能源管理方向范文

能源管理方向篇1

管理方法在变革进程中一直在努力自我提升与开发。时代在进步,相应的管理方法也一定要演化升级以适应新时代的发展。对不同的管理方法的演变进行探讨有助于更好地理解时代的发展意义。

一、人事管理的概念与缺陷

人事管理是人力资源管理发展的第一阶段,是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。人事管理部门的主要任务:①组织。②计划。③人员的配备和使用。④培训。⑤工资福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。

人事管理因局限于主流管理模式而缺乏战略层面的思考。因为人力资源管理应当带有全局性,所以这种模式与直线管理之间存在潜在冲突。此问题源于工业革命时期,多种力量的联合导致了工会和福利运动的产生。两种额外因素导致缺陷的产生:没有理论基础;过多参与战略层。近来人事管理方面的许多责任移向直线管理,全球化和激烈的竞争使人们重视如何去组织和管理人力资源。

二、人力资源管理概念及发展前景

1.人力资源管理的概念

人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。七十年代人力资源管理代替人事管理。它将人力资源计划与组织战略结合在一起,运用泰勒的管理模式,以控制力强,有效性高,低成本,有效遏制冲突为特点,形成与过去模式的根本差异。人事管理与直线角色有清晰的联系,人力资源师与直线管理者之间是创造额外价值的伙伴关系,共同为组织目标而奋斗。人力资源管理是组织行为的合成,包括发展,劳动力关系,及个人远景规划。这一理念注重将人力资源作为竞争优势并认为人力资源成长具有战略重要性。

2.人力资源管理的发展前景

(1)人才的发展。未来的人才尤其在学校学习专业知识的学生学到的不能只是专业,还要有学习能力和方法。

(2)学习是终身任务成为共识。毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识,更多的是专业附近或其他方面的知识。

(3)组织在未来更多注重创新,而不是重复技能。来自不同专业的人员特别是大学生,研究生具有不同的知识,各行各业的知识推进着创新。

未来的人力资源管理模式比较倾向于招聘有创新力的员工。人的经验和专业要求已不是最重要的,最重要还是创新意识与渊博知识。所以人力资源管理模式也要从招聘能力如何的人向如何在招聘之后进行激励开发员工方向转变

三、战略人力资源管理的介绍

1.战略人力资源管理的概念

战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management,简称SHRM)是指企业所进行的一系列具有战略性意义的人力资源管理以实现目标的行为。

根据这个定义,我们提出一个相关模型,从而更清晰地描述战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。它可以划分成四个层次,首先是一个自行车的整体形状,企业目标是轴心,外轮胎如同开放的企业外部环境,外部环境影响了企业战略的制定和决定了企业人力资源环境。其次是公司战略层面,企业目标就在这个层面被决定,同时被决定的还有企业直接参与市场竞争方式的层次。再一个层次是影响公司战略能否成功的关键部分,支持战略的实施,如人、文化、结构和领导。最后一个层次就是具体的人力资源战略,或者说是传统人力资源管理工作的重点区域,这个层面体现的是企业内部人力资源系统,支持公司战略同时也要互相合作,任何一根辐条出现问题都会影响车的前进,使企业目标难以实现。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用,最终目的是实现企业目标。

2.战略人力资源管理的突出特征

(1)人力的战略性。在企业的人力资源系统中具有相对特别技能并处于企业经营重要岗位或对企业有影响力的人力资源是战略人力资源,这些人力资源在很大程度上是专用的和不可替代的。(2)管理的战略性。人力资源管理必须与企业的发展战略配合,整个人力资源管理系统中每一个要素之间要相互配合。

(3)管理的目标引向性。战略人力资源

管理在组织建构中将人力资源管理应用于经营系统,使得组织绩效最大化。 四、人事管理,人力资源管理与战略人力资源管理的区别

人事管理认为人是一种工具性资源,服务于其他资源。是单向执行联系,被动适应变革,以参谋为职能,部门绩效为导向,处理行政事务性工作的一种被动的短期管理方式。

人力资源管理认为人力资源是组织的一种重要资源。是双向联系,能主动调整变革,以辅助决策为目标的直线职能,以部门与组织绩效为导向,对行政性事务执行战略的一种灵活的中短期管理方式。

战略人力资源管理认为人力资源是组织最重要的资源,是战略资产。是一体化联系,能领导变革,制定决策的直线职能,以个人,部门和组织绩效一体化为导向,对行政性事务制定战略的一种主动的兼顾短中长期的管理方式。三者还有在关键投资,经济责任等方面的区别。

相对于传统解决事务的人力资源管理而言的一种进化了的新人力资源管理模式,它的一些战略性职能如保证组织绩效、提升组织竞争力方面,促进了更本质上认识战略人力资源管理,从而产生战略人力资源管理的方法。和以解决事务性的人力资源管理对比,战略人力资源管理界定了战略和战略人力资源。

五、研究的方法

战略界定的多样性导致理论研究方法的多样性。如今三种研究方法系统大体形成: (1)人力资源管理对组织绩效所作的贡献或对企业财务行为所造成的影响这方面的关注加大。(2)关注竞争性的环境中企业所采取的战略以及这些战略如何被运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理的策略和实践之间的配合如何,该研究方法假定内外的配合都对企业绩效有很深的影响。

局限性:由于战略人力资源管理发展还未成熟,上述这些方法没能合理且科学地解释很多问题。如最合适的是那种人力资源管理?最有效的人力资源管理模式到底存不存在?等等。多数学者认为想要充分发挥人力资源管理战略作用必须进一步研究。。

六、总结

人力资源管理不断地从事务性走向战略性。更多的企业或组织正越来越将战略人力资源管理作为人力资源管理实践的指导原则。在历史上,人力资源管理理论和实践有两次有意义的转变:第一次转变是从人事管理到人力资源管理;第二次转变是从人力资源管理到战略人力资源管理。

能源管理方向篇2

论文摘要:管理的本质是人的管理，现代组织面临着新的挑战，人力资源管理方式的变革将不可避免。本文通过分析人力资源变革的必然性，得出人力资源管理变革的方向和组织结构再造的结论，并提出了变革的具体方向和组织结构再造的方式。

管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。人力资源部门的出现和发展不过100多年的历史，现代科学管理的思想系统化开始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科学管理原理》，泰勒的追随者中，亨利·甘特指出“在所有的管理问题中，人是最重要的因素”;吉尔布里思夫妇的研究中强调，在应用科学管理原理时，必须先看到工人，并且要了解他们的个性和需要;而后来的霍桑试验得出的结论表明，提高生产效率需要了解人的行为特别是集体行为，把人当作社会的人来管理;西蒙和布法利用现代数学促进了管理人性观向理性经济人的回归。上个世纪70年代以后，人本主义的复兴促进了以人为本管理哲学在实际中的运用，这些管理先驱的思想对整个人力资源管理的发展起到了推动作用，在组织实践上开始出现人力资源管理部门的设置，在人力资源管理思想上也从单纯的人事管理过渡到了人力资源管理和人力资本管理。

