机中恢复过来,并希望通过危机管理“转危为安”。如罗伯特・希斯提出的危机管理“4R”模型即缩减(Reduction)、预备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery);诺曼・R・奥古斯丁提出的危机管理的6个阶段,即危机避免、危机的准备管理、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利;高民杰、袁兴林在其编著的《企业危机预警》一书中,从理论和实证两个角度分析了企业危机的成因和预警方法。我国的许多学者也对危机管理的有关问题也进行了研究。1999年佘廉著作的《企业预警管理理论》、《企业组织预警管理系统探讨》及《企业预警管理实务》3部专著拉开了我国危机管理研究的序幕。然而,企业进行的危机管理,实际操作上只是设立一个危机管理的职能部门,很多中小型连危机管理的职能部门都没有设立,在日常管理当中缺乏有效的实际管理行动来预防和化解未知的危机,而当面对危机时,企业则措手不及。如果企业能够把管理众多一些原理、理论和意识应用到危机管理中,树立未雨绸缪的危机意识,及时根据环境的变化先知先觉,提前预防,超前管理,将是危机管理的高级境界。而预防、处理危机的根本,是危机的意识塑造,如何进行危机意识的塑造呢,本文认为应从加强风险意识,树立危机战略、建立柔性化组织结构、强调“危机型”企业文化的建设四个方面进行危机意识塑造。“人为”创造一种危机氛围,使组织的全体员工产生一种忧患意识,产生危机感和责任感,居安思危,不断进取,从而使组织在激烈的市场竞争中保持竞争力,控制危机于危机产生之前。

二、我国中小型企业危机意识塑造必要性

21世纪,中小企业面临着国内外贸易战的激烈竞争,尤其是在当前金融风暴下,必将对中小企业的经营产生巨大的冲击。据国家发改委负责人透露,2008年上半年,我国有6.7万以上的企业在这次金融危机中倒闭,其中80%以上的是中小型企业。另有数据显示,长三角重地江苏省中小型企业亏损面达16%,同比上升1.3个百分点,亏损额同比增长56.5%;浙江中小型企业亏损的有10007家,亏损达19.6%;珠三角企业也难幸免,珠三角有6000多家中小企业企业倒闭或转移,首当其冲的是玩具、鞋业、五金等。目前,我国中小企业占全国企业总数的95%以上,它们在促进经济发展、增加就业、扩大出口、技术引进和创新等方面发挥了较大的作用,是最活跃的经挤增长点,但在发展中存在较多弊端。由于中小企业多是单一业主制、合伙制和公司制企业,势单力薄,难以取得规模经济效益,严重影响了企业的运转能力,此外,经营机制不灵活、管理不善、资金紧张、技术设备老化等问题也是中小企业发展中的阻滞因素,但其关键原因还在于中小企业普遍缺乏预防企业危机的意识和策略,其主要表现为缺乏风险意识和危机意识。

三、我国中小型企业危机意识塑造构想

在企业进行危机意识塑造,主要可以通过引入危机意识,具体讲可以从以下途径入手:

(一)加强企业的风险意识

风险与危机是两个既有联系又有区别的概念。目前,国外理论界关于风险的理解有以下方面:第一种观点认为风险是不利事件出现的可能性。事物以出现不利结果可能性大小来反应风险程度的大小,代表人物是美国的海因斯(Haynes),法国学者莱曼在1928年《普通经济学》中将风险定为“损害发生的可能性”。第二种观点认为风险是不利事件所产生的损失程度的不确定性。代表人物是美国的经济学家罗伯特・梅尔,其在所著的《保险管理》中提出的“风险即损失的不确定性”。第三种观点认为风险是实际与预期结果之间可能出现的差异。持这一观点代表人物是美国阿瑟・威廉穆斯,他在《风险管理与保险》提出了这一观点,另外,德国的学者普莱恩也持类似观点:“风险是企业的目的所不能实现的可能性。”从以上观点我们可以得出风险与不确定性、给企业带来的损失存在密切的联系,用不确定性和损失来解释风险具有普遍的代表性。危机的含义,根据《现代汉语词典》的解释,“危机”有两种含义,第一层含义是危险的根由,第二层含义是严重困难的关头。日本企业危机研究会会长龙泽正雄在其所著《企业危机管理》一书列举了危机的多种解释:一是事故;二是发生损失的不确定性;三是事故发生损失的可能性;四是危险性的结合;五是预期和结果的变动。可见,上述对危机的理解和风险有许多相似之处,最重要的有两点相似,即不确定性和损失。正是因为风险与危机有高度的相关,因此,人们较早对危机管理的研究从风险管理开始的,1956年,《哈佛商业评论》发表了拉塞尔・格拉尔的(Gallagher)《风险管理――资本控制的新时期》标志着风险管理的兴起(刘新立,2006)。所以,曾姆斯・林认为:唯一能代替风险管理的是危机管理,只是危机管理耗时,耗资要大得多。危机管理成为企业界所关注的热点是20世纪80年代的“泰诺投毒事件”后的事。所以,企业要树立危机的意识首先就要加强企业的风险意识。

(二)树立危机战略管理

要把企业的危机管理纳入企业的战略管理之中。企业的战略管理是事关企业的全局,长久发展的问题,是企业高层管理者的核心任务。而危机管理成败的关键是企业高层管理者的重视程度和全体员工的参与意识。高层管理能力的大小在一定程度上可以通过企业危机管理能力来反映。企业危机发生往往需要一个特定的引导事件,而这一引导事件多是突发性的紧急事件,企业对这种突发性的紧急事件的处理能力――应急能力,无疑应纳入到企业能力范畴之中(罗贤春,2009)。胡昌平(2004)指出“企业的应急能力是企业核心竞争能力的重要组成部分。”“危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力”(Robort Heath,2004)根据以上学者的分析,企业的危机管理能力的大小其实也反映了企业整个管理能力的大小。企业进入21世纪以来,如何整合以知识和智力为核心的各种资源,已成为企业经营战略的首要问题,根据新经济、新时代的特点和企业经营的实践,以及全球经济的一体化趋势,一些管理学者又提出了许多新的战略理论,如战略同盟理论,企业核心能力理论,战略再造理论和知识经营战略理论等。这些理论实施的目的都是企业为了获得持续经营发展。而企业的持续经营发展都是在企业不断的防范、克服各种危机下进行的。所以,塑造危机型战略是当今企业实行战略管理的重要内容。

