项目经理管理范文

项目经理管理篇1

施工企业管理以项目管理为核心，项目管理以项目经理为核心，项目经理以项目组成员管理为核心。要保证项目目标的实现，经理责任制的实施还必须具备一定的内外条件。

1．外部条件

相对稳定的市场环境。施工项目的取得，一般都要经过激烈的投标竞争。竞争的结果就是更高的质量保证，更低的工程造价，对施工项目经理而言，则是对更高的管理水平的要求。项目管理的内容既包括对施工流程、施工人员的管理，也包括对项目所需原材料的采购和存储使用的管理，在一般的施工项目中，对原材料的管理往往是影响项目成本最主要的因素。由于原材料来源与市场，市场价格水平的变化直接影响项目成本目标的实现。

获得更大授权。对项目经理的授权，是项目经理展开工作履行责任的基础。项目经理的权力范围过小，则不利于项目经理施展其管理手段，授权过大，则可能会导致项目经理。实践证明，项目管理的效益增长与项目经理的授权大小并不成正比，而且，针对不同的项目，对与项目经理的授权大小并没有固定的模式。因此，对项目经理的授权问题，一直是施工企业探讨和思考的重要课题。一般而言，为了更好地实施项目经理责任制，需要授予项目经理以下几个方面的权力：一是参与决策的权力。包括项目投标标底的制定，大项经费开支审批，以及其他与项目有关的决策的制定。二是项对项目内部生产要素实施管理的权限。项目经理有权按项目相关合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于项目工程组织设计和网络计划，有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，才能保证项目经理能对项目实施过程中出现的各种变化应付自如。

2．内部条件

组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证施工项目三大目标实现的必要条件。

责权体系。为了使项目成本、质量、进度指标控制，发挥其应有的作用，必须将责任制贯彻到项目管理内部。将施工项目的总目标，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把施工项目目标有关的各项工作组织起来，并且与经济责任制挂钩，形成一个严密的项目管理责任体系。参与施工项目的所有人员，都要按照自己的业务分工各负其责，做到“人人有责任，事事有标准”。

项目成本核算方法。项目成本核算是进行成本控制的手段，也是通过核算实现过程控制的手段，它是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。为了提高项目成本核算的效率，应减少核算层次，划细核算单位。围绕项目管理的需要,可考虑实行两级成本核算制度：一是项目经理部为内部相对独立核算单位,负责整个工程项目成本的归集核算,编制成本报表、竣工结算和各项成本分析,直接对公司负责；二是单位工程承包班子为直接费用核算单位,主要负责直接费的核算,编制月度成本报表和资料,直接对项目经理部负责

二、项目经理责任制强化施工项目质量和成本管理的作用

责权利明晰是现代企业制度的最基本要求。明确项目经理的责权利，使建筑企业挖掘内部潜力，获取最大利润的根本途径，也是项目管理质量目标、成本目标能否实现的关键。

在施工项目实施中，项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心，享有项目管理的最高权力。与此同时，作为项目管理的中流砥柱，施工企业的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的管理而体现在建成的项目上，项目经理对项目目标的实现负最大责任。实施项目经理责任制，通过合同对项目经理责任的实现许诺丰厚的报酬，同时，要求项目经理提供未实现项目目标时追究其责任的抵押。在这种高风险、高收益的分配机制下，项目经理的积极性和能动性被充分调动起来，安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，并充分体现到项目管理中，促进项目质量目标和成本目标的实现，为企业创造出良好的经济效益和社会效益。

人员素质。高素质的人才是项目管理的基础，项目最终管理和实施得如何,在很大程度上取决于项目经理的素质。实施项目经理责任制对项目经理的基本素质要求包括思想素质、知识能力和领导素质。项目管理者和组织者首先是一个有强烈事业心和责任感，勇于向历史、向人民、和业主负责的建设者；其次项目经理必须具备较为全面的知识素质,懂得建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的基本规律；最后，作为工程项目上的最高领导者，还必须努力提高项目经理的组织领导能力、综合协调能力和科学控制能力。

项目经理管理篇2

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

一、项目管理的产生与发展项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（Scope Management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（Time Management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（Cost Management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（Quality Management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（Communication Management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险管理（Risk Management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（Procurement Management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（Integration Management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则 项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标 无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