一、人力资源管理消亡可能性对其变革的激励作用

管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。新的世纪是经济全球化、信息网络化、智力资本化、知识经济的兴起、需求多样化以及人的个性化的时代，在这个时代，企业面临新的挑战，人力资源管理部门也面临许多新的问题，可以说人力资源管理部门正处于一个十字路口上，要么消亡，要么变革。进行组织结构的再造。人力资源管理的职责，在新的条件下发生了根本的改变，比如经济全球化导致了组织员工流动性加快，智力资本化和知识经济的兴起对如何开发和利用组织员工的潜能提出了挑战，而个性化时代的兴起又对组织员工的培训提出了更高的要求，传统的人力资源管理部门的获取、整合、奖酬、调控、开发五个职能将很难满足这个时代的需要。

惠普公司的人力资源管理部门、惠普公司的价值体系称为惠普之道，它强调信任员工，发展企业，主张企业取得的竞争性成功要建立在所有员工共同努力和整套制度基础之上。因此惠普公司在创建后的二十年内一直没有设立人事部门，关于人力资源管理部门设立的争论直到今天还在进行，有些主管人员认为人力资源管理是各生产部门经理的工作，设立专门的人力资源管理部门将降低生产部门经理对于人力资源的关注，会导致由于人力资源管理部门和生产部门理念的不同而出现无法招聘、管理、培训满足部门需要的员工，降低公司的绩效和盈利，破坏公司的价值体系。惠普公司吸引、保留和激励员工不仅靠优厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的提高、成长和发展机会，帮助每位员工制定他们满意的、有针对性的职业生涯发展规划。依靠科学的测评工具让员工对自己有一个明确的认识，再结合公司内部需要制定人力资源规划，从而给员工一个清晰的发展路径。这些工作中部门经理的作用功不可没，惠普公司的案例说明了人力资源部门所处的尴尬境地。

而组织现存的传统人力资源管理部门由于成为一个高度专业化的部门而引起的弊端也同样是人力资源管理部门消亡可能性的一个原因。这些弊端包括:(1)由于人力资源部门成为一个独立的组织机构，具有自身的目标、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益，人力资源部门和组织员工之间的交流和沟通减少，员工绩效考核、薪资培训甚至晋升职务方面存在部分的冲突。(2)部分组织在由传统向现代的转变过程中，从人事部门向人力资源部门转换中，管理方式、目标设定换汤不换药，没有充分地理解员工的需求和目标约束，对员工之间存在的观念、能力方面的差异不理解，倾向于采取“一视同仁”的管理理念，没有制定符合现代管理要求的人力资源激励和管理办法，容易导致人力资源部门的工作计划脱离公司的实际状况，无法有效促进企业整体管理目标的实现。(3)由于现代企业员工众多，人力资源部门作为一个单独的组织机构无法对每一位员工的能力、潜力了解清楚，员工在组织内部处于被动的地位，“服从企业安排”将无法发挥员工的主动性、创造力和积极性，员工成为满足于完成任务的机器人，是不符合现代企业面临的激烈竞争环境要求的，因此，员工的人力资源管理参与成为促进组织绩效改进的必由之路。

人力资源部门消除的可能性是对人力资源从业人员最大的威胁，也是最大的促进，按照现有人力资源部门的运作方式继续下去，将无法达到人力资源管理的既定目标，变革具有必然性。组织是人力资源共同组合发生作用的场所和环境，即使取消了人力资源管理部门，行使人力资源管理职权的组织机构将仍然存在，或者将其职能合并到企业其他的部门中去，组织人力资源管理部门消亡的可能性对于部门的发展将会具有推动作用，促进人力资源部门的变革和组织结构再造。

二、人力资源管理变革的方向

组织人力资源变革方向可以从以下三个方面来定义:

(一)面向组织目标的变革

以组织目标为部门目标，分解组织目标到不同的部门。促进组织员工参与人力资源管理，改变被动的管理者状态，充分发挥其能动性。组织短、中、长期阶段性目标设定和分解与组织的策略甚至营运计划结合起来，确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行组织策略。

以人力资源部门自身的目标来说，在组织中，人员比策略或营运都重要，因为组织要靠与市场接触的人员来判断市场情况的变化，并根据这些判断来制定组织策略，再将策略转化为现实的组织营运。如果没有标准的人力资源流程，组织的潜力发挥就成为一句空话。因此，人力资源部门的变革具有先导性，如果本部门的改革方向没有完成，那就根本无法指导组织内部其他部门的变革，无法满足组织从传统的流程和组织结构向现代转变的需要。

人力资源管理部门依据企业目标分解后的部门目标一般包括三项目标:首先是建立完整而准确的绩效考评方式，深入地评价每位组织员工，根据目标分解确定个人的目标和任务以及相应的权利和利益，必须明确组织的良好运作首先得益于一个团结的能够发挥积极性和创造力的员工队伍，因此从招聘、考评、薪酬到晋升的制度安排必须透明，公正，做到人人知道自己将来的位置，知道怎样努力可以达到将来的位置;其次是注重从组织内部晋升组织的管理领导人才，建立一个鉴别与培养各类领导人才的选拔制度，配合组织制定未来策略、保证组织策略执行连续性的需要;第三则是从多个领域储备人才，充实领导人才储备管道，健全组织接班计划，现代人力资源流动性大大增强，人力资源的老化和更新速度也越来越快，除了组织领导管理人员自身的努力以外，我们国家组织面临的人力资源断层现象较为严重，多方储备人才也是人力资源改革的方向之一。

(二)注重组织绩效的改进

发展符合不同部门需要的绩效考核方式，加强人力资源管理部门和员工的交流和沟通，将员工的工作绩效和激励报酬以及组织的目标实现程度挂钩，依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。

这种方法通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上，担任从战略计划向员工指标转换的方法应用最广泛的是平衡记分卡方法。这种方法是哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton提出的，平衡计分卡在企业界导入获得成功并逐渐发展，现在不仅是一种绩效评估制度，而且是一种策略性管理制度。平衡计分卡以公司战略为导向，依据公司价值链来分析各个价值增值过程并寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。依靠这种方法将以前人力资源管理部门从事务性工作中解放出来，注重组织绩效的改进，结合组织实施计算机和网络化人力资源管理，更好地推动组织成功。

(三)成为关注组织战略的商业伙伴

人力资源管理部门必须了解它所支持的组织战略与经济实际，必须关注组织实际、提供组织需要的产品和服务。

传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开发等各种任务，接受上层领导和管理人员的直接指导和领导，作为一个改革方向，组织结构的变革将会分解人力资源管理部门的任务，而许多组织通过设定高层的人力资源总监(一般由组织副总担任)，来对人力资源和组织战略的结合出谋划策，协助组织自身的人力资源战略发展规划，帮助组织内部的中高层经理制定职业生涯发展规划，可以说，只有人力资源管理部门成为组织战略的商业伙伴才会完成这些任务，首先要有战略思维，才可能有战略行动。

