能源企业风险管理范文

能源企业风险管理篇1

关键词 医药企业 人力资源 人力资源风险

一、引言

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。

二、人力资源风险的基本内涵

人力资源风险作为一种资源风险，与一般的资源一样存在短缺风险、积压风险、流失风险。人力资源风险与其他风险相比具有独特性。它不仅具有一般资源的共有风险，还具有独特的、专有的风险。企业人力资源风险伴随企业发展的全过程，具有客观性、不确定性、危害性以及可知可控性等特征。目前，我国企业人力资源风险主要可以归纳为：招聘风险、人员配置风险、培训风险、绩效考核风险、人员离职风险、劳资关系风险六种类型。目前竞争环境的变化，使得企业的人力资源风险更加复杂。复杂多变的经济和社会发展环境，使得人力资源的风险性大大增加。因此医药企业必须制定相应的策略来应对企业人力资源风险，从而增强医药企业的生存能力。

三、医药企业人力资源风险的成因

（一）社会层面

目前我国社会信用体系不完善是造成医药企业人力资源风险的原因之一。社会对于个人的失信行为并没有有效的记载，失信者只需要简单的更换工作地点或任职企业，就可以轻松逃避相应的惩罚。社会对失信者客观地放纵，给医药企业的人力资源管理甚至企业利益造成极大的损害。在国外，他们形成了一个完整的社会信用体系。社会对员工以往的学习或者工作经历都有完备的记录。在聘用员工时，员工社会信用度的记录可以有效甄选优秀的员工，进而降低企业人力资源的风险。在社会征信建设方面，我们可以借鉴西方社会人力资源管理的方式方法。西方国家建立了完善的人力资源管理体系，人员的个人信息、工作经历、性格品质等社会人力资源管理部门有详备的档案记录对降低企业用人风险方面发挥了积极作用，对于企业选取合适的员工提供了可靠信息，从而降低企业人力资源风险。因此国内应该借鉴国外人力资源的管理经验，健全信用法制，完善信用市场，建立科学完善的人力资源管理系统，统筹人力资源信息，为降低企业人力资源风险提供真实有效的信息，从而一定程度上降低医药企业的人力资源风险。

（二）企业组织层面

现在医药企业整体还处于较为传统的经营管理思维中，人力资源的风险意识不强。医药企业内部管理制度存在缺陷，缺乏一套完整的、系统的人力资源管理制度，特别是有些中小型医药企业根本没有建立人力资源管理者对进入医药企业的员工进行信息调查与核实的机制。而医药企业管理层出于降低企业经营成本的考虑或其他因素，对于人力资源风险的防范工作并不重视，甚至于主动参与有损企业利益的行为。当监督者自身发生腐坏而不得监督之时，企业势必难以有效规避人力资源风险。医药企业制度因素是企业人力资源风险产生的内部原因之一，因此医药企业防范和控制人力资源风险，必须制定合理的企业制度，并很好地执行。企业作为用人的主体，发挥人力资源的最大价值，必须重视人力资源风险的管理，可以从绩效考核和激励机制以及人力资源风险管理机制等方面着手，完善机制保障，努力调动员工的积极性，降低企业的损失，提高企业效益。

（三）个人层面

人是最复杂的动物，不同的人有不同的需求层次。人不是机器，人是有感情和主观能动性的，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度的差异，而且这种差异是不可精确预测的。人的这种行为动态性是医药企业形成人力资源风险的重要因素。医药企业人力资源风险的形成与员工素质密不可分，同时与人力资源管理者的能力也息息相关。面对极其复杂的员工，医药企业人力资源管理者必须具有多方面的知识和能力，例如管理知识、心理学知识等。但管理者的时间与能力都是有极限的，因此在管理员工过程中难免存在疏漏，从而形成医药企业人力资源风险。针对人的独立性与思想性，企业有必要了解企业员工不同的需求，从而采取措施满足企业员工的内在或外在的各项需要。当员工自身需求得到满足之后，势必会减少员工的流失，降低企业人力资源风险。

四、医药企业人力资源风险的应对策略

（一）树立风险管理意识，建立健全风险管理制度

要保持医药企业的核心竞争力，就应当对人力资源风险有一个科学、全面的认识，了解人力资源风险的类型包括，并“对症下药”。突破旧观（下转第页）（上接第页）念、旧体制、旧做法，引进新的管理理念，树立风险管理意识，有效防范风险。医药企业增强人力资源风险控制能力，建立健全风险管理制度是十分有必要的。完善的风险管理制度包括事前防范保障机制、事中预防监控机制以及事后危机处理机制。在实际执行过程中，医药企业必须培养事前风险防范的意识，并建立相应的监督体制，确保这种意识切实落实到现实管理过程中。力求将风U消灭在萌芽状态中，尽可能减少由于风险对医药企业造成的损失。例如，企业在招聘之初，首先明确自身所需人才的条件，进而在招聘过程中，对于应聘者就会有针对性，特别是医药企业对于劳动者的专业技能水平、职业道德水平都应该有明确的限制，在招聘时把控好人才观，实现就业岗位与劳动力资源的信息匹配，为企业选择优秀的人才，建设一支素质高、业务强的员工队伍，有助于在初始状态降低人力资源风险，发挥人力资源的最大价值。

（二）完善管理制度，创造员工忠诚

医药企业要关注员工的尊严，要把员工视为一个有尊严的个体存在。企业的每个员工都有各自的想法和行为方式，企业要尊重他们的想法和行为方式。医药企业的人力资源管理者要从观念上引导员工，并把工作丰富化，使每位喜欢自己的工作，提升员工对企业的忠诚度。运用工作目标去激励员工的积极性，让员工在实现工作目标的过程中实现自我管理。医药企业只有建立比较完善公正的管理制度，必将对员工工作起到激励作用，并增强员工对企业的认同感与忠诚度，最终降低企业人力资源风险。员工是支撑企业发展的不竭动力，是企业运转的支柱，只有拥有一批爱岗敬业，忠于单位，热爱企业的员工，才会推动企业不断地向前发展。企业通过科学的方法建立有效的考核机制和企业工作章程，人文与制度双管齐下，为员工营造一个能够充分实现自身价值的工作环境，是笼络员工，聚集人才的必要措施。只有使人尽其才，才能使人力资源作用发挥到极致。提高企业员工的忠诚度，强化员工企业员工主人翁的意识，是减少人员流失、吸引人才的关键。以华为集团和阿里巴巴集团为例，他们通过采取为企业员工分红的措施，对企业员工有很强的吸引力，不仅能够吸纳优秀的企业员工，而且能最大限度地发挥员工的潜力，为企业创造价值。

（三）加强人力资源管理信息化建设

完善医药企业人力资源风险管理信息系统。用工信息是人力资源风险管理的重要依据，信息不对称是产生职业道德风险和劳动契约风险的原因。为了防止这类用工风险的发生，必须完善企业人力资源管理信息系统，加强信息管理。为此，企业要重视人力资源管理信息系统的建设，全面收集企业内外部人力资源管理信息，加强信息的过程管理，加强对信息管理工作的监督与考评。在日常用工过程中，加强员工绩效信息的收集，固定工作信息并信息化。企业只有顺应时展潮流，与时俱进，在“互联网+”的时代，将互联网灵活地应用到医药企业人力资源信息管理的过程中，不仅能够提高工作效率，而且能够完善企业人力资源的信息，在制定用人政策以及定岗定位时提供详尽的人员信息。因此医药企业在加强人力资源风险管理的过程中，要注重对人力资源管理人员信息技术的培训，树立现代化的管理意识，主动应用信息技术开展人力资源管理工作，对健全医药企业人力资源的管理，防范人力资源风险具有积极的作用。

