地产品牌年度工作计划范文
时间：2023-10-31 00:28:59
地产品牌年度工作计划篇1
关键词 合作生产 组织实施 研究 实践
烟草行业的合作生产，以前也叫联营生产、联营加工、定向加工、许可生产，就是强势企业（品牌输出方）为了做大规模、做强品牌、拓展市场，在自身生产计划有限的情况下，与弱势企业（品牌输入方）经过谈判，签订品牌委托加工合同并经国家烟草专卖局批准，占用品牌输入方的年度内销卷烟生产计划（不含低档烟计划），在品牌输入方的卷烟工厂按品牌输出方的产品标准和过程管控要求进行输出品牌同质化制造的生产行为。
烟草行业是严格的计划经济，合作生产是强势企业做大品牌、带动弱势企业（主要是老少边穷地区）实现共同发展的重要途径，是烟草行业支持老少边穷地区发展的重要举措。由于弱势企业普遍在企业管理、工艺装备、质量管控、物资质控等方面与强势企业存在一定差距，如何保质、准时、安全地组织合作生产是输出企业必须解决的重大课题。那么如何组织实施好合作生产，笔者认为应该始终坚持以多点生产的同质化制造为核心，以统一质量标准、规范过程管控、追求计划可调、坚持问题导向、突出人才保障为指导，构建一套合作生产管理体系，全力做好合作生产的各项工作。
一是要将合作生产定位成烟草行业的一种长期的战略行为和公司货源的重要组成部分（不是货源的有益补充）。品牌合作生产是行业在专卖体制下坚持市场化取向改革的具体体现，是行业优化资源配置、提高运行效率和效益、实现共同发展的有效途径。经过多年的实践，品牌合作生产解决了企业有品牌没计划、有计划没市场之间的矛盾，在实现品牌发展、效益提升、技术交流等方面卓有成效。品牌输出企业做大了品牌，提升了市场占有率，增强了品牌的影响力；品牌输入企业提高了效益，盘活了计划资源，学习了先进经验。
二是要建立一套流程完整、职责明晰、高效顺畅的合作生产管控体系。要以合作生产管理程序为龙头，形成一簇文件，明确公司决策层和各职能部门的职责、流程，规范合作生产的策划、加工合同签订、加工能力写实评估、生产准备、批量试验与文件编制、质量保障协议签署、生产计划衔接、过程控制、产品运输与仓储、成品接收检验、评价与改进、财务结算、结束工作等方面的要求。第一，从严选择合作工厂，合作工厂的工艺、设备、质量和管理水平要符合输出品牌的制造要求，从根本上保证合作品牌的质量。第二，从严进行写实、评估、验证、批量试验和首次生产，从源头上保证合作品牌的质量。第三，从严管理输入方自行采购的烟用材料，制定并实施合作生产烟用材料供应商管理规范并认真实施，从材料上保证合作品牌的质量。第四，从严进行生产过程质量管控，输出企业的驻厂人员全程参与质量管控，在过程中及时掌握质量情况。第五，坚持问题导向，通过统计分析，不断和输入方共同进行持续改进，不断提升合作生产品牌的质量水平。
三是要打造一支业务熟悉、目标明确、队伍精干的合作生产团队。以多点生产同质化制造为核心目标，品牌输出企业要组建一支专门的团队，派驻各生产工厂，项目组建议由项目经理、质量主管和制丝卷包质量管理员组成，组员要由经验丰富的制造一线的骨干员工组成，上岗前都经过必要的培训，过程中不断进行培训和对标，并由品牌输出企业的指定部门统一管理。由项目组协调所驻工厂的计划、过程控制、质量改进、原料和烟用材料供应等事宜。在输出企业的公司本部有一支由生产、技术、物资等专家组成的后台支持团队随时提供支撑。打造一支既重视生产现场实时质量监控，又能从大量数据进行统计分析并持续改进的高水平的合作生产团队，不断强化、细化、优化过程质量管控，保证合作生产产品质量。
四是要摸索一种响应市场、协同自产、机动可调的复合调度体系。由于行业合作总量越来越大，合作生产总量占总销量的比重越来越高，输出的核心品牌总量越来越多和自产计划增量有限以及市场永远是变的事实，合作生产必须机动可调，精细化安排，做到和自产的高效协同。根据市场变化，通过调整合作生产总量、生产进度、品牌规格以及各规格的数量进度等，不断满足市场。通过复合调度课题的研究和实践，提升产销运转效率，用好用活计划资源，有效满足市场需求。
（作者单位为浙江中烟工业有限责任公司）
[作者简介：石平舒（1970―），男，安徽舒城人，学士，经济师，浙江中烟工业有限责任公司生产管理部副主任，主管公司卷烟品牌境内合作生产和境外合资与许可生产。]
参考文献
[1] 刘建设.提高快速应变的能力和水平[N].东方烟草报，总第3839期，2014-4-22.
[2] 张本甫.卷烟工艺规范[M].中央文献出版社，2003.
[3] J・弗雷德・威斯通.兼并、重组与公司控制[M].经济科学出版社，1998.
地产品牌年度工作计划篇2
目前众多白酒品牌都实行样板市场带动重点市场的营销战略，可是“打江山容易、保江山难”的现象让许多白酒样板市场成为昙花一现。如何象狼那样保住自己的领地，以成为许多厂商及营销专家讨论的话题。我们的观点是在圈领地之前就应该考虑如何保住领地，一味的往前冲不管结局的战斗，注定是场失败的战斗。
披上羊皮的狼
隐藏实力、观察市场
样板市场的投入一般都占到50%以上甚至更多，因为样板市场的意义对整体战略的意义重大，所以许多厂商基本都抱着誓在必得的态度来建立样板市场。疯狂的买店、疯狂的广告、促销，让消费者出门或打开电视时看到酒瓶漫天飞，经过努力消费者刚接受了这个品牌，那个品牌又开始了，不久前面的品牌不知不觉在市场上消失了。如何在枪林弹雨中生存？建立样板市场初期就必须考虑到样板市场的维护工作，如何守住自己的领地，如果一开始就大张旗鼓、透支投入，最后拿什么来维护你的领地？江苏南通东升酒业公司就演义了一场从建立样板市场到维护市场经典的狼之战。
江苏南通东升酒业公司是一家实力雄厚的专业酒水营销的酒业公司，同时还配置了“青云广告公司”。东升酒业了几个名牌产品，经销网络庞大，但一直做的非常低调。2006年东升酒业开始与茅台百年盛世合作，因考虑的南通地理位置可完成打通苏州、无锡、常州、上海的营销战略，茅台百年盛世公司决定在南通建立样板市场。
东升酒业公司非常重视这场行动，因为它可以让东升一举成名，也可以让东升损失惨重。这是一把双刃剑，只要用好了就可以所向披靡。经过百年盛世品牌部与东升酒业的市场部共同在经过7天的详细市场调研后，制定了一套“狩猎”计划来运做建立样板市场、维护样板市场。
狩猎计划的基本核心：
核心一、东升酒业将在百年盛世酒上市初期隐藏实力，低调入市，观察市场、储存能量。不急不燥的建立样板市场；
核心二、样板市场建立不难，所以工作重心放在维护样板市场工作基础上；
核心三、百年盛世的样板市场不大动干戈，控制经销价格，保重稳定的利润空间来维护样板市场后期费用。并制定出前期拳头产品和后期维护产品的规划方案。
核心四、拥有狼的严格纪律、严格的任务分工、严格的权利支配、严格情报收集系统、严格的作战精神。把产品当作狼、把营销人员当作狼，发挥狼群独特的优势。
就在这样的计划中，百年盛世酒被东升酒业默默的输送到各大酒店和商超，但没有启动二批分销网络。因为只要价格没有控制好，很容易降低产品的利润点，这样后期维护就将面临资金短缺及市场混乱的局面。
把狩猎的网拉开后，百年盛世酒在各酒店、商超开始进销售促进活动，在整个促进活动中，百年盛世都不过于声张，目的是让对手觉得百年盛世没有过多的实力和动作来抢占他们的地位，但必须有适量的动作来测试竞品的反应，从而判断竞品的产品利润空间及市场投入费用比例。
露出獠牙，去掉羊皮
发现弱点进行致命一击
对前期市场启动对竞品测试情报进行整理分析后，把市场排名在第三名的M品牌作为攻击目标，“狩猎”计划前期目标将把百年盛世酒在3—4个月挤身为当地市场前三甲，树立品牌形象，用小战役来锻炼团队的实战经验，为进入第一名做热身和累计宝贵的经验，把损失将到最低甚至是零。采取贴身进攻的战略来把M所有点进行攻击，主要运用具备增长空间的用人和排薪政策吸引M品牌优秀的促销人员、业务人员，针对M品牌畅销产品的价格、利润、促销手段进行一店一策。
有着充分准备的东升酒业非常轻松的爬到前三甲的位置，在此同时利用“先合后分”的策略来打击第一品牌，主要方法通过职业在媒体揭示第一品牌的弱点及不足之处，并联合第二品牌G牌酒合力进攻第一品牌来换取双方更大的市场份额。虽然双方知道把第一品牌干掉后，其后两个品牌之间也可能要发生激烈的战争，但能获得更多资源的目的让我们最终走到一起。何况，在第G品牌眼里，百年盛世还没有成熟，没有第一品牌威胁大。
百年盛世在提出与G品牌联合之前就已经把如何获取第一名的方案准备好了，一切都是按计划执行。这就是东升酒业与百年盛世“狩猎”计划最重要的部分。
