企业管理闭环管理制度范文
时间：2023-09-27 10:08:14
企业管理闭环管理制度篇1
关键词：项目预算 闭环管理 协同管控
闭环管理在企业管理中已经得到广泛应用，众多企业不仅在公司整体上形成一个闭环管理系统，而且在各项专项管理上也逐步推行闭环子系统管理，从而形成一个完整的闭环体系，促进公司发展。项目预算是公司管理活动中的一个重要环节，所以项目预算的闭环管理有着现实意义。
为了加强项目预算管控，电力公司以推进财务集约化管理为契机，完善项目储备审查机制，细化项目预算编制，提升项目预算控制精益化水平，强力推进预算投资管控，切实发挥预算集约调控作用。目前已初步建立起“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程控现金、考核更严格”的项目预算闭环管理体系，项目预算管理成效逐步显现。
一、闭环管理的内涵
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。一方面，它把全公司的供、产、销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面，面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决。决策、控制、反馈，再决策、再控制、再反馈，从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我，不断发展。
二、电力企业项目预算管理的内容和不足
（一）电力企业项目预算的内容
电力企业的项目预算，是一种主要将规划、计划、预算结合在一起的系统控制方法。为了消除制定规划和制定预算分别进行的这种传统方式的弊端，项目预算将两者有机地结合起来，寻求最有效的调配资源，以实现目标。它通过对各种可能的方案进行成本效益分析，选取实现目标的最佳途径。
（二）电力企业项目预算管理的不足
1.项目储备可行性研究深度和规范性亟待提升，部分专业部门立项不严谨，项目储备可行性研究工作流于表面。
2.“重需求投入、轻能力效益”的不科学意识尚未全面扭转，投资能力管控机制运行不畅，投资能力管控机制没有得到切实的应用。
3.缺少重视项目执行的理念，跟踪管控的手段有待完善。
4.严格的考核评价机制尚未完全建立，闭环管理环节有所缺失，管理成本高居不下。
三、项目预算闭环管理体系
（一）总体目标
项目预算闭环管理的总体目标在于完善预算编制、执行控制、考核评价等项目预算管理关键环节，通过严把项目入口、统筹资源配置、深化管理细度、加强过程管控、立足投资回报等措施，构建切实、有效的项目预算闭环管理体系。
（二）总体思路
1.科学系统审查投资项目，财务部门应确定参与项目审查的方式，制定审核目标，明确审核责任，严把项目入口。
2.统筹平衡安排，提高项目预算的精细度与合理性。加强项目预算的精益化管理，提高项目预算编制的精细度，逐步实现“从指标到科目、科目到项目、项目到明细”的精益管控。
3.加强实时过程管控，提升项目预算的管控能力。保证合法、合规地使用项目成本，防止虚列成本、串用成本现象的发生。
4.注重结果评价，形成项目预算闭环管理体系。
（三）项目预算闭环管理提升的具体措施
1.督促各专业部门主动担负起严格执行项目可行性研究职责，促使计划部门树立起“轻理论、重实际”的项目可行性审核理念。
2.推行“遵制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，各级财务部门积极参与项目财务审核规则的编制工作，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。
3.省、地两级全面推广投资能力测算模型，积极开展投资能力测算模型的应用工作。通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，促进投资对效益的正向拉动，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。
4.依托预算管控分析系统，深化预算执行进度管控。
（1）在公司各单位积极推广应用“项目预算全链条管控系统”工具的基础上，研究开发预算辅助分析系统，提高项目执行进度过程管控能力。
（2）分解细化项目实时过程监控，对纳入SAP系统的各类支出项目进行梳理和规范，将项目预算执行信息聚合在一起，进行多层次监控。
（3）整合各种机制，督导项目预算有效执行。财务部依托项目预算全链条管控系统，借助运营监测平台，协同经济活动分析会、利润执行情况分析会和项目预算执行通报分析会，形成公司有效合力，力促项目预算执行整体良性推进。
（4）积累并有效利用预算执行情况数据。财务部门通过系统的项目预算执行情况分析，为次年储备项目财务评审提供指导意见。
5.提高项目回报与预算执行率，强化项目预算考核。
（1）建立起项目投资回报考核评价机制和指标体系。
（2）将项目投资回报考核的结果纳入对市供电公司的财力集约化考核，约束投资冲动，在次年投资项目安排时，适度向投资回报率较高的单位倾斜。
（3）按季度召开项目预算分析会，组织各业务部门对项目预算执行情况和存在的主要问题进行分析，提出针对性建议。
（4）加强项目预算执行进度考核力度，将“项目预算全过程执行完成率”指标纳入各基层单位月度集约化考核和年度业绩指标考核中，保证项目预算的严格执行。
四、项目预算闭环管理的实施成效
（一）实现入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升
初步建立起了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，从源头上剔除了违规、低效的项目，优化了资源配置。
（二）做到安排有依据，预算统筹平衡职能不断加强
1.通过不断深化应用国网模型和地市公司电网投资能力模型，提高了模型的解释力和预测精度，充分发挥了预算的价值引领作用。
2.对公司项目前期工作计划进行调整，将部分不必要的项目调出计划，同时调增了部分急需建设的项目，实现公司项目投资的优化、良性发展。
3.争取到有利于公司健康发展的政府扶持资金和电价政策，保证了投资需求与投资能力的平衡，解决项目后期运维成本，促进公司持续健康发展。
（三）考核重回报，项目预算闭环管理初见成效
项目考核机制逐渐完善，通过将项目投资回报纳入对基层单位的财务集约化考核指标，促使各单位的观念发生明显转变，使投资回报意识深入人心。
（四）管理重规范，项目预算全过程操作标准化
电力公司编印了《全面预算管理手册》，以作业指导书的形式直观地阐释了项目预算管理的职责、流程、时间节点、操作要求和信息系统应用等内容。《管理手册》面向业务部门编制，内容清晰、易懂，对加强项目预算管理、推进部门间协同起到了很好的推进作用。《管理手册》印发至各单位、各部门后，在预算编制过程中效果明显，项目预算编制的效率、及时性和质量均显著提高。
参考文献：
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企业管理闭环管理制度篇2
关键词： 目标成本 闭环管理 控制
中图分类号：C93文献标识码： A
1、选题背景
随着国家对房地产市场价格的不断调控、金融政策的不断收紧，房地产行业内部竞争趋于激烈，行业发展向规模化、标准化进行转变。房地产行业已经结束了前几年的暴利盈利，淘汰或转型成为大多数房地产开发企业所面临的选择。因此，房地产企业要想在竞争中保持赢利水平，就必须从项目的成本控制入手，研究如何在项目开发的全过程实行有效的全面成本管控。
2、研究意义
本文研究的目的以房地产开发企业从项目立项决策到规划设计、施工建设、竣工的全生命周期的目标成本管理为主要研究对象，采用科学的成本管理模式――闭环管理，来控制成本管理。针对房地产开发的各个阶段，充分考虑房地产开发项目和房地产行业的特点，以目标成本管理理论为基础，着重建立房地产开发项目的的成本控制模型，研究成本控制问题。
3、目标成本的组成
目标成本是对一个项目而言的，是公司基于项目所在的市场状况、产品定位和建造标准，结合其公司发展战略及项目经营计划，预先确定其预期售价和所要达到的目标利润，核算出其可实现的、可控制的项目成本指标。
4、目标成本的分类：
目标成本根据其实施的推进粗细分为不同阶段的控制成本，即按阶段划分为：
（1）土地版目标成本：项目拓展阶段的成本测算表，可研阶段编制完成。是根据项目地块的规划要求，包括容积率，产品类型，产品配置，周边市场环境的特点，给出设计强排方案，然后依据方案和市场定位编制适合项目运作的目标成本。它不同于项目的投资估算，较可行性报告中的投资估算更能真实反映项目的可操作成本和可达到的销售利润，因此是企业对项目后期成本控制的工具和手段。
