科室医生工作计划范文

科室医生工作计划篇1

[关键词]医院　预算管理体系　构建

一、公立医院预算管理存在的一些问题

1、预算管理以财务预算为主，缺乏系统性的预算管理体系

医院的资金运动来源于医院的经营活动，医院的财务预算与医院的业务活动是相辅相成的关系。而在目前的医院预算实践中，由于缺乏系统性的预算管理体系，医院的财务预算往往与医院的业务活动有一定的脱节，普遍存在为预算而预算，预算与实际执行分离的情况。

2、预算管理以短期预算为主，缺乏中长期的发展规划

由于医疗资源的相对不足，公立医院往往是人满为患，为了解决短期存在的业务瓶颈，医院的经营管理层的短期目标行为比较明显，这也是目前各个医院普遍存在的投资冲动、建设冲动的重要动因。

3、预算目标与资源分配没有有效挂钩，医院预算的全员参与度不高

目前医院的预算管理以财务及相关职能科室为主，而真正从事生产一线的科室则参与度不高；预算编制的目标与资源分配没有有效的挂钩，造成一线生产科室在确定年度业务指标时，不愿接受有效的增长，而在争取人、财、物等资源的投入方面更为积极。

4、重预算编制，轻预算执行的过程管理和结果管理

目前公立医院的年度预算需要经过职代会、卫生行政主管部门、财政部门及人大的审核、审批，因此医院的财务预算在编制环节普遍比较重视，但在预算执行过程中和预算执行的结果上则存在关注不够的情况，预算执行的结果普遍没有+有效的考核、评估机制。

二、构建医院预算管理体系的主要内容

1、真正重视预算管理工作，并自觉将预算管理工作作为引领医院经营活动的主要机制

预算对―个单位的经营管理者来讲，就是对单位一定时期经营活动前瞻性的―个判断。一个单位预算管理执行的效果如何，除了组织机制的保障之外，与医院经营管理者对预算管理的认知有直接的关系；一个单位预算管理的效果也直接关系到―个单位经营管理的效果。作为医院的经营管理者，应该从“要我做预算”向“我要做预算、我要执行预算”方向转变，即要从政府要求医院做预算、政府要求医院执行预算转变到医院从自身的经营和发展出发要做预算、医院自身要求严格执行预算、医院自身要求分析预算、评估预算执行的效果。

2、建立、健全医院预算管理的组织保障体系

组织保障体系的建立和完善是医院预算管理工作的制度性的保障，预算管理工作要能取得实质性的效果，组织保障体系起着十分重要的引领作用。

(1)建立、完善医院预算管理委员会。医院的预算管理应改变目前的普遍存在的财务搭台、财务唱戏的局面。医院预算管理委员会应由单位主要领导牵头，职能科室负责人、主要业务科室负责人组成的―个管理型的机构。医院预算管理委员会主要负责：医院中长期发展规划；医院年度、短期经营目标的制定或确定；医院年度、短期经营目标的调整；医院预算执行情况的分析、评估；医院预算执行结果的考核等。医院预算管理委员会可下设具体的办事机构。

(2)按照业务性质、科室分工等方式确定预算管理核算单元。医院预算管理核算单元是医院预算编制、执行、考核的最基础的计量单位，医院预算管理核算单元根据医院的业务性质、业务流程确定为科室、班组、业务线等组成，在收入或成本比较明确的业务活动，预算管理核算单元也可以是一个病种。医院预算管理核算单元负责本预算单元各项预算的编制、执行、分析等工作。其既是医院预算执行的主体，又是医院进行预算评估、考核的主要对象。医院预算管理核算单元应覆盖医院预算管理的全部内容。

3、建立、完善医院预算管理的业务流程，确立责权利相对比较明确的资源分配及绩效考核机制

(1)确立医院中长期发展规划。医院的中长期发展规划不仅对医院的长期投资计划有直接的关联，同时对医院短期预算的制定也有直接的指导作用。医院的中长期发展规划确定后，有利于集中人力、物力、财力等资源有计划、有步骤地投入到有发展前景、符合医院发展方向的学科建设中，有利于避免医院的短期投入冲动。医院的中长期发展规划确定后，也有利于医院的短期预算能够有预见性地寻求业务收入的增长点。

(2)确立医院年度工作计划。医院年度工作计划是医院中长期发展规划的细化体现，医院年度工作计划的确定，有利于医院年度收支预算、投资预算的制定，医院年度预算的制定是医院年度工作计划的资金、资源的重要保障。

(3)确立资源分配与医院预算结合的基本原则，促进医院业务部门积极参与医院预算管理机制的形成。资源分配与医院预算相结合应重点关注医院现有工作人员的重组与年度工作计划的关系、医院增量人力资源的投入与年度工作计划的关系、医院场地资源的重组与年度工作计划的关系、医院现有设备资源的重组与年度工作计划的关系、医院增量设备资源的投入与年度工作计划的关系、医院绩效考核和分配与年度工作计划的关系等。资源分配与医院预算相结合原则的确立，有利于医院合理调配资源、合理投入资源，也有利于业务部门积极参与医院预算管理工作机制的形成。