项目经理管理篇3

(1)以科学的管理理念为指导，从根本上提升项目管理水平

运用精细化管理的理念科学管理项目。精细化管理理念亦称为管理技术，即通过系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，促进管理工作精确、高效、协调发展。它是相对于常规粗放式管理而言，在管理中更讲究专业性、细节性和量化性，以提高效率、降低成本、增加效益，促进企业发展为目的。实践证明精细化管理是一种先进管理理念，也是一种高效、可行的科学管理方法，它是现代企业竞争力与生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精细化管理模式，能有效整合资源、降低成本、提高效率、增加效益，促进公路施工项目管理科学化。从意识形态层面，要让精细化理念深入人心；从建章立制层面，要让精细化管理有据可依从管理角色层面，要让精细化管理专业高效；从管理行动层面，要让精细化管理落到实处，做到精细化管理员工、精细化管理材料、精细化管理质量、精细化管理进度、精细化管理成本、精细化管理安全。

(2)建章立制，为项目管理保驾护航

只有健全的规章制度，并严格按照制度开展管理工作，才能让管理做到规范化、程序化和数据量化。要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度对人、财、物进行科学管理。要注重各项规章制度的可操作性，不使制度流于形式。在所制订的管理制度中，应包括质量手册、工作程序、操作手册、考核标准、问责制度、奖惩制度等，让各项管理工作的实施都有据可依。

(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力

卓越高效的项目管理班子是提升项目管理水平的组织保证，打造一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目管理班子是项目经理的首要任务。用对人。善于与班子成员沟通交流、交朋友，充分了解班子成员的个性及特长，配备合适的人员到适合的管理岗位，扬其长，避其短，做到人尽其才，才尽其用，使班子成员最大程度的发挥其自身优势。管好人。明确成员的职责、权限和个人业绩测量标准，通过管理，鼓励员工取得更好的成绩。细化岗位责任制，将每项任务都具体落实到人，做到人人有事做，事事有人管，同时要建立科学合理的绩效考核与评估体系，每月考核与效益工资挂钩；贯彻激励原则搞好工资分配，论功行赏，因过处罚。注重团队建设，形成合适的团队机制。充分利用互联网技术建立沟通和解决冲突的渠道，及时沟通、协商、解决各种矛盾，创立良好的人际关系和工作氛围，以提高项目团队工作效率；搞好工地文化建设，切实解决员工困难，以提高项目团队的工作热情。

(4)经营管理出效益

把节约成本创效益确定为经营管理的着力点，在保证工期和满足质量要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同，以合同为成本管理的依据。吃透合同，将合同的每一条款认真细读、透彻理解，并以此确定成本控制目标。纵览全盘，周密策划，制定达成目标的分步实施方案；通过实实在在的成本核算，确保成本控制达到预期目标；加强跟踪检查，定期分析评估，找出成本管理上存在的问题，采取措施堵漏洞；高度重视合同变更索赔工作，加大变更索赔力度，提高变更索赔技巧。遇有发生合同变更的情况，主动与工程管理和合同主管部门沟通，取得}：级部门的帮助；另一方面，指派本单位经营部门收集相关资料，有理有据的提出理赔请求，确保合同变更得到相应补偿。求效益是对项目经理的必然要求。首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期前赶、成本下压，质量达要求，安全无故事；其次是狠抓材设管理，降耗创效。加强材料的采购、收发、使用、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。合理使用资源，根据生产需要调配设备和人力，尽量减少协调不利带来的成本增加；三是开展建设节约型企业活动，采取修I~Iil废、革新挖潜等多项措施尽可能的降低成本，教育员工在材料使用上本着“优材不劣用、长材不短用”的原则，降低材料消耗，增加周转材料的周转次数。

(5)质量管理创声誉

利用科学手段加强施工质量管理，创建精品工程，赢得良好的社会声誉，实现企业可持续发展。制定质量管理方案。制定好施工过程的管理程序，明确质量标准及施工操作规程。通过技术交底形式，明确提出该工程的质量目标，并确定出确保质量而又经济的施工方案，开工前，对施工过程中用到的材料、机械、设备、施工人员、施工方法等进行调查研究，根据实际情况，绘制出工程质量程序管理图。工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定性的因素。

管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。推行全面质量管理，要对施工管理人员进行思想教育和技术培训，提高对质量管理的认识，提高技术水平，建立质量管理小组后，针对施工队伍中文化素质低、质量意识淡薄、技术素质差的实际情况，编制了一系列的学习资料，以各种形式进行宣传教育。这样才能提高工作质量，达到保证工程质量的目的。工程所用原材料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，杜绝不合格的原材料进场。加强对工地试验室的重视程度，试验室一定要按标准建设，完善试验室的房屋建设，配备齐全的试验仪器，要提高试验人员的素质。试验要及时，数据要准确、可靠，一切应以数据说话。施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，是过程控制的基本点。控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