(三)建立柔性化的组织结构

危机需要打破企业原有的管理模式、组织边界,灵活地调动企业的各种资源,这种跨组织的行为,指出了企业组织结构随着危机管理的需要改变的要求。而组织的柔性化正是适应这一要求的组织结构。组织柔性化管理的研究最早起源于哈特(1937)等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注,研究主要集中在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题。20世纪80、90年代,人们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中,学术界关于柔性的内涵界定并不一致,例如Grewin(1987)、Gupta(1991)认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力, Hager认为柔性短期是指利用现有的资源和设备适应变化的能力,而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法,并整合融入到目前生产系统的一种能力。而Volberda(1996,1997)则从管理能力与组织控制力平衡的视角对柔性进行了定义,认为柔性是管理控制力和组织控制力相互影响的结果,是刚性和过度反应之间的中间过程。我们借助于这些研究的成果和结论,认为柔性化是一个动态的概念,是企业组织在发展过程中,面对外在环境和自身条件变化而采用的一种灵活的反应策略,它本质上是组织决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力。是企业综合能力的体现。企业柔性化建设的核心要素是组织学习和组织变革。组织学习用于拓展能力,使企业在复杂的环境和激烈的竞争中能面对变化,调整策略,应对危机,形成企业全面发展的基础和保障。组织变革是指组织依据外部环境和内部情况的变化,及时调整并完善自身结构和功能,以提高其适应生存和发展需要的应变能力。企业危机是在短时间内调动企业的一切资源,采用灵活的方式对其进行处理,这是一种突变的调整过程。危机情景的复杂性、危机处理的紧迫性和跨组织协作要求企业组织总体上要满足柔性化的需求。

(四)强调“危机型”企业文化建设

每个企业其经营和发展中,都要形成自己的独特的企业文化,因为企业文化能够为企业的持续发展提供重要的竞争力。企业文化之所以成为企业竞争力的重要来源,是因为它在企业管理中具有特殊的功能和发挥特殊的作用。即具有导向、约束、激励、凝聚和辐射功能和作用。在企业文化建设中,要将危机意识纳入企业的文化建设中,即企业要强调“危机性”企业文化的建设。企业要具有“三全”危机管理意识,即全员的危机管理、全过程的危机管理、全方位的危机管理。日本国情顾问竹内伦树曾提到了一个“死亡曲线”,其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后,可能就是衰落,这是企业本身的生命周期,而不是市场的周期在发挥作用,谁将自己过去赖以成功的经验延续下去,谁就将面临死亡。圣吉在其著作《第五项修炼》中也提到过,企业今天的成功经验可能就会导致企业明天的失败。企业只有不断创新、不断变革才能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。这就需要企业塑造居安思危具有危机感的企业文化。微软的“我们离破产只有18个月”,松下的“水坝原理”,海尔的“每走一步都战战兢兢”,华为的“冬天”管理、小天鹅的“末日管理”等为我们树立危机型企业文化进行了有益的探索。

参考文献:

1、罗贤春.企业危机管理的信息机制研究[M].科学出版社,2009.

2、李伯圣.企业财务危机管理[M].社会科学文选出版社,2005.

3、王满仓,王伟,佘镜怀.企业危机所要求的组织柔性化策略[J].当代经济科学,2004(6).

4、唐守国,李乃文.我国农业企业危机意识塑造[J].甘肃科学,2005(9).

企业危机化解篇5

[关键词]企业危机管理；基本内涵；责任意识；危机预防工作

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.120

改革开放进程的不断加快使企业的管理模式和经营理念越来越国际化，“企业危机管理”概念的引入使企业在经营和管理过程中更加具有前瞻性，可以将一些突出问题消灭在萌芽状态。那么，如何使当前企业发展过程中在危机管理方面存在的种种问题采取相应的措施加以解决，应该成为企业管理者应该重点思考的问题。

1 引 言

1.1 选题背景与意义

首先，在国际经济快速发展的大环境下，加之先进科学技术的应用给全球企业的发展带来了新的商机，但是，国际经济并没有局限性，全球的经济都是相通的，甚至一个小微企业的小举动都有可能带来全球经济的波动和变化；其次，在我国，社会主义市场经济的发展已经到了关键时期，而各企业对于社会经济发展所做的贡献不可忽视，但是高速发展也掩盖了企业自身存在的一些问题；最后，从企业自身的角度来讲，要想生存、要想发展，危机意识必不可少。因此，从这三个角度来讲，企业不能为了独善其身而忽视危机管理，只有充分认清自身的优势劣势并采取科学合理的措施加以防范，才能使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

对企业危机管理的对策进行相关的思考和研究，笔者认为具有十分重大的意义和价值：首先，这可以将企业危机管理的相关理论切实运用到实践工作中去，并使其内涵不断得到发展丰富；其次，这有利于企业的管理者和员工增强危机意识和责任意识，将企业的命运与自身职业生涯的发展紧密联系在一起，从而促进职工潜能的发挥；最后，这可以使企业不断提高及时化解自身管理和经营中的危机的能力，以避免不必要的经济损失，使企业朝着更加健康、有序的方向发展。正是基于这些目标考虑，笔者开展了此课题相关内容的研究。

1.2 主要研究方法

笔者在课题研究的过程中，主要用到了以下几种研究方法：文献资料法――通过查阅国内外相关的文献资料，使笔者对这一课题的研究内容、历史和现状、经验对策等有了更加全面、更加准确的认识，这也是一般论文研究中最为常用的一种研究方法；调查法――为了获得企业发展过程中危机管理方面切实存在的问题，笔者对多个企业进行了实际的走访调查，这不但有助于发现问题，而且还增强了文章内容的真实性，同时笔者还采用问卷调查的方法对职工在企业危机管理方面做法的满意度进行了调查；经验总结法――笔者通过这一研究方法的运用将各企业危机管理中存在的问题进行了归纳总结，这对于对策的提出起到了积极作用。