（2）定位版目标成本：项目概念性设计阶段编制的成本测算表，在项目启动会阶段，地块用地指标、规划设计报建基本完成，企业根据项目定位和市场分析编制项目部品配置标准，以此在土地版目标成本基础上编制更清晰的成本测算数据作为下一阶段的控制指标。
（3）方案版目标成本：项目方案设计阶段编制的成本测算表。此阶段由各部门负责编制经营计划书，包括目标成本、销售收入、利润率等，作为对公司各职能部门的考核目标下达。
5、闭环管理理论及方法
5.1闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。在企业中多被运用于供―产―销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如:物资采购、成本、营销、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
5.2闭环管理在目标成本控制中的运用
闭环管理虽然多用于生产类企业，但其先进的管理思想在各个管理领域中都可以运用及推广。随着房地产企业的标准化发展，闭环管理的方法对成本管理中的作用突显。目标成本闭环管理是成本管理在公司运营中的具体化应用，是指以预算数据为依据，通过审查工程支出和销售业绩，进行内部绩效考评来形成闭环管理，及时纠正偏差，控制公司的工程成本，并用以指导优化资源配置、细化成本预算、明晰成本责任、强化成本考核，最终实现公司整体效益最大化的一种成本经营管理活动。
（1）前期调研确定全成本目标。由市场部对项目地块周边环境、标杆楼盘建造标准及价格水平进行详细调研，给出项目的初步定位，包括客户对产品的需求类型及数量、客户敏感点要求、对应产品的市场售价水平，这样项目就有了基本的产品目标，再结合企业战略任务目标及项目规划，编制开发项目的成本预算。通过内部评审及概念设计方案，做出即支撑市场销售也满足企业盈利要求的土地版全成本测算表。
（2）按设计方案修正目标成本。在前期全目标成本管控下，根据设计的不断深化，需对成本做更精细的修正。在项目定位阶段，设计部按照市场定位出具初步的方案图，包括总平面图、各楼层平面图及立面图、三维立体效果图，成本部根据指标来估算成本，作为项目启动的经营指标。在方案阶段，设计户型及外立面效果会更准确，这样可以在前次成本基础上对成本做进一步数据测算，包括外立面材料价格、各户型的工程量数据。因此本成本调整后会列入经营计划书，作为项目团队的经营考核范围。待扩初设计出来后，项目的目标成本基本能细到各成本科目的量和单价, 并作为后期施工图及各专业图的控制标准，引导后期招投标、合同签订、变更签证的成本管理工作。
（3）项目施工过程的成本管理。在全目标成本控制下，施工过程的成本管理主要是招投标、合同管理及现场施工的变更签证管理等。目标成本确定后，按成本科目编制项目的合约规划，改成以合同为单位的可实施性成本表，这样将成本分解到每个合同，有效控制招标中标价，影响成本变更的占比很小了，变动率不到10%
6、闭环管理的信息化运用：
作为集团化管理的房地产企业，对企业而言，项目管理、财务管理、客户管理、人力资源管理及协同办公管理是核心内容。房地产的信息管理资源包括数字、文字、图形等形式表达的法人组织信息、客户信息、合作伙伴信息、产品信息、项目任务信息、合同信息等。项目管理是面向项目本身的，客户管理是面对客户，人力资源管理是面向内部员工，协同办公是面对员工及管理架构的，财务管理是管理的最终结果。
现在很多房地产企业引入明源ERP成本管理系统作为项目成本管理主要辅助工具，在系统中能够完成从合同登记、合同进度、合同付款、合同结算全过程的数据录入及跟踪，将目标成本管理的方法完全融入其中，从目标成本编制、合约规划、合同登记、进度管理、结算管理、动态成本分析、实时成本均实现了线上运行，同时在财务用友NC系统中实现了与ERP系统数据的对接，即实现了企业内部成本与外部成本数据的统一处理，极大提高了工作效率。
参考文献：
1、杨志杰、杨志明，《闭环管理原理及其运用》，有色金属工业，1998年11期，第4-8页；
企业管理闭环管理制度篇3
关键词：封闭管理 风险管理 经营管理水平
现在市场环境竞争剧烈，企业应相应地制定战略性的管理方针。只有具备战略的管理方针，才能保证企业在日益激烈的市场环境中脱颖而出。在这个变幻莫测的大市场里，企业的管理方针对企业的未来发展起决定性作用。
一、封闭管理与风险管理联系的共同点和区别
（一）封闭管理与风险管理联系的共同点
在管理目标上，二者有相同之处，都具备防止企业专项资金挪用，实现资金良性循环，保证企业的效益和资金的综合利用的特点。在风险管理问题上，不单要预防资金的挪用还要紧抓企业发展的盈亏问题，以实现企业价值的保值。在封闭管理问题上，有色金属企业的封闭管理体系如：资源的监管、货币的流通等，都有助于实现资金的高效使用，发挥其较大的运营功能和价值。封闭管理和风险管理的资金性质和用途，在政策性和商业性业务上，出现市场业务并存的大格局局面，在我国有色金属市场行业上，这一问题被扩大化。
（二）封闭管理与风险管理联系的区别
首先，在资金提供方式上有所不同。在封闭体制管理下，我国对于有色金属的收购价是进行保护的，这样就可以以信贷的形式提供资金。但是，信贷资金隐藏了巨大的投资风险，使得有色金属在主观地位上，处于被动的状态，因此，企业应根据自身的经营实力来确定储备量的大小，而银行应在充分考虑贷款者条件的前提下，对有色金属企业的业务进行资金支持。其次，在管理体制上也存在着不同点。封闭管理是把实物为中心作为重点的管理体系，在内容上强调原材料的开发、收购、储备等活动。货币的投入量与对应的商品价值是相符合的，是一种辅助财政的管理手段。再次，在运行的主要依据上也会有所不同。封闭式管理体制主要是，政策作为信贷运作的主要引导。风险管理体系主要是，把市场作为资金运作的重要依据。最后，风险承担者和责任要求规定上也不同。封闭式管理体制下，关于责任方面的规定是，只要企业不违反相关的政策规定，信贷人员不出现错误，企业是不用承担任何责任的。但是在风险管理体系规定中，如果出现损失，企业、银行和有关的人员要共同承担责任的。风险管理要求企业要不断地进行改革创新，在企业建设活力上进行深入的探讨。要求银行借贷要具备良好的预防风险措施，对借贷款的公司要全面地综合评价，从而制定出正确的科学发展决策和方针，所以其经营风险是企业和银行共同承担的。
二、坚持封闭管理和风险管理的重要性
未来几年，我国的经济体制也将深入调整，企业所面临的问题不仅仅是机遇还要迎接挑战。那么这就是企业发展的关键时期，有色金属在几个方面可以寻找突破点。
（一）深化改革和经济管理手段
只有深化改革才能发展企业的生产力，因为企业的活力需要不断地注入新鲜的血液。只有不断地在发展的道路上探索，才能深化企业的发展。在混合所有制市场上，要坚持封闭管理和风险管理两手抓，从而保证资产的有效流通。在股权方面也可以发展的更加多元化，做到积极努力的完善现代企业内部的管理制度。只有坚持封闭管理和风险管理，才能建设复合型企业所需要的管理制度。封闭管理也有利于行业人才队伍建设，更好的实现企业的高效率约束机制。在发展问题上更加的集中，以此来促进企业的共同提高。坚持封闭管理和风险管理，也会为企业的经济效益和发展质量带来提升，让企业内部调整的步伐更加快速，从而实现有色金属企业的总体转型和升级。
（二）促进企业的扩展步伐
企业坚持封闭管理和风险管理的同时，还能培养企业的核心竞争优势，使有色金属资源得到优化，从而有益于配套系统的开发，促使有色金属企业科研发展和技术推广，为企业的成功转型奠定良好的基础。我国十种有色金属产量已经连续12年位列世界第一，取得的成绩是不菲的。有色金属企业的扩展开发有利于促进经济的发展和社会经济效益的提升，也只有重视封闭管理和风险管理的重要性，才能让有色金属行业实行走出去的战略方针，使得其在国际发展道路上越走越远。当今世界有色金属的开发和利用在不断变化，资源不足的矛盾还在不断加剧，所以，在资源开发和项目建设上一定要坚持科学发展，只有充分认识到封闭管理和风险管理的重要性，才能有效发挥企业内部控制的重要作用，积极有序地推进产业基地建设。
三、企业的封闭管理和风险管理发展方向
（一）以封闭管理为核心，严谨管理
就目前有色金属工业这一行业作为例子说明，企业的资源和能力都要与不断变化的市场相适应。所以这就对封闭管理的要求，提出了更加深入的挑战。封闭管理工作的重点是把握好企业的严管，实现银行企业的共赢局面。有色金属企业往往大而不强，产业的结构严重失调。首先，要不断发扬企业与时俱进的精神，在管理方式上要勇于开拓创新。不仅使得监督和管理改善，而且还要正确地处理经营与政策的关系。在经营上一定要保持资金的有效供应，保证企业的财务管理、人力资源和企业的文化能有效的运营。在科学的范围内，强化封闭式管理。通过分析了解企业目前处于什么样的地位，从而明确企业的管理方法和发展方向。其次，随着国外大公司的进入和我国省内市场对有色金属原料的竞争和掠夺，使得企业的资金口也较缺乏。投资计划的资金保障还远远不足，资金的缺乏，使得好的项目的投资错失发展良机。对有色金属地质的投入不足，资源勘查和开发就会跟不上步伐。有色金属矿产原料的供应日益紧张，这需要企业具备更高的资源控制和资源调配方面的能力。产业结构的矛盾得不到解决，行业的整体优势就不能体现，这就要求企业为优化产业结构提供强大的资金支持，只有把资金的问题解决，才能发挥封闭管理的经济效应。再次，要对国家相关方针政策的出台展开深入的研究。总之，企业要把风险管理作为目标，封闭管理作为手段，将企业矿产资源、资金、人才三方面进行优化配置，从而培养出这个行业的创新资源加以有效利用。