于是百年盛世与第二品牌G牌酒开始紧密合作推出许多种促销、广告方案，第一品牌的产品利润已经透明化，反击的威力变的微不足道，在经历数月苦战后，第一品牌沦陷为第三品牌，并且伤痕累累。当市场格局发生变化后，百年盛世没有马上发起攻击，而是把前期重点运做的单品打开二批分销通路，让此单品充分吸收市场资金。同时东升酒业公司推出另系列重点利润产品，“绝地反击”开始了。
回归本性，收拾战场
维护领地
这个时候，第二品牌G牌酒已经没有重点系列产品可以推出，而百年盛世酒却刚刚抬起头。不久，百年盛世凭着源源不断的气力，慢慢自动成长为第一品牌。百年盛世所面临的巨大难题才正式开始----如何守住领地。狩猎计划最后一部分中的领地维护步骤：
1、 总结工作，整理内部系统，重新分工；
2、 淘汰没有竞争力的营销人员及后勤人员、促销人员；
3、 制定新的营销计划，完成无利润产品与利润产品的品牌延伸工作；
4、 市场部制定利润产品的传播计划（充分利用青云广告在当地的广告资源）；
5、 减少促销活动的频率，但必须保持持续不断的促销活动。
6、 市场部严密收集第二、三品牌所有产品信息、市场信息，并分析整理；
7、 留意入市新品的动态；
8、 制定新的人员激励计划，留住人才，百年盛世公司请专家给予培训；
9、 组织优秀分销商到百年盛世公司参观、旅游，给予信心；
10、制定白酒淡季维护计划，承接过渡产品；
通过以上战略规划东升酒业公司首先进行公司整合、资源重组，其次组织员工聚会、培训、优秀员工颁奖等一系列举措，让百年盛世稳扎领地。
结束语
地产品牌年度工作计划篇3
当今的服装市场是品牌竞争的时代，公司新品牌的进入就像往大海里投入一颗石头，怎样才能使品牌在商海中激起层层浪花，从而达到品牌在消费者中的知名度，是公司在广告策划中希望达到的效果。 二、 市场分析（略） 三、 广告定位
1、 市场定位：以广州、成都、沈阳三大城市为中心辐射其周边城市和全国市场。各种活动以成都、沈阳为主。
2、 商品定位：
简洁、优雅的高档次，中价位的女性时装
3、 广告定位：时尚、优雅的欧陆风情
4、 广告对象定位：中等或中等以上收入知性、白领女性，年龄在25—40岁 四、 营销建议
为了配合消费者的购买习惯，在营销上必须将零售店的工作列为首位，只有他们才是真正形成产品大量销售的基础。工作如下开展：
1、 对店员全面、系统的规范化培训；
2、 制定一些对店员的奖励制度，提高其积极性；
3、 不定期举办时装展示活动或与其他类品牌举行联合促销活动；
4、 参加7月25日～27日的深圳服装展，并召开新闻会，邀请各类媒体和潜在经销商参。 五、 广告策略
1、 广告目的：经过今年秋冬的广告攻势，在广州、成都、沈阳三地的消费者心目中，初步建立公司品牌的知名度和好感度，并且能够在这三个市场中站稳脚跟，实现公司的销售目标。并且以此为中心，吸引周边城市的潜在经销商加盟。
2、 广告分期：
①引导期：
·主要任务是吸引消费者对品牌的认识和接受；
·展示品牌的独特魅力和产品特色；
·初步树立品牌的形象。
②加强期：
·深度引导消费者，塑造对产品和品牌的信赖感和好感，抢占市场；
·由点带面，吸引其周边市场的经销商。
③补充期：
以各种SP、促进销售，使品牌形象及产品销售走向平稳和发展，进一步吸引经销商对加盟品牌的信心。
3、 诉求重点：
·时尚、优雅的欧陆风格
·环保的仿毛皮大衣
·高贵品位的低价产品
4、 策略建议：
①、报纸杂志广告：设计一系列的报纸广告，以供随时使用（软性文章和硬性招商广告）；
②、拍摄并制作一册高档次的画册；
③、设计制作一份精美的加盟手册；
④、策划、编写详细的店员培训手册、产品推广手册，并在实施过程中严格执行；
⑤、主力办好1～2个服装展，可以花较少的钱让更多的经销商了解产品和品牌；
⑥、促销活动：
六、 行动方案细节：（附费用预算）
1、 广告媒体策略：（见附件1）
2、 画册制作策划
·宗旨：高档次的、时尚的
·风格：欧洲风情
·模特：2个外国模特 （身高172—178cm，之间，成熟专业女模特）
·摄影师：广州有名望的摄影师
·设计制作：大12K；40page；1500本；350—400g铜板纸
注：费用预算：8万元
3、 深圳展会策划
·展会地点：深圳
·展会时间：2002年7月25日—27日
·活动目的
—展示公司品牌形象
—利用专业服装展会这个平台向市场推广产品和品牌
—吸引全国各地的经销商
·定位：直接对经销商公关：利用全国各地经销商聚集的机会，用良好的品牌形象、先进的管理理念和优惠的加盟条件吸引经销商的合作。
·展示主题：以高档、简洁的风格重点展示品牌形象，产品展示作为辅助性
·广告：会刊广告一版（16K） / 《中国服饰报》 / 《服饰时报》
《服饰商情》（七月份第四周）
·准备宣传资料：手提袋 / 加盟手册 / 产品画册 / 媒体邀请函 / 商家邀请函（由策划部董见波设计完成）
·会场人员配置：3—4人（负责接待，发放邀请函、品牌和产品讲解）
·装修设计及施工：找专业人士做图纸设计，公司找工程队施工
·工作日程及人员安排
工作项目 负责部门/职责 完成时间 备注
参展确认、签订合同 石总 5月15日
落实设计公司或人员 策划部 5月20日
确认设计方案 策划和营销部 7月10日
展厅布置 策划部 7月20—24日
营销部门的配合 人员的配合、产品的配合
开发部门的配合 展示产品的挑选 7月23日
财务部门的配合 资金的支持 7月20日
资金预算：展厅租金：43000元
装修：50000元
会刊广告一版：8000元
手提袋：2000个
人民币：7000元
加盟手册：3000份 人民币：6500元
媒体邀请函：50份 人民币：800元
商家邀请函：500份 人民币：1500元
人员费用：15000元
合计：人民币：131800元
4、 新品牌（产品）新闻会（即招商、订货会）策划
·会议主题：××品牌进军女装市场新闻
·会议地址：××酒店（四星级）
·与会人员：30—50家媒体记者（各类服装专业报刊、杂志；全国性时尚、消费报刊杂志；全国性商业报刊杂志；成都、沈阳、广州三地主要报刊、杂志、电视媒体）；20—60个经销商（关系邀请、展会邀请、自愿参加）
·时间安排：2002年7月26日下午3：00—5：30
·活动：产品会、记者招待会、经销商招商会
费用预算：
场地租金：8000元/半天
请媒体：20000元
请模特：6000元（5个）
就餐费：10000元
其他费：6000元
合计：50000元
5、 加盟手册：（与营销部门讨论具体细节后制定 附件3）
6、 店员培训手册： （见附件4 / 六月完成）
地产品牌年度工作计划篇4
200年，ab公司整体战略中对公司的营销机构进行了调整，通过分公司完成全国范围内的营销工作，此举对于各分公司经理来讲既是机遇更是挑战，“计划、实施、控制、总结”是对他们能力的培养和考察。
摘要
公司200年的战略方针是“六个满意”即：消费者满意；员工满意；经销商满意；合作者满意；社会满意；股东满意。本计划内容将围绕这六个方面进行。
在进入200年时，我们必须清醒地看到，我们既面临巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。公司整体运行机制面临的是所有权和经营权分离时的适应期，企业管理工作面临盘整期，品牌构建工作面临从销售导向型向营销导向型转轨的过渡期，销售机构和通路建设又面临巨大的转型期。这一年中要在诸多变化当中度过。单从营销工作角度来讲，压力是非常大的：诸多方面的提升工作，客观上要求工作精力和成本的大幅增加，势必造成销量和利润的降低；而市场机遇又要求我们必须“寸土必争”地抓市场份额；董事会制定的销量提高30%、利润万元的两项要求更是不应动摇的硬性指标。
无论怎样，出于企业发展长久大计考虑，我们将200年的工作重点确定为：在坚定不移地抓好各项工作的规范、ab品牌的构建和新产品的研发上市这三大块工作的同时，保证对董事会的要求双达标。
200年营销计划
下达依据有两项基本假设前提：
年初时，公司董事会能够及时批复本计划和授权；
市场不出现替代品使市场发生巨大变化，同时公司新品九月如期上市。
200年计划的目标和内容：
一、售量和利润指标
到200年12月31日，全公司完成销售额（含税）人民币亿元、利润万元人民币。
二、任务内容
200年内公司的工作内容分为三大部分，即：
1、公司各项工作的规范化。这是公司今后发展的基础，也是涉及面最广、财力物力精力投入最多、工作量最大的部分。它主要包括：