（四）积极完善激励机制

实证研究表明，职业道德风险和员工流失风险事件发生的概率与激励是否得当到位密切相关，如果激烈得当到位则能够减少风险事故的发生。因此医药企业要强化激励机制，力争做到激励公平，做到多元化激励，差异化激励、人性化激励和长期化激励。企业利用激励机制同样要分析员工的层次特点，建立日常激励机制以及年度奖励机制，实现激励措施的持续性。对医药企业来讲设置月考核，对于每月表现优秀的员工予以一定的精神鼓励或物质奖励。而在年终设立年终奖和节假日慰问奖等，通过各种激励措施调动企业员工的工作热情，强化对企业的认同与依恋。总之，医药企业在设置激励机制时应遵循奖励措施多样化、控制奖励的群体范围，全方位、多层次的激励员工尽职尽责。合理的激励机制会为企业带来很大的效益，并且能够留住员工，降低员工跳槽的风险。

五、结语

企业稳定有序地运转离不开企业员工的工作，企业员工的构成对企业的发展起到至关重要的作用，因此企业应重视企业人力资源的管理。让企业人力资源管理成为企业高效持续发展的保障。而作为企业人力资源管理工作要通过对企业人力资源的风险评估，明确人力资源管理的价值、方向和工作的重点，为企业构造优秀的员工队伍提供有价值的参考信息。人力资源管理是一项复杂的工作，存在风险，当然医药企业人力资源风险可以像企业存在的其他风险一样，通过一定的方法加以防范。只有不断的降低人力资源管理过程中的风险，才能发挥人力资源优势。总之医药企业在经营管理过程中万万不可忽视人力资源管理的风险，否则有可能给企业带来意想不到的严重后果，医药企业必须采取有效的风险管控措施，识别和防范人力资源管理过程中的潜在风险，保证医药企业运营的平稳有序。完善的人力资源管理体系，是企业在激烈竞争中立于不败之地的必胜利器。

（作者单位为浙江普洛康裕制药有限公司）

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能源企业风险管理篇2

关键词:战略并购;知识资源整合;风险管理

并购作为企业扩张的一种有效方式,已经被越来越多的企业采用。它所表现出的“时间效率优势”改变了企业依靠原始自我积累发展的思路。随着我国经济的不断发展,我国企业的并购已经不再是以追求短期经济利益为目的,而是将优化资源配置作为并购的基点,以企业可持续发展为目标,企业间的战略并购成为并购的主要类型。但是,实践证明,战略并购与传统财务并购相比,其决策更复杂、周期更长、不确定性因素更多,由此,战略并购通常伴随着更大的风险。因而,研究战略并购风险问题,构建有效的战略并购风险管理体系,对实现我国企业战略并购的有效性与安全性,具有重要的理论意义和现实意义 。

一、 战略并购中知识资源整合的重要性

企业并购先后掀起过五次浪潮,目前正处于20世纪90年代开始兴起的第五次全球并购浪潮中。与前四次并购浪潮相比,此轮并购浪潮的动机发生了根本性改变。为了实现企业发展战略,并购者可以放弃短期利润、局部市场、辅助行业,甚至可以牺牲自己作为收购方的地位而乐意被兼并,选择加盟强者。在此次并购浪潮中,企业以巩固全球经济格局中的领先地位为目标,因此将之称为“战略并购”。

战略并购是以并购双方的核心竞争优势为基础,通过资源的优化配置,在适度范围内强化主营业务,创造出资源整合后的新增价值。企业战略并购后,只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起,才能真正地实现协同效应,降低企业成本,提高企业效益,使得企业取得优于同行的竞争优势,从而推动企业成长。彼得·德鲁克在《管理的前沿》中指出:公司收购不仅仅是一种财务活动,只有在整合业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。战略并购产生的“并购增值”不是企业并购协议一达成就马上产生的,它是企业在生产要素整合的基础上,进行一体化经营的结果。因此,只有通过整合才能培育和提高企业的竞争能力,获得并购的新增价值。

企业资源可以分为物质资源和知识资源,因此,企业进行并购后的整合,应从物质资源和知识资源及其两者之间入手。虽然并购的价值创造源于对并购双方资源的全面整合,而且,只有企业物质资源与知识资源的结合,才能实现企业的价值创造。但是,在知识经济条件下,相对于物质资源的并购整合,由于知识资源本身的特性,使企业知识资源并购整合的难度更大,同时,由于知识资源才是企业竞争优势的源泉,所以对知识资源的整合就更为重要。而且,从大量并购实践分析,并购失败的主要原因也是由于知识资源的整合不力造成的,因此,并购双方知识资源整合对并购目标的最终实现影响重大。

二、 战略并购中的知识资源整合风险

战略并购活动是复杂的微观经济行为,在并购过程中会受到国家产业政策、金融政策、法律制度、企业经营环境、并购双方技术、人员和文化整合等因素的共同影响。由于这些因素大多是不确定的,而且是必然的,会使得企业并购的各种预期与结果发生偏离,从而给企业带来较大的风险。因而,企业战略并购中知识资源整合存在风险。

综合不同学者对知识资源的分类以及本文研究主题,笔者将知识资源划分为人力资源、技术资源、关系资源、结构资源和企业文化。由此,战略并购中知识资源整合风险包括人力资源整合风险、技术资源整合风险、关系资源整合风险、结构资源整合风险和企业文化整合风险等。

1. 人力资源整合风险。人力资源整合风险表现为知识资源的流失,尤其是关键雇员依赖,若关键雇员辞职,可能给企业带来损失。大量人员的离开会动摇员工的信心,使员工丧失安全感,从而产生心理契约违背的风险。在并购整合中若新旧员工合作困难,会降低知识团队的凝聚力。此外,由于缺乏了解,需要时间来识别和验证新员工的技术能力,会给知识团队带来不确定性。如果企业并购后对人力资源的重组,导致文化冲突并使人力资源的利用效率下降,就会导致并购整合过程中效率降低。

2. 技术资源整合风险。技术资源整合是知识资源整合的关键,能否保持技术优势,获得持续的技术创新能力,是企业持续发展的关键。技术资源整合风险主要表现为两个方面,技术整合的冲突风险和技术溢出风险。前者主要是指整合过程中的冲突,可能会影响整合的进程以及对技术研发制造障碍,影响技术创新能力的培养和技术创新成果的转化与实现;后者是指技术溢出使得竞争对手可以进行模仿,打破技术壁垒,削弱企业的竞争优势。

3. 关系资源整合风险。关系资源分为纵向关系资源、横向关系资源和关系网络资源。其中,企业并购的纵向关系资源整合难度更大,更具有现实的意义。尤其当企业横向并购的纵向关系资源涉及到原有的供应商和顾客单元,整合的成功与否关系到并购后企业的命运。对于纵向并购的纵向关系资源整合,并购后对目标公司的纵向关系资源调整幅度和调整难度相对较小。一般来说,纵向关系资源整合风险包括:品牌资源整合风险、分销渠道整合风险和客户关系整合风险。