（二）以风险管理为目标，分散决策
对储备矿产可以采用收购的方式，这样就能保证资金的运营。可以实行“以销定贷”的方式，达到封闭运营的目的。要积极地利用国家推动有色金属体制的改革、关于有色金属企业的调整政策，正确地理解企业与银行之间的关系，在内部经营理念上，做到坚持封闭管理和风险管理两手抓。把企业的经营目标作为发展的核心问题，积极广泛地进行宣传。从企业本身改革方面，确保准确地制定和实施企业改革方案。在推动有色金属改革的同时，也要落实企业的债务，防止逃避债务的现象发生。可以依法采用资产的保全措施，让贷款等资金运作具有有效的保全手续，比如有色金属的资源可以作为抵押方式。做好信贷资产的保护，在账目上杜绝弄虚作假的事情发生，一定要发挥好财务的监督和控制手段，促使防范工作逐步的走向正规。
（三）以规范管理为基础，完善制度
有色市场的未来结构不单单是各产业环节的竞争，也是在相同市场条件下企业综合实力的竞争。竞争的方法呈现多种样式，范围和区域也将不断的扩大，在这个激烈竞争的大环境中，要求公司做的更大、更强、更精、更专业。只有加快改革的步伐，才能把有色金属行业发展的更健全，因此转变观念十分的重要，只有加强和巩固封闭管理和风险管理，才能全面提高经营管理水平。在封闭管理和风险管理性质区别上要分开考核和明确责任，推行综合管理的措施，把风险问题降到最低。还有在违规问题的查处上，要坚持封闭管理和风险管理的严肃性，对于违规问题的处理要深究。确保各项政策的全面落实，并制定相应的对应措施。
（四）加大违规处理，加强封闭管理和风险管理
对于管理内部的违规行为，要针对其情节做出合理有效的惩罚措施。确保企业的经营规范和内部秩序，把封闭管理和风险管理全面贯彻落实、降低企业的经营风险。银行信贷方面要严格的按照正规的手续流程，不能做出违法违纪的腐败贿赂的行为。还有资金流程要有相应的信贷措施，对有色金属的采购加工到库存工作流程，严格的控制监督。
四、结语
总之，在新形势下有色金属企业要坚持封闭管理和风险管理，转变传统观念，将封闭管理与风险管理有效地结合起来，建立以风险管理为前提，封闭管理为手段的管理方针，从而全面提高有色金属企业的经营管理水平。
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企业管理闭环管理制度篇4
20xx年，我矿纪委以创建“本廉双楼”为目标，以推进惩治和预防腐败体系建设为重点，推行闭环管理，建立了纪检工作事前计划、事中控制、事后考核的链条式全过程管理机制，提高了纪检工作质量，促进了纪监工作的制度化、规范化。
一、实施闭环管理的背景
去年下半年，我们借鉴国内先进企业的管理经验，建立了《纪检工作闭合管理制度》，即根据矿党政阶段性工作安排及纪检监察职能，把纪检监察工作全部纳入制度管理，按照工作类别，对工作目标、工作标准、工作责任等进行细化分解，做到每项工作有计划、有落实、有反馈、有考核、有奖罚，形成了责任明确，环节清晰，环环相扣的纪检监察工作闭合管理体系。
二、实施闭环管理的实践
1、健全管理制度是实施闭环管理的前提。我们首先从健全完善制度入手，对党风廉政建设责任制、党风廉政教育制度、效能监察制度、查办案件制度等进行了充实完善，制定了相应的工作标准和考核办法，明确了责任人，确保了纪检工作事事有人管，有人问，杜绝了工作疏漏。去年年初，我们在制定反腐倡廉教育制度的同时，对教育活动计划进行了细化，党委中心组专题学习、党员干部集中学习活动均明确了时间、责任人，确保了教育活动的正常开展。20xx年，累计开展廉政教育活动10次，完成了规定的教育内容，达到了规定的教育活动次数。
2、规范工作程序是实施闭环管理的基础。科学规范的工作程序是提高工作效率的质量和保证。去年下半年，我们在对纪检工作进行梳理的基础上，以制度为依据，对廉政教育、效能监察、案件查办等工作从安排布置到过程监督到结果考核，明确了各个环节工作要求，细化了考核标准和责任查究内容，建立了一套完整的链条式闭环管理制度，确保了纪检工作的有序开展。20xx年，我们针对矿工程建设较为集中的状况，加大了对工程项目招投标工作的监督，按照标前进行集中会审、标中进行联合监督、标后进行履约监督、结算进行审计监督的程序，对工广改造、工人村小区建设等工程进行全过程监督，确保了招标工作的规范操作。
3、强化过程控制是实施闭环管理的关键。按照“标本兼治、预防为主”的要求，我们加大了纪检工作过程监督力度，变事后考核为事前、事中控制，对基层单位履行党风廉政建设责任制和执行廉洁自律情况进行了全过程监督检查，确保了工作的落实兑现。20xx年，矿党委与基层党支部签订了《党风廉政建设责任状》后，为保证各项目标的兑现，我们加强了对《责任状》履行过程中的检查监督，每季度进行一次检查，每半年进行一次通报，对查出的问题，进行分类整理、制定措施、落实责任，限期进行了整改，对未按要求进行整改的按规定进行了处罚，并纳入年度考核，增强了基层单位的履职意识，保证了党风廉政目标的实现。
三、实施闭环管理的效果
1、提高了纪检工作质量，增强了党员干部的廉洁自律意识。实施闭环管理，提高了纪检工作制度化管理水平，增强了廉洁教育、效能监察等纪检工作的连续性，使对广大党员干部教育、约束和监督常态化，提高了党员干部廉洁自律的意识。20xx年，有6名党员干部报告了个人重大事项，9人主动上交礼品礼金和有价证券。
2、堵塞了企业管理工作中的漏洞，为反腐倡廉制度创新提供了依据。实施闭环管理，实现了由原来的事后考核变为事前、事中控制，不仅有利于及时发现和整改工作中存在的问题，而且有利于采取有效的措施，预防腐败现象的发生。20xx年，我们纪检监察工作中，发现部分基层单位在工资、奖金分配缺乏有效的监督。按照闭环管理制度的要求，我们排查原因，找准关键环节，通过广泛征求意见，制定出台了《基层单位工资二次分配会议职工旁听办法》，有效防止了基层单位私设小金库、截留职工工资等案件的发生。
企业管理闭环管理制度篇5
【关键词】企业、系统、激励、正反馈
PositiveFeedbackClosed-loopManagementSystem
【Abstract】Thispapersetsoutfromsystemscienceangle,regardingmodernlargeenterprisesastheresearchobject,leadingthecontroltheoryintoenterprisemanagement,whichistobecombinedwiththemodernmanagementtheoryandtheeconomicincentivetheory,putsforwardanewidea——Staffinciteexecutives,anewsystemmodel——Incentivesystemfromstafftoexecutives,anewtheory——Positivefeedbackclosed-loopmanagementsystemtheory.Forperfectingthecorporategovernancestructure,strengtheningthelong-termdevelopingdynamic,improvingtheintegralcompetitiveness,thepaperthinkthatmodernandfuturelargeenterprisesshouldestablishthepositivefeedbacksysteminthebasisofthepositivemanagementsystem
【KeyWords】EnterpriseSystemIncentivePositivefeedback
正反馈闭环管理系统
一、引言
经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。
受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等[1]。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。