公司人力资源管理基础工作
分公司的建立和各项基础管理工作的调整
公司管理工作程序的规范
商的规范和调整
市场价格体系的调整
产品结构的调整
企业文化的构建
强化公司的信息管理
售后服务体系的建立和规范
2、ab品牌的构建。确定ab品牌的含义和个性，构建一个鲜活、富有鲜明个性的ab。为树立ab的强势品牌市场地位打下基础。
3、新产品的研发上市。通过8个新型产品的上市，全面调整公司产品结构和价格体系，使ab具有明晰的产品系列和副品牌。
200年计划实施的时间：
由于上述工作均是需要贯穿200年始终，自春节之后各项工作均需立即展开。第三项工作是200年的工作关键，9月份是见分晓的最后时刻，更是重中之重。从这个角度来讲，200年9月是分水岭，在此之前，仅有7个月的调整期。若进展顺利，董事会的任务指标将不是非常困难之事，而且从此ab将进入高速发展的道路。
环境分析和目标
200年面临的几个主要问题：
ab品牌在全国市场的全面、规范推广时，产品结构的不合理和过大的地区价差造成的阻碍。
公司从业人员对各项相关政策的设计和执行能力的欠缺。
年内各项工作的调整所需时间与公司新址搬迁前后波动造成的各项工作暂时性中断间的矛盾。
人员、机构对于调整工作的适应期、磨合期使工作绩效打折扣。
如此之多的调整带来的不适反应，甚至个别失误可能造成来自各方面的阻力。
200年主要的机构职能和人员调整：
在年末，公司已确定整体组织机构，200年，公司机构的最重大调整在营销组织，调整工作将分层次逐步到位，主要包括：
将现销售部职能界定为销售管理、控制方面，通过、北京等分公司完成区域内销售和实施。总部只负责向这八个分公司供货。对这八个分公司实施计划、监督、控制职能。改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出严重现象。
将现企划部更名为市场部，对全国范围内的市场维护和控制，具体实施由分公司在市场部指导、控制、协助下运作。
由分公司完成对现有商进行城市级改造，改变目前省级“圈地”现状，将市场拓展和维护工作精细化。
分公司在总部指导下，对所辖城市按重要程度进行分步开发和深度挖掘，市场开发的基础工作讲求实效、扎实。现有商经过筛选，符合要求的成为重点城市的地市。现公司销售人员进驻当地，协助商做好市场基础工作，必要时成立办事处。对于重点城市无合格的商的情况，公司成立营销中心，自主 经营该地区市场。办事处、营销中心由所属分公司进行管理。
分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。分公司员工均为公司员工，分公司可按公司确认的标准和编制当地招聘，公司亦可集中招聘和派遣。
对各分公司的绩效考评，将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。
公司将在合适时候，成立营销稽查管理部门，对各分公司所属的销售终端、广告、财务管理等诸方面工作进行暗访，结果作为对分公司的考评依据。
售后服务工作是公司品牌战略的重点部分，商的城市级改造是为售后服务工作的整体、系统化打基础的，公司的售后服务工作将采取总公司规划、设计和监督，分公司设点执行、控制，城市商（营销中心）具体实施。
主要销售地区和销售分配
（200年全国市场销售计划表略）
战略市场的界定及依据
200年，公司营销工作的重点在终端管理，为此公司制定出:通过8大分公司管控地区的模式，从公司的战略角度出发，、北京、杭州将成为战略市场，在这三个市场中，我们必须牢固树立ab品牌形象，声援ab品牌在全国市场的形象树立工作。
由于企业起步阶段的制的原因，在全国许多地区靠商开拓市场，由于前期投入和商素质等原因，使得拓展工作和结果非常不均衡。200年，公司将系统、重点开发一批典型市场，总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场，迅速培养一批年销售额在250～400万元以上的市场，这些市场将会辐射影响周边城市，并为下一年的新市场开拓工作打下基础。
主要产品
200年，公司将对产品结构进行较大幅度调整，产品将分为三个序列：
ab低价位系列：主要针对350～400元价位的竞品，通过量来冲击竞品，[，！]保证市场份额。这部分销售将占总量的40％。
ab高价位系列：树立ab高品质的地位，通过与低价位明显的价值差体现ab的品牌形象，这部分将占总量的45％～50％。这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系，保证ab的绝对市场优势。
卫浴电器产品:这些产品的上市，目的是为了树立ab卫浴专家的形象，同时，为商淡季产品线的丰富提供条件，稳定商情绪。
通路策略
针对公司目前通路体系存在的问题，从200年起，调整通路系统是当务之急。调整工作按照自上而下的顺序推进。区域将以城市为单位，对于新加盟的商，公司严格把关，给予系统、全面的支持，商的选择和考评将统一《商素质文件》、《商合作管理条例》、《合同》，将成为通路管理的纲领性文件。所以，从通路的长度角度来讲，应该是按照所示结构，改变通路体系混乱造成的价格混乱。
在通路调整的过程中，分公司的工作是重点，能否成功取决于分公司的人力资源储备。
在通路调整的过程中，将对原有商进行评估，原则是改造和提高，不提倡撤换。在开拓新市场时，在规范的商评价体系、建立商素质模型前提下，通过业务人员的寻找、公开招募、权的拍卖等方式，确定城市商。在无法寻找到合适的商的城市，分公司将在该城市成立营销中心。营销中心最终必将回到制，当营销中心有固定的销售额和前期投入已回收后，分公司要及时寻找商。届时，将通过向营销中心人员或满足公司条件的商转让，以保证商素质的提高。
公司对于商工作的认识要统一，要对公司业务人员和商的沟通能力进行全面培训提高，改变以往业务人员与商的对立或放任两种极端状态。
通过对通路的调整，使商明确责任，改变公司产品在全国范围内发展不均现象;同时，使商能够在区域内精耕细作，严格履行责任。
对于零售商的管理工作，分公司必须不折不扣地贯彻执行，无论是营销中心还是城市，都必须以强化终端管理为工作重点，对于各零售商的管理工作，必须执行abc分类管理，强化检查和指导。
对于分公司的建立，是本着工作重心下移的原则进行。
分公司对所属营销中心和办事处的管理工作，必须符合公司的管理规定，不得随意变更。工作分工应该按照公司的统一设定执行。
产品策略
在200年，公司营销工作的调整，产品策略调整是关键。公司将全力整理产品系列，强化配件的通用性和标准性，压缩产品种类，对库存进行彻底清理，保证公司和商资金的健康流转。
在可能的情况下，通过对高质量的卫浴电器产品的贴牌，尽快塑造ab的卫浴电器品牌形象。
价格策略
我们必须坚定ab公司的高价策略，高价不等于暴利，我们应该有统一的认识和工作指导思想，按照的表述，我们应该看到公司原有策略的发展线路。
公司在产品的初级阶段采用高质高价策略以完成资金的原始积累，在产品市场成熟之后，应通过新产品上市来占领原来的价格空间，同时尽快将老产品列入低价，这样不但可以抑制竞争对手的成长，同时可以最大程度地扩大老产品的市场空间。
从理论上讲，只要老产品有一定的价格空间、新产品能够保持原有价位，调整工作即大功告成，考虑200年的利润指标，我们还是要做适当的控制，但价格调整一定要有竞争力，预计放在比目前竞品售价略低的价位，新产品一定要占领原有在全国自然形成的高价位。
价格调整工作是非常重要的一步，是一个系统工程，它要靠一系列的调整动作来完成，困难是非常大的，但我们必须明确，“调整可能会有风险，但不调整是绝对的风险！”
在调整过程中，困难主要来自：
现通路中的库存产品，由于长时间以来我们新型号上市都未做库存清空，通路中的阻滞型号沉淀过重，而且一些商为年度返利存有大量库存。
由于采取不回收、不补差，通过时间调整来完成价格调整，势必在一定时期影响销量，而调整时间放在6、7、8三个月，正是销售淡季出货量小，效果不容乐观。
由于老产品新型号所采用的配件与现产品的不同，势必有剩余库存，尽管已考虑出处（新疆等新市场）但没有十分把握。
价格调整的工作步骤：
1、调整商的返利政策，刺激商销售，尽量使商的库存降低和合理进货并销售，适当通过非正常途径信息，模糊政策，最大程度保证销量。
2、制定统一合同，规范今后的市场操作。对新加盟的商开始实施新政策。
3、规范现有型号的统一性，生产老款新型号产品。