4. 结构资源整合风险。结构资源的存在对组织具有依附性、不可转让性,是组织动态运作过程中各种关系相互作用所形成的企业个性。因此,并购双方结构资源在整合时必然产生相互冲突,由此产生结构资源整合风险,主要包括战略整合风险、业务流程整合风险和组织结构整合风险等

5. 企业文化整合风险。企业并购能否成功,一个关键因素就在于企业文化的整合与转换。企业并购的文化整合风险主要体现在两个方面:一是民族文化风险,主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等;二是企业文化风险,主要指并购双方存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异。

三、 战略并购知识资源整合风险管理系统构建

1. 知识资源整合风险管理的特征。战略并购中知识资源整合风险管理具有以下的特征:

(1)目标弹性化。知识资源整合风险管理的最终目标是实现并购风险价值最大化。由于知识资源风险的复杂性,知识资源风险的识别和度量难以精确,为方便并购企业进行风险处置,在知识资源风险管理活动中,从风险管理目标的设置到标准的选择都有一定的弹性,具体表现为一个区间。即并购企业可以通过确定能够接受的风险区间,避免由于一味追求最优化导致的繁琐工作量及高额成本。

(2)过程动态化。知识资源整合风险中的各种风险产生的根源及影响各不相同,并购企业应当根据具体的风险类别及其状态,选择恰当的管理策略及时调整,减少风险损失。即在企业知识资源风险管理过程中,管理者要及时接收来自并购环境的信息,不断地进行自我调整,趋利避害,实现预期目标。

(3)效应整体化。知识资源整合风险管理是对由企业并购所引起的各种风险进行识别、 评价和处置的整体工程,是各种知识资源风险管理活动的有机统一体。知识资源风险管理的整体效应远大于单一知识资源风险管理的效应之和,具有“非加和性”。并购作为一个具有特定功能、目标和作用的有机整体,需要树立整体风险观。知识资源风险管理具有明确的对象、范围和边界,分析研究一个企业的知识资源风险管理时,应首先辨识知识资源风险管理的对象和范围,把知识资源风险管理本身与其所在的环境区分开来,以方便实际并购过程中的操作。

2. 知识资源整合风险管理系统设计。由于知识资源整合风险的复杂性和关联性,本文认为知识资源整合风险管理不同于一般的风险管理,必须有一个系统的框架将知识资源整合风险管理活动形成一个有机的整体,而这样的整体框架离不开整合风险管理目标、整合风险管理机构、整合风险管理程序及组织沟通的有机结合,如图1所示。

(1)战略并购整合风险管理目标。企业并购目标的实现离不开对企业并购风险的有效管理,为此需要制定相应的并购风险管理目标。并购风险管理目标,即并购风险价值最大化是企业并购目标的核心组成部分,具体体现为在实现规模经济、降低交易费用、发挥协同作用、提高市场竞争力和获取财务利润等一个或几个目标的基础上,最大限度地降低企业并购风险。

不能有效控制风险的并购是很难取得成功的,并购风险管理目标的实现在很大程度上决定着企业并购目标能否实现。为此,可按并购进程将并购风险管理目标分解为制定并购战略阶段的目标、选择目标企业阶段的目标、并购谈判阶段的目标和并购整合阶段的目标。

(2)战略并购整合风险管理机构。风险管理小组是并购风险管理中重要的执行力量,在风险管理中处于信息管理的中枢位置,担当重要的沟通角色,发挥领导和协调作用。为形成激励与约束相结合的并购风险控制机制,企业并购风险管理架构可以划分为三个层次。

高层决策机构。指企业董事会或类似机构。其职责包括制定并购风险管理的目标和战略,颁布并购风险管理的标准和程序,批准并购风险管理权限,处置重大突发性风险事件等。

中层管理机构。指专职并购风险管理部门,如并购项目领导小组、风险管理委员会(投资管理委员会)、风险管理部(投资管理部)等。其职责是调查分析拟并购对象,拟定并购风险管理方案,负责并购风险的识别、测评和处置工作,搜集、汇总并分析并购风险管理信息,做好并购风险管理服务工作。

业务操作部门。指人事、财务、供应、营销、生产等职能部门和分厂等具体业务单元。其职责是负责具体业务的整合工作,形成、记录、汇总并上报并购过程中的风险因子,控制具体业务整合过程中的操作风险,提供并购风险管理的基础信息。

(3)组织沟通。组织沟通是指以沟通为手段、以解决冲突为目的所进行的一系列化解矛盾和摩擦的过程。在大多数公司中,并购都会带来严重的生产率下降、士气低落、员工健康受损以及关键人员的大量离职等问题。此外,文化冲突、权力的争夺、管理系统和结构的摩擦等也都会在组织的整合和变革过程中出现。在并购整合管理过程中,通过有效的组织沟通,可以缓解和消除冲突和摩擦,降低整合风险,实现并购价值创造,顺利渡过并购整合阶段。

(4)知识资源整合风险管理程序。知识资源整合风险管理需要有相应的管理程序,如图2所示。

①企业并购信息的获取。知识资源整合风险管理需要搜集相关的信息,主要是指来自企业并购过程的各个阶段和环节,如企业发展战略、企业并购目标、并购企业自身状况、来自目标企业的各种信息、拟并购方案以及并购市场的状况等,这是知识资源整合风险管理的基础性工作。

②知识资源整合风险的识别。风险识别是对面临的尚未显性化的各种潜在风险进行系统分析,目标是识别知识资源整合过程中可能面临的风险因素和风险事件。根据第一步所搜集到的并购信息,运用特定的风险识别技术,开展知识资源整合风险识别活动,搜寻整合风险因子,判断潜在整合风险的性质及其影响,实现知识资源整合风险识别目标。同时,根据所获取的并购信息制定知识资源整合风险管理目标。

③知识资源整合风险的评估。风险评估是指通过科学分析和定量计算的方法来估计和预测某种风险发生的概率和损失程度,同时根据行为主体的风险承受能力和偏好,对各种风险的综合效果进行等级评判。在知识资源整合风险管理中,不仅要对各种风险因素进行识别,更要将这些因素所带来的风险的大小、强弱转化成可以比较的、量化的数值,并通过其相应的风险等级为风险处理方案的选择提供决策依据。因此,可以说,风险评估是把风险数据转化为风险决策信息的过程,是风险识别和风险控制之间的桥梁。

④知识资源整合风险的控制。风险控制是指通过对知识资源整合风险的识别和监测,根据监测结果和风险控制目标,运用合理有效的风险策略来处理各种风险,建立和完善风险管理体系的过程。在知识资源整合风险管理的过程中,这个阶段应该包括五个方面的内容:一是知识资源整合风险的监测和预警,即利用风险综合评判模型和风险评价指标体系,实时监测风险动态并及时预警信息;二是知识资源风险控制目标的确定,即针对不同的风险类型和风险可能产生的损失程度,在综合考虑风险处理成本的前提下,制定相对合理的风险控制目标;三是知识资源风险控制技术或策略的选择,即根据已形成风险的特点,在权衡各种风险技术可能产生后果利弊的基础上,确定最优的风险控制方案;四是知识资源风险控制决策的实施,即采用已确定的风险方案在并购整合的进程中对相应风险进行处理,从而达到既定风险控制目标的过程;五是知识资源风险控制效果的评价,即依据控制目标对已实施的风险控制进行后续的监测和评估,确定已有控制的及时性和有效性,并将这一结果反馈于控制策略的选择和控制实施的管理,从而为下一轮次的风险控制提供决策依据。