在公路工程质量的形成过程中包括多个工序过程，其定义分为三类：一般工序：对产品形成质量起一般作用的工序；关键工序：对产品形成质量，特别是可靠性质量起重要关键作用的工序；特殊工序：其结果不能通过后面的检验和试验，而只能通过使用后才能完全验证的工序。建立工序质量控制点，即在加强一般工序质量控制的同时，采取有效的控制方法，对关键工序和特殊工序进行重点控制，保证工序经常处于受控状态对关键部位和重要工序加强管理，对各类质量问题的处理要形成闭环。根据一线技术人员反映的情况，及时发现和解决问题，将各个质量控制环节落实到施工队伍的基层班组、作业面。为确保实施过程各工序紧密相扣各专业同步交叉作业，工程项目部应加强协调力度，合理安排各工序之间的衔接，实施交叉作业，一环紧扣一环，使工程建设呈现出紧张有序、质量进度协调、各分项工程齐头并进的良好态势。

项目经理作为施工企业项目的管理责任人，要善于运用科学的管理理念和管理方法，通过组织、合同、经济、技术等一系列措施对施工项目进行科学管理，努力打造精品工程，以提高经济效益、创造良好的社会声誉，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

2、结论

本文从项目经理的角度出发，从树立科学的管理理念、建章立制、打造管理团队、经营管理和质量管理等几个方面探讨了如何提升公路工程施工项目管理水平，根据工程实践，得出以下要点。(1)以科学的管理理念为指导，从根本上提升项目管理水平。(2)建章立制，为项目管理保驾护航。(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力。(4)经营管理出效益。(5)质量管理创声誉。

项目经理管理篇4

建设工程合同，又称建设工程承包合同，是指承包人进行工程建设、发包人支付价款的合同。依据不同的发包模式有不同的表现形式。如，采用项目总承包发包的，有交钥匙合同2（Turnkey合同），设计-采购-施工合同（EPC合同）和设计-施工合同(DB合同)等。若采用设计、招标和施工相分离的发包模式（DBB模式）的，有勘察合同、设计合同、施工合同和监理合同等。在工程建设中，合同的主要作用有：（1）合同管理贯穿于工程项目建设管理的全过程；（2）合同确定了工程建设和管理的目标；（3）合同给出了工程建设过程中甲乙双方的活动准则；（4）合同是工程建设过程中双方解决纠纷的依据；（5）合同是协调并统一各建设参与方行动的重要手段。

成本管理

总体上可以分成项目成本预测、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核。但是目前工程项目成本管理的现状，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多的缺陷和漏洞。这就要求我们在项目经营管理中要着重加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

结算管理

项目要以项目经理为首，牵头搞项目索赔补偿策划，并及时成立索赔补偿小组，以经营管理人员牵头组织日常资料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟踪索赔补偿，阶段性过程解决，不能留到最后解决，留到最后解决难度会增加很大，甚至解决不了。项目部的经营人员，要认真研究推敲补偿单价构成和合同条款解释。对于业主工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要搞策划与业主理性博弈，促使业主及时结算，减少亏损，资金尽快回收。

分包管理

严格分包管理，规范工程分包行为，规避商业风险，提高配置社会资源的水平。一是要严格执行公司制定的工程施工分包管理办法。对分包工程的管理要从源头上抓起，用制度来管理、规范、约束人和事。严格分包申请、审批程序，避免由于选择分包商不当或项目管理漏洞，不能按质按量按期完成分包工程，影响整个工程的进度或发生经济损失。不仅要管理好分包队伍，同时要把培养优秀的协作队伍作为项目管理转型的升级手段，通过社会资源配置、以减少项目资源的投入，降低成本、转移经营风险、实现合作共赢。二是要严格按照公司制定的工程施工分包结算控制程序进行分包结算，结算程序严格按照公司结算程序权限报批。严控长期不结算，向分包商预付工程款。工程款支付坚持每月必须先结算，再支付的原则，避免分包合同结算的风险。