4、研发8个新产品。试生产，正式投产。
5、正式通知降价，同时实行新价格阶段供货制(即通知之日起3个月后，全国新的零售价正式启动，三个月为库存清空期。在此期间可以按新价格提货， 但表示老产品已清空，公司协助部分分公司和商向已清空地区调货，最大程度消化库存)。
6、启动全国统一价格体系运行。
公关、广告策略
实际上，像我们这样的企业，应该是在制造产品的同时，还在制造名声，制造的产品让我们赚钱，而制造的名声让我们多卖产品。
制造名声就是塑造品牌，在塑造品牌的时候，既要做广告又要做公关，广告让消费者“买”我，公关是让消费者“爱”我，塑造品牌是让消费者先“爱”我，然后“买”我。
对于广告的观念我们必须明确这样一个观念：广告是一个投资过程而绝非是消费过程。广告是企业无形资产的重要组成部分，在过去我们在思想意识中多多少少都存在着模糊意识，这样，商操作广告，使公司的品牌塑造和产品宣传的信息非常发散，同时，使一些商对广告费用理解为“返利”。
对ab广告目前存在的一些问题，我们首先要做的工作是统一对广告的认识，说服商包括我们自己将广告的使用交给专业人员，对广告的投入讲求“三性一度”即：真实性、有效性、系统性、配合度。
今后ab将全力以赴地塑造强势品牌形象，通过整合传播，勾勒出个性鲜明、形象记忆深刻的ab品牌形象，品牌对于一个现代企业来讲，它是高于一切的有效资源，它是企业参与竞争的“通行证”。
在品牌构建的工作中，我们必须完成一些基础工作，这些工作是需要投入大量的资金和成本的。从这些内容我们可以看出，在200年公司在这些方面的投入是巨大的，它们都是基础之基础，是企业长久发展的基石。在费用有限的情况下，我们主要是靠压缩以往广告支出中不合理的部分，通过发挥整合传播的威力和效果来“以小博大”。
制定ab品牌发展战略。
设计、实施ab品牌系统。
强化企业公共关系的工作。
强化市场调研工作。
科学、系统、有效的广告。
调整公司企划部的职能和人员结构。
实效促销（sp）是各市场终端的工作重点，200年，公司的各项工作将向终端转移。
售后服务策略
售后服务是公司品牌形象树立的工作之一，它是一个主动工作，我们必须改变原来在售后服务工作方面的“被动”思想;售后服务是一个企业的宣传、推广过程，它不是“责任”这个观念范畴，只有我们在思想方面明确认识，才能保证在工作方针制定和投入上的正确。
建立和实施统一标准的售后服务模式是公司提升品牌形象、提高品牌美誉度的关键。在这个意义上，售后服务的投入力度，应该高于广告投入。
目前，公司面临的主要问题是:没有统一标准的售后服务模式；现有售后服务管理人员素质低下和后备人才的匮乏；售后服务硬件投入不足。
在200年，在品牌基础工作完成之后，迅速规范售后服务模式，通过设计系统的售后服务软件，强行将公司的服务水平拉升至要求高度，整体模式将在200年全国战略重点城市首先推广实施。同时，提高售后服务管理人员的待遇，引进售后服务专业人才，强化管理，保证实施效果。
营销监督稽查策略
地产品牌年度工作计划篇5
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWOT分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
地产品牌年度工作计划篇6
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。20**年度内销总量达到1950万套，较2003年度增长%。2005年度预计可达到2500万—3000万套。根据行业数据显示全球市场容量在5500万套—6000万套。中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%。
目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为%左右，但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及20**年度的产品线，公司20**年度销售目标完全有可能实现。2000年中国空调品牌约有400个，到2003年下降到140个左右，年均淘汰率32%。到2004年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2005年度lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2005年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。
二、工作规划
根据以上情况在20**年度计划主抓六项工作：
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、k/a、商管理及关系维护
针对现有的k/a客户、商或将拓展的k/a及商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司20**年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在2005年至20**年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）
根据公司的08年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）
5、促销活动的策划与执行
促销活动的策划及执行主要在08年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。
6、团队建设、团队管理、团队培训
销售主管工作计划 ·销售部工作计划 ·房产销售工作计划 ·20**年销售工作计划
团队工作分四个阶段进行：
第一阶段：8月1日—8月30日a、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。b、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。c、完成格兰仕空调系统培训资料。
第二阶段9月1号—20**年2月1日 第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网点扩张，积极进行终端布置建设，并保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。
① 培训系统安排进行分级和集中培训
业务人员促销员
培训讲师＜促销员
② 利用周例会对全体促销员进行集中培训
9月1日—10月1日：进行四节的企业文化培训和行业知识的培训
10月1日—10月31日：进行四节的专业知识培训
11月1日—11月30日：进行四节的促销技巧培训
12月1日—12月31日：进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。
20**年1月1日—1月31日：进行四节的促销活动及终端布置培训
20**年2月1日—2月29日：进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。并在每月末进行量化考核，进行销量跟进。
第三阶段：20**年2月1日—2月29日
① 用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。
② 所有工作都建立在基础工作之上
第四阶段：20**年3月1日—7月31日
第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。
第一：跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，习题尽量避免断货或缺货现象。
第二：招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。
第三：严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提升销量。
第四：跟进促销赠品及赠品的合理化分配。
第五：进行布点建设，提升品牌形象。随访辅导，执行督导。
第六：每月进行量化考核
第七：对每月的任务进行分解，并严格按照wbs法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。