本文在分析战略并购中存在的知识资源整合风险基础上,构建了战略并购知识资源整合风险管理系统,如何有效识别和正确评估战略并购知识资源整合风险还有待于进一步深入的研究。

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能源企业风险管理篇3

摘要：企业人力资源管理为企业的生存、成长、发展、创新提供强有力的支持和保障，是企业战略计划的重要组成部分。随着当前企业竞争的激烈，企业人力资源管理面临着一系列新的挑战和风险。如果对这种风险的处理不当或者是不及时，往往会给企业带来毁灭性的打击。所以说，适时监测企业人力资源管理状况、准确做出风险的早期识别和诊断，及时有效地解决风险是当前企业人力资源管理的重要立足点。本文首先对人力资源管理风险的基本概念进行分析，然后从风险问题和对策入手，为防范企业人力资源风险奠定了重要的基础。

关键词：企业；人力资源管理；风险防范

一、企业人力资源管理风险研究

1.企业人力资源管理风险的概念。

风险指的是能够造成一定损失的事件发生的可能性，企业人力资源管理风险指的是在企业组织人力资源管理的实践中，由于没有处理好企业人力资源管理中各个因素之间的关系，从而给企业发展带来的不可预测损失的一种可能性。

2.企业人力资源管理风险的特征。

首先，人力资源管理风险具有破坏性。企业人力资源是企业中的核心资源，如果一旦发生风险，就会给企业正常运行造成很大的损失。它一方面危及组织物质资源的安全，另一方面还有可能造成企业发展战略的彻底失败。

其次，人力资源管理风险具有不稳定性。在企业运行过程中，人力资源管理风险的发生和发展是不断变化的、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，是不稳定的。人力资源管理风险的不稳定性也在一定程度上增加了风险管理的难度和强度。

再次，人力资源管理风险具有长期性。从风险的发展情况开看，由于种种原因而导致组织管理目标难以如愿，将会在较长的时间里显现出对组织的不利和危害，当被人们所察觉时，往往为时已晚，甚至连弥补的机会都没有，严重的时候会给企业造成很大的损失。

二、企业人力资源管理风险的类型

通常情况下，企业人力资源管理风险主要包括：企业员工招聘和录用风险、企业员工培训、企业员工分配风险、企业员工薪酬风险以及绩效风险等几个方面。

1.企业员工招聘和录用面临的风险。

招聘工作是企业人力资源管理工作的第一步，俗话说万事开头难，招聘工作能否成功完成以及招聘员工的能力素质能否合乎企业的规范对企业的发展起着重要的作用，招聘和录用环节往往会给人力资源管理带来风险。所以近年来企业多采用多轮筛选的方法进行招聘工作，目的就是加强对人员的把关，可往往最终的结果与预期的目标不一致，给企业人力资源管理带来风险。集中体现在招聘方式不科学，签约人员流失，成本回报风险等方面。

2.企业员工的培训风险。

培训作为企业人力资源管理工作的一项重要环节，是对员工进行自我增值和提高的有效途径，我们同时也可以把它看成是对企业人力资源的一种投资。如果对企业员工的培训得当，就能够提高企业员工的整体水平和技能，不断为企业的发展注入活力；如果对员工的培训不得当，就会造成企业员工整体素质和技能的下降，使企业的生产效率大大降低，阻碍了企业的正常发展。

3.企业员工分配风险。

在企业的发展过程中，有效的配置人力资源会给企业带来巨大的收益，而无效不合理的人力资源配置给企业带来的危害和损失则是不可估量的。这个企业人力资源管理配置风险包括任用风险、岗位变换风险和职业发展风险。

4.企业员工的薪酬风险。

企业的薪酬管理是企业人力资源管理工作中的一个重要环节，企业的薪酬制度一般是按员工的岗位和职务来划分的，同等职务的薪酬则是由工龄，绩效等确立相应的基数来划分，由于薪酬没有太大的弹性。良好的薪酬体制能提高企业员工生产的积极性和主动性，相反，如果是不合理的薪酬体制将会造成员工士气的下降，给企业发展造成风险

5.企业员工的绩效风险。

人力资源管理中的绩效考核是整个人力资源管理活动中的核心环节，它一方面能够对员工的工作成果进行检验，另一方面也能为自身的发展提供重要的依据。在企业的发展过程中，有些企业内部存在着偏袒，拘私等现象，很多员工工作出色，却因为领导个人的喜好和其他非工作原因导致考核成绩偏低，直接影响个人的薪金及收入，导致员工积极性受挫，给企业的人力资源管理带来风险。

三、当前防范企业人力资源管理风险的策略

1.完善企业人力资源管理风险规避策略。

首先，企业要学会回避风险。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法，而且并不是所有的风险都能回避，这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关；其次，加强企业的风险保护。在企业人力资源风险管理的过程中，风险保护就是要通过各种手段把将要发生的损失降低到最小；再次，优化风险转移策略。顾名思义，风险转移就是企业为了规避风险，把将要产生的风险转移到其他组织和个人身上，当前最典型一个例子就是：外包。那么企业为了更好地防范人力资源管理风险，加强企业人力资源管理外包非常重要。

2.完善企业人力资源的工作分析和职位设计。

工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。

3.优化企业人力资源管理风险控制的流程。

在企业人力资源管理风险防范工作中，企业人力资源管理风险控制的基本流程是:风险识别、风险衡量、风险防范技术选择和风险防范效果评价。首先，提高风险识别能力。在企业运行过程中，不断加强对企业风险的评估，强化风险意识，提高风险识别能力；其次，优化风险衡量。在风险衡量过程中，企业相应管理部门在决定主体风险特征的问题，例如企业的规模、经营的复杂性等，同时还要考虑风险的预期和非预期，做到具体问题具体分析；再次，选择高水平的风险控制技术。就是面临企业人力资源管理的风险，根据实际情况，采取风险回避、风险转移、预防风险损失和抑制风险损失；最后，进行风险效果的评价。企业人力资源管理过程中就要确定企业风险管理的运行是否持续有效，就需要对控制的结果加以评价。评价可以分为两种方式，一种是通过持续的控制管理活动，一种是个别评价。

总之，在不断加剧的市场竞争环境下，越来越多的企业开始重视企业风险管理。人力资源作为企业的核心资源，人力资源管理风险应该加以重视和研究。

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能源企业风险管理篇4

【关键词】 人力资源;风险管理

一、人力资源管理风险概述

人力资源管理由于其管理对象的特殊性,在企业发展过程中承担着非常重要的作用。在实际管理过程中,存在着很多的风险,主要是指在企业人力资源管理活动中,由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动之间的关系,导致经营结果与目标相偏离的潜在可能性。人力资源管理风险的管理包括两大部分:人力资源管理风险的识别和人力资源管理风险的防范。人力资源管理风险的识别,就是对企业在人力资源管理中,对可能存在和发生的风险的各个方面进行识别的过程,以及识别过程中采用的方法。风险的识别也包括两个部分:风险分析和风险评估。人力资源管理风险的防范,就是针对已经识别出的风险问题,提出防范的具体措施并对这些具体措施实施过程中进行的必要监控,它是风险管理过程的一个关键性阶段。