沟通管理

作为经营管理人员，在经营管理中要有容人之量，实际经营项目就是经营人心。项目经营人员要全心全意、尽职尽责，要把责任感贯穿于施工生产全过程，要做到工作不因我而积压，任务不因我而耽搁，差错不因我而发生，公司形象不因我而受影响。组织沟通是指组织之间的信息传递。在项目经营管理中，要科学地组织、指挥、协调和控制项目经营运行过程，就必须进行有效地信息沟通。良好地信息沟通，可以促进项目的发展和人际关系的改善。

项目经营管理是一门综合学科，涉及到项目管理的方方面面，这需要我们在项目经营管理中不断总结经验，反复实践。项目经营管理是一种方法，更是一门艺术，它需要不断创新。项目经营管理人员不仅需要智慧、气魄、胸怀，还要有掌控全局的本领，真正做到通过提高经营管理来提高项目的盈利水平。

项目经理管理篇5

在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。

北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面

第一方面——现场场容策划

国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.

第二方面——现场宣传的设计策划

奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外LED显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。

第三方面——现场综合管理的设计

1、安全管理

工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用

等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。

（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。

(2)坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。

(3)贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。

(4)坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。

(5)不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目部要求安全管理工作应不断地摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，使安全管理不断地上升到新的高度。

2、质量管理

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求：

一、狠抓结构质量增强全员质量意识首先，要深入开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创优目标，工程一开始，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量计划时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量直接负责。此外，材料采购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。

二、落实具体措施确保结构工程质量为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，具体由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺利的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的详细的质量、安全交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达到优良标准。抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；竣工工程质量问题不整改、使用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付使用；工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。

3、施工、进度管理

工程的进度直接影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在一定程度上决定了成本控制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了《五级进度计划管理制度》、《日报周报管理制度》、《劳动竞赛管理制度》、《进度计划定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、第二战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。

4、人资管理

项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度出发，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流动性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关心劳务资源出发，专门为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农民工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针对建设目标中对人才培养的要求，专门启动了《北京建工集团国家会议中心工程人才培养方案》、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和新鲜血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在一定历史时期为适应生产力的发展需要而组建的一个生产建设集体，所有员工都是在党的教育和培养下成长和发展的劳资主体，集团所有员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际需要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信心，鼓足了干劲。使广大党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性认识和自身学

习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素质的提高。

5、成本管理

项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和项目费用控制。

第四方面——目标设计

总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。

1、近期目标设计

通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动所有参战人员的劳动积极性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。

2、中期目标设计

总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；第二战役，地基保卫战；已取得了全面胜利，现在正在进行十一基础攻坚战，相信通过所有管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得胜利。

3、远期目标设计

总承包项目部项目部针对国家会议中心工程项目的特点，制定了“一保、三创、四出、五实现”即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克建筑工程奖；出精品、出人才、出经验、出成果；实现绿色工程、科技工程、人文工程、阳光工程、节俭工程的远期工程建设目标，这个目标是总承包项目部对整个工程建设的要求，也是所有参建人员奋斗的目标、精神的支柱。只有完全落实好项目管理的各项要求才能实现各种目标要求，才能在最终竣工时看到一个令各方都满意的结果。

项目经理管理篇6

【关键词】项目经理；管理；体会

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

面对日益激烈的建筑市场竞争，项目经理作为项目工程建设的总指挥，肩负着保证工程项目质量的重任，应针对项目工程建设展开全面的规划管理，必须要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。

一、有效实施具体的策划工作

项目到手后，首先做好四个策划：现场策划、施工策划、商务策划、财务策划。策划过程中，项目经理一定要亲自牵头，把握方向，群策群力，由面到点，由点连线，策划才有系统性、逻辑性、可操作性。

具体来说，对于基础设施项目，首先测量先行，项目经理必须带领前期进场的主要管理人员，对照图纸和测量提供的坐标参数及主要工点或重要构筑物具置熟悉现场，熟悉周边环境，了解民风民俗，了解主要材料如地材的主要来源、规格及价格，收集与项目有关或有利于项目迅速开展各项工作的信息。

根据现场，结合设计及项目的特征，进行现场策划和施工策划。在策划的过程中对项目部的选址，主要工点或构筑物的施工布置如临建搭设、搅拌站、梁场、材料堆放场、钢材加工厂、临水电线路布设、临时火工品库房等等，项目经理应带队多次察看现场，了解周边环境，认真讨论，集思广益，多次优化现场布置方案，由面到点，直至形成最优现场策划方案。一份好的现场策划可以给项目带来有形或无形的经济效益，甚至还可以带来一定的市场效应或社会效益。