第八：利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格控制团队，保持团队的稳定性。
第九：时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。
第十：协调好商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。
地产品牌年度工作计划篇7
在过去的一年中，烟草和白酒一样，在市场营销上遇到了前所未有的阻力。国家层面上，中央对 “三公消费”的严格控制让天价酒、高档烟无处遁形。也是在过去的一年多中，关于白酒行业，讲得最多的就是所谓的“腰部发力”，因为高端消费遇冷令高档白酒失去了狂飙猛进式的增长，过去价格动不动上千上万的白酒在行业内不是什么奇闻逸事，而现在百元左右价位的大众酒却成为各大酒企包括泸州老窖、五粮液、郎酒等都在开发新品抢占的价格带。
烟草也面临同样的问题，过去千元以上价位的卷烟层出不穷，各大品牌在这个价区竞相追逐，而如今，这个价位的卷烟面临政策的限制和随之而来的市场紧缩，高档烟和天价酒一样成为 “不受欢迎”的产品，反而300元/条左右的“中档烟”成为各大品牌群雄逐鹿的价区。
比白酒面临更加严峻的形势是，去年底，官方《关于领导干部带头在公共场所禁烟有关事项的通知》，这被坊间称为中国官场的“禁烟令”。对此，业内人士频频发出警告，预测这将对中国烟草产业的变革带来巨大影响。
这也印证了国家烟草专卖局局长凌成兴的看法，在刚刚结束的全国人民代表大会上，作为人大代表的凌成兴局长表示，中央八项规定和“禁烟令”下，烟草市场未出现明显下滑，只是每条600元以上的高端烟价位有所下跌。
这些变化给我国的纳税大户――烟草行业带来了哪些影响？面对市场大环境的改变，行业领跑者将如何改革创新？
只有在严峻的形势面前，或许才能真正看到企业转型，因为形势大于人，市场环境的变化会倒逼企业思考更好更健康的发展方向和发展路线。如何实现可持续发展，如何提高烟草与消费者乃至与整个社会的相容度，这些问题愈发显得刻不容缓。
地处首善之区的北京市烟草专卖局率先启动了新的商业模式，也许是对目前面临问题和将来健康可持续发展的最好解读。为此，本刊从市场预测、客户分类、品牌培育三方面对“北京模式”进行深入解读。
上 篇
市场预测，按订单组织货源之基础
要问什么是“北京模式”？我们不妨从“按订单组织货源”这个行业过去几年中老生常谈的话题谈起。
顾名思义，按订单组织货源，就是由零售客户发起订单，以市场需求为导向，变“工商零” 推动营销为“零商工” 拉动营销，让整个卷烟供应链由“自上而下”变为“自下而上”，从过去“我生产什么，你卖什么”变为“你买什么，我生产什么”，让烟草工业、商业改变过去那种“以我为主”的营销方式，更加合理、有效、快速地满足消费者真实需求。单单从这个层次上理解，按客户订单组织货源是烟草行业一项重要改革，是烟草工商企业为了加快行业的改革步伐、尽快和市场接轨，进一步确立市场主导地位的一项重要变革。
但过去几年中，“按订单组织货源”这个被烟草业奉为圭臬的法则并未有效落地，究其原因是烟草行业供应链建设并不是简单地解决需求预测和订单的问题。首先，要按照当前全国品牌发展趋势，结合各地实际，重新规划品牌发展战略，形成品牌梯队，对市场需求大、发展前景好的品牌从政策上、资源上予以扶持。二是供应链建设需要公平、公正、公开的市场竞争环境，需要建立公开透明的竞争规则。要建立统一合理的品牌评价机制和进入退出机制，切实改变品牌引进退出中的主观因素大于规则依据的现象，让市场来选择品牌。三是烟草供应链建设需要加强工商协同。商业企业应从品牌的引入、培育、维护、推出等各个环节与工业深度互动，用市场力量推动重点品牌的扩大。
从这些方面讲，北京市烟草专卖局开启的新营销模式将在一定程度上使这个改革方向得以真正实现。
按订单组织货源，必然是自下而上的，因为最下面是消费者，代表了真实的市场需求，只有知道消费者的真实需求，订单才能契合市场，按订单组织货源才有意义。所以，“北京模式”重要突破的第一环是市场需求的有效预测。对任何行业而言，市场需求的预测都是一个难题，否则就不会有产能过剩和库存的问题。对烟草这一稍紧平衡的产业来说，虽然产能过剩的问题几乎不存在，但产品与市场的脱轨并不利于品牌的培育和企业的竞争力的提高。
市场需求预测是一项相当有难度的工作。就像天气预报一样，我们看到的预报结果，其背后是大量的统计分析、数学模型、科学计算。对于卷烟市场需求预测，市场自身的变动、预测主体的水平方法以及市场管理水平等因素，都会影响需求预测准确率。
对此，北京市烟草专卖局（公司）在新模式下是如何做的呢？
对卷烟而言，准确把握市场需求，是制定年度经营计划的根本前提。而准确把握市场需求，是做好半年度货源计划的主要依据。每年5月份、11月份，国家烟草专卖局开展当年下半年和次年上半年货源购进计划的编报工作。市局（公司）按照国家局的要求，由计划管理部门组织开展半年度销量预测的编报与汇总分析，由营销管理部门完成半年度货源计划的报送。据北京市烟草专卖局（公司）相关人士告诉本刊，在去年5月份刚结束的下半年度需求预测工作中，市局（公司）领导明确提出“五类烟销量、中华烟销量及新品销量按照营销中心意见调整，其他需求尊重区县预测，营销中心可根据市场情况，在月度营销策略中调整”的要求。这再一次充分肯定了区县公司市场经营主体的地位，也是严格贯彻执行经营指导思想的具体体现。
市场预测的最大难度是对未来不确定性的把握，时间距离越远的未来发生事件，对其预测的难度也越大。就这点来讲，对半年卷烟需求准确预测的难度远大于对月度卷烟需求的准确预测。为此，北京市烟草专卖局各区县公司尽量准确把握年度需求的同时，要更加高度关注月度卷烟需求预测工作，努力将由月度加权累计计算出的半年度需求预测准确率保持在95%?105%之间。如果说半年度需求预测有助于衔接半年货源计划的话，那么做到月度需求预测的准确，在零售户按照市场需求进行理性提报的基础上，就会有效降低按订单组织货源的难度。
2013年，新营销模式开启以来，各区县公司在提升月度需求预测准确率方面做了许多工作，需求预测准确率的水平在逐步提升。以下是2013年1-5月份北京各区县月度累计需求预测准确率情况：
从当前来看，提升需求预测水平，一要在零售终端上下功夫。要加大新营销业务模式对零售客户的宣传力度，减少零售客户因担心销售策略的延续性而产生的恐慌性购进行为；要帮助零售客户尤其是1-12档小规模零售客户（第三方市场监测数据显示，4月份1-12档社会销量比重为51.6%，需求满足度为59.7%）提升经营水平，使他们对店铺的收支结构、盈利状况等了如指掌，从而理性订货，减少盲目性；二要在提升预测水平上下功夫。要建立市场分析与预测工作机制，在每月相对固定期间，按流程开展市场分析与预测；要综合考虑卷烟市场量价信息、人口因素、品牌促销及节假日因素，重点把握零售客户的需求来进行分析与预测；要将市场调研的定性预测和定量预测有机结合起来进行月度滚动预测。
需求预测工作是一项既复杂又简单的工作。工作机制运行顺畅、工作方法得当，预测工作就会简单、高效，预测结果才能有效指导经营管理活动。否则，就会逐渐使我们看不清市场，远离市场，进而失去市场。因此，北京市烟草专卖局（公司）高度重视市场需求预测工作，坚持从市场中来，到市场中去，不断提升需求预测水平，充分发挥需求预测在市场导向的营销模式中的积极作用。
准确把握市场需求，是发挥市场经营主体作用的根本要求。市场化取向改革，明确了“尊重市场真实需求、尊重区县公司经营主体地位”这两个“尊重”。只有准确把握市场需求，才能确定区域年度经营目标，并围绕目标开展一系列经营管理活动；只有准确把握市场需求，才能在满足零售客户自身发展需要的同时，引导零售客户有效满足市场需求。区县公司准确把握市场需求，零售客户又能理性按需求订货，市场需求预测准确率的提升就是必然。
正是在对市场需求预测方面更胜一筹，让北京市烟草专卖局（公司）在“按订单组织货源”离“落地”走得更近。
中 篇
客户新分类：科学投放的前提
市场需求预测方面有所突破只是做到了“按订单组织货源”的一端，另一端是货源如何科学投放。这关系到客户分类细化。因为客户分类细化有利于细分不同的目标消费群。