相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现[2]，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度[3]。
受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度[4]。
在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为人的身份则显得相对突出。
因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授张五常坚称国企没希望[5]。张五常的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。
深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。”[6]也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？
1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论[7]。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。
21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接连发生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战[8]。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。
综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。
二、员工激励经营者机制
现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。
在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。
“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。”（张五常语，2001）[9]。我们不妨按照经济学家张五常的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。
随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。
员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。
上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。
员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统[10]。三、正反馈闭环管理系统原理
从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（JamesA.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。
事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？
现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。
在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分，反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代，维纳《控制论》发表以后，控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时，也引入了社会科学领域。
维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性，他在《控制论》一书中写道：“社会系统是一个象个体那样的组织，它是由一个通讯系统联结在一起的，它也有它的动力学，其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。”[13]
大型企业属于社会系统范畴，反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用，我们已经知道的，基本属于信息反馈系统。到目前为止，利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点，现代大型企业若看作是一种系统，那么按照控制论的观点，现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中，我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制，还没有看到员工对经营者的激励机制，也就是还没有正反馈环节。
正反馈闭环管理系统理论，即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制（正反馈环节），将开环系统转变成闭环系统，从而改善系统的功能，提高效率，增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进系统良性循环。
正反馈闭环管理系统存在这样一种作用机理，即在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能,进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。
正反馈闭环管理系统理论认为，企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是企业管理方式的发展，是企业员工素质和企业文化达到一定高度的产物，是一种投资回报率较高的系统内部广大员工投资到经营者的整体行为，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制。企业正常实施正反馈机制，不仅可使经营者获得新增利益，而且可使员工和所有者获得新增利益。经营者获得的新增利益，直观而论是从员工利益中获取的，实质是借员工的利益先运行一步，真正的隐含来源是外部市场和内部损耗。企业实施正反馈机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束，可有效解决现代企业制度中由于所有者众多和分散而造成的所有者管理缺位问题，这一点对国企改革、上市公司的公司治理有一定的现实意义。企业实施正反馈机制，可促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济、就业、稳定以及可持续发展等方面都可受益。
四、正反馈机制和理论应用前景
员工对经营者的激励机制和正反馈闭环管理系统理论起源于国企改革建议，但并不局限于国企范畴。从理论角度看，它适用于所有者与经营者相分离的现代大型企业。以私有制为基础的现代股份制企业，为了提高企业的竞争力，实现企业长期生存与发展，同样需要构建正反馈闭环管理系统。至于正反馈机制和理论应用前景究竟如何，还需要从国际和国内两个范围进行分析。
从国际范围来看，传统厂商理论一直把企业员工看成是企业成本，到了20世纪60年代，美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨的人力资源理论开始把企业员工看成是企业资源[14]。自20世纪80年代以来，西方发达国家又率先兴起了企业社会责任标准SA8000认证。该标准要求企业在谋求经济利益最大化的同时，应该承担起社会责任。该标准强调，公司除了为股东追求利润，也应该考虑企业利益相关者的利益，尤其是员工的利益[15]。企业社会责任标准与利益相关者共同治理企业的理论保持了一致性，从标准角度强化了利益相关者共同治理企业的理论。事实上，发达国家公司治理模式正经历由股东模式向利益相关者模式发展。美国经济学家布莱尔认为，公司治理应该被视为处理所有对企业贡献特殊资产的利益相关者之间关系的制度安排[16]。由此可见，国际上发达国家的大型企业，基本具备了应用正反馈机制和理论的内部基础和外部环境。
从国内范围来看，传统的企业资源观念仍然是货币和实物资本，出资者是企业的所有者。但在现代大型企业当中，企业资源观念开始转变，人力资源正日益得到应有的承认，尤其是经营者的人力资源。在企业资源观念的转变过程中，一批经济学者发挥了重要作用。《企业的企业家-契约理论》（张维迎，1995）等都强调了企业家的人力资本价值[17]。另外，中国企业也开始逐步重视企业文化建设以及企业社会责任标准SA8000认证。值得一提的是，当今中国政府提出了“以人为本”的指导思想和科学发展观，对过去改革当中片面和失衡发展起到了及时纠正的作用。由此可见，国内企业条件和外部环境正逐步向国际先进方向靠拢。