人力资源部门与组织的战略关系还包括与其他部门间形成的“合作伙伴”关系上，组织运作、财务成功、新产品设计期间的合作和资源支持、激励都离不开人力资源部门的协调，这是不同于人力资源总监的职务目标的，从层次上说，这种合作的沟通和协调更多地是人力资源部门普通工作人员的目标，这也意味着人力资源部门担任着从组织战略向战术的转变中具体制度的制定，并保障各部门合作的顺利实施。

人力资源要完成这两个层次的和组织之间的战略伙伴关系，就要转变以前那种只负责人的管理的工作方法。人力资源部门参与决策首先要了解企业的整个状况，包括企业使命、远景、企业价值和商业目标，还要理解实现目标的实际意义;第二，要找出符合组织要求的给员工带来最大优势的人力资源管理方式并贯彻执行;第三，人力资源管理要转变成本收益观念，要如同商业运作那样对公司的人力资源负责和珍惜，并不断进行投资开发，同时要对那些不合格的人员做出合适的处理。

三、人力资源管理组织结构再造

人力资源管理部门的组织结构再造，可以从人员的配置、部门的合并或拆分和信息合作沟通的方式三个方面进行。不同组织面临的组织结构改造也不相同，包括部门本身对人力资源的需求促进角色的转换加强部门的职能、人力资源整体管理功能的拆分，部门经理和人力资源部门的信息合作加强联系。通过改造将会促进人力资源管理的变革延续前述的三个方向，更好地为组织实现目标、增加盈利、稳定人力资源做出贡献。

(一)满足人力资源管理部门自身对人才的需求

从人力资源部门变革方向上，我们可以知道，现代组织人力资源管理部门从业人员所需要的知识越来越高，从组织战略的制定到具体目标的设计，从财务管理知识到员工绩效的考核的知识，还要具备从交际技巧表达能力到协调解决问题的能力，从运用统计技术到劳动法规的知识，甚至还要具有管理领导的能力，引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作。企业人力资源部门首先要搜寻能够满足以上要求的人才，引导组织人力资源部门的变革。

(二)人力资源管理部门整体管理功能的划分

人力资源部门的整体管理部门的职责和功能一分为三:设立人力资源总监职务由组织副总兼任;与组织各部门经理共同执行招聘、考评、升迁等任务的职责;保留人事管理部门执行例行事务。

人力资源总监的职责处于辅助组织人力资源管理职能的最高层，作用在于对组织内部门经理的指导和促进合作，负责整个组织的人力资源规划、开发和管理，直接参与高层决策，给予组织领导者相关建议。因此人力资源总监既需要具备人力资源方面的专业知识，还必须掌握其他领域的知识，成为企业高层和基层员工的顾问或参谋。认为人力资源管理是组织和人事部门的事与最高决策者无关的看法是错误的，推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度需要高层领导的支持和全局角度的帮助。

组织内部各部门具有自身的局部利益这是一个现实，组织人力资源管理部门独揽招聘、考评、升迁大权将不利于部门内部人员能力的充分发挥，只有和组织部门经理的合作才能合理地对组织内部人员的工作、收益、职业生涯做出合理的规划，符合组织发展战略的需要，认同组织共同的价值观、经营理念和文化，真正做到事业留人。

人事管理部门是具体人事、劳资、培训等事务的操作者，执行例行工作采取计算机和网络化管理，如此可以合理区分传统的人事行政管理和人力资源管理的工作范围。人事管理部门的主要精力放在员工考勤、档案、合同管理等事务性工作上，执行现有许多人力资源部门牵扯主要精力而又不得不执行的一些职能。

(三)人力资源部门和部门经理的信息合作加强联系

从企业发展战略到员工素质培养，从营造员工良好工作环境构建企业发展所需的企业文化到激励员工、留住人才的激励机制，人力资源部门和部门经理之间的信息交流和联系需要制度和组织结构上的保证。在战略层次上，组织人力资源总监将担负与部门经理之间的信息沟通桥梁，通过定期和不定期的交谈促进部门员工对于组织战略实施和目标分解的认识;负责人事管理的人员将不涉及个人私利和隐私的信息和员工在组织内的表现同部门经理互相交流，促进员工对组织的忠诚度和长远发展的信心。

能源管理方向篇3

监管的出现，来自于市场本身的不完美。独立监管的产生，则起源于政府与市场的关系。

改革开放以来，我国能源管理体制几经变迁，能源监管逐步深化。经过10年电力监管，3年能源监管，我们树立监管理念，建设监管标准，探索监管手段，取得了初步监管成效。

当前，我国正处在加快推进能源生产与消费革命的重大历史时期，政府职能转变、简政放权逐步深化，能源管理方式正在深刻转变，能源体制机制改革正在加速，需要更加扎实地做好能源监管。

能源是特殊商品。为更好地治理市场违规行为、垄断行为和市场失灵，政府对市场采取了有效监管方式。能源监管模式的选择与经济理论和能源监管理论的新发展密切相关，自然垄断产业组织理论、博弈论、规制经济学理论等都为能源监管模式、思路提供了指导方向。在成熟市场经济条件下，一般都采取独立监管的模式来规制和治理市场，而在市场经济不完善或处于发展状态下，一般都采取“政监合一”模式。

由于电力供需状况的逆转，以及上世纪70年代国际电力市场化改革浪潮的影响，我国于2002年开始实施新一轮电力体制改革，催生了独立电力监管。随后10年，我国电力监管明显呈现开端、发展、深化等三个特征各异的不同阶段。其间，电力监管机构在推进电力体制改革、试点电力市场建设，加强安全监管、市场准入监管、价格成本监管、电力交易监管、节能减排监管、供电服务监管等方面进行了大胆探索，取得了积极成效，但同时也暴露了我国电力管理体制机制的深层次问题。

2013年，原国家电监会与原国家能源局重组，成立新的国家能源局。我国能源行业管理体制从“政监分离”向“政监合一”转变，一定程度上解决了分散管理、分业管理、分段管理的问题，初步形成了横向互动、纵向联动的能源监管新格局。

数年来，能源监管基本实现了转型升级，但在法律法规、体制机制、工作程序等方面依然存在诸多亟待解决的问题和矛盾。中国能源监管仍处于探索路上。

当前，国际政治经济风云变幻，大数据、"互联网+”、能源互联网等新概念、新技术的发展，都将深刻影响能源领域。世界能源面临着能源安全、价格震荡、环境保护与气候压力等突出问题，主要国家能源战略向多元化、挖掘国内潜力、强化储备和国际合作、重视科技等方面加速调整。新常态下，中国能源监管机遇和挑战并存。