货源投放要精准，终端细分就应该能够区分出不同的目标消费群，再相应匹配这个目标消费群需要的卷烟品牌（规格），做到有的放矢，按品牌特性投放卷烟。在北京开启营销新模式后，通过零售业态、市场类型、经营规模、商圈等维度的划分，从不同角度细化了零售客户的经营特征和消费群特点，使得不同价位卷烟的投放策略更有针对性。
客户分类与评价是从事一切卷烟营销服务活动的基础，客户分类与评价工作是否公平公正与科学准确，直接关系到客户利益与客户满意，关系到品牌培育，也关系到客我关系和行业持续健康发展大计。
据了解，北京烟草的零售客户分类与评价总体来讲经历了三个阶段，2013年之前的零售客户分类主要是按经营规模这个单一维度进行划分的，客户评价是依据零售客户卷烟购进数量、购进均价、规格数量、对烟草公司相关工作的合作度、零售客户经营环境、品牌培育等六个方面对零售客户进行评价打分，按分值高低分为11个档位。其中，前三项指标由系统自动评价，后三项指标由客户经理根据客户实际情况进行人工评价。这种分类评价既没有体现城乡市场规模，也没有体现业态情况。客户评价方面相对笼统简单，特别是存在人为手工评价环节，由于经营思想及管理不严等原因，存在区县公司为提升销量和结构目标，随意使用手工评分进行客户档位人为拉升，造成客户档位与实际销售能力不尽匹配，失去了客户评价的统一性、公正性、合理性。
在新模式下，北京市烟草专卖局于去年6月份启用的新的分类评价体系，进一步细分了客户分类，结合业态、市场类型，从货源公平投放转变为科学投放，根据22个档位、7个业态、2个市场类型形成308个货源供应策略（即 22个档位×7个业态×2个市场类型=308个）。对新流程下的客户评价方案进行了完善，主要体现在：一是评价方案中增加了新增客户、评价周期内无销量的客户不参与评价的要求；二是增加了区县公司对暂停恢复客户、特殊客户、新增客户、22档客户等的调整审批权限。
重新优化客户分类
按照国家局（中烟销网〔2008〕52号）文件要求，以7个零售业态、3种经营规模、2种市场类型的42个维度（7×3×2）为基础。根据北京卷烟市场实际，细分客户经营规模。
将客户经营规模按零售客户卷烟购进数量、购进金额、重点品牌1?3类销量、低焦油品牌销量、违规经营五个方面计算出的分值由大到小排序，按照前20%、中60%、后20%的比例，划分为大、中、小三类。同时，根据北京市场实际，为体现客户价值和差异化服务，对大、中、小的客户经营规模进行再次细分，形成22个客户组别，其中“大”分为9组，分别为大1至大9（13档?21档）；“中”分为10组，为中1至中10（3档?12档）；“小”分为2组，为小1至小2（1档?2档）；22档单独一组。根据22个档位、7个业态、2个市场类型形成308个货源供应策略。
实现智能评价管理，减少人为影响
据北京市烟草专卖局相关人员介绍，北京市烟草专卖局依据零售客户卷烟购进数量、购进金额、重点品牌1?3类销量、低焦油品牌销量、违规经营五个方面对零售客户进行评价。评价满分为100分，分别为：购进数量30分，购进金额30分，重点品牌1?3类销量20分，低焦油品牌销量 20分。违规经营为倒扣项，体现方式为：减供或停供紧俏卷烟、降档及停止供货。其中，前四项指标由系统自动评价，违规经营指标由专卖及内管部门提供相关依据，营销部门执行。零售客户经营评价采取季度评价。具体评价标准见上表。
对卷烟零售客户供货进行档位管理
北京市烟草专卖局（公司）根据客户经营评价得分情况进行全市零售客户排名（全市排名每月在网上订货平台公布，网配户、电订户由客户经理根据OA系统公告内容及时告知）。按照客户经营评价得分全市排名情况，分别按照大（排名前20%）、中（排名中60%）、小（排名后20%）的比例进行分档供货管理，全市共分为22档。结合业态、市场类型，根据22个档位、7个业态、2个市场类型可以形成308个货源供应策略。
具体客户分档及客户月度档位供货情况见上表。
从公平到科学，更加贴近市场实际
客户组别细化扩大后更有利于满足客户差异化需求，使需求更加贴近实际。通过大量的数据测算证明，客户组别数划分越多，各组别客户的经营能力趋同性更加接近，反之，各组别客户经营能力差异性加大，在货源投放过程中将产生相同档位客户需求不均衡的状况。新的308个组别的划分，兼顾了各组别客户间历史经营能力的实际分布，为科学投放提供了操作基础，有利于新流程实施后平稳运行。
体现营销导向和消费引导。在新的客户评价标准中增加了对重点品牌1?3类销量、低焦油品牌销量两项指标，增加了违规经营的扣分项，可以鼓励零售客户规范销售卷烟，激发零售客户推广重点品牌、低焦油品牌，体现了北京烟草的营销导向，对于重点品牌培育工作和发挥消费引导功能，对维护公平有序的市场环境有着非常重要的作用。
客户分类与评价工作不是一劳永逸的，必须贴近消费市场，符合区域实际，需要不断改进和完善。据介绍，北京市局（公司）营销中心在现有流程运行过程中，经过不断跟踪分析，总结经验，在前期系统开发的基础上，对信息系统提出了流程完善的新需求，市局（公司）相关部门正在进行智能化信息系统改造并逐步开发完善。在客户分类上，提出零售业态、市场类型、经营规模三个维度的类别数量级可进行调整，并在此三个维度的基础上增加预留项，将来可增加客户商圈、品牌培育示范店、现代终端店、网配店等维度。客户评价指标既可以在原有四个指标的基础上扩展，如增加客户成长度指标体现客户潜在价值，也可以按周营销工作重点和考核导向对一些指标进行更替。在评价结果上实现智能化查询和展示，评价结果自动归档，提供客户评价查询界面，支持客户根据自身每月经营情况自我测评，方便及时调整经营行为。
客户分类与评价是为了更好地服务客户、满足需求，客户分类评价不光是为了科学卖烟，更要把分类评价结果用于品牌培育和终端营销推广服务，按不同价值客户配置不同的资源和服务，聚焦品牌，通过品牌培育来提升我们的客户价值，与客户共成长，真正实现“平等互利、长期合作、共同发展”的良好客我关系。
从公平投放到科学投放，再到精准投放，这是市场化取向营销模式改革的渐进过程。它需要建立完善的市场状态监控体系，在满足零售客户需要的基础上，实时根据市场状态调整策略，达到“总量控制、稍紧平衡”的理想状态，实现工、商、零共同发展的良好态势。
下 篇
品牌培育的“新架构”
在2014年全国烟草工作会议上，国家局凌成兴局长强调指出，“要加强卷烟品类构建，完善品牌发展规划，分类指导品牌发展，加快形成以‘全国性知名品牌为主导、区域性优势品牌为依托、创新型特色品牌为引领’的品牌竞争发展格局。”此外，凌成兴局长还强调，拓展国际市场是行业发展的大势所趋、必然选择、必由之路，必须开阔视野、把握机遇，统一认识、迎难而上。
国家局领导的讲话要求，为下一步行业卷烟品牌持续健康科学发展指明了努力方向。如何实现品牌质的提升？如何走出去？关键是要加强行业卷烟品牌培育，全面提升品牌竞争实力和优势，为行业持续健康科学发展提供有力支撑。
从另一方面讲，目前我国经济已由高速增长进入中速增长期，随着国家经济体制改革不断深化和宏观经济环境的巨大变化，烟草行业发展将面临“烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争”四大挑战。
北京作为行业重要的堡垒市场之一，北京市烟草专卖局（公司）坚持用改革的办法、创新的思路，在消费变化明显、卷烟结构提升、货源相对宽松、卷烟价格有所波动的环境下，积极打造北京烟草营销模式的升级版，加大品牌培养，推进“卷烟上水平”的工作。
如何进行品牌培养，当然是让市场说了算，因为只有把握市场真实需求，把握特点、发现热点、研判趋势，才能聚焦市场有效需求点，优化资源配置，有针对性地开展品牌培育工作，制定合理的品牌培育策略，引入市场真正需要的卷烟，才能促进重点品牌健康发展。
流程“升级” ：品牌培育重点突出
在北京市烟草专卖局（公司）将营销业务流程“升级”后，对行业品牌培育工作提出了新的要求。据北京市烟草专卖局（公司）相关人士介绍，对品牌培养工作主要把握以下两个重点：
一是全市统一规划，合理构建全市品牌、规格架构。从规格角度，按照《北京烟草品牌进退管理规则》每半年对全市在销卷烟规格进行梳理、整合，对相近价位的品牌实行分类管理，每一个价位段都有合理的品牌组合，有主销、潜力和一般规格，也要对其提出不同的培育策略和措施。从品牌角度，加强对全市重点品牌和“双十五”品牌发展的重点关注，对中南海、苏烟、芙蓉王、黄鹤楼等品牌工商协同制定培育方案，落实培育措施。
二是区县突出培育重点，体现辖区特点。年初，各区县结合市场实际情况选定1?2个重点品牌，自主拟定目标和措施进行培育，用销售增长、目标上柜等指标监测培育效果。
