终端销售工作计划范文

终端销售工作计划篇1

一、做好终端促销的背景

2003年起烟草行业启动工商分离改革。工商分离之后，地方保护逐渐减弱，烟草销售逐渐由计划性向市场化转变。在行业工商分开的体制改革中，规划中的16家工业公司已全部成立，8家卷烟工业企业上划中烟实业发展中心管理，省级局（公司）、工业公司按照“指导、服务、协调、监管”的职能定位要求，各项职能调整逐步到位。2005年内生产卷烟牌号423 个，比上年547 个减少124个，培育出了“白沙”、“红梅”、“红河”三个年产销量超过百万箱的重点名优品牌。工业企业生产的品牌越来越少，销售的终端差异越来越小，竞争便越来越剧烈。

二、终端促销的陷阱及误区

当前的市场环境当中，想要快速有效的提升市场竞争能力，需要依靠富有创新性的促销手段为依托。但是，促销本身也是一柄双刃剑。它可以为商家创造商机，同样也可能使他们跌入陷阱。

促销计划性不强。盲目促销，促销手段“简单粗暴”很容易造成商家对资源的浪费，使得促销销售陷入自己制造的僵局当中。整体促销活动缺乏连续性和计划性，使得促销活动各环节之间的连续性不强。促销的效果也就不会十分明显。

卷烟促销带来品牌负面印象的增加。在烟草行业卷烟货源“总量控制，俏紧平衡”的影响下，紧俏卷烟的货源一直是供不应求，促销在许多零售终端的眼里，往往与“不动销”紧密挂购。对于促销的品牌，他们的第一反映就是这个品牌为什么要促销，是不是销售滑坡了。一些原先拥有正常库存的零售终端，也会拼命地出货，他们在心理已对促销的品牌产生了排斥的心理。因此，在很多的时候，促销并不是正面树立形象，而是形成了负面印象，特别是当零售客户对促销的实施都无动于终时，品牌或规格基本步入衰退期，已处于寿终正寝的倒计时。

卷烟促销将带来市场囤货的增加。在促销刺激市场的情况下卷烟品牌的市场订购量将出现高幅度的增长，但是我们必须要了解到订购量是被消费者吸收，还是囤积在终端客户手里，后者更是问题的答案，促销卷烟的囤积，让原本价格稳定的市场出现紊乱。

4.卷烟宣传的方式越来越少。

原先卷烟品牌能通过广告、赞助在烟民或潜在消费群体中迅速传播，而随着烟草广告、促销和赞助的全面禁止，使得卷烟与消费者接触的渠道和机会越来越少，给卷烟品牌的宣传带来难度。

三、有效避免误区，以零售终端中心，做好卷烟促销

卷烟零售终端作为整个卷烟销售网络的“神经末梢”，卷烟零售终端是连接烟草商业企业与消费者的重要桥梁，是品牌培育的主要阵地，在卷烟促销方面也起到至关重要的作用。

有计划的进行卷烟促销。毋庸置疑，终端是卷烟流向消费者的必经之路，在卷烟促销时，有计划的选择符合促销品牌特点、带动能力强、辐射范围广、经营思路活的零售终端作为样本示范户，并且合理的计划促销时间，一般来说促销的最佳时间是30至40天，时间太短，刚刚建立起来的品牌形象会在短期内消失殆尽，时间过长，不但是零售户和消费者失去新鲜感，还会让他们产生怀疑，在普通人的印象中“销路不好的产品才会进行促销活动”。

做好形象展示，提高促销宣传。零售终端的形象展示并不仅仅是搞一个终端形象展示柜、塑造店面形象那么简单，而是要引入“视觉营销”，刺激消费者购买，进行消费体验，在进行卷烟促销时，有个性、有新意的针对促销产品进行陈列，不仅仅提升了促销产品的宣传力度，也能提升消费者的购买欲望。

做促销过程跟踪。在实时促销活动的过程中，要时刻关注市场需求的变化，品牌销售的变化，重点搜集促销过程中带来的品牌价格以及品牌库存的变化，通过对投放的范围、投放的数量和节奏的调控，来控制促销的实施，实现促销品牌市场份额的拉动和提升。

做好终端工作人员的管理。企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：

终端人员的培养。加强终端工作人员的培训，根据实际情况，统一制定员工培训计划、培训内容。培训主要包括：品牌文化、品牌理念、品牌卖点、品牌推介技巧以及客户沟通方法等。力求通过形式多样的培训，培养一批有经验有技能有知识的终端工作人员

终端监督。市场经理要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。加大考核力度，有效提升工作效率，确保工作顺利完成。

产品陈列。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向客户提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作诚度和饱满的工作激情感染对方。好的陈列就有可能是好的销售。

价格控制。在每次拜访过程中，工作人员都要注意我产品和市场主销产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因，并及时向上级领导反映。监督市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。

客情关系。和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业形象，提高客户满意度。

终端销售工作计划篇2

终端推广的效果不能立即体现，需要持之以恒。因此，需要不断的进行终端的维护。那么，终端的维护管理工作包含那些内容？终端维护管理工作概括来说，主要包括两部分，第一就是对在终端担负销售工作的销售人员的管理，第二就是对售点环境的管理，两者相辅相成，不可偏废，但核心是对人的管理。

一、销售人员的管理

对售点销售人员的管理，目标是人员职业化，主要是通过建立标准、统一而规范的管理体系，对销售人员开展培训、激励和工作督导，以使他们在素质、知识、技巧和工作热情等方面得到有效的提升，从而提高终端竞争力，提高单位面积产量，进而提高整体销售力和整体销售。

二、售点环境的管理

对售点环境的管理，可以用“售点生动化”来形象的概括。所谓售点生动化，就是通过有效的售点规划、气氛营造、商品陈列等手段使我们的产品在售点更加吸引消费者的目光和脚步，刺激消费者的购买欲望，最终促成消费者购买，实现整体销量迅速提升。

如上面的例子可以看出，如果终端维护做的不到位，各种推广思想将不能得到很好的执行。那么，如何做好终端的维护管理工作呢？首先要设计相应的终端维护管理岗位；其次要设立起相应的奖惩措施。

设计相应的终端管理岗位

设计相应的终端维护管理工作岗位，对终端要素的各个方面进行检查、监督与反馈。终端维护人员的主要岗位职责有：

1、对售点整体的布置进行监督、检查；

2、负责POP等促销品的发放，对发放过程进行监控；

3、对POP等的现场使用情况进行管理，结合当地实际情况，制定POP等促销品的使用办法，确保促销品及时到位；

4、对样机的陈列情况进行管理；

5、对展台的设立、使用、维护情况进行登记和管理；

6、对展台的置换提出建议，并按总部有关规定制定展台更新计划；

7、根据售点管理及考核办法，对专卖店人员日常工作进行考核；

终端维护管理人员到达售点后的工作流程：观察、倾听、记录、指导、反馈。

观察：备齐考核表，到达现场——人员到位情况——售点环境（地面、展台、样机）——样机摆放、分类、更新——POP陈列情况倾听：销售讲解（产品及相关知识）

最后记录、指导与反馈设立起相应的奖惩措施

相关的活动事项需要有一定的奖惩措施进行鞭策，尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了。下表是对终端售点的各种项目的评分表：

终端销售工作计划篇3

年的工作已经做完，整体来说还算基本顺利。根据销售工作总结回款情况，销售回顾，经营分析及业务来源等方面的问题，作为销售主管的我对于年的销售主管工作计划有了新的方向：

我的个人工作计划会明细化，但在实施的过程中将带领所有的组员们一起行动。年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。

工作方向：

1.对经销商的管理

定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。

2.解决产品冲货、窜货问题

实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。

3.销售渠道下沉

进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。

目标市场：

将对部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商,享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。

重点促销产品：

鸡汁和果汁在年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。

销售队伍人力资源管理：

1.人员定岗

南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场,而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。

2.人员体系内部协调运作

每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。

3.关键岗位定义，技能及能力要求

终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高,要有实际的终端业务开发率,流通人员销售目标是为产品打开分销渠道,通过分销过程,最终到达消费者,流通人员要具备清醒的思维,长远的战略眼光,善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。

4.培训

给予全体办事处人员进行定期的培训，在销售技巧及谈判过程上进行实战的演习。

终端销售工作计划篇4

结合企业营销管理部门对区域市场工作规划的一般经历,一个商要做好一个新产品的市场运作,要做好以下的七件事。

■ 产品销售终端的硬件建设

一个产品,来到商的手中,就犹如一个人,来到一个新环境。首先需要解决的是要找到成长和发展的空间。“没有空间,就没有依靠”。因此,商要做的第一件事,就是要为新产品营造一个销售空间,也就是销售终端。用商的话讲,就是装修和布置店面。也不管是自营店还是加盟合作店,都需要进行基础性和修饰性的建设。

那么何谓终端的硬件建设呢?终端的硬件建设到底如何进行呢?