2 企业危机管理的主要方法介绍

2.1 企业危机的基本内涵与主要特征

通常我们所说的企业危机就是指企业在生产经营和管理的过程中，由于国际经济形式的变化、国家政策的变化等宏观环境变化的影响，加之企业缺乏标准、规范的管理制度和先进的经营理念，最终导致企业发展的滞后，更严重者因没有实现客户的诉求而导致企业经济受到损失、失去潜在客户等一系列危害企业、阻碍企业健康有序发展的行为。企业危机主要分为经营危机、管理制度危机、安全危机和竞争危机四种。

企业危机的特征主要表现在：普遍性――社会经济的快速发展和企业自身的不断成长，在激烈的市场竞争中无论是地位稳固的国有大中型企业还是转型升级快速发展的小微企业都面临着一定的发展危机，这也是企业危机最为明显的一个特征；隐蔽性――既然是危机，顾名思义，那就不是摆在明面上的，而是具有很强的隐蔽性，如果我们缺少相关的管理机制和警惕意识及时、准确地发现危机、化解危机，那么企业存在的各种风险将很难被规避；紧急性――企业危机都具有紧急性，一旦发生将会以“迅雷不及掩耳之势”大范围地铺张蔓延开来，严重的将会给企业带来毁灭性的影响。

2.2 企业危机管理的主要原则

笔者通过查阅大量的国内外文献资料总结出企业危机管理的一些主要原则。首先是制度保障原则，企业危机管理和企业经营管理、产品市场管理等管理活动一样，都必须要有健全的制度和组织体系作为保障，这样才能使企业危机管理活动更加有序；其次是先进信息的应用原则，科学技术的快速发展对企业及时发现危机、化解危机都具有十分重要的意义，例如企业危机管理信息系统的建立可以使企业明确自身在市场中所处的位置，并根据自身的不足调整企业战略；再次是预防原则，企业危机管理就是要以“预防为主”，以便将危机消灭在萌芽状态；最后是领导的高度重视与快速反应原则，在企业危机管理的工作中，企业领导者起到了决定性的作用，具备较高的专业素养和较强的决策反应能力对企业危机的化解将会是十分有利的。

2.3 企业危机管理的目的

针对企业危机存在的特征，我们进行企业危机管理的首要目的就是能够及时地发现危机，并采取相应的对策措施消灭危机，恢复企业经济的发展；还有一个重要的目的就是通过企业危机管理不断完善和创新企业的各项管理制度和经济运作模式，使其更加适应市场化的竞争要求，最大限度地维护并发展客户群，同时也使企业管理者和基层员工都能增强责任意识和危机意识，促进其各项能力的提升。

3 当前我国企业危机管理中存在的主要问题

笔者对两家国有大中型企业和5家科技型中小企业的10名中高层领导者和32名员工开展了问卷调查。问卷调查的主要内容包括企业目前开展危机管理工作的主要进展情况、员工对企业管理工作的满意度以及员工在实际工作中认为企业危机管理方面存在的问题。当然，每一项都进行了细化，以保证调查结果更加真实、准确。笔者通过对问卷答案进行汇总、整合和分析，发现目前我国企业危机管理中还存在着很多问题。

3.1 缺乏创新科学的危机管理方法

前文中已经提到，科学技术的快速发展为企业危机管理工作的开展提供了更多的有利条件。但是有很多企业尤其是中小企业却不善于运用科技的力量来开展危机管理工作。调查结果显示，除了两家国有大中型企业外只有一家科技型中小企业建立了危机预警管理信息系统，甚至有些管理者在头脑中还没有完全形成危机管理的意识，这种现状是十分危险的。不能明确自身的优势劣势、不能正确评价竞争对手、没有明确的市场定位，这些都会阻碍企业快速、健康地发展。

3.2 部门职责和员工的责任意识淡薄

一方面，在企业危机管理工作进行的过程中，没有明确每个部门在其间的基本职责和应该发挥的主要作用，企业危机管理工作应该分配到每一个部门中去，从原材料采购、产品生产、包装运输都投放市场进行生产销售，每一个环节的每一个活动都存在危机，都存在竞争。另一方面，企业员工的责任意识淡薄，通过调查问卷笔者统计出大概有35%的员工认为企业危机管理只是管理者和领导层的职责，和位于生产一线的员工并没有多大关系，其实这种想法是完全错误的，企业危机管理关系着企业经济效益等各方面的发展，而职工的职业生涯规划又与企业的发展息息相关，企业的健康发展和市场竞争能力的增强对职工来讲都是十分有利的。

3.3 企业危机防范工作不到位

上文中已经提到，有很多企业并没有建立危机预警信息系统，其实这只是企业危机防范工作不到位的一小部分。企业危机防范工作不到位包括多方面的内容，例如危机管理制度的不健全、企业危机确认的不及时、企业危机的善后总结工作不到位、职工的危机防范意识淡薄等。种种现象都将会阻碍企业生产经营活动的顺利进行和经济效益的提升。

4 加强企业危机管理的对策思考

4.1 加强企业的危机预防工作

加强企业的危机预防工作是做好企业危机管理工作的第一步。企业危机产生的原因多种多样、危机的形式也是变化各异，这就要求企业的管理者要善于收集各方面的信息，不断增强自身的观察能力和判断能力，使企业危机可以得到有效的规避或者是将危机所带来的损失减小到最少。首先，要树立危机意识，面临着企业激烈的市场竞争职工在立足自身的工作岗位做贡献时也要锻炼自身的洞察力，在自身岗位寻找危机、化解危机；其次，现代化的危机预警信息系统的建立不可或缺，这对于企业定位认识自身发展实际、科学评价竞争对手的优势劣势都将会发挥极为重大的作用；最后，要建立专门的危机管理机构，以明确职责、区分责任，避免发生问题时推诿扯皮。