三是市区两级同时发力，加强管理和投入力度。市局层面，在经营和网建考核上对品牌培育的考核力度加大，区县层面层层分解，特别是在建立了品牌经理队伍以后，要对品牌经理加强考核激励，针对潜力规格、新品规格、精准规格，进一步加大工商协同力度，关注月度销售进度及上柜培育效果，探索利用网络营销、体验消费和终端陈列等新模式，创新培育方式。
四是立足品牌培育，在投放模式上深入研究。下一步在现有的22个档位分类基础上，制定策略要结合7种业态、市场类型、商圈这些因素，更要结合品牌规格属性。对有策略的规格而言，某一价格段的某类规格在某个客户类别属性中建立对应的策略投放系数，在同档位的统一策略基础上，系数的变化使该类客户的策略能够产生相对合理变化，这样货源投放在满足需求和培育品牌方面的内涵将更加丰富。
重点指标表现良好
在新模式的推动下，全市品牌培育工作取得良好效果。据统计，去年1―4月份，北京市重点品牌累计销量为247115.7箱，销量同比增长7.1%。其中，玉溪、利群、南京、黄金叶、泰山、兰州等品牌销量同比增幅高于50%。另一方面，“双十五”品牌也取得良好发展，据统计，去年1―4月份，全国三类以上销量前十五品牌在北京销售169293.9箱，同比增长9.5%；销售额前十五品牌实现628807.6万元，同比增长13.3%。
从品牌健康发展来说，培育品牌需要深度耕耘，培育品牌也要有目标，不是一朝一夕就可以解决的事情。北京市烟草专卖局在探索的路上任重而道远，但路已经开启，在新模式下，中国烟草必将有新起色、新突破。
思考篇
烟草企业的未来将是数据挖掘公司
――从“北京模式”看行业未来
撰文：杨艳 周浩
2013年，北京烟草销售卷烟87.85万箱，同比增长5.02%；单箱销售收入25768元，同比增长7.36%；实现税利49.25亿元，同比增长11.27%；零售客户订单满足率由去年的71.39%提升到89.71%，毛利润由9.9%提升到12.74%。
这一组漂亮的业绩数据，无疑很好地回答了当前行业的“三大课题”，即“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”。北京烟草成功的关键在于其市场化取向改革的营销模式，可称之为“北京模式”。
如果“北京模式”真的是一种模式，并且会“火”的话，未来，烟草商业企业的定位将更加纯粹，成为连接烟草工业企业和零售户的“数据挖掘公司”。
“北京”做了什么？
经过多年的高速发展，烟草行业经济运行已经由销量结构双轮驱动、快速发展进入到结构引领、稳定发展的新阶段，面临“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题。
为了破解难题、应对挑战，作为行业市场化取向改革的试点单位，北京烟草新营销模式的出发点和落脚点都是市场，充分发挥市场的作用。
按订单组织货源――计量器
“按订单组织货源”对卷烟营销起到了计量器的功能，即根据真实的订单需求来组织货源，满足客户订单需求，实现零库存。卷烟营销由零售客户发起订单，以市场需求为导向，变“工-商-零推动营销”为“零-商-工拉动营销”。
营销流程调整：把零售户作为市场主体，从需求预测（自下而上）、客户分类评价（细分为22个档位）、货源组织（规范存销比管理和合理库存管理）、货源供应（投放细分308个组合策略）、品牌培育（确定品牌引入标准）、监督检查（主动接受零售户和工业企业的监督）六个方面对营销流程进行调整优化。
工商企业合力：为了全力提升工商衔接的精密度和灵活度，北京烟草营销中心订单部、采购部每周都要与工业企业驻京首席代表开会，双方依据市场需求、存销比、库存调整协议、签订合同，确定发货数量和日期，保证调入有效货源。烟草工业方面，仅2013年上半年就协议调整货源9万多箱，紧俏品牌规格由去年的39个减少到目前的16个。
按需求衔接计划――过滤器
“按需求衔接计划”对卷烟营销起到了过滤器的功能，即通过计划的调整，过滤出最准确的市场需求。每周，北京都有近4万户零售客户提报订单，所产生的巨大多样化需求，对工商企业高效组织货源提出了更高要求。
调整计划周期：按照要求，北京烟草把工商半年协议月度衔接分解转变为周计划、日计划调货。在库存方面，过去零售户的库存是个大问题，很多不适销的烟占用了大量资金。计划周期缩短后，避免了不适销烟的库存，畅销烟也不用刻意多订，每周都订货，既不用占用大量资金，又保证了正常的销售。
品牌进退机制：出台《北京烟草品牌引入退出管理规则》，对市场表现为动销慢、库存大的品牌划定了红线，如月均销量超过100箱一至三类卷烟规格，商业存销比连续6个月处在0.7以上，上市两年后品类销量占比低于1.0%，新品经10个月培育期未达到销量、上柜率目标等情况均要退出北京市场。
按价格调节策略――节拍器
“按价格调节策略”对卷烟营销起到了节拍器的功能，即随着卷烟市场价格浮动的节拍，调整营销策略。价格最能体现市场状态，“按价格调整策略”实现了专卖体制与市场机制的有机结合。
建立数据模型：将1500个零售户信息点、1000个现代零售终端信息点、专卖内管人员、18个加工业企业驻京营销人员及全球著名市场研究机构尼尔森公司共五个渠道获得的信息汇总、比对、整合后，逐步构建起市场价格、卷烟社会库存的基础数据模型。
固化调控标准：相继推出《卷烟调控评价体系》和《卷烟调控暂行办法》两个调控文件，避免市场价格异动对卷烟品牌的伤害。同时，据此建立供需状态两级评价指标体系，将市场细分为“紧、稍紧、平衡、稍松、松”五种状态。重点对“松”和“稍松”卷烟规格实施限销调控，对连续市场价格异常疲软、社会存销比超标的卷烟规格实施停销调控。
“北京模式”是对行业供应链的重新整合，市场主体重新回归消费者和零售户，烟草供应链从过去以“推”为主，转换为现在的以“拉”为主，有效、快速地满足消费者的真实需求。这种转换代表着烟草行业从计划经济向市场经济迈出的重要一步，是进一步实现全面市场化的重要前提，代表着行业未来的发展趋势。
“北京模式”的困境和出路
其实早在2005年烟草行业就提出了“按订单组织货源”的改革路径，但最终均未得到真正的落实。例如，T烟草商业公司，在其卷烟销售总量增长1%的前提下，本地烟要占到50%左右，剩下的50%再分给其他几十个工业公司。
真的是消费者如此偏爱本地郎吗？在整个行业推进“北京模式”的过程中，又将面临怎样的困境？
地方保护主义的影响
由于烟草行业采用统一领导、垂直管理的管理体制以及地方分属的财税管理制度造成了烟草行业条块管理、区域分割。
其一，生产与需求的不匹配。烟草工业是地方的重要税源之一，地方政府往往从自身角度出发，要求本地商业公司向本地工业公司的品牌倾斜，把税源留在当地。同时，各级地方主管和工业企业也都有生产更多高端卷烟的倾向。由此可能造成生产和需求不匹配，使“按订单组织货源”的信息失真。
其二，销量与需求的不匹配。部分省市对于地方生产的卷烟销量还存在政策性指标，为了完成上级下达的考核指标，相关营销相关部门可能运用非市场因素进行推销，致使销量与需求错位。
市场化改革的动力不足
目前，烟草工业企业和烟草商业企业都是行业的市场经营主体。
烟草工业企业卷烟的生产总量受国家生产计划指标配额的约束，没有根据市场需求调整自己生产计划的自由；烟草商业企业实行政企合一，卷烟属地销售，由于专卖法保护，商业企业对所辖市场有绝对的控制。就连现在的品牌培育，都是工业公司推着商业公司做，而不是商业公司主动做。
因此，“按订单组织货源”这么费力的事情，真要动真格地落地，就缺乏动力了。而一旦烟草商业企业把市场的主动权交还给市场，将丢了对烟草工业企业的绝对话语权和对地方政府讨价还价的资本，就更没动力进行市场化改革。
卷烟的紧缺博弈
在烟草专卖体制下，烟草工业企业生产总量计划配额的刚性约束是紧俏卷烟品牌短缺和供应不足的主要成因。
例如，当某一卷烟品牌供应小于需求时，烟草商业企业往往根据零售户订单的数量，并结合其客户分类、历史销量等数据按一定比例进行限量供应。此时，零售户为了获得更大份额的供给量，会故意夸大其订货需求，但当需求降温或短缺结束后，大量订单突然消失，造成供应链上各环节的需求预测偏差和决策失误。
冗长的信息传递环节
供应链上各节点企业主要根据相邻节点企业的需求信息来确定自己的采购计划和库存计划并组织经营。信息传递的环节越长，消费者需求的变动对供应链上下游企业的订货点和安全库存的影响也就越大。也就是说，会产生一种市场需求被扭曲化的牛鞭效应。
例如，当市场上某一类卷烟的消费需求发生细微变动时，这种波动沿着零售终端、烟草商业企业直至烟草工业企业逆流而上，并逐级扩大。