所谓终端的硬件建设,就是指对在终端建筑空间范围内,一切相对静止的物品,进行合理的布置和修饰的过程。如对店面建筑主体的改造施工、空间造型的设计与布局、产品陈列的设计制作、店面外部形象特征的设计与制作(主要和辅助类的门头、门面的设计与装修)、办公设施的配置、其他功能区的设计与建设等。

在对产品销售终端的硬件建设事实的过程中,如果企业有终端建设的标准,就参考企业的建设标准,如果没有,在自己没有专业设计能力的情况下,就可以委托专业的设计公司进行施工作业。另外,还可以参考我的专栏文章――“商点面空间设计的八要诀”来完成对销售终端的全面布置。

■ 产品营销策略的制定

在接触到产品后,商必须快速的组织员工,制定产品营销的相关策略。如产品的市场细分(针对的消费群,以及消费群特征分、顾客价值的体现)、产品的定位(个性、功能、档次、情感、等产品的特征赋予的市场定位)、渠道定位(合作渠道的选定、渠道合作政策、渠道维护与管理措施、渠道开发的办法)、销售预测、经营费用分解、产品定价策略、营运培训的实施计划、营运保障制度规范、产品推广的具体计划以及辅的人力资源计划、财务收支管理计划等。

■ 全员营销学习

全员营销学习是营运培训实施计划的是纪律性,目的在于让员工根据岗位的特征掌握相应的产品营销策略,全面统一思想,为产品销售推广打好基础。员工掌握的产品营销策略越全面、越彻底,工作执行过程中,完成的效果就越好。如果因为保守思想的束缚,商就会忽视培训的作用,还会在工作执行的过程中,因为“未知”的原因而衍生出很多的问题,直接给商带来巨大的管理压力。为何很多商,总是在产品推广的过程中感觉烦恼多多,似乎“头顶石头”在走路呢?就是因为,你可能需要针对一件事情,要对不同员工在不同时间和地点进行多次教育和辅导,甚至这样的辅导,还不能解决问题。因为,员工缺乏学习力,就会影响执行力。

■ 终端营销推广,做好根据地的建设

产品的终端营销推广,需要建立在终端的硬件和软件建设的基础之上,商在完成了销售终端的硬件建设后,就必须着手完善终端的软件建设。那么到底什么是终端的软件建设呢?

终端的软件建设,是指对终端营运起着动态影响作用的要件进行的规范。如店面管理制度(销售收支制度、盘点制度、员工工作作息制度)员工形象、店面整洁度的维护、产品形象的维护、导购服务标准、导购的销售技能与终端的销售流程、终端客户管理、售后服务等。

在完成终端的硬件和软件建设的基础上,商要组织员工,利用终端的硬件和软件建设为资源条件,服务于产品的销售推广。特别是在产品的销售技巧的把握和服务质量的把关上,要投入一定的精力,努力促成终端良好的销售业绩,并保持良好的产品形象和商的组织经营形象。

■ 渠道营销推广,由点到面

做渠道推广,不要急切。在店面终端营运正常后,商才可以投入到渠道推广工作中来。因为,终端的成功,就是你的一面旗帜,具有强烈的号召力。

做渠道推广,在兼顾自身经营资源和尽量规避经营成本投入风险的前提下,最好坚持以“由点到面”的渠道推广原则。做到建一个渠道,成功一个。这样后期的渠道推广,就会有借势顺推的良好局面。做点渠道,也要注意策略,一般的情况下,要讲求由近及远,由易到难,滚雪球似的展开。

■ 产品宣传,产品销售的推动器

做产品推广,还要组织宣传活动,在商组织内部要培养员工对产品的感情,对产品产生好感,让员工自发的对外宣传产品。此外利用行业友情关系,也可以形成自然宣传的作用。另外行业市场的广告宣传和其他的社区户外广告宣传、媒体载体的广告宣传都是可以利用的产品宣传方式。

需要强调的是,口碑宣传是不可忽视的宣传方式。产品形象一旦得到消费确认,广泛的口碑宣传,将会成为宣传的主要力量。其他宣传模式,只是对产品形象的维护和强化。

■ 重视公关关系推广,广结良缘

重视公共关系推广,既能给产品推广带来规模商机(如团购),还能因为良好的公共关系资源,形成对产品推广的保护。如社区关系、行政关系、职能管理部门关系、协作单位关系、媒体关系等。

在很多现实的经营案例中,部分商,因为在经营过程中,只顾埋头赚钱,不重视公共关系,结果因为怕这怕哪,束缚了自己对产品推广的胆量和步伐。也有的商,因为缺乏公共关系资源,因为自己的大胆和蛮干,也吃过这样和那样的亏。其实都是因为对公共关系资源的不重视,也得不到相应的支持。

终端销售工作计划篇5

一、 A酒B区域市场提出工作指引的目的及5、6、7月份工作执行中出现的问题：

本部门定期推出阶段性的工作指引，主要目的是在于：在结合公司营运总部的要求和本部门年度规划的基础上，进一步明确每个阶段的工作目标和工作方向，同时对关键性的工作内容配置一些有效的指导方法，通过这些来告诉大家，“我们在每个阶段应该往哪里走”、“怎么走”和“我们需借助什么工具和正确的资源配置来帮助部门团队和个人达到既定的目标”。

2014年5月8日初次下发的《关于A酒B区域市场5、6月份工作指引》中，首次提出了本部门的两大战略规划：“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划。通过将近3个月各区域市场的实际践行，尤其是三大核心战略市场：S、D、H的核心经销商对此两项战略的支持和配合，两大战略规划对当下以及未来业绩的成长、终端基础网络布局起到了承上启下的作用。本部门用实际行动和有力的数据支撑证明了，本部门上阶段的工作目标和工作方向是吻合市场实际状况的，本部门的工作方法也是行之有效的。通过这两个大的战略规划行动，4-7月份的实际销售回款达到了XXX万，2014年上半年超额完成了去年全年的任务，上半年（1月-6月）销售业绩同比增长166%。

对于“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划两大战略规划工程的提出，全体销售人员必须要高度重视，这是本部门贯穿全年的工作主线，也是我们2014年实现既定销售目标的核心关键所在。每个人都要清晰地理解这两项战略工程的意义和价值所在。必须要改变过去的那种走形式、走过场、只是充当了传话筒的角色，不能让经销商永远牵着我们的鼻子走，而是让经销商按照我们的思路走，也就是说，我们让经销商做什么，经销商就做什么。一切要围绕销售，围绕如何进行网点建设、氛围营造、消费者动销、如何上量等开展工作。

我们在取得成绩的同时，也发现了很多问题。主要表现在以下三个方面：

1、对5、6月份工作指引中提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的战略执行理解不够透彻，很多销售人员不能够很好地给各经销商描述本部门推行的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划执行的终极目的：是为未来公司线上推广要结合的“社区o2o微终端”和“俱乐部O2O”，做线下基础终端网络支撑的工作，从而导致经销商普遍持质疑和观望态度，不能积极配合我们开展工作。