确定现场策划后，施工策划及商务策划应该同步进行。根据项目特点，结合企业的发展及相关要求，首先确定项目管理目标、项目组织机构、项目实施计划、劳务分包方案；然后确定主要管理人员配置方案、物资采购方案、机械设备配置方案、周转材料配置方案等。根据项目工期目标、节点要求、项目重难点部位施工特征、当地气候等确定总体施工进度计划。

接着，进行商务策划。做好商务策划的前提：第一，项目经理和有经验的商务、技术人员一起熟悉项目招投标文件，特别是专用条款中的一些重要内容，一定牢记在心，这些条款既是商务创效的导向，也是规避合约法务分险的源点。第二，仔细研究投标文件的报价清单，是否存在不平衡报价，哪些单价对以后创效有利、哪些是亏损单价在以后施工过程中是否有效规避等等，这些因素在商务策划中均应认真考虑。第三，考虑技术创效。根据设计图纸充分考虑通过优化设计、施工方案，对重难点部位或地质复杂部位通过技术创新来创效等。第四，通过比较科学的管理方法控本增效，也是商务策划中必须考虑的一项重要内容。

最后财务策划，财务策划主要包括三大部分：第一、项目经费：工程间接费用（职工薪酬、招待费、办公费、差旅费等）、其他直接费用（检验试验费、临时设施、工程保险、安全生产费、施工水电费、施工道路、征地等）第二、工程实体费用：分包支出、劳务支出、材料支出等。第三、税金。财务策划应根据施工策划、商务策划来整体平衡计划，过程别是要根据施工进度计划、工程变更等进行修订。在经营性亏损项目中，财务策划尤为重要，重中之重，是如何保证项目一直有现金流，能保证项目的正常运转。

二、确保快速进场

各项策划到位，经上级主管部门或领导审批后，应立即进行驻地建设和施工现场部署。现场可以根据策划局部细节方面可以做进一步优化，整体要求大气、美观、整洁，朴实而不浪费。各项工作应该有序的“又快又好”的开展。给我们相关方特别是业主在项目首次真实、震撼的感受到这家单位不仅有实力、有能力干好活，而且是非常注重企业形象、企业文化思想建设。为以后项目顺利开展各项工作做好铺垫。

三、以现场带动市场推动企业可持续发展

项目经理应带领项目团队做好项目实体的工期、质量、安全、环保管理，使其满足国家、行业、地方相关规范和标准要求，满足业主合同要求，满足项目策划要求。这四项管理既是 “成本方圆管理图”的四大支撑体系，也是实现项目利益最大化的基本前提。项目工期、质量、安全、环保管理的好坏，直接影响到项目的经济效益及企业品牌效益。现场做好了，项目的业主、监理、设计等相关方也就满意了，可以为项目的二次、三次经营奠定了基础，赢得了更多的商机。现场做好了，能以项目为载体，把企业能很好的展示给社会，宣传给社会，为企业的发展迎来更多市场空间。

四、注重党群文化建设

项目的党群工作是项目管理的剂和催化剂，是项目部的软实力。项目的党群文化建设在项目团队建设中起主导作用，党、团及工会组织的建立，有效和广泛地团结了各阶层人员，在枯燥而繁忙的工地生活中是项目人员心灵的港湾，在志同道合的组织生活中，增强了项目人员的认同感和归属感。党群工作的强有力推行，可以很好地员工与企业的关系，可以提高员工的话语权，能更有效地达到企业与员工的一种和谐平衡关系，促进企业和员工的共同发展和进步。党群组织结合生产实际开展的各种活动（如青年示范岗、青年突击队、劳动竞赛、技能比武等），能营造项目积极向上的团队氛围，能使项目团队更有凝聚力和向心力，让整个项目以一种朝气蓬勃的姿态在运转，关键时候能迎难而上、身先士卒，提高了团队的战斗了，提高了项目团队的绩效，赢得了效益。另外通过企业文化建设，主动与项目的相关方进行联谊，宣传企业，以一种软实力让相关方认可项目部，能更好地搞好内外团结及协调工作，非常有利于项目的各项工作顺利的开展。

五、认真践行“成本方圆管理图”，加强过程管控

项目一定要坚持“成本方圆管理图”的“三项纪律、八项注意”。三项纪律指：项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制；八项注意指：合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。坚持了以上原则，那么项目管理能够形成一种良性循环，项目管理也就比较轻松了。