然而中国历史上有一种难以改变的意识形态，即非常强势的官本位意识。百姓时常有幸遇到清官，然而在清官活着的时候，却没有主动设法保护和激励这个清官，往往等清官死去之后又遇上贪官，才开始特别怀念死去的清官，一代代王朝更替，周而复始，百姓对官的爱憎意识，仅仅停留在怀念或者辱骂这个自然朴素的情感层面上，一直没有上升到激励机制这个制度层面。换句话讲，被动式约束和辱骂贪官的意识较强，主动式激励和保护清官的意识不足。由此可见，员工激励经营者机制和正反馈闭环管理理论在传播过程中将会遇到传统和习惯意识所形成的障碍，实施工作将会有很大的难度。如果没有现代企业文化基础，没有充分的培训和理解，没有必要的检查和认证，缺少配套制度和相关法律制度的支持，很有可能在实施过程中严重变形，降低应有的效用，甚至产生不良结果。
可以预见，经过一系列传播、研讨和培训，所有者开明、经营者优秀、员工素质高、企业文化好的企业可能率先认识和应用。随着成功案例的出现和增多，将会吸引国内外更多的企业加入应用行列，从而可形成广阔的应用前景。
正反馈闭环管理系统理论和机制不仅可以应用到工业、农业、商业、金融等行业系统，而且可以延伸到乡村、城市等地域系统。就企业系统而言，可建立员工对经营者的激励机制；就银行系统而言，可建立员工对行长的激励机制；就城市系统而言，可建立市民对市长的激励机制。
五、结束语
综上所述，本文认为，为了完善法人治理结构、增强长远发展动力以及提升整体竞争力，现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立具有激励性质的正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。
“就现代大型企业来说，企业无论是采取何种所有制，都不能回避委托－问题。”（林毅夫，2002）[18]。因此，对国企而言，在有效减轻负担和正确构建委托体制的基础上，正确实施员工对经营者的激励机制，构建正反馈闭环管理系统，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上逐步化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。参考资料：
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[14][美]舒尔茨．论人力资本投资[M]．北京经济学院出版社，1990．
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[17]张维迎．企业的企业家－契约理论[M]．上海人民出版社和上海三联，1995．
企业管理闭环管理制度篇6
坚持以习近平生态文明思想为指导，落实省、市、园区领导批示精神，对园区异味污染问题进行全面排查，切实摸清底数，建立清单，落实分类施治。通过开展专项整治行动，7月底前取得阶段性进展，自8月起建立常态化监管机制，改善环境质量，为人民群众提供良好的生活环境。
二、排查整治范围
为彻底排查异味产生的源头，将排查范围分为三个区域，进行全域排查。
（一）核心区：园区核心区范围内，已有企业进驻区域（含金刚集团）。
（二）收储区：园区已经收储土地，尚未有企业入驻的区域。
（三）丘头镇：丘头镇所属区域，不包含已经收储土地区域。
三、排查整治内容
为全面排查各类异味源，以石化行业、化工行业、塑料制品行业、人造板制造行业、表面涂装与家具制造业、污水处理业、餐饮经营单位、机动车加油站、露天焚烧、散煤禁烧等10类行业为重点，全面覆盖各类异味污染源，切实摸清异味污染底数。
（一）石化行业（附表1）
（1）异味及VOCs无组织排放控制要求
①物料储存、转移和输送：含异味及VOCs物料是否储存于密闭储罐或密闭容器中、采用密闭管道或密闭容器输送、装卸过程是否配置收集治理设施。
②生产工艺过程异味及VOCs控制：物料投加和卸放是否采取密闭输送、密闭投放或负压收集；反应尾气、蒸馏装置不凝尾气等工艺排气，以及工艺容器的置换气、吹扫气、抽真空排气等是否收集处理；异味及VOCs母液槽（罐）密闭收集；
③污水处理设施：含异味及VOCs废水的输送系统是否采取密闭输送方式；含异味及VOCs废水处理设施各单元是否加盖密闭，是否排至异味及VOCs处理设施；处理、转移或储存废水、废液和废渣的容器是否密闭。
④核查是否按国家、地方相关要求开展了泄露检测与修复（LDAR）工作。
（2）环保治理设施
①废气治理设施是否稳定运行，排气口浓度是否满足《石油化学工业污染物排放标准》（GB 31571-2015）、《恶臭污染物排放标准》（GB14554-93）及《河北省工业挥发性有机物排放标准》（DB13/2322-2016）要求。
②治理设施及管道有无跑冒滴漏现象及明显异味。
（3）管理制度水平
企业是否有完善的异味及VOCs环保管理制度和专职人员。
（二）化工行业（附表2）
（1）异味无组织排放控制要求
①物料储存、转移和输送：含异味物料是否储存于密闭储罐或密闭容器中、采用密闭管道或密闭容器输送、装卸过程是否配置收集治理设施。
②生产工艺过程异味控制：对进出料、物料输送、搅拌、固液分离、干燥、灌装等过程，是否采取密闭化措施；离心、过滤单元操作是否采用密闭式离心机、压滤机等设备；反应尾气、蒸馏装置不凝尾气等工艺排气，以及工艺容器的置换气、吹扫气、抽真空排气等是否收集处理；含异味物料输是否采用重力流或泵送方式；有机液体进料是否采用底部、浸入管给料方式，避免喷溅式给料；固体物料投加是否采用密闭式投料装置；涉异味母液槽（罐）是否采用密闭收集。
③污水处理设施：含异味废水是否采取密闭输送方式；含异味废水处理设施各单元加盖密闭，排气至异味处理设施；处理、转移或储存废水、废液和废渣的容器是否密闭。
④核查是否按国家、地方相关要求开展了泄露检测与修复（LDAR）工作。
（2）环保治理设施
①废气治理设施是否稳定运行，排气口浓度是否满足《大气污染物综合排放标准》（GB16297-1996）、《恶臭污染物排放标准》（GB14554-93）及《河北省工业挥发性有机物排放标准》（DB13/2322-2016）要求。
②治理设施及管道有无跑冒滴漏现象及明显异味。
（3）管理制度水平
企业是否具有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（三）塑料/橡胶制品行业（附表3）
（1）无组织排放排查内容
①厂区内含有异味成份的原材料是否在密闭空间贮存；
②有机聚合物材料的配料、混合/混炼、塑炼/塑化/熔融、浸胶、烘干、硫化、加工成型（挤出、注射、压制、压延、发泡、纺丝）、存放等涉异味及VOCs工序，是否在有废气收集设施的密闭空间内进行；
③企业车间及厂界是否有异味。
（2）环保治理设施
①废气治理设施是否稳定运行，排气口浓度是否满足《大气污染物综合排放标准》（GB16297-1996）、《恶臭污染物排放标准》（GB14554-93）及《河北省工业挥发性有机物排放标准》（DB13/2322-2016）要求。
②治理设施及管道有无跑冒滴漏现象及明显异味。
（3）管理制度水平
企业是否有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（四）人造板制造行业（附表4）
（1）无组织排放排查内容
①厂区内含有异味成份的原材料是否在密闭空间贮存；
②板材热压工序，是否在有废气收集设施的密闭空间内进行；
③企业车间及厂界是否有异味。
（2）环保治理设施
①废气治理设施是否稳定运行，排气口浓度是否满足《大气污染物综合排放标准》（GB16297-1996）、《恶臭污染物排放标准》（GB14554-93）及《河北省工业挥发性有机物排放标准》（DB13/2322-2016）要求。
②治理设施及管道有无跑冒滴漏现象及明显异味。
（3）管理制度水平
企业是否具有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（五）表面涂装与家具制造业（附表5）
（1）无组织排放排查内容
①厂区内含有异味成份的原材料是否在密闭空间贮存；
②涂料调配、表面前处理（脱脂、除旧漆等）、采用溶剂型涂料涂覆（含底漆、中涂、面漆、清漆、喷涂、浸涂、淋涂、辊涂、刷涂、涂布等）、流平、干燥、烘烤等的生产工序是否在有废气收集设施的密闭空间内进行；
③企业车间及厂界是否有异味。
（2）环保治理设施
①废气治理设施是否稳定运行，排气口浓度是否满足《大气污染物综合排放标准》（GB 16297-1996）、《恶臭污染物排放标准》（GB 14554-93）及《河北省工业挥发性有机物排放标准》（DB 13/2322-2016）要求。