2、大部分区域市场都没有完全按照《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》中提出的工作内容要求，在要求的时间内逐一落实到位。一方面，这说明各区域市场的销售人员时间观念不强，计划性不够、执行力还显薄弱、还没有充分理解和认识到这两项战略规划对未来市场网络布局的重要价值所在，不能够创造性地开展工作。另一方面，本部门的管理制度还是显得相对宽松，从上到下还没有真正地把过程管理重视起来，监督考核的机制还有很多薄弱的地方，不能够有效地监督团队的每一个成员工作开展质量的好与坏。

在5、6月份要求的合同签订、各种类型终端基础资料的报备、个别经销商库存消化解决方案的提报等多项工作内容上，很多区域市场都没有完全按照工作指引中要求的时间内落实到位。根本的症结在于：缺乏本部门的监督考核机制的体系支撑，过于人性化的友情管理，缺少无情管理。

3、在报表管理上，在5、6月份重点是要求2014年1月份以后新进销售人员要全面执行，从执行的情况上来看，3月份之前入职的基本上都能按照要求提报上交，但是从提交上来的报表填写情况来看，一部分能够认真对待，一部分是敷衍了事。能够认真对待的，说明确实是在一线市场做了工作；敷衍了事的，说明你可能就是在糊弄公司，糊弄领导、糊弄你自己。

3月份以后入职的新人都没有按照本部的要求提报上交，D市场有3人、H市场有1人，所在区域的负责人负有管理责任，三令五申的情况下，还是没有看到落实执行。

在例会管理上，是要求销售人员做到每周要列席一次经销商会议。但从执行反馈回来的情况是，每周一次能做到的不多。这说明，本部门还缺乏相关监督处罚的力度。

上述三点是A酒B区域市场全体销售人员在执行《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》时，出现的三个普遍性问题，希望各区域市场负责人及其所负责的团队成员要一起自查自纠，有则改之、无则加勉。

二、 关于A酒B区域市场8、9月份工作指引：

1、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想：

1.1、A酒B区域市场8、9月份营销工作执行的核心：两大核心战略战略+两大主题促销活动。

1.2、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想：

在各区域市场坚定不移地继续执行本部门提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的两大战略方针的基础上，全体销售人员要以8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 （见附件一）和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》（见附件二）两大主题促销活动方案作为8、9月份开展工作的主线，一方面，各区域市场销售人员要结合所负责市场的经销商布局、产品布局和基础终端网络布局等情况，让此两项活动在达到区域市场增量目的的同时，在一定意义上要成为各区域市场实施“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的助推剂。另一方面，要借助此活动补充进了进口葡萄酒品种和营运总部推出的进口酒系列专项促销活动方案的契机，顺势把进口葡萄酒补充到缺乏进口葡萄酒品项经营的经销商产品组合里，在增加销售业绩的同时，也为本部未来推广进口葡萄酒做好基础的网络布局。

2、A酒B区域市场8、9月份销售计划的分解与达成的保障措施：

各区域销售人员要根据所辖市场8、9月份的销售计划目标（分期初规划的销售计划目标和现在基本能确保的销售计划目标）进行逐月分解，并负责落实到各具体销售人员人头上，五大区域（S市场、D市场、LD市场、LX市场、H市场）负责人在承担个人任务的同时，也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在8月15日前上报到我处及公司备案，同时要说明达成此基础销售目标的保障措施。未能按期上报的人员给予负激励处罚。

3、要继续落实各区域尚未签署的本年度经销商合同和对应的市场费用投入规划：

截止到目前为止，32家有效经销商中只有8家签署了2014年度的经销合同，进度严重滞后，要求各区域市场的销售人员在9月30日前本项工作要全部落实到位并上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

在与经销商签订合同时，要求目标销量要分配合理，对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量执行进度执行，各区域销售人员要掌控好与经销商合同中约定的进货时间节点，要求经销商提前做好货款的排期计划。

同时，在每一份签署的合同后面，要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》 ，但要求此部分在规划时，尽可能不要作为能产生法律效力合同附件形式存在，只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个主要指导性依据。如果需要作为依据，要求各区域市场负责人严格按照公司领导承诺的实际费用比率范围内，明确厂商各自承担投入比例，签订此合同。

4、A酒B区域市场 8、9月份各区域市场各渠道运作规划指引：

在本部5、6月份的规划指引中，提出的终端网络构建工作执行的不是很理想。没有达到在小盘扩张阶段所要求的终端网络建设的规模数量和终端质量，分析下来有两个原因：一个原因是，各区域市场从负责人到具体业务人员都没有足够的重视起这项工作。现在来看，没有过程管理、没有追踪监督考核，只靠员工个人自动自发地去开展工作，执行力肯定表现不足，结果也一定是不理想。另一个原因是，尽管三大核心市场和其他部分区域市场都陆续上报了各类终端的明细，从上报的明细中看，尽管有些市场上报的终端数量规模达到了阶段性的要求，但是，是不是都是或者都能成为A酒产品的有效终端？对A酒产品的销售拉动和品牌提升是否都能有作用？需要我们每一个销售人员都要认真的去思考一下。从目前三大核心市场社区便利店的建设规模、铺市规模、动销能力等几项指标上来看，S市场表现相对较好一些。

4.1、社区便利店、便利连锁店系统、中小餐饮系统的建设与阶段性铺市工作指引：

S市场、D市场、AS市场、H市场已经陆续启动。每一个市场的铺市政策都有所不同，每个区域的销售负责人和具体业务人员需要根据当地市场的实际情况，针对铺市中出现的问题，和经销商的业务团队要及时沟通探讨解决方案，并及时调整铺市政策。关于区域市场此系统的阶段性铺市实施计划，大家可参考《H市场F经销商A产品社区便利店、名烟名酒店系统和中小型餐饮系统铺市预案》（附件三）的框架，来制定或者调整本区域市场的铺市执行方案。

尤其是，在方案的设计和调整上，大家一定把中秋、国庆两节的旺季期间的因素考虑进去，不仅要有渠道激励，主抓核心二批和核心终端；还要考虑消费者激励，主抓重度消费人群和团购群体。

针对本部门推行的社区便利店渠道的“千店攻坚计划”，在终端基础网络布局到500家以上规模时，要求公司主管业务和经销商要分阶段筛选出一定数量规模的核心二批、核心终端门店进行品鉴体验沟通会，同时制定出系列渠道激励计划把此会升级为订货会，以分解库存、提升销量。针对各区域邮政系统的分销业务，各区域市场的销售人员要积极想办法开拓，D地区、AS地区、FS地区已经开始对接，部分市场已经开始见到成效。

每个区域市场运作此系统的核心经销商都掌握一定数量的中小餐饮渠道终端，各区域销售人员一定要想办法利用好这个系统，把资源往这里倾斜，培育好这个终端，力争能够在每一个区域都能挖掘培育出一定数量的餐饮系统终端，逐步把其中的核心终端部分打造成A酒系列产品在此区域的品鉴体验基地或场所。各区域市场每个核心经销商具体运作的餐饮渠道终端明细的统计工作，要求各区域市场的负责人在9月30日前统计完毕，上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.2、专卖店系统的建设指引与要求：

根据《2014年度A酒B区域市场销售计划》中的渠道规划部分，原定计划的50家规模暂不做调整，因上半年此项工作未能全面深入推进，专卖店专项招商工作因为在公司专项政策仍未明确的情况下，未能有效启动。因此，8、9月份要继续按照5、6月份的工作指引要求执行此项工作。

上半年专卖店建设工作的主要内容是围绕着“经销商+专卖店”的模式来开展的，下半年将计划在总部专项政策的支持下，一方面对原有专卖店进行升级、门头改造；另一方面计划以“区、县”为单位进行A专卖店的加盟招商，A店中店建设、A专柜建设等工作也同步进行推进。在以上几种模式的并用的情况下，确保A酒B区域市场的专卖店2014年总体开发计划确保50家规模以上，8、9月份总体计划在25家，重点布局的市场有D市场、S市场、H市场，AS市场等。