中国的能源管理体制几经变迁，在综合管理部门和专业管理部门之间反复。近年来，在大部制改革的浪潮中，能源管理进一步由分散走向集中。而能源产业组织，则基本上由政企合一、大一统走向多元化、竞争性。作为一项复杂的系统性工程，能源管理体制的调整完善还将继续，能源监管摸着石头过河的状态还将继续，需要在探索中找到更加适合中国的能源监管模式。

能源管理方向篇4

【关键词】战略人力资源管理；企业绩效；影响

人力资本是企业在竞争中取得持续竞争优势的源泉，是塑造企业核心竞争力的关键资源。为实现人力资源的战略价值，企业必须进行战略人力资源管理，即：为使企业达到目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理。战略人力资源管理对企业绩效的影响，一直是人力资源管理研究的重要议题。本文以国内企业为研究对象，通过职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化这三方面，基于问卷调查数据的实证分析，探讨战略人力资源管理对企业绩效的影响。

1.概念模型与研究假设

Huselid提出了人力资源的最佳实践理论，认为最佳实践能够使组织人力资源管理实践结果达到最优，有效提高组织绩效。要充分发挥企业战略人力资源管理效能，就需要企业员工积极参与企业管理实践。以此拓展员工的自主决定权，提高员工的工作投入度，对企业战略人力资源管理进行有效的补充。

1.1职业发展与员工培训

为适应企业战略变化的需求，企业必须开发灵活的人力资本。职业发展，能够合理配置企业资源，引导员工的个人发展目标与企业的战略目标相统一。员工培训，通过提高企业员工的知识与技能，从而达到提高员工工作绩效与企业经济效益的目的。职业发展与员工培训对战略人力资源进行了有效的扩展，有助于企业灵活地调整人力资源，以适应企业战略变化的需求。

假设1：职业发展与员工培训能够提升战略人力资源管理对企业绩效的正向影响。

1.2绩效工资方案实施

人力资源战略的有效实施，还需要企业采取措施让员工明白战略意图。其中，最直接且最有效的措施是实施绩效工资方案，通过将员工工资与绩效挂钩的方式，将员工个人利益与企业目标结合起来。绩效工资方案实施，能够促使人力资源管理具有塑造员工态度与行为的效能，使人力资源管理与企业战略目标充分兼容。同时，绩效工资方案实施对于人力资源实践的其他组织要素，如员工职业发展与培训计划、临时员工管理等，也提供了支持。因为，如果没有激励机制，员工将可能不愿意参与新战略的实施。

假设2：绩效工资方案实施能够提升战略人力资源管理对企业绩效的正向影响。

1.3临时员工管理制度化

除了正式员工，临时员工也可以成为企业的一种战略资产。Lepak and Snell（2002）的研究认为：企业应采用不同的雇佣模式，战略性地利用企业人力资源。该研究介绍了两种临时员工管理模式：临时雇佣合同与联盟。在临时雇佣合同模式下，企业可以考虑雇佣高技能合同工，一方面雇用成本相对较低，另一方面激励正式员工提高工作绩效。在联盟模式下，企业与临时员工建立了伙伴关系，临时员工的技能、知识和具体成果专为企业所用。临时员工对企业的知识与能力体系形成了有效的补充，临时员工管理制度化有助于提高企业竞争优势与企业绩效，支持企业人力资源战略的实施。

假设3：临时员工管理制度化能够提升战略人力资源管理对企业绩效的正向影响。

2.实证研究

2.1研究样本特征

本文以我国中部城市的各行业的企业员工人数在100人以上的415家企业为研究对象，共发放问卷415份，回收问卷342份，问卷回收率82.41%，其中有效问卷283份，问卷有效率82.75%。

2.2变量的测量与信度分析

如表1所示：战略人力资源管理信度系数为0.86（信度系数大于0.7则表明信度达到可接受水平）；临时员工管理信度系数为0.83。

另外，职业发展与员工培训一项采用企业正式员工参与该项目的平均数；绩效工资一项采用企业正式员工绩效工资占其总工资的平均比例；企业绩效采用企业营业利润。

2.3研究方法与结果

2.3.1采用结构方程分析法，得出各变量间关系的路径系数

如表2所示：战略人力资源管理、职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化，对企业绩效均有显著的正向影响。

2.3.2采用层次回归分析法，验证假设

第一，R2增加量为正；第二，自变量与互动因子的回归系数显著。如果这两者同时满足，调节效用就存在；否则，调节效用不存在。

如表3所示：R2增加量为0.32；自变量与互动因子均在0.05的置信水平上显著。因此，假设1成立，员工职业发展与培训计划的实施对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。

另外，在绩效工资方案实施的调节效用验证结果中：R2增加量为0.2；自变量与互动因子分别在0.01与0.05的置信水平上显著。因此，假设2成立，绩效工资方案实施对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。在临时员工管理制度化的调节效用验证结果中：R2增加量为0.23；自变量与互动因子分别在0.01与0.05的置信水平上显著。因此，假设3成立，临时员工管理制度化对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。

3.研究结论

战略人力资源管理效能的发挥，是需要一定前提条件的。企业员工积极参与企业管理实践，对于企业战略人力资源管理的实施与效能发挥具有至关重要的意义。研究结果表明：战略人力资源管理、职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化，均对企业绩效产生正向影响。同时，职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化，能够促使员工积极参与企业管理决策，对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。其中，职业发展与员工培训的调节效用最大，临时员工管理制度化次之。 [科]

【参考文献】

[1]王雅洁，戴景新，高素英，张金.战略人力资源管理、企业特征与企业绩效――基于中国企业的经验数据[J].科技管理研究，2014（04）：163-168.

[2]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：92-96.

能源管理方向篇5

 

关键词:人力资源管理  人力资源变革  组织结构再造

管理的首要任务是对人的管理,通过对人的组织、指导和调节,去调动人的积极性。人力资源部门的出现和发展不过100多年的历史,现代科学管理的思想系统化开始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科学管理原理》,泰勒的追随者中,亨利·甘特指出“在所有的管理问题中,人是最重要的因素”;吉尔布里思夫妇的研究中强调,在应用科学管理原理时,必须先看到工人,并且要了解他们的个性和需要;而后来的霍桑试验得出的结论表明,提高生产效率需要了解人的行为特别是集体行为,把人当作社会的人来管理;西蒙和布法利用现代数学促进了管理人性观向理性经济人的回归。上个世纪70年代以后,人本主义的复兴促进了以人为本管理哲学在实际中的运用,这些管理先驱的思想对整个人力资源管理的发展起到了推动作用,在组织实践上开始出现人力资源管理部门的设置,在人力资源管理思想上也从单纯的人事管理过渡到了人力资源管理和人力资本管理。 