基于上述困境，上哲咨询（ZTH）认为，市场化取向的改革，实质上是工业、商业、零售户共同面向消费者的整个供应链的调整，是一项系统化的改革。
“按订单组织货源”：要真正做到“按订单组织货源”，至少要有几个方面要打破：第一是总量控制；第二是地区垄断；第三，市场需求调研，即零售户的需求或消费者的需求怎么收集、如何预测？
“按需求衔接计划”：事情本身并不难，无非就是缩短计划周期。原来半年调整一次的计划，现在三个月调一次、一个月调一次，甚至一周调一次。而真正难的是，需求来源，即又回到市场需求的调研。
行业市场化改革归根到底就是要快速响应消费者的需求。当前的市场逻辑是，消费者需求越来越柔性，但是，生产的柔性跟不上。因为，大生产（mass product）的模式不能随意调整生产线，组织生产。而要真正实现“弹性生产”，用大数据来预测需求将成为必然。
商业烟草企业的未来定位
“按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略，不单是北京，全行业来总结、来提升、来推广。”这是近日国家烟草专卖局局长凌成兴在北京烟草调研时对北京烟草这场改革的肯定以及对全行业的要求。
烟草行业要实践“北京模式”，继续走向“全面市场化”，进一步实现市场活力与改革红利的交互释放，加之烟草物流非法人实体化使物流业务逐渐剥离，上哲咨询（ZTH）指出，烟草商业企业未来的定位应该为更加纯粹的“数据挖掘公司”。
根据烟草商业公司未来的定位，我们用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的商业模式画布来对其进行描述和分析，其9个构造模块如图1所示：
与现有模式相比，未来烟草商业企业的商业模式主要有三方面的差异：
首先，在卷烟价值链传递环节，商业公司不再单纯的是一个分销商，客户关系变为匹配供给与需求的流通服务整合商，对应的业务重点也变成全面地调研市场需求，科学进行数据收集及分析，准确地预测卷烟销量；
其次，资源禀赋方面，最重要的资源是自身掌握的大数据，一方面为工业公司生产提供精准信息，另一方面为精细服务零售终端（信息采集的重要入口）提供参考，实现JIT（Just-in-time）供应链整合的价值主张；
最后，成本―收益结构发生了改变，销售大数据成为重要的业务收入来源，物流公司变为自己的外包商，物流成本转换为外包成本。
（杨艳：上哲研发中心（ZIRD）研究员
地产品牌年度工作计划篇8
一、 市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2005年度内销总量达到1950万套，较2004年度增长11.4%.2006年度预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%.
目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右，但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及200*年度的产品线，公司200*年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2004年下降到140个左右，年均淘汰率32%.到2005年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2006年度LG受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2006年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。
二、 工作规划
根据以上情况在2009年工作计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、K/A、商管理及关系维护
针对现有的K/A客户、商或将拓展的K/A及商进行有效管理及关系维护，对各个K/A客户及商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司200*年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各K/A及商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在2006年至200*年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个K/A系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）
根据公司的06年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）
5、促销活动的策划与执行
促销活动的策划及执行主要在09年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。
6、团队建设、团队管理、团队培训
团队工作分四个阶段进行：
第一阶段：8月1日—8月30日A、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。C、完成格兰仕空调系统培训资料。
第二阶段 9月1号-200*年2月1日 第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网点扩张，积极进行终端布置建设，并保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。
① 培训系统安排进行分级和集中培训
业务人员促销员
培训讲师＜ 促销员
② 利用周例会对全体促销员进行集中培训
9月1日-10月1日：进行四节的企业文化培训和行业知识的培训
10月1日-10月31日：进行四节的专业知识培训
11月1日-11月30日：进行四节的促销技巧培训
12月1日-12月31日：进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。
200*年1月1日-1月31日：进行四节的促销活动及终端布置培训
200*年2月1日-2月29日：进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。并在每月末进行量化考核，进行销量跟进。
第三阶段：200*年2月1日-2月29日
① 用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。
② 所有工作都建立在基础工作之上
第四阶段：200*年3月1日-7月31日
第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。
第一：跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，习题尽量避免断货或缺货现象。
第二：招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。
第三：严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提升销量。
第四：跟进促销赠品及赠品的合理化分配。
第五：进行布点建设，提升品牌形象。随访辅导，执行督导。
第六：每月进行量化考核
第七：对每月的任务进行分解，并严格按照WBS法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。
第八：利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格控制团队，保持团队的稳定性。
第九：时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。
第十：协调好商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。
以上是2009年度销售工作计划，如有考虑不周之处，请领导多多指导！！
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