专卖店的建设要结合公司“俱乐部O2O模式”进行，与XX某交易中心在东北市场的区域性O2O平台和公司的官方网上销售平台“XX网”进行尝试性对接，初步植入O2O微终端和俱乐部O2O的授权认证。

各区域市场负责人需在8月20日前，把各自所负责区域的各种类型的专卖店实际计划建设明细数量上报至我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.3、团购渠道操作指引与要求：

5、6月份的工作指引中所要求的工作，虽然B区域市场市场的两个大客户经理基本上都按照本部要求的内容来操作但是突破不是很大，在商务团购、婚寿喜宴团购和大众市场的直销团购、个性化产品定制上还没有找到破局的办法。针对上述四个专项工作，要求本部的大客户经理和各区域销售人员还要一起找解决方案，结合中秋、国庆两节，拿出可行性方案。D、P两个市场的大型商业连锁系统专项定制模式还需要找到有效的方法，创造性地探索出新的合作模式出来。

T市场、S市场、D市场、H市场执行以XXX冰酒为主的“核心战略大单品”计划，经过相关区域市场销售人员的努力都得以全面铺开，从销量的贡献率上，取得了一定的成绩，但是，以“俱乐部O2O模式”为主打造雅士樽冰酒还尚显单一，8、9月份需要进一步丰富此产品的组合经营，要进一步协助经销商进行“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“大酒窖或XXX冰酒之旅”“会议赠酒”等工作的开展。

在邮政分销系统上，D地区、AS地区已初步有了合作意向，具体负责的销售人员要紧抓中秋、国庆两节团购的契机，力争让此项工作尽快进入落地执行阶段。

4.4、商超渠道操作指引与要求：

5、6月份禁用“中国驰名商标”字样的风波已过，目前来看，并没有对A产品的正常销售产生太大影响。

因为2014年中秋节是9月8日，截止到目前为止，各大型连锁超市的促销活动计划排期基本与各供货商确定完毕，要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月15日前把各区域市场的大型连锁超市的中秋促销活动方案内容统计汇总并上报至我处及公司处备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

尤其是在商超系统发达的区域市场，其负责人和具体销售人员必须要每天下到一线终端，协助经销商的业务团队对促销活动的情况进行实时动态掌握，及时发现问题及时提出解决方案，对终端陈列状况进行检核和调整，在经销商条件资源允许的情况下，力争在某些商超终端做到陈列第一、终端促销拦截第一、同类竞品销量第一。要及时掌控竞品的促销活动动态、政策力度情况、价格体系执行情况等信息内容，进行文字记载留存并及时反馈给公司。

5、A酒B区域市场8、9月份空白市场的开发要求与招商规划指引：

在5、6月份的工作指引中，所要求的四项工作各区域市场落实的并不是十分到位。大多数销售人员都不知道各种终端空白盲区到底有多少，需要开发的空白终端到底有多少家，打造样板街和样板店的工作因为基础工作都没有做好，更是不见各区域市场销售人员去付诸行动。要求大家筛选确定的未来具备潜力打造出30万、50万、100万的县级市场的工作， 也未见大家启动实施。这种执行力和对工作的态度对我们眼下的业绩增量和未来市场的成长带来了很大的隐忧。希望各区域销售人员在8、9月份要自觉强化个人的执行力，端正好工作态度，改变过去那种“上有政策下有对策”、无视上面的安排督促或者敷衍了事的现实情况。

要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月30日前把各自所辖区域内具备打造30万、50万、100万县级市场潜力的名单上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

D市场要加快以新增的经销商为核心，利用其五粮液经销商战略联盟体系的平台优势建立起A酒的区域性经销商战略联盟体系，以加快空白区域市场或薄弱区域市场的经销商布局、产品布局等工作。但是需注意的是：在经销品项的选择上，必须要选择那部分与现有经销商形不成渠道冲突的品项，以免经销品项重叠出现后续的渠道冲突矛盾。

6、A酒B区域市场8、9月份主题促销活动规划指引：

各区域销售人员要在7月30日前把8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 （见附件一）和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》（见附件二）两大主题促销活动方案告知经销商，并负责做好解读和答疑工作，同时要求全体销售人员要利用好进口酒贯穿整个下半年的促销活动的契机，做好进口葡萄酒的招商布局工作。

7、A酒B区域市场8、9月份的主销产品布局规划指引：

通过5、6、7三个月的时间，本部推行的打造一高一低的“核心战略大单品”计划，达到了预期的目的，“老品高级红和XXX冰酒”作为打造核心大单品的主要角色也成功固化下来。8、9月份本部门主销产品布局规划的基本思路是：在4-6月份推出的打造“一高一低”的“核心战略大单品”的基础上，把更多的能够形成规模上量的大众化产品纳入到核心战略大单品的阵营里，从而形成更具有规模战斗力的“核心战略大单品群”，力争使每一个核心经销商都拥有自己的一套在所辖渠道上的A酒产品组合系。

8、A酒B区域市场8、9月份营销团队建设与管理指引：

在5、6月份的工作指引中，本部门提出了三项基本管理内容：报表管理、例会管理和社会化自媒体管理和三项管理工具：《工作日志》、《周工作报表》和《A酒B区域市场月工作总结暨下月工作计划》 。通过近三个月的实践，尽管每个销售人员执行的千差万别，但是还是起到了一定的管理效果。考虑到8、9月份是旺季时期，一线终端的工作量较大，结合大多数销售人员的意见，决定从8月1日开始，暂停《工作日志》的填报上交工作，其他两项依照原来的模板和要求执行。要求各区域市场的销售负责人和具体销售人员，不分新老，一律按时提报。不报和未按时提交报表的人员，每次负激励。

此项工作除此之外，本部门同时要强化针对各岗位级别销售人员的培训学习工作：一方面将会积极配合营运总部的阶段性培训，另一方面本部门将会阶段性的组织本部门的区域性营销会议、编制阶段性的工作指导方案和营销手册、分享专业对口的营销微工具等对本部门全体销售人员进行宣讲培训。此项阶段性拟定下发。

在人员配置上： （1）针对推行“千店攻坚”计划的核心市场和其他市场，计划补充一定数量的终端型业务主管。拟计划利用此平台，做为本部门培养核心业务骨干人员的一个人才输出基地。S计划补充3-6人，H计划补充3-6人，AS市场计划补充1人，D市场2-5人。空白区域市场：M市场因原有业务人员辞职，需要补充1-2人业务主管。

（2）针对有条件打造30万、50万、100万的县级市场，拟考虑配置业务主管1人，计划年内打造出3-5个县级样板市场。

（3）计划招聘或从大客户经理当中选出一名规划和推进本部门O2O平台工作的营运专员，协助本部门销售总负责人推进本部门各区域市场O2O的各项工作进度。

在考核激励上： 本着“过程管理和结果管理相结合”的原则，本部门下半年将会结合各区域销售人员的《目标责任书》，适时推出考核激励的方案，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。具体考核激励措施另行确定。

在7月底年中会议上，拟定《关于A酒B区域市场2014年上半年营销正负激励评比的通报》(附件四)，正激励部分设置8个奖项，优秀团队奖1个、金牌城市经理奖1个、重要策略执行奖1个、新核心客户开发奖1个、新人销售业绩奖1个、终端网络维护奖2个、终端网络拓展奖2个、日常管理制度执行奖2个。负激励部分给予罚款或者劝辞处理。

第三季度、第四季度本部将推出各阶段性奖励、年终奖励等多种奖项，以此激励团队每一个成员的“比、学、赶、帮、超”精神，塑造团队的向心力和凝聚力。具体考核激励措施另行确定。