    一、人力资源管理消亡可能性对其变革的激励作用 

    管理的本质是人力资源管理,只要有人的地方就有人力资源开发和管理。新的世纪是经济全球化、信息网络化、智力资本化、知识经济的兴起、需求多样化以及人的个性化的时代,在这个时代,企业面临新的挑战,人力资源管理部门也面临许多新的问题,可以说人力资源管理部门正处于一个十字路口上,要么消亡,要么变革。进行组织结构的再造。人力资源管理的职责,在新的条件下发生了根本的改变,比如经济全球化导致了组织员工流动性加快,智力资本化和知识经济的兴起对如何开发和利用组织员工的潜能提出了挑战,而个性化时代的兴起又对组织员工的培训提出了更高的要求,传统的人力资源管理部门的获取、整合、奖酬、调控、开发五个职能将很难满足这个时代的需要。 

    惠普公司的人力资源管理部门、惠普公司的价值体系称为惠普之道,它强调信任员工,发展企业,主张企业取得的竞争性成功要建立在所有员工共同努力和整套制度基础之上。因此惠普公司在创建后的二十年内一直没有设立人事部门,关于人力资源管理部门设立的争论直到今天还在进行,有些主管人员认为人力资源管理是各生产部门经理的工作,设立专门的人力资源管理部门将降低生产部门经理对于人力资源的关注,会导致由于人力资源管理部门和生产部门理念的不同而出现无法招聘、管理、培训满足部门需要的员工,降低公司的绩效和盈利,破坏公司的价值体系。惠普公司吸引、保留和激励员工不仅靠优厚的物质待遇,更重要的是靠向员工提供良好的提高、成长和发展机会,帮助每位员工制定他们满意的、有针对性的职业生涯发展规划。依靠科学的测评工具让员工对自己有一个明确的认识,再结合公司内部需要制定人力资源规划,从而给员工一个清晰的发展路径。这些工作中部门经理的作用功不可没,惠普公司的案例说明了人力资源部门所处的尴尬境地。 

    而组织现存的传统人力资源管理部门由于成为一个高度专业化的部门而引起的弊端也同样是人力资源管理部门消亡可能性的一个原因。这些弊端包括:(1)由于人力资源部门成为一个独立的组织机构,具有自身的目标、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力资源部门和组织员工之间的交流和沟通减少,员工绩效考核、薪资培训甚至晋升职务方面存在部分的冲突。(2)部分组织在由传统向现代的转变过程中,从人事部门向人力资源部门转换中,管理方式、目标设定换汤不换药,没有充分地理解员工的需求和目标约束,对员工之间存在的观念、能力方面的差异不理解,倾向于采取“一视同仁”的管理理念,没有制定符合现代管理要求的人力资源激励和管理办法,容易导致人力资源部门的工作计划脱离公司的实际状况,无法有效促进企业整体管理目标的实现。(3)由于现代企业员工众多,人力资源部门作为一个单独的组织机构无法对每一位员工的能力、潜力了解清楚,员工在组织内部处于被动的地位,“服从企业安排”将无法发挥员工的主动性、创造力和积极性,员工成为满足于完成任务的机器人,是不符合现代企业面临的激烈竞争环境要求的,因此,员工的人力资源管理参与成为促进组织绩效改进的必由之路。 

    人力资源部门消除的可能性是对人力资源从业人员最大的威胁,也是最大的促进,按照现有人力资源部门的运作方式继续下去,将无法达到人力资源管理的既定目标,变革具有必然性。组织是人力资源共同组合发生作用的场所和环境,即使取消了人力资源管理部门,行使人力资源管理职权的组织机构将仍然存在,或者将其职能合并到企业其他的部门中去,组织人力资源管理部门消亡的可能性对于部门的发展将会具有推动作用,促进人力资源部门的变革和组织结构再造。

    二、人力资源管理变革的方向 

    组织人力资源变革方向可以从以下三个方面来定义: 

    (一)面向组织目标的变革 

    以组织目标为部门目标,分解组织目标到不同的部门。促进组织员工参与人力资源管理,改变被动的管理者状态,充分发挥其能动性。组织短、中、长期阶段性目标设定和分解与组织的策略甚至营运计划结合起来,确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行组织策略。 

    以人力资源部门自身的目标来说,在组织中,人员比策略或营运都重要,因为组织要靠与市场接触的人员来判断市场情况的变化,并根据这些判断来制定组织策略,再将策略转化为现实的组织营运。如果没有标准的人力资源流程,组织的潜力发挥就成为一句空话。因此,人力资源部门的变革具有先导性,如果本部门的改革方向没有完成,那就根本无法指导组织内部其他部门的变革,无法满足组织从传统的流程和组织结构向现代转变的需要。 

能源管理方向篇6

【关键词】高校人力资源 人事管理 人力资源管理

当今世界,知识经济成为时代的主旋律,社会发展已进入以人力资本为依托的新阶段,高校作为人力资源的高地,传统人事管理已不能适应现代高等教育发展的客观要求,由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变已成为必然。

1 高校人事管理和人力资源管理的涵义

传统的“高校人事管理”,是指以教职工与有关教学、科研、管理以及其它教辅活动的相互关系为对象,运用有关理论原则和方法,对吸收录用、调配派遣、奖惩任免、培训考核、工资福利等事务,进行计划、组织、协调、指挥、监督的活动,以保证学校活动的正常高效运作。

高校人力资源指高校从事教学、科研、管理、后勤等教职工总体所具有的劳动能力的总和,其中教研人员是主体,管理人员是关键,服务人员与离退休人员是补充。人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对人力进行合理的培训与配置,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。

因此,人力资源管理是在人事管理基础上发展起来的人性化管理,从以工作为导向转变成以员工为导向,“以人为本”的管理理念是现代人力资源管理与传统人事管理最根本的区别。

2 当前高校人力资源管理存在的主要问题

目前我国高校人力资源构成普遍存在以下特点:教研人员中,教学名师或科研精英相对较少;管理人员中,多数安于现状,具有创造性思维者较少;服务人员以教职工亲属占多数,专业技能相对不足,文化素质不高。因此,高校的人事管理向人力资源管理过渡过程中存在一些问题,主要有:

2.1 观念相对滞后

目前高校人力资源管理的模式仍带有较浓厚的计划经济色彩,在一定程度上缺乏系统性和兼容性,人事部门还未充分认识到人力资源是一种可以进行开发、利用、增值从而带来丰厚回报的特殊资源。

2.2 人力资源管理制度还不够规范

高校大都缺乏有效的人力资源长期规划,在教师引进、培养、使用及工资管理等方面主要遵从上级文件,较少考虑实际需要,存在较大的随意性,致使人事管理工作无法承担起为高校的长期发展提供人力资源保证的重任。

2.3 缺乏有力的激励机制

当前,虽然很多高校进行的分配制度改革起到了一定的激励作用,但普遍存在改革不彻底、措施不配套、考核评估办法滞后和某些方面不够公平合理的状况,导致人员积极性不高,没有追求效益的动力。

2.4 人力资源配置不当

近几年高校的持续扩招使得不少高校长期处于缺编运行状态,专任教师普遍紧缺,而人员缺乏合理流动、高校组织结构政府化、专业教师无法进入市场进行调剂等又使得非教学人员比率偏大,呈膨胀过剩态势。