二、人力资源管理中产生的风险类别与表现

(一)招聘风险

人员招聘是整个社会经济组织人力资源管理的起点,是企业人力资源管理中非常重要的一个环节。企业在人员招聘过程中,通常会遇到两个问题:一是就应聘者而言:其专业知识水平、道德水平、敬业水平等等均属于应聘者的内部信息,在招聘过程中,应聘者总是倾向于夸大自己的专业水平及优良品质,自觉或不自觉地隐瞒自身的不足和缺陷,尽管招聘者与面谈,这种短暂的接触除了能了解其口头表达能力外,对其它信息的了解是非常有限。由于招聘者收到的信息是不完全的,有可能使不合适人员流入企业,导致的风险可能是学历和能力不符,企业花费了大量人力和财力,通过人员招聘活动所招聘来的员工不能从事企业的正常工作,工作效率不高。二是就企业而言:企业的相关工作人员在整个招聘过程中的表现直接影响一个企业的形象,企业的招聘人员在面对应聘者时不注重态度,影响了企业的社会形象,对应聘者摆出一副傲慢姿态,其实他们的表现正体现出了一个企业的整体文化素质,严重的影响了企业在公众心中的美好印象。

(二)培训风险

培训中存在的风险大部分为隐性风险,常常不容易意识到。实际培训中的风险主要有两种:一是培训收益回报风险:培训收益回报风险指的是培训带来的直接收益或潜在收益的增长不能弥补对培训的投入。方向正确而又组织良好的培训工作必将为企业带来收益,并不是所有的培训都可以带来收益,企业员工培训可能面临投入无回报或回报低下的风险。二是人才流失的风险:是目前企业培训管理所面临的最大风险,也是困扰企业人力资源管理工作的重要问题。受训员工跳槽会给企业带来多方面的风险损失,培训后的人才流失导致留在企业的员工士气受挫,出现消极怠工的可能,甚至也会通过培训提高等途径而流失;其次表现为损坏企业的外部形象,受训员工不断跳槽,使得企业的客户、员工对企业失去信心,使得那些本想加盟企业的人才犹豫、退缩,企业吸引更多人才加盟的目的将难以达成;最后表现为专有技术泄密。技术泄密在很大程度上是人才流失的结果,通过培训掌握的人越多,保密难度也就越大,特别是掌握企业核心技术的高层管理人员流失,会给企业造成巨大损失,甚至会使之面临倒闭的威胁。

(三)绩效管理风险

绩效管理是人力资源管理的中心环节,建立合理有效的绩效管理制度可以帮助和维持企业提高生产力,对实现企业的经营目标有着重大的作用。在现实的人力资源管理中,绩效管理是最为复杂的一个环节,它受企业文化、员工心理、企业运作过程等多方面因素的影响,也影响人力资源管理的其他环节。合理的绩效管理能充分调动员工的积极性,一旦得不到企业员工的认可,企业将面临着员工丧失积极性、丧失员工忠诚度、企业的工作不能顺利开展,或者散布不利于组织的流言,影响其他员工情绪,重则突然离职,导致组织的业务出现断层,影响公司正常运转等等的风险。

(四)流失风险

当今的社会人才流动成为普遍现象,特别是作为企业骨干的高知人员流动性强,使直接影响企业发展的最大不确定性因素。现在有能力的人不断地调整自己的工作,以找到自己能够充分发挥能力的最佳点,很多企业都有“有本事的人留不住”的现象,人员频繁“跳槽”已成为一些企业头痛的一件事。人力资源的流失主要由于以下几个方面的原因:一是与同行业、同职业的相比收入偏低,看不到事业的发展机会及公司的远景,员工想要寻求更好的事业发展;二是工作环境差,人员相处不协调,使员工感到心情压抑;三是员工个人的原因,例如家庭因素等。总之,当激励措施不能有效满足员工需求时,人力资源流失的风险就会大大增多。

三、人力资源管理中产生风险的成因

(一)员工个人的原因

人力资源和其他所有资源相比较而言,最大的区别就是他是“人”,由于员工心理和生理的复杂性、动态性、流动性的特殊性和信息不对称,决定员工个人导致的风险。具体有本职能力不足形成的风险、流动性导致的流动风险、委托制度下的道德风险等。

(二)企业的原因

人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足以及信息的不对称性,在具体实施人力资源的工作时产生的风险。如管理和制度上的疏漏造成的风险、人力资源选择失误造成的风险、激励制度缺乏造成的风险、人事变动引起的风险、设计与工作分析,招募,甄选,绩效管理,以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。

(三)市场的原因

企业经营外部环境变化太快,环境的不确定性决定了人力资源规划的难度加大,使企业人力资源管理错位,从而产生风险。人力资源所处的企业外部环境导致的系统风险,包括国家法律、制度、政策、经济以及文化等社会因素,如法律风险、制度风险、市场风险以及跨文化风险等。

四、人力资源管理风险防范

(一)招聘风险防范

招聘风险主要来自应聘者和企业招聘人员两个方面。在应对应聘者可能产生的风险时,可以从工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面来规避风险。招聘风险防范的基础是建立有详细、明确的工作分析,工作分析提供了工作任务以及具备什么条件的人才能完成这些工作任务等内容,通过适当的招聘方式,圈定符合标准的应聘人员,并从中选拔出最为合适的人员。通过文凭、工作经验、设置特定的测试来规避应聘者的风险。在应对企业招聘人员带来的风险时,主要从提高招聘人员的业务素质,做好招聘人员的思想工作,注意不要出现各种歧视的违法行为,体现招聘人员的素质,树立一个企业的良好形象。

(二)培训风险防范

解决员工培训和开发过程中出现的风险最有效的手段就是实施科学高效的员工培训开发体制。当今企业要适应不断变化发展的市场环境就必须不断开发培训人力资源,提高人员素质,使人力资本成为企业巨大的竞争优势。企业开发培训的作用已经被大多数人所认同,但在运用和操作上确常常事与愿违,如何使企业的培训和开发发挥它应有的作用才是重中之重,企业在进行培训和开发时应遵循以企业战略需求为主线,进行培训需求分析;以组织目标来确定培训目的及内容;结合培训开发目的和内容,及时反馈评估结果,使培训起到预期的效果,能够使新员工迅速适应工作岗位,使老员工掌握新技能,起到激励的作用。

(三)绩效管理风险防范

建立合理的薪酬制度,进行有效的绩效管理,不但能够减少绩效管理风险,还能够合理的规避人才离职风险。企业应根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力,在这个基础上明确企业层面的绩效指标,然后分解到各个部门,再具体到个人,并建立合理的薪酬体制考核指标的完成,同时建立公开、透明的监督机制,确保考核的权威性。防范工作绩效评价带来的风险,要注意对评价者的决策行为进行规范,选择正确的评价工具,公平公正的评价制度,公开的评价标准和过程。