9、工作排期要求：

8、9月份工作内容 要求完成时间 负责人 未按期完成负激励措施

8、9月份销售计划上报 8.15日前 各区域销售人员

各区域经销商合同签订 9.30日前 各区域销售人员

中小型餐饮渠道终端明细 9.30日前 各区域销售人员

各区域专卖店建设明细数量 8.25日前 各区域销售人员

大型连锁超市中秋国庆促销活动汇总 8.15日前 各区域销售人员

30万、50万、100万县级市场潜力名单 8.30日前 各区域销售人员

《周工作报表》、《工作总结暨下月工作计划》 每周一和下月1日前 各区域销售人员

以上是A酒B区域市场8、9月份需要开展的9项基本工作的基本操作指导意见，每一项工作都起着承上启下的作用，“思路决定出路”、“战略方向决定执行方法”，希望本部的全体销售人员都要充分重视起每个阶段本部门定期下发的指导性纲领并用心学习领会、对照执行。方法总比问题多，只要我们部门的全体销售人员都能自动自发地去想业绩增量、市场布局和终端推广的策略方法，下半年度各项工作继续保持持续逆势增长的态势将不会成为什么大问题！我们要始终一如既往地相信：只要我们去努力执行，呈现的一定会是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的态势！

在一线营销工作中，战略布局、市场布局、产品布局、渠道布局、人员布局等等和围棋当中的棋局一样，布局的路数如同不同变化的棋路，下法高低，招式优劣，决定了不同盘面胜算的概率。作为一线营销人员，要把棋局当中的这些方法应用到工作实战中去：当我们完成了一项工作后，要及时对工作过程进行回顾，总结哪些营销环节做得好，哪些营销环节做的不好，哪些主推品项需要调整，哪些资源配置需要增加或减少，哪些策略方法需要修正提升，还能不能找到下一步更优化的策略，把好的策略方法固化下来，形成指导性纲领等等。这样的一个过程就是复盘。

终端销售工作计划篇6

这类销售渠道具有其他销售渠道所不能比拟的优势：

良好的现金流：由于产品基本上是现款结算，没有应收账款的风险，这不仅降低了企业的财务风险，还保证了企业的资金链能够顺畅、高效地流转。

渠道扩展便捷：开发烟酒食杂店、小百货商店这类社区终端作为乳品销售渠道，不存在复杂的程序和手续，开发速度较快，进入的门槛也较低，没有进入商超体系那样繁琐是手续和高昂的费用。

利于品牌传播和培养消费忠诚度：由于渠道中终端数量众多，与消费者接触面广，所需传播信息的曝光率高，这对品牌的传播非常有利；而且由于销售终端与消费者之间存在空间相近、人情相亲的特征，便于口碑宣传，而这种口碑传播的效果是很好的，可以比较容易地培养消费者的消费忠诚度。

对市场变化的反应速度快：短保质期的产品特性决定了渠道结构是扁平化的，扁平化渠道缩短了信息传递的时间，并且能够比较完整地保存信息内容的真实性和准确性。因此，企业可以在第一时间捕捉到市场及消费者需求变化的信息，及时做出营销策略的调整。

发展的社区销售渠道，尽管单个终端的规模小、影响力弱、产出的销售额也较少，但由于终端的数量庞大，从总体上来看，会很容易地形成集群规模的优势，所以这一渠道对整个销售的贡献还是很大的。如西南某城市型乳品企业，凭借着在主城区内发展的近两千家社区零售终端，每月可实现2500余吨的乳品销售量，占该企业月度销量的一半以上。因此，只要能够发挥出社区终端的优势，在这种小终端里也能做出大文章来。

要充分发挥出大量社区终端的作用，就必须在终端的建设、管理、服务和日常维护中做大量细致的工作。以笔者为几家乳品企业服务的经验来看，乳品企业建立直营社区销售渠道，尤其要做好以下这些重要工作。

组建专门的社区终端开发和管理队伍

发展这类以烟酒食杂店、小百货商店为代表的社区销售渠道，渠道本身也有一些缺点难以克服。这类渠道店面形象较差，服务功能单一，不能满足消费者不断提高的购物需求。而且这类渠道还有很大的不稳定性，商家店主商人的本质决定了他们具有极强的趋利性，谁能提供更多的利益，他们就销售谁的产品。而且在这种销售渠道中，单个终端之间情况千差万别，经营水平及人员素质参差不齐，在日常管理中，常规的管理模式通常很难奏效。

从上面讲到的社区终端的种种缺点来看，想充分发挥社区渠道的销售作用，就必须组建专门的终端支持、管理队伍，专职从事社区销售渠道的日常维护、服务保障和管理支持。在具体操作中，为了提高管理效率，保证服务质量，应当将整个市场划分成若干个片区，每一片区都由分管的业务员全权负责各项工作。

社区销售终端的开发

找到具有区位优势和经营情况良好的社区终端，会使乳品销售很快打开局面。在开发社区终端时，地理位置是非常关键的因素。随着我国城市化建设的不断发展，城市功能区的划分已越来越明显，对备选区域，应按照其不同的城市功能将其划分为不同的功能区，如居住区、商业区、学校区、工厂区、旅游休闲区等。社区终端是依托居民社区，为社区居民服务的，因此大型居住区和学校区是设立销售终端的首选区域。同时考虑到宣传方面的需要，人流量较大的商业区也是一种不错的选择。确定社区终端的目标区域后，在具体选址时，居民小区内、居民小区的门口、居民小区的街口、学校门口、商业街区、主要交通路口等处都是好的选择。同时还要求观察来店的便利性，消费者在社区终端购买乳品，主要是为了方便，如果选择的终端的到达便利性较差，即使在其周边人口再多，也不会收到好的效果。

此外，在选址时，还应当具有前瞻性。如某一区域，暂时人口规模较小，但从城市规划部门了解到该区域将来将发展成居住区，那么就要抢先进入，取得有效的店铺资源，为将来在该区域的社区渠道建设打基础，而且这种先期进入的成本也相对较低。除了对社区终端的位置进行选择外，对拟选终端的经营情况和经营人员的商业素质也应当进行观察和评判。以笔者的经验来看，生意太好的终端其实并不是一种好的选择，因为店的生意太好，商家无暇顾及某一类商品的销售，而牛奶作为一种较为特殊的商品，需要有人投入一定精力才能取得较好的销售效果。开发社区销售终端，就是要求产品对市场有很高的终端渗透率，只有建立起密集分销的销售网络，社区零售的规模效应才能体现出来，这就要求销售终端的数量一定要多。在实际操作中，可按照划分商圈或规定人口规模的方法来确定发展零售终端的数量。如可以以步行3-5分钟的距离为半径划定商圈，一个这样的商圈中选定一家终端；或可规定每1500至2000人建一家销售终端。

制定合理的产品组合和价格策略

城市型乳品企业的优势产品是短保质期的巴氏杀菌奶，即使开发生产常温奶产品，也仅仅是用来补缺和防御外来常温奶产品的入侵。因此，作为城市型乳品企业销售重点渠道的社区终端，应当以巴氏杀菌奶为主。同时，这类终端面对的主要是家庭消费，渠道中产品品项的选择也应具有一定的趋向性，即倾向于家庭消费；另外，现在生活节奏越来越快，即饮市场的发展速度很快，开发即饮市场所需的小包装、营养丰富、口感上佳的产品供应社区零售渠道，会取得不错的效果。

目前大多数企业在社区零售市场走的是低质低价的路子。随着市场环境的变化，未来该市场将会大量需要高性价比的产品。乳品企业必须看到并把握这一变化趋势，及早做出产品品项的调整。就价格策略来看，应当根据公司的市场目标（份额先导或利润先导）以及竞争态势确立产品的零售价、经销价、出厂价以及返利等渠道奖励制度。

建设终端的冷链系统

巴氏杀菌奶要求在冷藏条件下储存，这就要求终端要有冷链系统。社区终端冷链设施的完备与否，直接影响到产品在渠道中的流转和销售。建设社区冷链系统可以考虑有两种方法：一是利用、整合终端现有的冷链设施，如店主自有的冰柜，其他厂商提供给该店的冷藏设备等；二是企业自建，企业出资购买设备，出租、出售或免费提供给终端。利用这种方式建设冷链系统，发展速度快，覆盖面广，而且统一购买的设备，形象也较好，但需要企业做很大的资金投入。