4.2 企业危机的确认和解决要及时、科学

一方面，企业的危机确认要及时，根据自身的工作经验逐步能对危机发生之前的一些征兆有正确的认识和及时的收集，分析危机的主要类型；另一方面，相关的防范措施和解决方案也要科学、合理，要根据自身的实际情况制定相应的对策，具体问题具体分析，不能一味地借鉴其他企业的成功经验而顾此失彼，在防范一种危机的时候而给另一种危机带来可乘之机，那样就得不偿失了。企业危机确认和解决的过程中也要采取相应的工作方法，例如要勇于承担责任，企业危机防范不慎不但会给企业自身带来损失，也会给企业的客户及社会公众带来一定的影响，一旦危机发生需要解决，企业先不要推卸责任或者追究责任，首先要做的是阻止损失向更深更广的方向发展；再例如企业要注重危机的化解速度，遇到突况要能够快速反应，迅速决策。

4.3 重视企业危机的善后总结工作

企业危机的善后总结工作不能忽视，这可以帮助企业消除危机造成的损失和影响，同时也能够帮助企业积累大量的经验，以后避免类似问题的出现。要做好企业危机的善后总结工作就要从以下几个方面着手：首先，要开展企业危机全面的评估和总结，诸如危机发生根源、危机发生之前一些典型征兆、危机处理计划和方案的合理性等都是需要评估的内容；其次，对有关问题进行及时的整顿，明确企业危机的责任界定，相关的改正措施要及时落实并责成相关的职能部门尽快进行整改；最后，重新寻找商业机会，企业危机一旦发生将会对企业的信誉和形象造成极大的负面影响，这时企业就应该积极寻找相应的对策重新聚拢客户群，占领市场，将危机所带来的损失尽快化解、消除。

5 结 论

总之，企业危机管理工作的重视和加强对于企业健康、有序、快速地发展将会发挥极为重要的作用，应该引起企业管理者及全体职工的高度重视。在实际工作的开展推行中，要切实根据企业自身的发展特征制定相应的危机防范管理制度、建立危机预警机制，一旦危机发生就要采取措施沉着应对，将危机所带来的损失减少到最小，危机结束后还要善于归纳总结，寻找新的发展机会。

参考文献：

[1]周春生.企业风险与危机管理[M].北京：北京大学出版社，2015.

[2]中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心.国际金融危机与中国企业发展―― 中国企业管理研究会年度报告[M].北京：中国财政经济出版社，2010：33-38.

[3]查先进.竞争情报与企业危机管理[M].武汉：武汉大学出版社，2010：17-19.

[4]魏水英.社会资本视角下的民营企业危机管理模式的型构与重建――以浙江省民营企业为例[M].杭州：浙江大学出版社，2010.

[5]王娴.论企业品牌管理的发展趋势[J].营销管理，2005（9）：23-25.

企业危机化解篇6

关键词　中小企业　黑龙江省　危机管理

黑龙江省现有中小企业181万户，占全省企业户数的90％，已经成为推动黑龙江经济发展的重要力量，在扩大就业、活跃市场、增加财政收入等方面发挥着举足轻重的作用。但是，中小企业普遍不重视危机管理，严重制约了中小企业的进一步发展。

1　黑龙江省中小企业危机管理中存在的问题

1.1危机意识淡漠

目前，黑龙江省大部分中小企业的公关活动只停留在产品、服务和品牌传播阶段，忽视对员工危机意识的培养和危机管理知识、技能教育培训。特别是没有树立全员危机意识，不能调动全体员工，使每位员工都能作为危机管理过程中的一分子，上下一心、齐心合力解决危机。

1.2危机预警和处置机制不健全

在日趋激烈的市场竞争中，中小企业整体实力处于相对弱势，更需要建立危机预警机制。可是，黑龙江省大多数的中小企业危机预警和处置机制不健全，甚至有些企业根本没有建立危机预警和处置机制。具体表现为：

1.2.1缺乏风险意识，尤其对行业危机麻痹大意。中小企业应持续关注行业发展动向，并能及时发现行业危机信号，在调查分析其产生原因的基础上，预测行业危机给企业带来的影响，并能够通过改进企业管理，有效防范企业危机的发生。例如，在三鹿奶粉事件发生后不久，国家有关部门对全国数十种品牌的奶制品进行了三聚氰氨含量检测，超过80％的中小乳制品企业的产品检测不合格。

1.2.2缺乏忧患意识。中小企业在发展中顺境中，尤其在取得了一定成绩或者达到了一定发展阶段的时候，很少有企业会主动营造一种“危机”氛围，使企业所有员工尤其是企业管理者意识到危机随时都有可能发生，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。与此相反，很多中小企业往往是沾沾自喜，对危机丧失警惕，在危机突然来临时又束手无策，给企业带来巨大损失。

1.2.3不重视危机管理机构建设。危机管理机构是企业危机问题检测预警、处理和善后的信息管理中枢。黑龙江省绝大多数的中小企业一般只在危机爆发后成立危机管理机构，这种亡羊补牢的做法使得企业应对危机的能力大打折扣。

1.3缺乏危机管理的有效应对策略

危机无处不在，为最大限度地避免危机、减少损失，中小企业应该有一整套危机应急预案。黑龙江省大多数中小企业对于危机管理还处于懵懂状态，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手，整个企业也往往因此而一撅不振。处理危机，时效性很重要，而选择观望态度和策略实施失当往往会使企业错过处理危机最佳时机。

1.4诚信危机处置不当

目前，黑龙江省中小企业面临的大多数危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比如，产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣传问题、售后服务问题等。如果企业没有一套自律的机制、没有对顾客诚信的态度，为了谋取短期利润尔忽视顾客的需求，甚至致顾客的健康和安全于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且难以控制。

1.5不重视公关工作

企业与媒体关系一直是中小企业的薄弱环节。我省中小企业在危机管理的策略制定阶段、危机爆发阶段和处理平复阶段中，对企业与媒体关系没有给予高度重视，造成企业危机扩散和扩大化。中小企业处理好对外公共关系传播是危机管理的重要环节。

2　黑龙江省中小企业加强危机管理的对策

国外企业的发展经验和国内企业的发展历程已经表明，优秀的企业在经历危机之后能够浴火重生，得以生存、发展和壮大，而落后的企业则在危机中消亡。与此同时，我们清醒地看到，黑龙江省中小企业危机管理存在的主要问题在于中小企业内部。因此，目前黑龙江省中小企业加强危机管理的对策更多地应该是从企业内部入手。