具体到过程管控，作为项目商务方面，特别强调对目标成本和实际成本的管控。只有在过程管控中不断的优化资源、优化方案、开源节流，才能使我们的人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费得到有效的控制。

六、现场收尾工作应事前策划，以“快”为指南

俗话说，万事开头难。其实，作为基础设施项目，特别是野外项目，顺利的做到工完场清，的确不容易。现场要快速收尾，为了做到撤场时不出意外，一定要提前策划，首先摸底周边民风民情，才能选好撤场时间，重要的资料、物资应首先撤场。

七、搞好结算，寻求效益最大化

加强过程沟通，尽量把变更索赔在施工过程中消化，特别对这部分应及时做“实”现场签证，收集影像资料，规避审计分险。同时，要规避业主或分供方对我们的反索赔分险。对争议比较大的索赔，在施工过程中尽量做到顾全大局，收集好相关的资料，待结算时，运用符合合同要求的合约法务知识，有理有据和业主或相关方沟通，争取效益最大化。

综上可知，项目经理是决定项目成功与否的关键人物，是项目团队的灵魂，项目经理管理项目的过程似乎是一场赢得人心的战斗。我坚信，不论哪一种项目团队，团队的核心力、凝聚力和团结力是必须的。所以如何让一个团队里各种性格个性下的人能各发挥所长。很融洽的磨合在一起是项目经理必须要考虑的。而且只要做到以上几点，不论是哪种项目类型，项目成员肯定会主动地向你靠拢，大大提高项目团队的执行力，并最终按时、保质、圆满地完成项目任务。

参考文献：

[1] 关于表彰2005年度“有色建筑业企业优秀项目经理”的决定[J]. 中国有色建设, 2006, (03)

[2] 王继平. 浅谈项目的沟通管理[J]. 铁道工程企业管理, 2010,(01) .

项目经理管理篇7

关键词：二次经营；经营原则；工程变更管理

通常情况下，二次经营的定义是施工单位中标进场施工的过程中，以项目管理为平台，在施工现场管理过程中创建良好的外部环境，对施工合同当中的相关条款进行探究和分析。从而促使施工单位准确掌握和利用工程量的清单报价，同时在施工过程中有效应对材料变化所引起的价格差、施工变更所增加的工程量等，以此增加项目施工的收入，提高施工单位的经济效益[1]。

1实施二次经营理念所遵循的原则

施工单位实施二次经营的目的是增加项目施工过程中的收入，提高施工单位的经济效益。二次经营贯穿于项目的整个过程，在项目实施过程中，应保证项目管理更加具有针对性，最大程度提升施工单位对项目的管理和控制，进而给施工单位带来最大的经济效益，同时提高施工单位的投标竞争力。在进行二次经营过程中，为能将二次经营作用发挥到最大，实现相关管理目标，应遵循以下原则：①通过一系列措施，使项目施工和管理效益达到最大化；②施工单位在实施二次经营时，应在招标文件、施工合同及我国相关的法律法规下进行，实施二次经营不能以牺牲建设单位的利益或违反国家相关法律法规为前提，做到合法经营、合法管理；③要根据项目施工现场的具体情况开展二次经营管理；④在二次经营管理下，实现施工单位和建设单位利益共赢；⑤实施二次经营管理的前提是项目的施工作业处于正常状态下，避免停工或是工程出现“烂尾”情况，导致二次经营无法实施；⑥在二次经营实施过程中，既要考虑眼前利益，也要考虑长期利益，用发展眼光看待问题，将眼前利益和长期利益有机结合起来。

2对二次经营管理工作进行策划

项目施工单位在开展二次经营具体工作前，首先要对将要开展实施的工作进行策划。在二次经营实施过程中，以工作策划为指导，可提高管理效率和水平[2]。在对二次经营具体工作进行策划时，要做好以下工作：①施工单位组织专门的人员对施工合同当中的相关条款进行分析和研究；②对二次经营的相关资料进行收集和整理，比如项目施工图纸、中标通知书、专业合同条款、工程量的标价清单以及关于合同的其它协议书或文件等；③施工单位根据施工图纸及具体设计标准和施工要求，对施工成本进行分析，同时就施工成本控制与管理制定相应策略；④对施工图纸进行审核，找出施工图纸当中不合理的设计要求。对施工图纸进行优化，提高项目施工速度和质量；⑤根据项目施工条件的变化对二次经营过程进行变更；⑥施工单位应注重施工合同当中的条款，及时发现施工合同的缺陷，并对建设单位提出进行部分合同条款的变更；⑦在施工过程中，施工单位应加强施工技术的管理和控制，在施工前及施工过程中不断优化施工方案；⑧施工单位实施二次经营策划工作的前提就是要建立并营造出良好的外部环境。