3 如何实现高校人事管理向人力资源管理的有效转变

进行人事制度改革就是加快高校人事管理向人力资源管理的转变,没有这一变革就没有高校的持续发展,因此,必须做好以下几项工作:

3.1 转变思想观念,树立“以人为本、以教师为中心”的人力资源管理理念

只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变,才能有管理目的和结果的转变。在高校,“以人为本”的关键就是以教师为本,创造尊师重教的氛围,始终坚持尊重教师的意愿、了解教师的需求、激发教师的能动性和创造性,通过有效的人力资源管理促进教职工积极参与高校发展目标和战略的制定,使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。

3.2 建立规范的人力资源管理制度

建立规范的人力资源管理制度,首先要规范高校内部组织结构,其次要保证高校人力资源管理政策的公开性、稳定性和连续性。因此,高校要逐步建立以实行聘任制主线,以用人制度和分配制度改革为重点,建立“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的竞争激励机制为目标的人力资源管理制度。

3.3 健全分配激励机制

在目前高校教师相对紧缺的情况下,搞好教师队伍建设不仅需要稳定人、吸引人,更需要激励人、发展人,高校要积极探索适合本校特点的多种分配形式和办法,坚持效益原则,把各单位的工资总额同办学效率、办学质量和科研水平紧密挂钩,向优秀人才和关键岗位倾斜,提高骨干待遇,真正做到优劳优酬,多劳多得。

3.4 促进高校内部人力资源合理配置

高校内部人力资源配置是一个极为复杂的问题,受到社会的生产、经济、政治、文化等多方面制约。要促进高校人力资源的合理配置,首先应根据外部环境和内部条件的变化,规范高校内部组织结构;其次要加强高校人力资源的成本管理,促进人力资源的合理配置和高效率的使用。高校教师的劳动是一种以脑力为主的复杂性劳动,要用科学的方法确定高校教师工作量的标准,这是人力资源合理配置的根本依据。

3.5 从绩效评估向绩效管理的转变

高校教职工的个人需求不仅表现为基本的物质需要,也包括尊重、个人成就感和自我实现等高层次的需要,而绩效管理包括绩效计划与目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等一系列环节,特别注重内在要素管理,注重人的动机、需要等内在心理要素,因此从绩效评估向绩效管理的转变契合高校人力资源的特殊性。

3.6 建立学习型组织,精心构筑校园文化,营造一个让人才脱颖而出的环境

人力资源管理特别强调与员工的交流,重视组织观念文化和凝聚力,注重培养员工对组织的责任感和认同度,所以高校应致力于营建具有自身特色的校园文化,建立学习型组织,培养良好的校风、教风、学风,满足高校教职工日益突出的精神需求,以精神激励的形式营造良好的人文环境、工作环境、生活环境和政策环境,改善他们的工作生活质量。

参考文献

[1] 张仁贤,褚洪启主编.学校人事管理实务全书[m].北京:中国人事出版社,1995,3.

[2] 苟军平.试论高校传统人事管理向人力资源管理的转变[j].学术论坛,2006,1:3-4.

[3] 张 亮,关占良,马凤新等.创新机制,实现高校人事管理向人力资源管理的转变[j].高等农业教育,2004-6,6:40-42.

[4] 胡中锋,袁志忠.论高校人事管理向人力资源管理的转轨[j].华南师范大学学报,2002,5:119-123.

[5] 王冬凌.试论高校人事管理向人力资源管理的转变[j].大连教育学院学报,2005,21(3):20-22.

能源管理方向篇7

一、向战略性人力资源转变的必然性和重要性

人力资源管理的发展一般分为三个阶段：传统人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。在20世纪60年代前，人本主义尚未被社会及企业认同，人力资源管理尚处于将人视为管理和控制对象的传统人事管理阶段。此后，随着人本主义和激励理论被广泛接受，传统人事管理逐渐转入了将员工视为企业核心资源，注重发挥和激励员工才能的人力资源管理阶段。

20世纪90年代以来，随着知识经济的蓬勃发展和WTO对知识产权贸易体系的完善，人们逐渐认识到人力资源管理仅仅停留在重视人、用好人和激励人的一般人力资源管理水平已不能满足企业在未来发展与竞争中实现可持续发展的需要，必须逐步过渡到关注能力、发展员工、通过人力资本增值实现企业绩效持续提高的战略性人力资源管理阶段。在这一阶段，人力资源管理的核心任务是在企业经营发展中发挥战略作用，通过建立和保持以企业内部知识集合为主的核心竞争力，帮助企业赢得竞争优势。

因此，人力资源管理在企业经营发展中成功扮演战略合作者、变革推动者、服务专家和员工伙伴四大角色，实现向战略性人力资源管理的转变，这既是现实的管理需要，也是人力资源管理必然的发展趋势，既是应对市场竞争的必然措施，也是面向未来、把握机遇的生死抉择。

二、通过对人力资源的再提升，实现向战略性人力资源管理的转变

人力资源管理作为一个管理系统，其转型既不可能自然完成，也不可能通过某个组成部分的改变而实现。与人事管理向人力资源管理的转变相似，这种转型也必须是全方位的变革实践过程，它将主要包括以下四方面的创新变革。

1.人力资本增值理念的核心是对现有劳动者的知识技能发展进行投资，实现人力资本的增值并在资本运作过程中取得最大的回报。在这个过程中，企业战略发展和劳动者的发展是和谐统一的，企业的战略实施是以人的发展为前提的。劳动者也能通过增加薪酬和职业发展机会等方式从其人力资本增值中获益。人力资本增值理念的这些核心思想集中体现了企业战略与人力资源管理融合的战略性人力资源管理指导思想，要实现人力资源管理的转型，就必须首先树立这样的理念，而人力资源战略规划工作正是确立、落实这一理念的关键环节。

和一般的人力资源规划相比，人力资源战略规划不仅仅限于预见企业发展对人力资源的需求并满足这些需求进行制度设计和管理实践的事先策划，更重要地是分析企业战略实施对组织能力的需求并从人力资本增值、变革组织、改进管理体系和管理机制等多方面预先提出一个最有效的整体解决方案。它的重点将从人力资源数量规划和人员结构调整转向能力发展规划和人力资本优化，从注重人员增量计划控制转向员工整体素质能力的提高和潜能的激发。从信息来源看，人力资源战略规划的信息来源不仅包括传统的人才市场供需变化、政策法规变化，还包括宏观经济环境变化、产业发展趋势和企业处的竞争格局变化，不仅包括内部人力资源需求供给变化，还包括企业战略、组织评估、员工能力评估以及员工满意度分析等。

2.创新管理体系，建立能力发展体系，完善人力资源管理体系。任何理念和战略都需要由一个系统的管理体系来实现，在战略性人力资源管理阶段和人力资本投资增值理念指导下，员工能力的发展已成为战略性人力资源管理工作的核心之一。因此，必须在人力资源管理的职位——绩效——薪酬3P体系基础上，建立完善能力发展体系。