(四)人才流失风险防范

在市场经济条件下,人才的流动是客观法则,保持企业人才一定得流动率和掌握核心人才是应对人才流失风险的有效措施。一方面要密切关注企业员工,特别是企业人才的流动比率,对异动情况要及时分析,找出原因加以解决,在企业中保持一定的人员流动比例,以增加企业活力。要完善工作绩效评价系统,将定性考核与定量考核结合起来,结合用工制度,建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制,激励员工勤奋敬业与创新精神。另一方面企业的核心员工是企业的重要力量,掌握着企业的重要技术、核心业务和经营管理。一旦流失,对企业带来的损害是十分巨大的。对企业的核心人员制定特定的激励手段,使核心人员能够忠实于企业,提高企业的核心竞争力。

随着全球经济的逐步企稳,后金融危机时代已经到来。在后危机时代,企业面对产业结构升级,要从人力资源管理的各个阶段来规避风险,有效的进行人力资源开发与管理,更多地关注保留好人力资本,使企业是在竞争中立于不败之地。

参考文献

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能源企业风险管理篇5

经过近几年的研究，人们把企业人力资源管理风险分为三大类，即人力资源入口风险、人力资源使用过程风险以及员工离职后风险。招聘风险就是人们所谓的企业人力资源入口风险，其含义主要是指企业在对员工进行招聘的过程中出现了管理体制的漏洞，从而导致一些能力不符的人进入了企业内部，成为企业的员工，为了规避这种风险，就需要企业的人力资源部门在进行企业招聘的过程中严格把守进入企业的条件，保证进入企业的员工都能找到自己合适的岗位，充分发挥自己的才能。而所谓企业的人力资源使用过程风险一般指的是员工在通过企业招聘进入企业之后可能会遇到的各种问题而对企业人力资源管理而造成的一定风险。为了规避这种人员使用之后的风险就需要规范企业的人才管理制度来约束和管理员工的行为。企业人力资源管理风险中的员工离职后风险一般说的就是如果员工从企业辞职之后或者离职之后而有可能面临的劳动纠纷以及企业商业机密的透露或者是由于企业机密透露而引起的商业伙伴流失等风险。为了规避这种风险就需要企业在员工招聘之初就进行周密的劳动合同来签订双方应该遵守的义务，从而保证双方的利益。‘

二、企业人力资源管理风险控制的主要特点

企业在进行人力资源管理风险控制时主要表现出了三个特点：首先，一般来说，企业人力资源管理风险控制主要针对的是企业人力资源管理的整个过程，包括对其管理的前中后进行控制和管理，在这整个过程中，每一环节的控制既有其自身的特点同时各个环节又有着紧密的联系。然后，企业人力资源管理的风险控制并不是一蹴而就的，其控制需要企业内部采取一定的措施来帮助这些控制的实现。一般为了控制人力资源管理风险，企业在进行人员招聘的过程中往往需要背景调查与政审等，并在正式被录用之后，严格遵守企业的规章制度。最后要说明的一点是，在企业进行人力资源管理风险控制的目的归根结底都是为了使企业人力资源管理的效益达到最大化。而这种对企业利益最大化的体现并不是直接通过人力资源而完成的，主要是通过对人的控制与激励来间接促进生产力的提高。一般来说，如果企业的生产条件不变，那么想要提高企业的生产力就必须通过企业中的人来完成，所以，在生产力提高的角度上来说，企业的人力资源管理对企业生产力的影响也是十分重要的。所以，在企业的发展中，越来越多的人逐渐意识到要通过做好企业人力资源管理风险的控制，来实企业人力资源管理效益最大化，从而最终实现企业生产力的有效提高。

三、企业人力资源管理风险控制的主要措施

尽管我国对企业人力资源管理风险的控制研究还处于初级阶段，但是通过多年的发展和总结我们也得出了一些有效防范企业人力资源管理风险的措施，主要有以下几点：对企业人员的招聘流程进行规范化管理；在企业内部建立完善的员工培训制度（明确培训的目标——制定与实施培训计划——做好培训的转换工作——做好培训反馈工作——制定相应的保证制度）；建立开发式的绩效考核系统（完善制度，加强沟通——明确绩效考核定位——评价者培训——设计和实施绩效考核计划——检查评价）；建立并健全企业的薪酬制度和体系；在企业与员工之间建立契约约束双方的行为；建立人才储备库；签订担保协议；建立人力资源信息库，加强人力资源信息管理。

综上所述，企业在进行人力资源管理时，人力资源管理的控制已经成为必要的研究内容。人力资源部门作为企业的特殊部门，具有特定的能动性，所以为了最大程度上对企业人力资源管理风险进行控制，要将企业人力资源管理中的“硬约束”的制度与作为“软约束”的情感结合运用。除此之外，在进行企业的人力资源管理风险控制时要时刻跟上时代的步伐，做到与时俱进，才能更好的发挥企业人力资源的作用。

能源企业风险管理篇6

[摘要]在经济全球化、一体化的趋势下，世界经济不断发展，企业之间以降低成本、提高企业之间的核心竞争力为管理战略，这就促进了我国近年来各企业人力资源管理外包的发展。面对激烈的企业竞争，合理的人力资源管理战略为企业的发展奠定了坚实的基础。但在竞争的过程中，人力资源管理外包所面临的风险也在日益加深。本文就人力资源管理外包中存在的风险以及如何采取正确有效的防范对策解决风险方面进行分析。

[关键词]人力资源管理外包；风险；防范对策；解决；企业

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0070-02

目前，我国的人力资源管理外包服务业正随着科学技术的不断更新而飞速发展，在激烈的竞争模式下企业外包服务的机构数目也在不断增多。人力资源管理外包风险是由于企业在进行人力资源管理时对自身的核心竞争力没有进行准确细致的估量，对外界影响的判断失误，造成与预期计划相悖的结果，从而有可能使整个人力资源管理外包战略失败。作为一个企业管理者，应时刻预测企业在发展过程中所要面临的风险，对企业的人力资源管理外包风险进行识别与分析，只有这样才能对外包风险进行有针对性的防范措施。

1人力资源管理外包风险的产生原因

在企业发展中，人力资源管理外包活动的进行是在内部和外部环境共同作用下由企业与外包商一起完成的。企业自身的内部因素是风险形成的重要因素之一，由于企业对外包准备的不充分，仅仅为了应对激烈的市场竞争，在外包实施过程中忽视沟通的重要性，缺少与员工的有效沟通，使得企业对基层建设缺少足够的认识，更缺少对外包商的监督、激励，不能及时、客观地评价外包商的工作绩效，从而影响到企业自身发展。然而企业在开展外包工作时，如要更加全面的了解企业中各类信息往往会使企业的成本增加，外包服务的费用也会相对提升，因此大多数企业对外包的理论知识及外包合同缺乏清晰明确的认识，这也促成了企业人力资源管理外包风险的产生。随着资源管理理论经验的加深，新技术、新办法的日益更新，适合企业的管理方法也会逐渐增加，企业应逐渐摆脱不公平合同的束缚，改变外包的方式方法，增加企业管理的灵活度，促进自身企业的发展。人力资源管理外包需要外包商深入了解整个企业运行机制，但是一些缺乏责任感的外包商往往选择节约成本，对企业未进行深入调查，综合分析，甚至为了自身利益隐藏相关调查信息。一些中小型外包商通常在信息资源有限的情况下接收过多的业务，而造成其精力涣散，人力资源管理模式多变，这也会增加企业风险产生的概率。与此同时，我国在企业外包市场中的相关法律法规完善度不足，单依靠企业自身能力，很难应对外包商单一的人力管理模式，并对外包商进行有效的监督管理与约束。因此在企业实行人力资源管理外包时，应挑选具有高资质、高效管理模式的外包企业，减少风险的形成。由于企业的外部环境基本上是不可实际掌控的，企业的人力资源管理时时刻刻存在着隐性的风险，更由于目前企业外包发展的不成熟性，市场的不稳定性、多变性等特征，仅依靠不完善的市场机制，不健全的市场自主调节功能，一旦发生情况，当市场的应对机制错失时机，那么势必会对企业以及外包商造成巨大的损失。由于这些突发的外部情形是很难提前发现并做出预防的，因此企业应加大对市场的调查分析，时刻关注市场变化，制定有效的策略应对随时可能到来的危机。