终端生动化

前面讲到过，这类社区渠道店面形象较差，已不能满足消费者的购物需求。城市乳品企业既然将社区网络作为乳品销售的重要渠道，就应当不断提升渠道的档次，使这种渠道拥有强大的生命力。可以通过制作店招、柜台等方法统一终端的店面形象；对冰箱的摆放位置、冰箱门的朝向、宣传海报的张贴数量、位置做明确要求，对产品的陈列也要做具体的严格要求，并尽量要求在所有终端的生动化建设中做到整齐划一，以提升终端形象，形成较强的视觉冲击效果。

对社区终端的培训

作战讲求"兵马未动，粮草先行"。乳品销售不同于其他产品的销售，要求掌握较多的乳品知识和销售技巧，因此作好乳品销售应当是"销售未动，培训先行"。但社区终端数量很多，销售人员的素质参差不齐，集中培训根本不可行，效果也不会好。企业可制作有关经营乳品的经营手册，包括乳品基本知识、储存方法、销售技巧、口碑宣传的方法和销售中疑难问题的解答等，下发给各社区终端，要求终端经营人员学习乳品的经营方法，并由终端维护人员讲解。在有新品上市或新的促销活动时，还应当编制针对新品或新的促销活动的经营指南或服务导报，帮助社区终端迅速了解新品或新的促销活动，从而保证经营活动的顺利开展。对销售终端的培训工作要长期进行，要反复对终端的经营人员进行灌输。

调动销售终端的积极性

社区终端经营的最终目的，就是要获取利润。若想充分发挥终端的经营积极性，就必须重视终端利益。企业与零售终端合作的一个基本前提就是双方利润的合理分配，只有满足终端的利益需求，才能保证渠道顺畅。为终端提供合理的利润空间是最直接、最有效的渠道促销方法。

除此之外，为了强化终端的管理，在社区终端开发的前期提高终端经营乳品的热情，还应当在诸如进货、产品陈列等方面考虑对较好的终端给予一定的奖励。

为了更好地调动终端的销售热情，在日常销售过程中，还可采用给终端发放销售返利的方式来刺激销售量的上升。发放的返利不是额外从企业赢利中拿出的，而是对终端应得利润的分批次发放，应用这种方法，除了可调动终端的销售积极性外，还可利用返利这一经济杠杆，调整、规范终端的经营行为。

零售终端除了追求经济利益外，还渴望得到企业的重视和尊重，即追求心理价值利益。这是因为社区终端往往自认为与企业相比，他们处于弱势地位，因此对企业的防范心理较强。如果企业能够让销售终端感受到他们受到了重视和尊重，也将会激发他们的销售积极性。经济利益是心理价值利益的基础，心理价值利益对经济利益起提升与强化作用。对终端心理价值利益的满足，就要求企业把终端看作是企业的合作伙伴，通过培训、现场辅导、提供信息、优质服务等方式，提高终端的乳品经营能力，让终端认为与企业是平等的，从而得到心理价值利益上的满足。

通过对终端的促销，就是要将终端的经营者转变成企业全天候的促销员，这对快速提升销量和企业的品牌传播是大有裨益的。

建立存、报货的管理制度

短保质期乳品的货架时间很短，库存风险与销售风险都很大。如进货数量大了，在保质期内未销售完，会给终端带来损失，打击终端经营的积极性；如进货数量小了，则又损失销量和利润，丧失市场机会。因此这就要求存、报货的计划性要相当强。对于刚开始经营乳品的销售终端，终端业务员要帮助经营者掌握销售规律，对存、报货数量要严格控制。

这类销售终端分布在城市的各个角落，布局零散，并且多数是坐落于居民区内，交通状况非常复杂，这给物流配送带来很大的困难，而且物流成本也较高，通常情况下，企业的配送不可能每天都覆盖所有的终端。这就要求销售终端时刻掌握自己当天的销售库存情况，并对第二天的销售情况进行预测。争取在满足市场需求的前提下，实现零库存销售。

要对销售终端进行日常访问和客情关系维护

对社区终端的管理工作，主要是通过日常访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行周密的安排。

首先，是制定访问计划，要确定访问区域和访问路线，并做好必要的物资准备，如宣传资料等。在访问终端时，要对终端的销售情况进行详细地了解并做好记录；还要落实该终端是否不折不扣地执行了企业的销售政策和促销活动；还要检查终端的库存情况和产品的保质期；还要检查终端的产品陈列和生动化建设情况，并及时进行调整；还要多收集市场信息及竞品的销售动态等。

许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的社区终端，经常进行访问；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的社区终端，访问次数便少。这种做法是绝对应当避免的。

业务员要对自己访问社区终端的计划执行情况进行分析。

一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家社区终端，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因；二是业务员要做建设性的访问，即业务员的每次访问，都会给社区终端的经营管理工作有帮助，社区终端欢迎业务员的访问，不认为业务员的访问是麻烦，这样才算是成功的访问。

业务员和社区终端之间有良好的感情关系，会促进销售工作。与社区终端保持良好的关系，是日常工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感情联系。良好的客情关系会使终端经营者认为自己得到了企业的重视和尊重，这样才会有销售企业产品的热情。

建立良好的客情关系就是要和终端经营者交朋友，但不能是朋友。

进行意见交流和信息传递

业务员应经常与社区终端交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的社区终端是否经常交换意见？如果没有的话，业务员就要考虑如何改善与社区终端之间的意见交流的方式了。

信息的传递，通俗的讲就是信息的下达和上传。业务员要将企业制定的销售政策和促销计划传达给社区终端。然后，业务员再把终端日常销售中暴露出的问题和市场的新变化向企业反馈。社区销售终端直接与消费者接触，通过与消费者之间的交流，可了解到消费者对本企业产品、服务、销售政策的看法及态度，了解消费者对产品、服务的新的需求，了解消费者对乳品的认知程度，了解消费者对竞品的态度。这些宝贵的第一手的市场信息对企业的重要价值，不言自明。所以业务员与终端的意见交流和信息传递是十分重要的。

在进行信息传递时，业务员应当把握四个原则：一是信息传递的渠道要通畅；二是信息传递的速度要快捷；三是信息传递的内容要准确；四是信息传递要有建设性。尤以第四条最为重要，业务员向终端传达企业的信息时，不是简单地把一些条条框框转述给终端，仅仅是充当企业的"传话筒"，而应该结合每一个终端的实际情况，用通俗易懂的语言将诸如企业的情况、销售政策、促销活动、产品知识等信息向终端详细地介绍、讲解；在向企业反馈终端信息时，也不仅仅是充当信息的收集者，而是要对信息进行整理和分析，从中提炼出有价值的东西，以缩短企业对市场信息的反应时间。

整顿市场秩序

在社区终端的建设、发展和运营过程中，难免会出现一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货、私自降价等，虽然可能短期内增加了销售额，但损害了企业的整体利益，对整个销售渠道的发展是有害无益的。因此，让社区终端了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对社区终端管理的重要方面。对于危害市场销售的行为，要及早发现，及早制止，把问题解决在萌芽状态，避免形式恶化。

建立、健全终端客户的服务、投诉制度

仅仅凭借终端业务员的力量还是不能完全解决社区销售终端出现的各种各样的问题，在社区终端管理中一些具有普遍性问题，可以通过企业建立的客户服务系统辅助解决，如服务热线电话等，还刊物设立投诉热线电话，以方便终端反映产品配送、业务员日常管理等方面出现的问题。

认识销售渠道的作用，妥善解决渠道冲突

乳品企业一般都不会只选择某一单一销售渠道进行产品销售，而是多条渠道并行，如有商超渠道、送奶上户渠道、社区终端渠道等。销售渠道的多样性不可避免地会引发渠道之间的冲突。