②治理设施及管道有无跑冒滴漏现象及明显异味。
（3）管理制度水平
企业是否具有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（六）污水处理行业（附表6）
（1）无组织排放排查内容
①对于以工业废水为主的污水处理厂，所有污水池是否加盖，是否采取负压收集和异味废气处理；对于以市政污水为主的污水处理厂，兼氧厌氧池、污泥浓缩池、沉淀池及污泥压滤车间是否密封负压收集，废气是否进行处理。
②对于以工业废水为主的污水处理厂，长期放置含异味成份污泥区域是否具备无组织收集设施；
③企业车间及厂界是否有异味。
（2）环保治理设施
①废气治理设施是否稳定运行，排气口浓度是否满足《大气污染物综合排放标准》（GB16297-1996）《恶臭污染物排放标准》（GB14554-93）及《河北省工业挥发性有机物排放标准》（DB13/2322-2016）要求；
②治理设施及管道有无跑冒滴漏现象及明显异味。
（3）管理制度水平
企业是否具有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（七）餐饮经营单位（附表7）
（1）无组织排放排查内容
①餐饮企业和单位食堂是否有油雾回收装置、高效油烟净化设施，是否存在露天烧烤现象；
②餐厨垃圾存放装置容器是否密闭，是否及时清运（查看记录），是否有异味。
（2）环保治理设施
①餐饮企业是否当采取具有油雾回收功能的油烟机或高效油烟净化设施；
②大中型餐饮单位（湘菜、川菜及3个灶头以上的其它菜系餐饮企业）和单位食堂（机关及企事业单位为主）是否安装油烟在线设备并与生态环境部门联网；
③是否定期对油烟净化设施进行维护保养，保证油烟净化设施的正常运转，并保存维护保养记录。
④企业是否设有完善的油烟设备清洗方案及垃圾清运合同。
（3）管理制度水平
企业是否具有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（八）机动车加油站（附表8）
（1）无组织排放排查内容
①加油阶段是否采用油气回收型加油枪，加油枪密封罩是否有破损，加油站人员加油时是否将密封罩紧密贴在汽油油箱加油口（现场加油查看或查看加油区视频）。
②加油阶段是否油气回收真空泵，真空泵是否运行（打开加油机盖查看加油时设备是否运行），油气回收铜管是否正常连接。
③卸油阶段查看卸油油气回收管线连接情况（查看卸油过程录像）。
④卸油区有无是否有单独的油气回收管口，是否有快速密封接头或球形阀。
⑤储油阶段是否有电子液位仪，是否存在人工量油（查看储油区监控录像）。
⑥卸油口、油气回收口、量油口、P/V阀及相关管路是否有漏气现象，人井内是否有明显异味。
（2）环保治理设施
油气处理装置，一次性吸附剂是否按时更换，更换量、再生型吸附剂再生周期、更换情况，废吸附剂储存、处置情况是否合理。
（3）管理制度水平
企业是否具有完善的异味环保管理制度和专职人员。
（九）露天焚烧(附表9)
（1）对露天焚烧等进行排查，查看是否落实“三包三定”制度，是否有秸秆、垃圾、杂草、落叶等露天焚烧情况等内容。
（2）严格按照相关要求，压实各级网格监管责任，落实“三包三定”制度，持续加大排查处置力度，对于系统推送和排查发现的火点，立即进行处置，最长不得超过2小时，对发现的着火点，倒查点火人员和网格监管员责任，对点火人员除进行经济处罚外，情节严重的移送公安机关进行拘留。
（十）散煤禁烧（附表10）
(1)对散煤复燃情况进行排查，是否严格执行“禁燃区”要求、是否有“冒烟”情况等内容。
(2)对推送的“冒烟”点位信息立即进行现场核查、当日向上级主管部门反馈核查结果；加强人力排查，特别是早、中、晚及夜间等重点时段，加大巡检力度，加密巡检频次，及时发现、处置散煤复燃“冒烟”问题，坚持日报告、周通报工作制度，定期通报各地散煤复燃监管情况。
四、时间安排
（一）排查摸底阶段（2020年2月25日至3月31日）
按照方案要求，在园区范围内进行全面排查，做到横到边、纵到底、无死角、无遗漏，通过排查要建立问题清单、整改清单、责任清单、问责清单。按照时间要求对排查摸底阶段各项工作进行验收。
（二）整治提升阶段（2020年4月1日至6月30日）
对发现的问题要建立“四个清单”，明确整改措施、整改时限、责任单位、责任领导。对排查中发现的问题要立行立改；对短期内不能完成整改的，要列出时间表、路线图，确保6月底前完成问题清单整改任务的90%以上。按照时间要求对整治提升阶段各项工作进行验收。
（三）巩固提高阶段（2020年7月1日至7月31日）
7月1日至31日，对园区的异味污染源排查整治工作开展自查和专项督查。对已完成整改的异味问题进行“回头看”，确保问题全部整治到位。按照时间要求对巩固提高阶段各项工作进行验收。
（四）实行常态化机制
自8月1日起，形成异味污染源排查整治工作常态化监管机制。每月进行专项调度，对群众举报、执法检查等新发现问题进行分析研判，提出针对性的解决方案。
五、工作措施
（一）建立异味排查整治联席会议制度，定期研究调度异味排查整治进展情况。负责园区异味污染源排查整治领导小组办公室日常工作，牵头办公室的各项督导工作。建立异味排查整治联席会议制度，负责园区异味污染源排查整治工作的统筹、协调、部署和信息反馈等工作。负责采取周调度、月总结、阶段工作验收考核制度。每周对异味污染源排查整治工作开展情况听取汇报，进行调度。每月进行工作总结和问题分析，安排部署下一步排查整治工作。按照时间安排，对每一个阶段性工作进行验收、考核。对排查整治过程中工作开展情况进行专项督查，重点督查“四个清单”落实的情况和相关领导责任的落实情况，负责对各相关部门“四个清单”等反馈的情况进行汇总。负责按照相关要求向市异味污染源排查整治工作领导小组及其办公室上报园区异味污染源排查整改工作各项进展。
针对排查中发现的和群众反映强烈的异味污染问题，以及工业企业无组织废气收集不到位，末端污染治理设施落后的实际情况，聘聘请中华环保联合会、中科院生态研究中心、河北科技大学等科研单位，研究院所和高等院校，逐个“把脉问诊”，提出整改方向和治理措施，按照工业企业“一厂一策”中制定的治理方案，督促相关工业企业严格按照整改时限，依照治理方案进行异味治理，最大限度降低异味污染。（牵头单位：污染防治处；责任单位：污染防治处、丘头镇环保所）
（二）开展污染源监测和完善“一厂一策”治理方案。制定以“溯源”为主线的异味排查整治目标，建设启动企业在线数据联网、恶臭电子鼻、无组织排放监管和溯源分析等环保智慧平台建设。对易产生异味企业安装在线监测设施。针对异味污染问题，督促园区“一厂一策”制定单位，抓紧完善各工业企业“一厂一策”，制定切实可行的治理方案。实施全过程动态监控，及时分析异味污染数据；在重大活动期间、重大节日期间及其他重点工作期间开展临时性监测；根据群众举报或投诉开展突击性监测。在重点区域不定时安排走航车及手动监测，充分利用 TOF-MS VOCs 走航监测车对重点地区，开展巡查监测，同时安排专人对异味污染监测数据进行统计和分析，重大活动及工作时段、群众举报投诉问题监测完成后及时报送监测结果，对于日常巡查监测结果若发现问题立即移交执法大队进行查处。参加办公室的各项督导工作。（牵头单位：大气办、监控中心；责任单位大气办、监控中心、丘头镇环保所）
（三）分行业排查整治
1、对石化行业、化工行业、汪洋沟和良村南污水处理厂等涉水场所、机动车加油站、餐饮经营单位、露天焚烧等行业进行全面排查整治，主要对上述行业的异味及VOCs无组织排放控制、环保治理设施、管理制度水平、原辅材料要求等方面进行排查整治，督促企业完善各项制度，对排查中发现的问题进行整改。建立排查整治网格，认真填写排查表，建立健全“四个清单”。对重点异味排放源进行排查整治，织密网格化监管队伍。充分调动镇环保所和村环保监督员力量，对重点涉异味企业设立异味负责人，每个异味污染源主体设立异味监督员，每个村（社区）设立异味网格员，丘头镇镇（街道）设立网格长，园区、镇、村设立包联领导，实行专人负责，发现问题及时处理，列入清单。充分利用69098881、69098846举报电话等举报平台收到的异味污染问题，建立异味污染“接听—受理—交办—催办—回复—回访”机制，按时将问题处理办结，对已解决的异味举报事件按比例进行回访。参加办公室的各项督导工作。（牵头单位：执法大队；责任单位：执法大队、丘头镇环保所）