2人力资源管理外包的风险进行的有效识别

为实现企业自身的健康发展，企业应对风险采取有效的识别方式，以确保能够及时分析可能形成的危机，在识别过程中，我们应采取全面而完整有效的方式，进一步加强企业防范能力。在科技同步发展的今天，信息技术不断更新，因此我们也要采取有效的识别技术来探测风险。全面而完整的方式，是指在识别风险的过程中往往会存在相对独立的风险，然而不能忽视风险之间的相互关联性，在识别过程中实现局部与整体的统一，采集详尽的信息，注重风险识别的全面性，风险体系的完整性。因此，在识别过程中应实行制度化规范，安排专门的机构和技术人员来预测识别风险的存在。

21风险的分类

在人力资源管理外包风险进行识别之前，首先要了解风险的主要类别，才能有针对性地对风险进行逐个识别。人力资源管理外包过程中的各个阶段，包括外包活动准备初期、外包商选择、外包商管理等，按照这些阶段，将这些风险细分为准备初期风险、选择风险、管理风险、绩效风险、终止合同风险等五大类。

22科学的分析方式

面对风险，我们应采取科学全面的分析方式。如环境分析，结合实际情况，对企业所面临的内外部情况进行系统的分析，判断目前的处境从而推测自身现状中潜伏的风险；分解分析是一种对整体进行合理拆分，对拆分下的个体来进行识别，将风险尽可能简单化的分析模式；专家调查，指的是运用专家的智慧能力去判断分析问题，依据专家自身的经验常识，用独特的视野、精准的见解来对整个状况做出合理判断。识别风险的方法多种多样，但重要的是我们应认识到识别风险重要性，维护企业自身利益。

3人力资源管理外包风险的防范控制

企业在对风险进行有效的识别后，应对所识别出的风险采取相应的具有针对性的措施，防范潜在风险转化为企业危机，危害企业利益。企业的领导阶层应重视人力资源管理外包风险的防范控制措施，在实行人力资源管理时对各个项目进行利益再分配，确立明确的外包目标，对外包的各个项目进行系统的资源评价，对比收入与支出的效益，积极与内部员工进行交流沟通，及时了解企业外包实行情况。

31谨慎选择人力资源管理外包服务商

慎重的对外包服务机构进行选择，在选择的过程中不仅要对服务的价格进行评估，还需对外包服务商的实力、公司背景、客户群体、服务体系等相关内容进行全面的分析了解，结合自身企业的实际情况综合全面考虑外包的模式内容，选择信誉度高并且专业的外包服务商。企业的高层领导项目负责人应对服务机构进行全面且透彻的调查研究，在考虑服务价格是否合理的同时，选择经验丰富且具有实力的外包商。比如企业可通过与服务商合作过的客户进行沟通交流，来获知服务商的业务情况水平、资质情况、外包服务体系等。

32外包动机要明确，对外包内容的进行科学选择

每个企业在进行经营活动之前，首先要明确企业外包活动的目的，不仅要对企业的资源进行全面的分析评估，还要确定人力资源管理外包的程度及具体实施方法，考虑实际操作中的风险性，随之与自身的具体情况相结合来确定是全部外包或是部分外包。其次我们的企业还要考虑外部环境的影响来评估企业的自身条件，对实际操作中的成本、收益进行透彻分析，这样不但使企业的外包计划正常有效进行，也使企业避免了人力资源管理外包所产生的各种运营风险。此外，企业在慎重的选择外包商的同时，还应该综合考虑到外包商是否能够与企业自身文化相互融洽的问题，只有外包商与企业在人力资源管理外包过程中默契配合，才能实现双赢的目的。

33对人力资源管理外包商进行有效监控

双方在进行外包活动的过程当中，实际需要企业采用具有法律效力的外包合同来对外包商进行有效的约束。在签订外包合同的同时，不仅应将外包职能进行具体明确的细分，并且应明确规定每一阶段的活动细节和成本的初步预算，以实现企业自身利益不受损害及企业健康稳固发展。

34对信息风险的有效防范

企业在人力资源外包的过程当中，不符合实际的信息或者重要信息的泄露都可能产生风险，这就要求企业在外包中不仅应主动让服务商获知所需的真实信息，反映出企业人力资源活动的实际情况，而且还应让服务商明确他们所要达到的业绩。人力资源管理外包对企业和服务商双方来说，是一种双赢的合作，因此在业务流程、管理的机构设置以及经营体系上必须能够达成共识，在双方互相信任的基础上，才能够建立起良好且长久的合作关系，最终顺利地实现外包的预期目标与效果。

我国企业人力资源管理外包活动的发展，是现代企业经营模式的转变。然而在外包活动过程中，一系列的风险性问题也会随之而来，企业既然选择人力资源管理外包这种新型的经营管理模式，企业的内部负责人员就应重视对潜在或浮现的风险问题进行全面、准确、客观地评估，以便企业能够及时地采取有效的措施，减少其危险性，保证外包活动的实际操作中取得良好的效果，实现企业的盈利目的，良好稳固的发展。

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能源企业风险管理篇7

1企业人力资源管理的风险表现

企业人力资源管理风险主要表现在以下两个方面。

1.1人为风险

人为风险就是因为企业管理人员的主观故意或者由于粗心大意而导致企业的利益受到损失。人为风险主要表现为：一是主观故意损害企业利益的行为。企业的管理者为了实现自己的私利，他们会采取各种不正规的途径甚至采取违法的行为，以此实现自己的目的。在现实工作中因为企业管理者的故意行为导致企业利益受损的行为主要有企业的管理者挪用公款，制造虚假信息，任人唯亲形成自己的利益集团等，严重阻碍企业的日常决策；二是非故意损害企业利益的行为。任何事物都是具有其内在规律的，违反其内在规律就会影响事物的发展，企业要想实现可持续发展就必须要遵照企业的发展规律执行，但是在企业的经营管理中，企业的管理者为了实现企业的快速发展，他们往往会采取各种极端的办法以此提高企业的经济效益，结果适得其反。同时企业的也会影响企业的发展。企业的主要体现在企业的成熟阶段和成熟后阶段，由于该阶段企业已经进入高速发展阶段，企业的管理者在内心就会形成一种骄傲自满的心态，他们在决定时高傲自满，不听从他人的意见，导致企业的决策缺乏全面性考虑。