一是要以促进人力资本增值、满足战略发展需求为目标，建立能力发展体系。通过制度建设，明确员工、直线经理、人力资源职能部门和企业管理层在员工能力发展过程中的责任、角色和主要任务，形成员工能力发展的方式；以任职资格体系和能力模型为核心，建立能力发展不同阶段的标准；根据能力发展方式和标准，整合可利用的资源，建立面向不同能力发展阶段的课程体系和在职培训科目体系；根据能力标准和可接受、可实践的原则，开发能力评估和发展的各项模型、工具，确定它们在执行管理过程中的应用方式。由此形成一个制度、资源和工具紧密联系、有机结合的能力发展体系，促进人力资本快速增值。

二是要以支撑战略实施、促进人力资本向效益转化为目标，完善绩效和职位体系。绩效、职位体系是员工发挥才能，实现人力资本内在价值向企业效益转化的舞台。在建设能力发展体系的同时，应当把握员工能力发展的必然趋势，通过完善职位体系，以能力发展为基础建立能包容能力发展达到本企业最高标准的人才的职业发展通道，拓展人力资本运用转化的空间。通过完善绩效体系，建立绩效和能力两维评估机制，分别考察员工短期绩效和长期能力并提出改进计划与措施，以此协调短期绩效提升与长期能力发展的相互关系，确立绩效和能力双导向策略，在为战略实施提供支撑保障、提升企业绩效的同时激励员工自觉发展自身能力。

3.变革管理机制，更新改进人才的选、用、育、留机制，不断提升员工满意度。理念创新要转化为具体管理实践不仅要从制度工具等静态形式上固化理念，还要在时间、成果和优先级方面明确这些制度、工具间的相互关系和运作方式，形成动态管理机制，使管理对象在经过一系列管理活动后发生理念所预期的变化，从而使理念创新真正发挥作用。因此，在变革完善管理体系的同时，还必须根据人力资本投资增值理念的要求，更新改进各项管理机制。

第一，要以充分发挥员工才能，提升企业绩效为目标，更新改进人才选拔、使用机制。只有充分认识员工具有的知识技能和特长，并使之从事最适合这些特点的工作，才能最大限度地发挥员工的潜能，创造出最佳的绩效成果。在人才招聘和综合考评过程中，应通过明确任职资格和职业能力标准，运用素质能力评估工具完善选拔程序、提高测试评价的科学性和准确性。通过授权管理和组织扁平化等方式，进一步提高直线经理在人才使用方面的自主性和灵活性，及时有效地落实每项战略措施，促进员工才能的充分发挥和绩效的不断提升，从而形成能使优秀人才脱颖而出的选用机制。

第二，要以发展员工能力、提高员工满意度为目标，更新改进人才培育、保留机制。员工满意度是员工对自身能力发挥程度、工作投入程度的控制阀，可以通过指导员工进行职业生涯设计，帮助员工寻找最适合自身特点、最切实可行的发展目标和路径，并根据员工职业生涯各阶段的发展情况和要求有计划地运用培训、工作丰富化和职位轮换、职位和替代计划等多种职业发展手段促进员工稳步扎实地实现职业发展目标。通过运用先进的员工满意度调查工具，掌握员工在工作氛围、心理需求和环境待遇等方面的需求，借鉴其他企业的成功经验创新开发能够满足员工差异化需求的个性化激励方案，从而形成促使员工与企业共同成长、和谐发展的育留机制。

4.创新管理技术，构建人力资源信息化管理平台，完善人力资源专业流程。人力资源管理体系和各项机制有效运作离不开人力资源专业流程的建立和技术的应用。随着人力资源管理新的制度、工具以及机制的不断推出，必将改变既有流程并产生更多新的专业流程。另一方面，随着能力水平的提高和自我发展意识的增强，员工必将对人力资源工作的服务性、及时性和自助性提出更高的要求，从而进一步增加人力资源工作的广度和复杂度。为此，应加大管理技术的创新，充分利用信息技术和内部网络，通过信息格式化、权限管理和远程传递等方式，实现日常事务处理的自动化和电子化。依靠信息处理的规范性和程序性，降低人为控制和干预的无序性和可变性，从而提高人力资源管理效率。通过统一界面、数据挖掘和信息库管理等方式，实现人力资源各项工作之间、以及与其他经营活动的信息共享，形成信息流并以此协调配置各类资源，为员工和直线经理提供快速有效的服务，进而满足客户和市场的需求。

三、人力资源管理者的自身建设

人力资源管理战略转型是一个充满变化、新思想新方法不断涌现的过程。和其他工作的成功一样，它的成功也有赖人力资源管理专业团队和直线经理的自身建设与团队协作。

人力资源管理专业团队应首先通过学习掌握战略性人力资源管理理念和知识，牢固树立战略合作、变革推动、服务专家和员工伙伴四大角色意识，通过创新——实践——改进——再创新的循环不断解决转型中的新矛盾、新问题，着重培养自身的倾听技巧和沟通能力，用真诚和公正争取各方面的理解和支持。

而直线经理作为人力资源的直接运用者，在企业人力资源管理活动中具有不可替代的重要作用，实现人力资源管理的转型不仅有赖于人力资源管理专业团队的努力，更取决于直线经理在工作中对人力资源管理理念、策略、制度和机制的深入理解、有力执行和充分沟通。直线经理需要学习各项人力资源政策和制度，掌握必要的人力资源管理基本知识与技能，着重发展自身领导能力和团队建设能力。在制度建设和管理创新方面加强与人力资源管理专业团队的合作，充分发挥专业人员的特长和才能，促进人力资源管理的顺利转型。

四、结语

管理界曾把传统人事管理转变为人力资源管理看作现代企业管理一大革命。和这个革命相比，人力资源管理向战略性人力资源管理的转变将有过之而无不及，每个企业都必须有所准备、尽快采取行动。

参考文献

[1]孙海法.现代企业人力资源管理[M].中山大学出版社，2002，9:15-56.