2、切实落实属地管理责任，牵头负责塑料/橡胶制品行业、人造板、表面涂装与家具制造业、散煤禁烧等行业异味污染源排查整治工作。对重点异味排放源进行排查整治，主要对上述行业的异味及VOCs无组织排放控制、环保治理设施、管理制度水平、原辅材料要求等方面进行排查整治，督促企业完善各项制度，对排查中发现的问题进行整改。认真填写排查表，建立健全“四个清单”。进一步完善网格化监管制度，继续加强网格员力量，建立专门的异味网格员队伍，把每个异味污染源纳入网格化管理范围，并作为重点监督管理对象进行监管。对重点涉异味污染源设立异味负责人和监督员，织密由镇有网格长，村有网格员，源有责任人的异味排查整治网格，实行专人负责。执法大队负责对丘头镇环保所排查整治工作进行审查复核。（牵头单位：丘头镇环保所，配合单位：执法大队；责任单位：丘头镇环保所）
企业管理闭环管理制度篇7
二、总体目标 以整治废纸为原料的造纸企业为重点，通过采取关、停、并、转、管相结合的方法 ，确保全市所有造纸企业稳定达标排放，XX河出境水质COD浓度达到90mg/L以下。
三、主要工作和措施
（一）加快工业结构调整步伐，有效削减污染负荷
工作任务 （1）造纸企业关闭工作
2005年4月底前， 对已列入省、XX市关闭名单的18家造纸企业依法关闭到位；6月底前，对经省、市核查产量在万吨以下的其他造纸企业关闭到位（见附表一）。
关闭标准：断水断电，清除原料，拆除设备，注销执照。
工作责任：各乡镇、办事处党政正职为第一责任人，主抓此项工作的副职为具体责任人。各乡镇负责拆除设备、清除原料，电业部门负责切断电源，工商部门负责注销营业执照，水利部门负责停止供水，环保部门做好监管工作，严防死灰复燃。
凡发现一起未按照标准关闭到位，或已关闭企业死灰复燃的，由市纪检部门查明原因，依法追究具体责任人的责任，发现两起以上的，追究第一责任人和具体责任人的责任。
（2）造纸企业兼并重组
年底前，对现有的造纸企业组建9个造纸集团公司，实施强强联合，通过兼并重组，全市造纸企业总数由146家降为70家，提高产品质量和企业的市场竞争能力。
重组标准 ：统一法人代表，统一营业执照，统一经营管理，统一核算，统一治理。
工作责任：由各乡镇负责组织实施，工商部门配合。
（3）提高商品浆使用比例
2005年底前，全市商品浆使用比例达到30%以上，2010年，商品浆使用比例达到50%以上。
工作责任：由各乡镇负责组织实施。
（二）加快治理步伐，确保达标排放
工作任务
（1）所有造纸企业必须达到国家规定的排放标准，2005年6月底前配备污泥处理干化机；
（2）万吨以上的废纸造纸企业或较为集中区域的联合治污，必须于2005年4月底前上报二级生化处理治理方案并开工建设，分期分批于2005年底前完成治理任务，重点水污染企业必须安装COD自动在线监测仪（见附表二）。
工作标准：所有造纸企业外排水质COD浓度小于100mg/L，主要污染物排放量达到总量控制指标。
工作责任：环保部门负责督促，各乡镇具体落实，对4月底前二级生化处理系统未动工的企业和超标排污企业一律停产治理，凡发现因监管不力、治理工作落实不到位的，追究分包责任人的责任。
（三）认真做好总量控制工作
工作任务
根据省、市水污染物总量控制的要求，年底前，完成所有造纸企业排污许可证审核与发放工作。
工作标准：所有排污企业持证排污。
工作责任：由市环保部门负责落实，禁止无证排污，严禁上马污染严重的排污水企业，否则，追究有关责任人的责任。 （四）加块城市基础设施建设
工作任务
新密市城市污水处理厂于2005年底前建成并投入运营。
工作标准：按期完成任务
工作责任：由市建设局负责落实，建设局长为第一责任人。
（五）加大区域综合污染防治工作力度
工作任务
（1） 2005年6月底 前 ，委托有关院校专家，完成《XX市XX河流域水污染防治规划》编制工作并付诸实施；
(2) 从今年起到2006年底前，对河道分段进行集中清淤，对河堤进行绿化，并由乡镇派出专人，加强对辖区内河道管理工作，禁止向河道倾倒工业、生活及其它垃圾。
(3)充分利用国家对淮河流域的优惠扶持政策，在利用XX氧化塘解决部分造纸企业排污问题的基础上，争取专项资金，力争于2005年底前开工建设新密市工业污水综合处理厂。
工作责任：水污染防治规划编制工作由环保部门负责落实，河道综合整治工作由水利部门牵头，沿河各乡镇负责落实，工业污水综合处理厂专项资金筹措及建设工作由市政府牵头，环保、计委、财政、土地部门和相关乡镇按照各自职责分工组织实施。
四、保障措施
（一）加强领导，成立组织
为进一步加强对全市水污染综合整治工作的领导，成立以市长为组长、主管副市长为副组长、各相关乡镇、委局为成员的水污染防治综合整治领导小组，确保综合整治工作顺利进行。
（二）强化监管，严格督查 环保部门要加大监管力度，对重点排水企业派驻环保监督人员驻厂盯守（见附表三），对正常生产企业每天检查不少于两次，实行现场监督情况日报制度，对重点排污企业监督监测每周一次，一般企业每月两次，双洎河各断面每天监测一次，定期发布监测结果，凡发现超标排污行为，属万吨以上的，一次重罚，二次予以停产治理，停产治理时间不少于三个月，经整改已具备达标排放条件验收合格后，方可恢复生产；属万吨以下（废纸制浆）的，提前关闭。 （三）明确目标，追究责任 综合整治工作将纳入各单位年度考核目标，水污染防治综合整治领导小组及市主要领导、市监察部门定期、不定期对各单位综合整治工作开展情况督促检查，对发现的问题实行挂牌督办，限期解决，责任追究，对监督管理不力，工作落实不到位或滥用职权，充当企业保护伞，导致已关闭企业死灰复燃或污染物超标排放的，依据省监察厅省环保局《关于违反环境保护规定行政责任追究暂行办法》的有关规定，依法追究有关责任人的责任，对造成重大水污染事故的责任人，依法追究刑事责任。
五、建议
（一）将我市的出境水断面由XXX下移至XX
为了保证省控断面长期稳定达标，建议将我市的出境水断面由XXX下移至XXX。一方面X水作为我市区域内的重要水域，必须加强对X水水质的监管力度，防止污染事故发生；另一方面，在我市洧水流域范围内的造纸企业生化处理系统处于运行调试、不能稳定达标的前提下，可以充分利用溱水上游的五星水库、XX水库等水源的调控功能，保证下游水质达标排放；与此同时，从便于管理、便于监测、保障水质监控人员和设备安全的角度出发，2005年6月底以前，将出境水断面从较为偏僻的XX下移至XX与洧水交汇后交通便利的戴湾。 （二）完善补偿措施，做好关闭企业的稳定工作
为进一步减少被关闭企业的损失，保持地方社会稳定，根据《中华人民共和国行政许可法》的有关规定，对今后关闭的合法企业，建议由省、市、县三级分别拿出相应的补偿资金，用于失业人员安置、债务偿还、企业转产等工作（万吨以下造纸企业补助标准暂定为每厂150 万元，万吨以上企业视投资情况，经省、市有关部门审批后确定）。
二00 五年二月二十六日
企业管理闭环管理制度篇8
关键词：项目预算；闭环管理；全过程
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.055
1 建设项目预算闭环管理的背景和理念
1.1 预算闭环管理的背景
在国网全面建设“三集五大”体系，优化公司治理结构，构建良好的内部控制环境背景下，为强化财务集约化管理，围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，进一步提升预算集约调控水平，完善全面预算管理体系，优化项目与资金全链条一体化管控，加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变，不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。
1.2 预算闭环管理的理念
以项目资产全过程管理为主线，以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础，基于国网公司内部控制的PDCA（企业全过程管理流程）循环理念，围绕电网企业的价值链模型，创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程，涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型，在关键控制点发挥预算管理的控制措施，强化预算约束作用，使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程，确保预算目标有序实现。
2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标
2.1 问题现状及分析
项目管理一直是公司的主要经营活动，虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内，然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下：
（1）重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年，但很多参与者大多采取应付的态度，总以为这是“上头”布置的任务，与自己的实际工作没有多大关系，有些领导也没从内心重视这项工作，总认为这是财务的事，把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事，缺乏预算的统筹观。