2.1实行全员危机管理

全员危机管理要求企业建立以人为核心的人本主义危机管理制度。该制度要求企业内部全员及企业的供应商、销售商等外部利益相关者共同参与到危机管理的实践中，共同防控危机，有效管理危机。该制度强调对员工进行危机管理的经验与技能培训，在危机爆发之前作好相应准备。该制度依靠员工具有高度的自律精神与团队意识，能够主动发现问题以预防危机，并在危机爆发时能够与企业共担风险，荣辱与共。

2.2建设企业危机管理文化

中小企业只有建设被全体员工广泛认同的企业危机管理文化，才是应对危机的根本解决办法。主要内容包括四个方面。

2.2.1创建企业危机管理文化。“人无远虑，必行近忧”，在日趋激烈的市场竞争环境中，中小企业只有树立全员危机意识，才可能不断的创新与发展。在海尔集团创业初期乃至现在，张瑞敏总谈到：“我每天的心情都是如屡薄冰，如临深渊”，这充分体现了成功企业危机意识和危机管理文化的精髓。

2.2.2加大力度建设诚实守信的企业文化。中小企业由于内部管理机制不健全，缺乏现代市场营销观念，经常出现产品质量不稳定、服务不到位、夸大宣传等错误经营行为而失去顾客信任。因此，中小企业要加大企业诚信文化建设，避免出现诚信危机及由此引发的连锁反应。

2.2.3恪守顾客公众利益至上的经营理念。中小企业要想做大做强，必须树立良好的企业形象和品牌形象。良好的形象来自于永远将顾客和公众利益放在第一位的经营理念，唯有此，才能最大程度得到社会公众的理解和支持，才能形成稳定的顾客群体。中小企业由于产品质量或服务问题导致企业危机时，首先应该考虑在危机中受损的消费者或社会公众的利益，将危机意识根植于企业的价值观和社会责任感之中，树立顾客和公众利益至上的经营理念。

2.2.4树立内外协调的沟通意识。沟通是危机处理中的关键环节，分为内部沟通和外部沟通。内部沟通需要把握及时、真实、明确的原则，要在危机发生后第一时间明确地将实际情况通报给员工，尤其是那些危机中与员工切身利益有关的信息，争取员工的信任与支持。外部沟通比较复杂，其中的关键是与顾客利益密切相关的处理措施要与顾客进行有效沟通，另外还要选好沟通的时机，要在大部分顾客都能理解和接受的情况下出台，避免顾客流失。媒体是顾客了解企业的重要渠道，企业应重视与媒体的交往，经常性沟通以保持良好的关系，一旦危机出现，迅速通过媒体将事件真相、企业态度、处理进展传达给公众，争取社会舆论的支持。

2.3组建专门化危机管理机构

黑龙江省大多数中小企业都没有组建专

门化危机管理机构。中小企业的危机管理机构应该是由专、兼职人员组成的常设机构，包括常设的领导小组、常设的工作组和临时性的工作组。

常设的领导小组负责企业危机管理文化建设、危机意识和危机管理技能的教育培训、企业诊断及质量管理等方面。常设工作组负责企业危机的监测和预警。

临时性工作组是企业转入危机状态后所必须的应对危机的强力支撑系统，其在企业危机管理中发挥着主导作用。临时性工作组依然强调企业内部各部门的整体配合，但是为了有效化解危机，它应该拥有绝对权威，成为危机控制和处理的核心。临时性工作组负责危机信息的内部沟通与外部传播，要求统一口径，减少信息传播的差异性，全面控制危机信息的负面社会影响。另外还负责组织企业各部门开展自查，通过营造全员自觉应对危机的氛围，配合企业对危机的控制和处理工作。

2.4正确处理危机

正确预知风险、从容应对危机，是中小企业危机管理的重点。在中小企业危机管理实践中，企业要制定完备的企业危机应变处理计划，并依据计划进行危机管理知识和技能培训。培训应包括危机心理训练、危机处理知识技能培训和危机处理基本功的演练等等。

从容应对危机要求企业在危机发生后的第一时间内，按照危机应变处理计划成立危机处理机构，组建临时性工作组，统一协调企业行为，以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动。其次，在具体实施中，作好危机中的信息交流，既包括内部信息交流，也包括与顾客、合作伙伴、相关政府部门、媒体及公众的信息沟通，尽快对外有关危机的背景信息及危机处理情况，及时澄清与更正媒介传播和舆情中与事实不符的信息，引导社会舆论向有利于企业的方向发展。

2.5加强动态危机管理

企业危机具有动态性的特征，从隐性危机、危机爆发到危机处置是一个不可分割的整体过程。只有针对不同阶段危机的特性采取不同的管理手段和方式，并将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中，企业才能更加切实有效地解决发展过程中的各种危机。

根据对危机生命周期的划分对危机实行全过程管理，可将中小企业危机管理分为两个阶段：即危机爆发前的危机预防和危机爆发后的危机处置。

在危机发生前，中小企业危机管理的重点应是识别危机诱因，其目标是预防危机，防患于未然。在这一阶段，应及时而全面地获取企业内外有关信息，并开展相关分析，密切关注各种因素的变化情况，及时预测其发展变化方向，使企业能够及时发现危机。对于中小企业来说，能否及时对隐性危机因子进行有效地预控处理，避免危机的爆发，将直接影响到企业的生存和发展。

企业危机化解篇7

关键词：市场营销；企业危机管理

营销危机管理的目的是保证企业健康快速地发展，为企业争取更加光明的前景。现在，我们的的企业在日常管理中只顾强生产管理而忽视了危机管理，二者之间出现了严重的脱节，致使企业发展可能遇到危机。有着较强危机管理能力的企业能够采取适当措施把事件给企业带来的损失降到最低，反之企业将遭受不可估量的损失。所以，把企业的营销危机上升到管理的高度能够有效地保证企业发展，避免因其他变故使企业发展受到影响。我们应该对营销危机管理进行系统分析，以此来增强企业营销危机管理的能力和企业综合实力。

1 市场营销危机的表现和影响因素

产品危机。企业在生产过程中由于质量把关不严、管理不当而使质量不合格的产品流入市场，对消费者的造成了伤害，有时甚至造成了人员伤亡等严重后果，因此产生的危机都是产品危机的表现。除此之外，产品的设计无法满足顾客的需求，产品生产结构不合理，产品包装不当，产品被恶意假冒也可能构成产品危机。产品危机是市场营销危机的主要方面。