首先应正确认识不同销售渠道的作用，商超渠道是近年来新兴的一种销售渠道，这种新的商品流通业态，所经营的商品种类繁多，购物环境良好，具有价廉、快捷的购物特点，可满足广大消费者"一站式"购足的需求，因此发展非常迅速，已成为城市商品流通渠道重要的组成部分，并成为商品流通的发展方向。这种现代的商品零售业态吸引了城市中大批具有较强消费能力和较新消费观念的消费者，而这些消费者领导着城市的消费潮流，在广大消费者中起着意见领袖的作用，对其他阶层的消费者的消费行为有着深远的影响。因此，这类渠道是乳品企业树立企业、产品和品牌形象的良好场所。

企业不能忽略商超系统的运作，应该利用商超渠道全面提升企业、品牌和产品的形象，而形象的提升又可以极大地促进社区传统销售渠道的建立和发展。这两种销售渠道之间各有侧重，又相辅相成，形成有机统一的互动的销售渠道体系。

送奶上户渠道是城市型乳品企业发展最早的一类销售渠道，强调服务是这类渠道的特点，这类销售渠道对追求享受的消费者有着很大的吸引力，而且随着我国人口老龄化趋势不断发展和老年人口生活水平的提高，牛奶的消费能力越来越强，送奶上户渠道的生命力还是很旺盛的。它是对其他销售渠道的有力补充。

不同销售渠道间冲突表现形式主要是：企业针对某一渠道开展的促销活动，往往会引发其他销售渠道经营者的对立情绪，并可能遭到他们的抵触，企业有时迫于渠道的压力，不得不对原先拟定好的营销策略做调整。这样的情况发展下去，就不是企业掌控渠道，而是渠道来要挟企业了。为了从根本上解决这种渠道之间的冲突，企业应当针对不同渠道的特点和作用，在产品、价格和促销上主动做出区隔，并结合市场环境和竞争态势，使企业不同的销售渠道承担不同的市场使命。如商超系统主打形象，推出高端产品，走高质高价的策略；社区渠道推出高性价比的产品，起跑量和赚取利润的作用；再发挥送奶上户渠道服务好的优势，对以上两种渠道做有效的补充。

终端销售工作计划篇7

首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWOT分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式

最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。

终端销售工作计划篇8

A企业以休闲食品为主要经营产品，年销售额2亿元左右，销售范围以华北、华南、华东和华中为主，已经在全国建立了一支300人左右的销售队伍，包括15名省级经理、52名区域经理和200多名业务代表。这几年中，虽然A企业的销售业绩一直处于增长状态，但是对于企业高层而言却不满足，在他们看来，A企业完全还可以发展得更快，因为他们有品牌、有基础、有产品、有实力，可高层的战略意图并没有在一线充分表现出来，企业发展的进程较慢。

A企业的问题突出表现在销售人员的执行力不强，对总部要求的任务落实不到位。比如，公司要求销售人员强化对KA系统的拓展，加快对KA终端的覆盖，增加进入KA的SKU数量，但是销售人员迟迟不能达成这一目标；又如，公司要求销售人员在县级市场开发有实力的分销商，可实际上开出来的都是一堆滥竽充数的批发商；再如，公司要求销售人员强化产品在终端的陈列，但当高层下市场考察时，却发现大量的终端陈列都不符标准，而且还产生了众多费用。

为什么会发生这样的情况呢？经过细致的调研诊断，上海至汇营销咨询公司的顾问发现，尽管A企业建立了一套较为规范的管理体系，对销售人员提供的薪资也不低，但是却忽视了一个重要的方面，那就是没有对销售人员的业务拓展方式进行管理。A企业高层认为，要充分发挥销售人员的力量，就要让他们“八仙过海、各显神通”，不要限制他们的工作方式，可事实上，这种认识存在很大的问题。在只重结果不重过程的环境中，销售人员普遍习惯较为随意的行为，看起来忙忙碌碌，但都是各自为战，工作缺乏策略性和计划性，能够真正对销售业绩产生价值的工作算起来很少。

至汇咨询公司的顾问们仔细对A企业区域经理和业务人员的日常工作内容以及所花费的时间进行了统计，通过这些分析，我们可以了解到销售人员习惯的业务工作方式是什么，他们的业务内容中有价值的有哪些，而无效的又有哪些。具体如下表所示：

工作内容 每项工作内容时间比例（%）

业务人员 区域经理

淡季 旺季 淡季 旺季

在途交通 18 19 14 14

经销商沟通 11 10 12 10

批发商沟通 4 6 5 3

零售商沟通 9 9 11 16

与下属/上级的工作沟通 7 6 6 6

市场考察 7 7 9 5

开发零售终端（铺货或进场谈判） 4 5 4 3

处理订单 4 3 3 4

催收货款 3 2 3 3

送货补货 5 3 5 6

陈列理货 4 6 5 5

开展产品促销 4 4 3 7

查点库存 2 4 2 2

处理退换货 2 2 2 1

销售信息分析 5 4 5 6

填写工作报表 3 2 2 3

处理问题及市场突发事件 4 3 3 3

其他（零散和临时的工作） 4 5 6 3

工作时间比例合计 100%

从上表我们可以看到，除去在途交通时间之外，A企业销售人员在与经销商、批发商和零售商的沟通中占据了大量时间，而在开发零售终端（铺货或进场谈判）、陈列理货、开展产品促销等对销售业绩有直接影响的工作方面投入较少，这说明销售人员比较习惯于以沟通作为业务开展的主要手段，而对于更为细致、系统的市场推广则不够重视；另外，从以上工作内容的统计中，我们还可以看到销售人员的日常工作较为零散，基本上都是为大量的业务拖着走，而不能系统地进行统筹。在这种情况下，销售人员的工作并不能有效地对销售业绩产生直接的作用，而且许多工作都是无用功，白白耗费了时间和精力。如此，高效的执行力从何而来呢？

在正确找到问题根源后，至汇咨询公司对A企业销售人员的业务工作方式进行了变革，不再任由销售人员按照各自粗放的方式开展工作，而是对销售人员的各项业务内容进行了分析、归类及整合，提炼出了一套完全围绕订单实现而开展的业务工作模式，削减了无效的工作内容，确保所有的业务内容都直接指向最终的销售业绩，从而使销售人员的各项工作都能产生最大化的价值。

所有销售行为都必须以实现订单为唯一指向

有不少销售人员都有这样的一些困惑：为什么我该做的都做了，可销售业绩就是完不成呢？其实他们没有真正分析过自己的行为，看起来都做过的事情，实际上并没有做到位，或者做得很零散，这样的工作对销售业绩是没有价值的。比如，你确实是和经销商沟通过了，但是你沟通得没有策略性和计划性，准备也并不充分，那么这种沟通就是无效的；或者，你是去终端门店理货了，但是你没有按照“集中垂直”、“突出重点产品”的原则执行，那么你的理货也就同样无法产生应有的价值。因此，销售人员要使自己的业务工作有效，就必须对自己所有要做的业务内容进行整合，使原本零散的工作变得有条理，更重要的是，每一项工作都要对销售业绩产生价值。为此，企业必须为销售人员构建以实现订单为核心的业务工作模式，使销售人员从无效的业务模式中跳脱出来。

所谓以实现订单为核心的业务工作模式，就是指销售人员的所有行为都必须以实现订单为目的，并且对订单的实现能够真正产生价值。这里“订单”的含义，其实就是指对消费者需求的开发和满足，这种理念和运作模式的变化，要求销售人员不能再零散地开展销售业务，而要从全新的角度来理解销售工作。为此，销售人员必须要清晰地了解订单实现所要遵循的价值链，然后在订单价值链的实现过程中去统筹所有的业务工作；同时不断对每个价值链环节中的工作成效进行动态评估分析，优化改进自己的每一项工作，从而使整体业务工作的价值最大化。在实际运作过程中，我们可以将订单实现的价值链提炼为：开发订单——下达订单——满足订单——追踪订单——扩大订单，然后在每个价值链环节对销售人员需要开展的业务工作进行归纳、统筹，从而使每一项业务活动都和订单实现相关联，由此，销售人员便能清晰了解到每一项业务工作可能会对订单实现带来的影响，自然也就可以不断修正自己的行为和工作方式，减少无效行为，最终大幅提升整体销售业务工作的成效。