能源管理方向篇8

【关键词】人力资源管理；就业；机遇；挑战；原因及对策

人力资源是当前热门学科之一，而我们现在所说的人力资源并不是过去简单的人事工作，如今招聘、培训、考核、企业文化等等都是其涵盖的内容。社会各个层面对人力资源的重视也是前所未有的，特别是人力资源方面的人才，更令一些企业求贤若渴。人力资源专业人才需求存在很大缺口，可以说人力资源管理专业毕业生的就业前景非常广阔，但不是都能进我们以前概念的“好”单位(如事业单位、知名企业等)，或者直接就可以做管理岗位。

一、当今高校医药人力资源管理专业本科的培养目标及就业方向

当今高校医药人力资源管理专业，或者说人力资源管理专业（医药方向）主要是由医药类学校开设，结合本校实际情况，培养的目标一般要求：人力资源管理专业（医药人力资源管理方向）的合格毕业生应该掌握扎实的医药人力资源管理基本理论和基本知识，受到医药人力资源管理基本技能的训练，具有良好的人际沟通能力和协调能力，养成良好的科学素养，具备医药人力资源的测评、招聘、配置、培训与发展、绩效管理、薪酬管理等医药人力资源开发与管理的实际操作技能。

结合培养目标所设的主要课程有：管理学基础、人力资源管理、宏微观经济学、心理测量与人力资源测评、组织理论、雇佣与培训、薪酬管理、工作分析、管理心理学、现代医药企业管理、普通心理学、统计学原理、公司财务管理、劳动法规、英语、计算机等。而设定的就业方向：可在企事业单位和相关政府部门，特别是医药生产和流通企业、医院等部门从事人力资源的管理、调配、培训等相关工作。

二、当今医药人力资源管理专业本科生工作的机遇与挑战

1.当今医药人力资源管理专业的就业机遇

从人力资源管理管理大范围上来说，我们知道人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分广阔。在国外许多企业资源计划（EPR）软件系统中，人力资源（HR）是非常独立的一块。在企业实施ERP过程中，HR部分都是由专门的HR顾问负责。我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多企业做人力资源管理岗位的大多都是行政出身，进来许多高校也开设了人力资源专业，但是这些毕业生的质量和市场的需求水平还有很大的差距。主要反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。在中国加入WTO的背景下，国内的人才资源队伍素质，不仅急需在总体上大力提升，而且要实现三大战略性转变：由再现型素质向开拓创新型素质转化；由内向型素质向外向型、国际通用型素质转化；由单一型素质向复合型素质转化。据权威机构调查，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，主要集中在大中型城市：其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，武汉也在30万人左右。对于其中的细分医药人力资源管理也不例外。

由于市场巨大缺口，人力资源管理者的工资也在节节攀升，据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万元或高达1.8至2万元（一般在1.5万元上下浮动）；薪酬经理、招聘经理等大抵在6千元一1.2万元之间（一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。高薪使人力资源管理师成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。从前段时间风靡一时由徐静蕾执导的励志电影《杜拉拉升职记》可见一斑。

2.我国人力资源管理专业学生就业面临挑战

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：

（1）人力资源管理的主要职责属于行政管理范围错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

（2）人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

（3）人力资源管理只是人力资源部门的职责错误。对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。那么，专职的人力资源部门应该扮演一个怎样的角色呢？主要有以下几个方面：对企业整个人力资源系统作出规划；提请高层管理者重视人力资源工作的价值；说服各部门主管认真履行人力资源管理职责；对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务（如专业化的技术系统）；注重对企业员工，尤其是职业经理层的培养。

人力资源管理专业的就业前景,发展趋势：由于人力资源管理职能的转变（职能的转变又是大的经济发展环境要求的），就要求人力资源从业者不能仅局限于人事手续的管理技能，更关键的是要把目光聚焦到企业战略的整体把握和有效执行上来。从参与企业整体发展战略的制定到战略的分解、监督执行，从企业文化重塑与再造，学习型组织建设、综合绩效管理、企业经理人的培养机制的建立、人力资源价值分析、人力资源会计制度、人力资源审计等一系列事关企业发展与命运的重大职责都将成为人力资源工作者新的职责。这些变化要求人力资源工作者重新审视自己的定位和角色并提高自己的从业技能。

三、如何从课程设置引导人力资源本科毕业生的就业

1.我校人力资源管理岗位的就业分布及其原因

由目前市场上对人力资源管理专业的需求的数量和就业的远大前景，我们可以预见本专业学生毕业生的就业从理论上来说应该是不成问题的。然而实施情况并不尽然。根据我院人力资源管理专业毕业生的调查情况显示，本专业学生初次就业率达到100%，然而专业对口的就业率较低，从就业分布来看：医药代表占36%；人事专业占20%；办公室文员占16%；咨询顾问占6%；自主创业占4%；入伍占4%；考研占4%，其他占10%。因此可见，班级的大部分的同学主要还是从事于与医药营销相关的职业，人事岗位的比率只占第2位。造成同学们应聘人力资源管理岗位不能如愿的原因，可能有以下几个方面：

（1）人力资源管理职业看似入门较低，可实际上，这一职业对人才的素质要求很高，盲目追逐导致职业生涯错位是很可怕的。确立职业发展方向一定要知己知彼，一厢情愿追求职业目标不可取。“某管理培训中心有关负责人认为，人力资源工作者的职业性格应该是感知型和沟通型，善于协调、组织、演讲，是一个很好的聆听者和艺术的沟通者，同时又是严谨的政策制定实施者。”

（2）由于市场经济的本质属性――竞争性、效益性，从根本上规定了人才的单一型知识结构或技能结构，不能适应市场的需要，必须是复合型的。而我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。

（3）从应聘情况看，医药营销岗位的门槛要更低一些，没有太多的专业限制，而且招聘人员需求量较大，同学在此列求职中往往是一投即中。而部分医药代表的成功也刺激了同学的专业“转向”。

2.加强课程设置合理性，提高同学就业质量

为了促进同学们的全面发展及在求职过程中占有优势，找到满意的就业岗位，在人力资源管理岗位发挥优势，我们必须在同学的课程设置上加以培养和引导。

在市场竞争如此激烈的情况下，除了发挥专业优势，牢固学好经济类和管理类相关课程，更要发挥我们学校优势，增加相关医药类课程，使得我院的医药人力资源管理专业学生在应聘岗位时，除了一般的企业、公司的人力资源管理岗位，医药类的企事业单位也是他们可以选择对象。而这就要求同学们必须要具备一定的医药类的专业背景，这样才能在竞争中占有优势。

3.课程以外的证书式教育增加了就业的砝码

在如今竞争激烈的市场经济条件下，在加入WTO的背景下，中国人才资源队伍的素质，不仅急需在总体上大力提升，而且要实现三大战略性转变：由再现型素质向开拓创新型素质转化；由内向型素质向外向型、国际通用型素质转化；由单一型素质向复合型素质转化。大学本科毕业生要想在毕业时找到一份满意的工作，除了专业知识成绩过硬，普遍的英语计算机知识之外，还应该根据专业特点进行职业资格考试，与人力资源管理相关的便是人力资源管理师。

随着外部坏境的不断变化，就业形势也在不断的变化当中，当今的大学生应该根据本身和外部就业市场的具体情况，制定出适合自己的职业发展规划，充分利用自身和学校等周边的有利条件，多方位的寻找就业途径，审时度势，不断进行自我完备，迎接挑战。

参考文献：

[1]李艳彦,张志艳,石琛琛,杨希.影响大学生就业难的因素分析[J].科技信息, 2010,(12) :522.

[2]非常就业 非常选择[J].中国大学生就业,2010(03):46.

[3]安徽中医学院学生手册.2006.

作者简介：

高霞（1981―），女，安徽寿县人，安徽中医学院讲师，辅导员，研究方向：学生思想政治教育。