3二次经营管理工作实施细则

3.1加强对合同条款的研究和分析

对项目施工合同的相关条款进行研究和分析，确保二次经营策划工作实效，提高二次经营效率。例如在某一条高速公路项目当中，施工合同当中对路基的填筑及特殊路基的填筑报价是相同的，都是40元/m3。对此，施工单位与建设单位和监理单位进行沟通，并通过施工单位投标的清单组价分析得出路基填筑和特殊路基填筑的施工内容相同。但对于特殊路基填筑当中多出的土方法开挖的施工工序，40元/m3的单价只是路基回填的计价费用。因此，应将土方开挖的工序另外计入到土方开挖分部工程当中去，经过核算，土方法开挖的清单费用增加将近600万元。

3.2对项目施工材料进行有效管理

材料是进行项目施工的重要前提。只要对施工材料进行合理管理，就能够增加施工单位在项目施工过程中的收入，提高施工单位的经济效益。但在对施工材料进行管理时，面临着许多问题，比如合理制定材料的供应计划、施工材料价格波动大，从而给施工材料的管理工作带来很大困难。针对此情况，施工单位应做好以下工作：①对施工材料市场的动态进行全面的掌握，选择信誉好、有供应能力的材料供应商；②对施工材料实施动态管理，规范材料的使用流程，定期对材料的使用情况及剩余情况进行统计，做好材料采购的工作计划，避免因部分材料出现紧缺而影响施工进度现象；③减少因为材料价格波动而带来的经济损失。对于材料价格过高，一段时间内价格不会下降的材料，施工单位可采取招标方式，确定施工原材料的供应商，将材料价格上涨带来的经济损失降到最低[3]。

3.3对工程变更的费用进行管理

在项目施工过程中，由于外部环境的影响导致原有的施工条款或投标文件当中的某一个清单组价已不能满足实际施工要求，这时候施工单位可向建设单位提出工程变更。通过对工程进行合理变更，降低施工单位的施工成本和施工风险，实现施工利益的最大化。比如在某一条高速公路项目当中，一标段的施工单位在对土方进行运输时，需通过二标段的施工便道。但二标段的拆迁工作进展十分缓慢，导致施工便道没有完全打通，所以一标段要想将开挖的土方运输出去，就要绕过二标段的施工便道，这在一定程度上增加了一标段施工单位的运输费用。一标段的施工单位多次向建设单位进行反映，建设单位同施工单位、监理单位和项目管理单位研究后认为：由于二标段拆迁工作滞后，导致二标段施工便道不通畅，增加了一标段土方运输距离。为保证项目工期，最终同意增加一标段施工单位的超运距费用。每次一标段土方运输超运距为8km左右，增加的超运距费用大概为320万元。

3.4在施工过程中不断优化施工方案

在施工过程中对施工方案进行优化，不仅能加快项目施工进度，同时也能降低施工成本。在公路施工当中，如果按传统的施工方法对基层实施分层摊铺，就必然会造成工期滞后，导致项目施工的整体进度受到影响。所以在项目施工中，采取基层单幅全宽、全厚的摊铺方式，对一级路基路面的碾压方式进行不断优化，既能提高施工的进度和施工的质量，同时又能将新的施工技术进行推广。

4结束语

综上所述，二次经营是项目盈利的一种全新的途径和管理方法，施工单位在实施二次经营时，应做好前期的准备工作。同时要做好策划管理工作，结合工程具体情况，层层把控，不断提高项目管理水平，以及提高施工进度和施工质量，实现施工单位最大的经济效益。

参考文献

[1]殷建新.基于精益化管理理念的国际EPC项目“二次经营”中的成本管理[J].中国高新技术企业，2010（12Z）：61~62.

[2]颜卫平.推行二次经营理念提高项目管理效益[J].山西建筑，2009（17）：190~191.

[3]辛亮.浅谈施工企业“二次经营”管理[J].公路交通科技（应用技术版），2011（9）：184~186.