开发订单：以策略性规划为导向

毫无疑问，开发订单是整个订单价值链的首要环节，对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察（了解行业状况、竞品状况、渠道状况、经销商状况等）、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。

由于真正销售产品的其实是经销商，所以选择一个什么样的经销商，差不多就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其根源在于对市场拓展没有清晰的策略规划（当然企业背景、实力对此影响很大，但本文重点考虑销售人员的行为所产生的作用），对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。

销售人员一方面在抱怨企业资源不够、产品无特性、价格高、工作难做，可另一方面对市场又缺乏深入地调查分析，不懂得市场拓展的策略该如何规划，只是靠着一股蛮劲硬闯。我们平常所见到的大多是沟通型的销售人员，论嘴皮功夫、套交情、社交手段都是一套一套，可要是谈策略、论市场、提建议往往束手无策。实质上，这些销售人员根本没有从市场一线出发，对于区域市场有多大空间、可以做出多大销售业绩缺乏深入思考，只是为找经销商而找经销商，认为可以向公司交差就行了，其结果可想而知。因此，这些销售人员看起来忙忙碌碌，做了许多工作，也挺辛苦，可成效就是不高。

而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的最终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时确保所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻地分析，然后拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要清晰对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、推广策略以及实施计划进行描述，而且更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标（这里就可将其理解为潜在的订单）。如此，销售人员自然可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也和订单的实现紧密结合起来，为订单的最终实现打下良好的基础。

下达订单：以需求预测统领产销平衡

开发好经销商就等于开发出了订单，那么紧接着就是订单该如何确定了。这个环节销售人员的工作内容一般就是要求经销商向总部下达订单、打款，看起来虽然简单，但是销售人员的精力常常耗在与经销商的博弈上，大大影响了工作的成效。其中的关键点就在于双方对资金使用效率的争夺，销售人员希望经销商可以多打款、早打款，从而达到挤占经销商资源的目的，对竞争对手也是一种打击；而经销商则希望资金利用效率最大化，确保资金能用在最赚钱的产品上，同时争取资金的周转次数最大化。于是，双方就在这种博弈中你来我往，用尽心机，销售人员认为经销商不好合作，而经销商又认为厂家过于压榨。

这种博弈其实对双方而言都没有利益最大化，因为大家都没有将焦点放在双方订单的共同实现上，销售人员没有考虑到经销商的经营状况，只是一味施压，而经销商也没有考虑到厂家销售目标的完成，只是考虑自己利益的最大化。这种合作只会带来双输的结果。

在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员并非只是简单地一味要求经销商打款、下订单，而是将经销商的订单下达和资金运用纳入到整个市场的策略规划中，通过需求预测来平衡厂家和经销商之间的利益。在这种模式下，销售人员每月都将与经销商共同协商确定出下个月度的订单需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、销售趋势、销售阶段、市场环境变化以及竞争对手的行动等因素，同时也符合经销商的资金运作状况；而作为厂家来讲，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。随后，销售人员将依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。由于经销商事先共同和销售人员确定了订单需求计划，那么打款就不再成为厂家单方面的施压了，而成为实现经销商自己利益的一件重要事情。

满足订单：推动总部高效产品供应

下达订单后的重要工作在于如何尽快满足订单，在实际过程中，这方面的工作也会消耗销售人员大量的精力。之所以如此，在于这个环节的重点是产销衔接，而问题往往就是区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的企业，甚至出现一到供货紧张时期，销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的企业销售人员则拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单多发点货，为此，销售人员一天可以拨打多达几十个电话，甚至区域经理不惜一切飞回总部亲自拉关系抢货。于是，我们看到的是一幅十分混乱的局面，整个企业的产销体系已经没有统筹了，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的订单泡沫现象；另一方面，总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错现象多，工作效率大幅下降。更为可怕的是，有的企业因为产销衔接断层而造成的损失高达上千万元，这已经成为目前企业所不得不重视和解决的关键问题了。

要改变这种状况，就必须改变原有的业务模式，企业总部、销售人员和经销商都要共同关注订单的顺利实现。为此，对订单的及时满足就是关键，也就是产品供应必须高效。一方面，总部要做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制；而另一方面，销售人员则需要推动经销商根据订单需求计划较为均衡地下达订单，并且协助经销商做好产品组合规划，增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度，同时，还需要与总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。在这个环节，只有经销商、销售人员和总部各部门保持一致，将注意力集中到订单实现上，消除内耗，消灭无效行为，如此才能做到订单满足的高效化，减少乃至消除断货问题的发生。

追踪订单：掌握进销存数据加速渠道分销

在现实中，销售人员往往对前面几个环节比较重视，开发经销商、下订单、打款、发货，这些都是销售过程中必不可少的工作，不做当然不行，可是对于满足订单之后的环节呢，许多销售人员就完全没有放在心上了。比如，经销商已经打了款、进了货了，可是货入库后有没有及时铺到终端上去呢，入了终端仓库后又有没有及时摆上货架呢，到了货架上有没有按照标准摆放呢，货快卖完时又有没有及时通知终端下单补货呢……不少销售人员都不太重视这个环节的工作，嫌它太琐碎、太麻烦了，日复一日，而且做了工作还马上看不到成效。可是，这些工作才是真正实现销售的工作，才是真正有价值的工作，说白了，销售就是细节，不能把这些细节上的工作做好，就无法真正实现销售。

问题的根源仍然在于销售人员没有将注意力放到订单的实现上，在完成前面三个环节的工作后，并不意味着订单的价值就实现了，只有对订单的过程持续追踪，才能够确保订单的最终实现。因此，销售人员必须调整原有粗放、偏重于业务开拓的工作方式，要全力对订单的运行过程全程追踪，要重视对订单的维护。销售人员在经销商的订单满足后，还要不断关注经销商有没有及时向渠道成员进行分销，推动经销商要求业务人员及时对零售终端进行铺货或者向KA系统供货，并且做好其后的上架、陈列工作；更重要的是，销售人员还要定期对主要终端进行固定行程巡访，对已经断货或者即将断货的产品及时下单补货；另外，销售人员对于KA系统的退货和损耗还要及时予以处理，以维护和KA之间的良好关系。要做好以上工作，关键在于必须对各个环节的库存数据都要了如指掌，尤其包括经销商、KA系统/门店和重点批发商，只有掌握这些渠道成员的进销存信息，销售人员才可以维持产品良好的销售态势，推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。

扩大订单：强化终端表现及提升单店销量

订单运行价值链的最后环节就是扩大订单，只有不断推动订单的增值，才可以使企业销售业绩获得持续性的增长。这个环节，同样是销售人员关注不够和比较薄弱之处，其突出表现就在于销售人员缺乏创新，只习惯于做一些常规性、模仿性的工作，不能使自己的工作产生较高的价值，所以才有“为什么该做的都做了，可销售业绩就是完不成”的困惑。我们在现实中常常可以看到，销售人员在终端开展的促销，做来做去就是“程咬金的三板斧”：特价、买赠、捆绑，实在是毫无新意，事倍功半，大量的费用都浪费掉了。另外，销售人员对一些基础性的工作仍然不重视，比如货架陈列、价格管控、区域冲突、渠道成员沟通指导等，大家都嫌这些工作又苦又累，还不如多向公司要点政策，或者干脆向经销商多施加压力，这样效果还来得快一些。于是，我们看到的是终端陈列零散、混乱，同一业态的终端价格差异大，渠道价格体系混乱，区域冲流货严重；听到的是经销商和渠道成员反映：一个月或者几个月都见不到你们厂家的销售人员，我们的问题根本得不到你们的解决！试想，这样的工作如何能使订单价值得以实现？