突发危机。由于不可抗力如地震、洪水、等自然灾害造成的巨大损失而产生的危机。突发危机由于有明显的不可预测性在处理上有很大的难度。

信任危机。企业因为产品质量不合格，服务态度恶劣，环境保护意识不强，法律意识淡薄或者是不严格按照合同履行义务而使企业陷入经济纠纷中最终导致企业形象受损、名誉受到影响而造成的危机都是信任危机的表现。企业的形象对企业的发展至关重要，所以，越来越多的企业对信任危机的处理越来越重视。

财务危机。企业是一个以营利为目的集团，在企业发展中财务措施对企业发展影响重大。企业由于投资策略失误，经营中资源浪费，股票价格变动，贷款利率、汇率等的变动是企业的资金周转受到影响，资金链断裂，企业难以运转甚至造成瘫痪造成的危机。企业的财务危机属于企业的内部危机，对企业的内部实力有着重要的影响。

人才危机。企业的发展要靠人们的才能，人才才是发展源源不断的动力。企业由于人员管理失误，缺乏有限的竞争机制，致使人力资源浪费严重，员工士气不足，甚至人才外流造成的危机是人才危机的重要表现。人才危机常常会对企业造成严重的打击。

除了上面的几种类型，企业的市场营销危机还有合作危机、资源危机、法律危机、媒介危机等，不同的危机在也有着不同的影响因素。根据不同影响因素我们可以采取具体措施处理企业面临的危机。分析市场营销危机的影响因素可以帮助我们有效的处理各种危机，加强企业危机管理能力。企业市场营销危机的影响因素可以分为内部因素和外部因素两部分。企业的经营理念、企业的组织结构、企业文化、企业管理方式等属于内部因素。企业的经营理念决定着企业的发展路线，指引着企业的发展进程。企业的内部文化对加强企业的凝聚力、增强员工的归属感和对企业的内同感。良好的企业文化还可以增强企业魅力，使企业富有吸引力。

2 企业市场营销危机管理的原则

快速反应原则。在危机发生后企业对危机处理的速度是危机处理能力的重要体现。企业相关部门一定要在第一时间调查出危机发生的原因、预测未来的发展趋势、及时采取有效的措施，尽企业最大的努力使危机带来的负面的影响降到最低，从而挽回公众对企业的信任。

真诚沟通原则。真诚主要指诚意、诚恳、诚实。诚意是指公司负责人在第一时间说明事件相关情况并对社会公众致以歉意。这种做法体现了企业勇于承担责任、对消费者负责，同时可以赢得消费者的同情和理解。诚恳是指把消费者的利益放在第一位，及时对媒体和消费者通报事件的最新进展，尊重消费者的知情权。诚实是指根据事件的本来面目真实的传达给外界，诚实的态度也能够赢得消费者的信任，有利于危机的处理。在真诚的基础上，企业和消费者进行沟通就能够一方面化解危机一方面保护消费者的合法权益。

系统化原则。企业在危机营销危机发生后采取措施虽然能够挽回发展的机会，但是还是对企业发展造成了一定的影响。如果企业能够在危机管理中建立合理的、系统化的危机管理系统，就能够防范危机的发生，在危机发生时能够保证企业有序、高效的处理各项事务。有了系统化的设施还能够使消费者感到企业高效的办事效率，有利于企业的形象塑造。

3 加强市场营销危机管理的有效措施

加强危机意识，增强企业预防和处理危机的能力。一方面需要企业制定合理的营销策略，正确的营销策略能够保证产品在顺利进入市场，在一定程度上避免产品危机的发生。另一方面，要有防范危机的能力，没有现存的危机不代表永远没有危机。例如，企业有可能遇到因地震、洪水等自然灾害造成的突发危机，在这种情况下危机防范意识强的企业平时会有防震措施、防洪措施等减少突发危机带来的损失。较强的危机防范意识可以使员工居安思危、未雨绸缪，加强企业的危机管理能力。

提高产品质量，注重品牌效应。企业在市场营销中遇到危机很大一部分是产品危机，产品质量、服务等问题也是产品危机的重要方面。消费者在消费过程中最注重的还是产品的质量。品牌是产品的代表，品牌在一定程度上也代表着一个企业。加强品牌效应能够促使企业更加关注产品质量和服务，有利于企业形象。因此，一方面要培养消费者对产品和企业的认知度和信任度，如果企业能够在产品质量上严格要求，努力经营企业品牌，就能有效避免产品危机的发生。另一方面也可以赢得消费者对产品的认知，对企业的后续发展也有很大的帮助。

建立健全危机管理机制。市场营销危机的发生有时会对企业带来打击性的伤害。在进行危机处理时一定要有专门的管理机构，才能提出最好的应对方案，成功化解危机。各个企业可以根据自身的实际情况和产品、服务的特点设立危机管理机构。但是都应该符合精悍、协调、职责明确、职责明确等特点。在市场营销危机管理机制中预警系统是必不可少的，制定合理的危机管理流程也是很有必要的。通过有效的危机管理机制的建立不断的提高企业危机管理能力。

注重企业文化建设，提高员工凝聚力。企业文化是市场营销危机的重要影响因素。良好的企业文化在加强员工凝聚力方面具有重要作用。员工对企业的认同感、归属感能够提高员工的工作积极性，有效促进企业发展。富有魅力的企业文化也能有效防止人才危机的发生，领导与员工、员工员工之间也能够进行有效的沟通，提高企业的凝聚力。在企业遇到危机时能够齐心协力化解危机。

加强与媒体的联系与沟通。媒体拥有最大限度的采访权和刊播权，是公有传播资源的实际使用者，企业在发生危机时媒体在危机的处理过程中也扮演者重要的角色，企业一定要合理利用媒体的强大作用帮助化解危机。企业可以通过媒体向公众公布事件的最新进展，尊重消费者的知情权，赢得消费者的理解和信任。企业还可以通过媒体塑造企业形象，良好的形象对化解营销危机大有裨益。