（2）组织构架问题。一方面，综合计划是发展部牵头主持的，而年度全面预算是财务部主持的，虽然理论上内容和思路是一致的，但现实却经常存在相悖的情况，甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面，现在的资产、项目都是全生命周期管理，需要各阶段无缝衔接，各部门紧密配合，然却缺乏统筹协调规划的部门，很多部门都是各自为阵。
（3）偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目，一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差，没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素，还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制，却未对当前年度预算进行控制，有些打包项目整体预算合格，但单个项目存在大的偏差，这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。
（4）预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差，时常会发生增补资金或闲置资金的状况，然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱，预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段，预算才象征性的考核评价一番，对于既成事实的偏差也只能默认，无法也无力采取纠正措施。
（5）项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子，两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话，没有实际意义。因此，任何项目的规划必须配置相应的资源。
2.2 预算闭环管理目标
项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式，其目的是为了强化预算的约束作用，使项目高效有序的执行，完善公司内部控制体系，优化控制点，优化制度标准，实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价，实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接，以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。
3 项目预算管理方面的措施
针对目前预算和项目在管理上存在的问题，笔者认为可以采取以下几方面措施。
3.1 调整组织机构，充分发挥综合预算管委会的管控职责
以前预算管理委员会只是一个形式上的组织，为应付检查仅存在于文件上，没有发挥应有的效能。现为统筹规划，打破部门间的条块分割，在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责，通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员，组建综合预算管委会，让预算管委会全程梳理项目管理，协调项目在执行过程中各部门的问题，在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用，对项目、预算形成双闭环管理。
3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程
执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上，将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接，并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素，在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段：项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。
3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点
打个比方，就是在一台机器的关键部位，分别再加固一套“螺母”，预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中，使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用，在项目的运作过程中几乎起不到什么作用，即便中间阶段预算需要调整，也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整，预算的管理非常被动，项目完结后预算又“形式”的分析一番，大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程，与项目全生命周期同步管理，强调预算不仅统筹而且强化过程控制，充分发挥预算的内部控制功能。
3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容
结合管控和ERP系统，在项目的八个运作阶段明确了考核指标，这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩，由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是：在项目创建阶段设置项目创建率，在需求提报阶段设置需求提报完成率，在招投标阶段设置招投标率，在合同签订阶段设置合同签订率，在合同履约阶段设置合同履约率，在物资领用阶段设置物资发货领用率，在财务支出阶段设支出入账率，在完工验收阶段设项目预算完成率。
在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容，并明确了时间属性要求，减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制，项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了，预算不仅起到了计划作用，而且也实实在在的起到了控制作用。
3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控
ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况，报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的，报表数据按月动态呈现，参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格，但当超预算或预算进度极低时，受部门间条块分割掣肘，反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管，全权负责，项目预算出现问题时统一协调，考核到位，处理问题迅速及时。
4 项目预算闭环管理的薄弱方面
公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性，注重预算在流程的执行力，项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理；但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱，一些项目受政策及多种因素影响，项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价，预算目标的达成与否无法评价，导致预算管理的“空架子”性。
参考文献
[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理，2015，（11）.
[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015，（02）.
[3]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界（学术版），2015，（02）.