1.2非人为风险

非人为风险主要是针对人力资源管理的结果不是由人所能控制与预测的，其主要表现为：一是因为环境的变化而导致企业管理的失败。企业在市场竞争中会面对许多变数，这些变数足以会影响到企业的发展，比如国家某项政策的出台会对某个产业的发展产生巨大的影响，比如我国对能源消耗的控制政策，导致我国的煤炭市场非常的不景气，严重影响煤炭企业的经济效益。再比如企业的人力资源招录结构不合理，导致企业的人力资源过剩、不足等；二是员工的疾病、伤残以及病故等。人是不同于机械设备的，人在工作期间会遇到突发事故而导致伤残而不能从事工作，这些变化是企业所不能预测的，并且会影响企业的发展战略。

2企业人力资源管理风险产生的危害

企业人力资源管理风险的产生会对企业产生巨大的影响，结合笔者工作经验，虽然人力资源管理风险的表现形式不同，但是其产生的最后危害效果是相同的，本文主要将企业人力资源管理风险的危害归为两大类：

2.1有形资产的危害

企业的有形资产是企业重要的生产元素，因为人力资源管理风险的产生导致企业有形资产的流失与损坏：一是企业的管理者出现故意损害行为，比如贪污、盗窃以及挪用公款等都会引起企业资金的减少，造成企业的流动资金不足。而且企业的管理者有了私利行为就会影响企业的发展战略，导致企业不能按照预定的投资计划实施；二是员工的伤残、病故等导致企业的人力资源培训增加。员工在进行上岗之前都会经过一系列的培训，而员工进行人力资源的培训则需要企业支付一定的费用，一旦出现员工病故等意外事件后，企业不得不从新招录新的员工，这就无形增加了企业的人力资源培训费用；三是企业员工不满企业决策或者对企业的福利感到不满而做出有损企业利益的行为，导致企业的有形资产受到损失。

2.2无形资产的危害

无形资产是企业宝贵的财富，尤其是在市场竞争激烈的环境下，无形资产是企业参与市场竞争关键因素。一旦企业的无形资产受到损失，那么会给企业带来致命的伤害。首先，人力资源管理风险对企业的品牌造成巨大损失。员工在流失以后，他们会将对企业的各种不满发泄出来，而这种发泄更多的表现为对企业的恶意攻击诽谤，结果造成企业在市场中的形象大打折扣；其次，也会造成企业技术的流失。企业在发生人力资源管理风险之后，企业的核心技术有可能会被泄露，因为科技人员的离职，也会将其掌握的技术一并带走，进而导致企业缺乏市场竞争的核心技术；最后，也会影响企业文化的建设，破坏企业良好的氛围。企业文化的建设离不开企业员工的共同努力，一旦出现人力资源风险就会导致企业原有的利益关系发生扭曲，导致企业的人际关系恶化。

二防范企业人力资源管理风险的对策

基于人力资源管理过程原理，企业人力资源管理风险的防范主要包括：风险回避、风险控制以及风险转移，具体到企业的人力资源管理中要根据相应的现状采取不同的风险防范手段。但是根据企业管理的多样性特点，做好企业人力资源管理风险防范需要将风险回避、风险控制以及风险转移相结合。

1回避企业人力资源管理风险

回避风险是人力资源管理风险管理最直接的手段，也是最笨拙的方式。回避风险是一种被动式的管理模式，采取回避风险模式需要根据企业的人力资源管理现状而应用，不能一因为担心风险就回避，比如企业在应聘相关岗位人员时，企业害怕通过外部招聘而来的人员不能适应企业现有的岗位，结果企业则为了回避招聘风险，他们选择内部竞争的方式获取能够胜任此岗位的人员，虽然此种做法能够避免企业遭受人力资源招聘风险，但是同时也丧失了外部招聘给企业带来的潜在利益。但是在遇到一些特殊情况时，仍然需要采取回避风险的措施。一是放弃风险项目和活动。企业在经营过程中会遇到各种不可预测的风险，而这些风险可能会给企业带来致命的损失，比如煤矿企业在生产经营中为了扩大生产他们可能开拓其他省份的市场，但是由于不了解当地的市场行情以及有可能会发生人员招聘的风险，导致员工素质底下，为此企业就需要放弃这个投资项目。再如当煤矿企业组织某项活动时，在组织或者举办的过程中出现了预想不到的事情，对此煤矿企业则需要及时地取消此活动，避免出现人力资源风险。二是免除风险单位或者个体。煤矿企业为了扩大市场份额，其必然要开拓海外市场，如果煤矿企业的海外市场环境比较差，那么就会导致企业员工的个人安全受到威胁，给企业的喏人力资源管理带来风险。

2转移企业人力资源管理风险

转移企业人力资源管理风险的主要措施是：一是保险。由于煤矿企业的生产过程存在较大的安全事故风险，因此企业则通过为企业员工购买各种保险转移企业所承担的人力资源管理风险。比如煤矿企业在给员购买基本的医疗保险、工伤保险、、养老保险的基础上，还要购买一些意外伤亡保险等商业保险；二是人力资源外包。人力资源外包是将企业用工人员的关系转移给企业外部单位，降低企业培训员工、管理员工的各种费用；三是担保。担保是企业人力资源管理风险控制的技术手段，是保证人对被保证人违规行为的一种承若。通过担保可以有效地降低员工的流失风险发生。

3预防风险

预防风险是将人力资源管理风险管理前置，通过有效的手段与措施规避人力资源管理风险的发生，其具体措施：一是完善企业人力资源管理信息系统。企业要重视人力资源管理信息系统，根据企业的人力资源管理现状采取相应的系统，并且企业要加强对信息系统建设的支持；二是加强制度建设。首先，建立制衡机制，建立权力之间的制衡机制，在企业中建立股东、董事和经理之间监督和管理机制。其次，加强企业的各种规章制度，企业制度是人们在日常工作中的行为规范和标准，它可以在人力资源风险控制的过程中产生一定的积极作用，它可以约束人们的行为，从而避免由于行为不当而造成的风险；三是完善激励机制。通过完善的激励机制提高员工的工作积极性，比如企业要为员工提供丰厚的物质奖励与精神激励策略。

能源企业风险管理篇8

    【关键词】中小型企业人力资源风险管理

    一、人力资源风险的分类及产生的原因

    一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类,如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲,招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点:

    一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境,使得管理的不确定性大大增加,这些都加大了人力资源管理中的风险。

    二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变,相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力,系统必须具有对环境的适应能力,这也会加大人力资源管理中的风险。

    三是信息的不对称性。由于信息的不对称,员工的行为具有不可测性,很难准确测度工作人员的行为,加上人力资本的产权特性,就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益,从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

    二、风险识别

    人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中:员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。

    三、风险衡量

    人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点,应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑,人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分,企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。

    (一)人力资本净评估风险

    1、人力资本风险衡量

    我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露,使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险,事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为,作为重要的生产要素一人力资本,其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。

    企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别,并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估,得出风险等级“高、中、低”。这里,评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定,即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。

    2、管理团队人力资本风险

    (1)团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系,并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部,其人力资源显然无法达到这种要求,难以满足企业经营管理的专业化要求,使企业经营潜伏巨大风险。

    (2)合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功,创业成员内部就开始争斗,导致财产、市场、技术、人才分割,最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的责、权界定为基础,家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰,角色模糊,责任、权力不明确,缺乏有效的激励约束和监督机制,使得合作协同困难重重。当创业者去世后,家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾,影响企业形象和运行效率。

    (3)元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”,而对契约、能力不够重视,必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务,一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位,其管理、决策失误对企业将造成严重损失,并阻碍企业的创新与人才引进。

    四、风险评价