加强与其他企业合作。我们现在处于全球化经济时代，企业之间存在着广泛的合作。企业要想获得长远的发展就必须加强与其他企业的合作。企业只有在原料供应、生产、流通环节都得到保证，培养值得信任的合作伙伴，才能使合作危机的发生率降到最低。

4 结语

在竞争异常激烈的今天，企业面临着各种市场营销危机，在这种情况下企业的危机管理能力显得尤为重要。准确把握现实存在的市场营销危机并且找出最适当的处理方式是每一个企业的必修课。尽管我们处理营销危机还不是特别成熟，在许多方面都需要进一步加强。但是，只要我们在提高危机管理意识的基础上不断努力探索危机管理的有效机制，就一定能够把营销危机对企业的损害降到最低。企业是经济组成单位，只要企业能够健康的发展，我国的经济就一定能够迎来美好的明天（本文原刊于理论探讨杂志2013年8月）。

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企业危机化解篇8

[关键词] 细节 企业危机 危机管理

一、引言

危机管理是由国际著名危机管理专家迈克尔・里杰斯特（MichaelRegester）在其所著的《危机公关》一书中首次提出的，于20世纪90年代引进我国，旋即引起危机管理研究热潮。近年来，大型企业的危机不断见诸于各大媒体的报端，仅2005年就发生了“光明乳业回收奶”，“肯德基苏丹红”，“雀巢奶粉碘超标”等影响巨大，与人民群众日常生活息息相关的商业危机事件，各类媒体上随处可见的商业危机报道不但使得各类企业都逐渐意识到危机的破坏性和普遍性，更产生了建立危机预警机制、确立危机应对制度、树立危机管理意识的迫切需求。

二、危机管理的概述

1.危机管理的概念。危机管理是一种应急性的公共关系，它是由于意外事件的发生使组织陷于困境或者是面临强大的公众压力之时，紧急启动应急程序，调动各种应急资源，迅速运用各种传播沟通媒介，应对以及处理危机事件，帮助组织渡过难关，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理正在被广泛运用于企业、政府、媒体等。古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”这是先哲留下的治国安邦之策，如今对于企业的管理，也同样适用。

2.企业危机的特征。企业危机是指所有可能给企业的运营、信誉、形象造成负面影响的事件或活动,它既包括已经向企业发出了警告信号但却未引起管理者充分注意的潜在危险因素，也包括一些不可预测的突发事件。有危机并不可怕，关键是在危机发生之前，洞察先机，防微杜渐，提前预防潜在的危机细节，将危机扼杀在萌芽中，这对企业无疑是最为理想的选择。从危机管理的概念我们可以了解到危机具有以下特征:(1)对社会或组织的生存和发展构成威胁的破坏性;(2)出乎决策者意料之外的突发性以及不确定性;(3)应对以及处理具有很强时间限制的紧迫性;(4)影响公众利益以及公众高度关注的公众性。掌握对这些危机特性的识别，并采取相应管理措施，将会有助于使企业实现健康、可持续发展之路。

三、国内企业危机的现状分析

基于细节的危机管理的实质就是企业要注重细节，从小事做起，未雨绸缪，不遗余力地追求细节的不断改进，危机的预防与制止，从而降低负面影响，提供更好的产品和服务，树立良好的企业形象。

与实质性要求相比，国内企业危机目前常出现以下几种状况。

1.企业战略危机，由于对企业未来发展认知不清，或者对整体经济形势发展不能够很好地做出判断和分析从而制定出不切实际的企业战略而导致的失误。

2.高管人事危机，由于高管之间存在意见分歧、公开发表不利于本企业的演说、行贿受贿等而产生的危机。

3.裁员危机，“流水不腐，户枢不蠹”，公司的合并，重组，业务方向的变换都可能引起组织机构的变动，人员的进出在当今社会更是件平常的事情，然而对于企业尤其是大型企业而言，如果处理不好员工退出通道关系往往会引起企业变革中的冲突危机，如2004年3月发生的联想裁员事件。

4.产品质量危机，产品生产存在一定的缺陷，对人身安全或环境污染存在破坏可能而产生的危机。比如，高露洁“牙膏致癌”风波，南京冠生园月饼风波等。

5.企业财务危机，企业过快扩张或者经营不善等导致财务资金严重不足、无资金来源以及银行突然停贷而导致资金链断裂产生的危机。这样的危机往往是致命的，足以葬送一个企业。例如，号称中国最大民营企业、资本炒作高手“德隆系”的崩塌，金正DVD资金链崩裂等。

6.企业形象及信誉危机，以为企业遭遇竞争对手和已离职员工的恶意攻击和诽谤，企业在商标使用上缺乏规范被罚款或者商标被恶意抢注、企业被法律诉讼等产生的危机。例如，格兰仕公司冒用3C认证事件等。

四、企业危机管理从细节着手的建议

1.居安思危，树立全员危机意识。一般的危机管理其实质是对于这些危机发生时候的被动反应，事实上，危机发生之前的预防工作，才是企业获得危机管理成功的捷径。日本著名企业家松下幸之助的经验告诉我们，“居安思危”的危机意识是决定现代企业是否能够“长治久安”、“立于不败”的基础。预防危机最有效的办法就是树立和强化企业内部人员的危机意识，并且把它作为一种战略纳入企业的发展规划之中，从而有效地帮助企业在遇到危机时，能迅速作出反应，从容面对危机。

2.防患未然，建立精细的危机预警系统。企业在市场中成长，必然会面对各种风浪，危机随时可能发生。昨天还辉煌的企业，今天就可能被一个小小的细节所击垮，行业内危机事件一件接一件，层出不穷。如果企业不重视危机预警，一旦危机发生，无法及时处理，就会让企业越陷越深，甚至是面临被市场淘汰的结局。因而，建立一套危机预警系统就成了企业必不可少的一项危机管理措施。首先，企业必须收集竞争情报，为危机“监控”。其次，企业必须要做好危机预警阶段的分析工作。洽洽香瓜子“甜菊”风波的成功处理，就是企业由于建立了危机预警系统而化解危机的安全案例。2002年3月20日，香港食物环境卫生署查获了9种含有法例禁止的甜菊糖的食物，华泰食品有限公司出口到香港的“洽洽”香瓜子也遭到了查禁。由于“洽洽”系列产品在香港拥有广大消费者，因此，香港媒体对此事件高度关注。事件发生后，华泰食品有限公司高层立即在2002年3月21日紧急启动了危机预警体系，召开会议对问题进行了分析。经查公司输港产品的包装误用早期版本，其中食品标签成分中印有甜菊糖，香港政府据此原因将“恰恰”列在查禁之列。在调查清楚事件的实际情况之后，华泰公司一方面立即邀请政府部门的权威人士出面干预，召开新闻会，说明了具体情况，澄清了误会，一方面在香港主要报纸《东方日报》、《苹果日报》上面都刊登声明，“洽洽”香瓜子不含有甜菊糖，是属于包装误用，请求消费者给予谅解，播放广告，重点展示各项质量合格认证，迅速地平息了这一场“无妄之灾”。