项目经理管理篇8

下面重点从项目的质量管理及项目经理本身的管理素质谈谈项目管理模式。

一、质量管理是项目经理的重要职责 ：

对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对路灯处的发展具有重大的意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。本人作为从事多年项目管理管理人员，在日常项目管理工作中可能存在的一些问题。将这些问题归拢来，有以下几点：

要控制好工程质量，就要明确项目质量管理的重要性：

有些项目经理，对质量管理的概念还搞不拎清，没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念；没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时，就找企业管理部门，就等企业有关人员来处理，自己不是干瞪眼，就是想要推委责任。

其实，现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细，项目部各种生产要素的配置越来越优化，项目经理的责任也越来越大，越来越重要，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以，项目经理一定要在质量管理上克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端，对一切直接或间接影响工程质量的因素，都纳入到项目质量管理控制的范畴内，亲自抓好这一重要环节。

工程项目的质量，是关系到企业和项目部的生存大计的。项目经理不能嘴上重视，实际老想着“效益”，“快点干完，拿钱走人”。要知道，工程项目的质量，是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说，就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。

工程项目质量控制的要求，就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理一定要责成项目经理部有关人员，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

按目标实施方案，有计划、有步骤地抓好质量控制，使工程项目的质量始终处于良好状态，关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。

二、项目经理的管理素质：

项目经理是在施工过程中，项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带，是对施工项目实行控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中，通过指令计划和办法，对下对外信息，通过信息的集散达到控制的目的。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者，因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是施工企业适应社会主义市场经济，适应建筑市场竞争规律的必然要求。本人认为项目经理应具备的基本管理素质有以下几个方面：

I、组织素质项目管理者联盟，项目管理问题。

工程项目作为施工企业的成本中心和利润来源，项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务。项目经理必须具备良好的组织理念，即团结、向上、公正、无私，在项目组织机构范围内，融入项目管理体系，职能、职责明确，每一位管理者积极配合，主动工作，共同完成项目施工、项目管理任务，也就是所谓的团队意识。组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结，遇到困难共同克服，强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧。组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合：项目经理管理层积极主动，按规定程序开展工程；项目经理注重每个项目成员的客观存在，善于发现其优势，扬长避短；项目经理能吃苦耐劳，以大局为重。

II、综合素质

选择什么类型的人担任项目经理，主要注重综合素质的考核，包括领导素质、政治素质、技术素质、管理素质、身体素质等。素质分为两类：定性素质和定量素质。定性素质以实践考核为主，定量素质则以业绩考核为内容。

1.领导素质要求具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、社会、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心和成就感。

2.技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究或精通某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，对企业而言，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。

3.管理素质侧重于现代管理知识和管理技术。理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等，运用网络技术，项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等将管理素质转化为生产力，转化为企业综合效益的提高。身体素质则以年富力强、精力充沛、身体健康为标志。

III、业务素质

1.全局观念

项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的社会效益，经济效益也受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。

2.劳务意识

项目经理与劳务人员只是一种合同约束关系，并无更多的纽带关系，项目经理应从人格上尊重劳务人员，生活上关心劳务人员，工作上指导劳务人员，使劳务人员在项目部有如在家的感觉，同项目管理人员的关系如兄弟一般，在实际工作中才能心甘情愿，认认真真，争分夺秒地完成各项工程。

3.现场意识

施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，给个人、家庭、项目、企业均带来不同程度的经济损失，同时也带来永久的不可抹平的创伤。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。

IV、质量管理素质鉴于工程项目实施的一次性，单件性原则，项目经理认真对待承建的每一项建设工程，树立精品意识，强化质量管理，创信誉工程、优质工程。

V、服务素质

工程质量包含产品形成过程质量和服务质量两部分，服务与产品形成过程相辅相承，施工企业往往只重视产品形成过程质量，而忽视服务的功能与功效。

VI、成本控制素质成本控制理念以项目目标成本、制造成本为基数，运用成本控制技术，合理降低生产成本，获得最佳收益，项目经理责任制的经济指标考核主要是成本的控制。

按施工图预算严格控制成本，支出单价不得高于定额单价，且损耗在规定范围内；招标比价、限额领料，劳务作业队实行招投标，材料采购执行比价采购，物料损耗限定指标；成本会签，成本分析，防止管理失控；加强质量、安全管理，控制质量、安全可比成本；现场标准化管理，堵塞漏洞。

VII、竞争素质

竞争素质是项目经理充分发挥自己的专业才能，不断开拓、实践、创新，在竞争中积累经验，在竞争中成熟，成为施工企业效益的源泉和中坚力量，竞争要求施工企业公平、公正、公开选拔项目经理，择优录用，项目结束开展综合绩效考评，优胜劣汰。