3.未雨绸缪，及早进行危机培训。作为一个有远见的企业领导者，应该明白危机是始终伴随着企业发展过程的，尤其是企业发展壮大之后，产品与消费者就更为贴近。因而，企业怎么在危机爆发前做好预防工作就显得尤为重要，对员工的危机培训也就必须被提上日程。“星星之火，可以燎原”。企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备，从细节上保障。具体来说，要培训员工具有抵抗危机的良好心理素质，对员工进行危机知识的普及传达，让员工模拟真实的危机状况进行训练演习，最初的训练规模可以消协、简单化，当熟练度和技能增加的时候，就可以加强员工间的相互影响、协作方面的训练，并且要注意部署和沟通的互动作用，明了合作和决策在实践中的意义，相信这些对于企业员工危机预防能力的强化都是有很大帮助的。

4.入乡随俗，尊重各地文化差异。企业在市场推广以及营销的过程中，如果不注意对于一个国家或者一个地区的文化进行了解以及分析，容易引起由于企业文化与当地文化存在差异而产生的文化冲突，进而引发企业的品牌危机。所以企业应当充分了解并尊重当地文化传统，深度融合，以免误踩“雷区”。在跨国经营，开拓营销领域时尤其要注意国家元素不容亵渎。比如龙或长城是我国的“国家元素”，立邦漆“盘龙滑落”广告影射“挑衅中华民族感情”，但公司方面却没有任何有益其挽回形象的信息，忽视了文化冲突危机对企业品牌造成的破坏性作用，致使事情闹得一发不可收拾。其实，在立邦漆之前，丰田汽车的“霸道广告”也曾遭受过同样的问题，但丰田公司以诚恳的道歉态度，赢得了消费者的理解，从而很好地化解了危机。

5.群策群力，成立危机管理小组。当危机发生的时候，企业内部应该立即组建起危机管理的应对小组，制定、审核处理方案、应对方针和工作程序，以便清理危机险情，及时遏止，减少危机对企业的危害。一个完整的危机管理应急小组应该至少具备以下五类主要成员：(1)危机主管，是重要问题的最终决策人物，通常是总裁、首席运营官，由他领导整个重组方案有利于尽早作出权威决断。之所以要最高管理层参与危机管理，就是要保证危机管理的权威性、决策性。(2)公关专业人员，是危机公关的理论参谋和具体执行者，负责危机公关程序的优化以及实施，策划一系列公关活动，使危机转化为契机，并负责维护企业形象。(3)新闻发言人，专门负责与外界沟通，尤其是对于新闻媒体，需要及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要，把公关信息出去，形成有效的对外沟通渠道。这样，就可避免危机来临之时，对外宣传的无序、混乱以及由此可能产生的公众猜疑，便于企业驾驭危机公关信息的传播。(4)法律事务顾问，作为企业的法律事务顾问熟悉企业日常运作过程中可能出现的法律问题，便于在法律程序上保证企业行为的正确性，预防危机事件的恶化。(5)消费者投诉处理人员，接受消费者投诉时沟通信息和对外树立形象的重要环节，处理投诉的人员要十分注重自己的态度，因为消费者在此时往往言行过激，如果能够稳定下他们的心态，可以有效降低危机的爆发率。

6.直面情势，正确引导舆论方向。通过分析企业危机管理的案例，我们可以发现在企业发生危机的时候，能否正确引导舆论导向，是关系到企业能否迅速化解危机的一个重要举措。首先，对于被公众误解，新闻媒体的错误舆论，企业应该及时采取措施，进行遏止。不及时遏止错误舆论的蔓延，会使企业的危机呈螺旋状累积起来，使得原本很小的危机，最终演变成一场灭顶之灾。其次，由于企业自身过失造成的危机，企业必须勇担责任，诚实应对，采取一切补偿措施，获得社会公众的信任，挽救危机并重新占领市场。如强生“泰诺中毒”事件发生后，强生公司采取积极果断的决策，回收在外的所有泰诺药片，对于受伤害者及其家属进行慰问，同时通过仔细调查研究将真实情况通过媒介告诉公众，由此对大众晕轮的认知、态度以及行动进行合理的转移以及全面的引导，使得大众舆论能够朝着有利于企业的方面发展，公司的美誉度和知名度有了进一步提高。

7.总结经验，谨防危机重复发生。企业在危机发生后，应该主动采取手段，防止危机事件的再次发生。及时地总结经验教训，采取果断、必要的措施，既不能让企业不至于陷入不利的被动局面，更重要的是可以避免危机接二连三地反复爆发。每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。我国古代也有类似的箴言，古语云：塞翁失马，焉知非福。如果将其比对企业遭遇危机事件时，通过运用从细节着手的正确策略，确实能够达到转“危”为“安”，化“危”为就“机”的作用。

五、结束语

本文针对国内企业在危机管理的细节处理方面，提出了加强和优化的一些建议，这对国内企业的危机管理和细节管理工作具有一定的借鉴和指导价值。危机虽不可避免，但企业处理危机的方式及态度对危机能否妥善化解至关重要。面对危机，企业必须以最快的速度应对危机，真诚地与媒体、公众、内部员工沟通，及时作出必要的调整与修正措施，随着企业对危机管理认识能力逐步提高，危机管理的观点会深深植入到我国企业经营者的脑海中，从而有效地化解危机，甚至将危机转化为新的商机。

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