(4)确立医院预算民主化决策机制。医院经营管理层依据医院中长期发展规划确定的年度工作计划及由此形成的年度预算应充分与医院预算管理核算单元进行充分的沟通、协调，形成一个一致性的工作目标。医院年度预算应在职工代表大会上进行宣读、解释、讨论、审议并作出决议，形成一个具有广泛共识和约束力的预算工作目标。医院预算民主化决策机制的形成，有利于医院预算制定的科学化、预算管理的规范化、有利于全员参与预算管理的积极性。

(5)医院年度预算的再分解工作。经过院职工代表大会审议确定的年度工作计划、年度预算应以预算管理核算单元为对象进行再分解，院长与科室负责人签订《综合目标管理责任书》。《综合目标管理责任书》应明确科室的工作任务、工作指标、工作绩效和工作质量等要求，《综合目标管理责任书》应体现责权利相结合的原则。科室或预算管理核算单元应在所属的范围内将相关指标再分配到具体的班、组和相关人员。

(6)预算执行的定期分析、总结。医院预算管理委员会下设的具体的办事机构应按月或季度对医院预算执行情况进行跟踪、分析；医院预算管理委员会应定期对医院预算执行情况进行分析、总结，提出下一步的预算管理重点；医院预算执行进度应定期在院周会或相关会议上进行通报和点评。

(7)医院的综合目标考核与预算执行情况的挂钩。医院的综合目标考核主要包括工作指标完成情况(如数量、质量)、预算指标的完成情况(如成本控制、经营收入等)、医德医风、劳动纪律等。医院预算执行情况应与医院综合目标考核挂钩。

(8)医院、科室、预算核算管理单元的年终总结应包括年度预算执行的情况。

4、建立、健全医院预算管理工作指标

预算管理指标是制定医院预算、评估医院预算执行效果和绩效的重要指标，一个比较完善的医院预算管理指标体系应包括以下内容。

(1)业务指标。如传统意义上的门急诊诊疗人次、出院人次、病床周转率、占用床日等，业务指标体系对编制医院收入预算起着十分重要的作用。

(2)收入预算指标。如每门诊诊疗人次费用、每门诊人次医疗费用、每门诊人次药品费用、每出院人次费用、每出院人次医疗费用、每出院人次药品费用、药品比例、每床日费用、每床日医疗费用、每床日药品费用、门诊每处方费用等。

(3)支出预算指标。如每百元业务收入支出、直接成本率、管理费用率、单病种成本等。

(4)资产运行指标。如每百元固定资产业务收入、资产负债率、净资产收益率、流动比率、速动比率等。

(5)薪酬指标体系。医疗行业是个知识密集型的行业，一个良好的预算薪酬指标体系不仅对促进、保护员工的劳动积卡及性具有十分重要的作用、在市场竞争的条件下，也是保持一个医院核心竞争力的重要保障。一个良好的预算薪酬指标体系不仅包括人力资源成本总量的预算、评估，如人员费用的总额预算、人均年度薪酬预算、人员费用占业务支出比例的预算等，还应包括形成与医院业务量变动直接关联的薪酬增长预算、医护及医护各个层级的薪酬规划等。

5、绩效评估指标体系

(1)资源利用率。医院资源利用率主要包括两类资源利用率。一是医疗资源利用率，根据医院(或科室)占地面积、建筑面积、人力资源配备、病床、诊室等硬件条件，计算出医院(科室)可以承担的诊疗人次，将实际的诊疗人次与可承担的诊疗人次比较，得出医疗资源利用率。二是大型设备使用率，即医院的核磁、CT等大型医疗设备按每月的理论工作量与实际工作量的比较。

(2)预算完成率。如工作量的预算完成率、单位成本预算的完成率、预算收入完成率、预算支出完成率等。

(3)劳动生产率。劳动生产率主要将理论的劳动生产率与实际的劳动生产率进行比较，确定实际劳动生产率的绩效。理论的劳动生产率=医院(科室)可承担的诊疗人次÷医院(科室)平均员工人数。实际的劳动生产率=医院(科室)实际的诊疗人次÷医院(科室)平均员工人数。

科室医生工作计划篇2

[摘要]　目的　了解临床与医技科室主任管理培训需求，为进一步开展培训提供依据。方法　对136名临床与医技科室主任进行问卷调查，应用Goldstein分析模型和培训需求差距分析模型，从组织、任务和个人层面进行培训需求分析。结果　组织层面分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训具有必要性与可行性。任务层面分析确定了8项(培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力)亟待通过培训提升的岗位胜任力。个人层面分析表明，59.7%的科室主任近3年没有参加管理培训，94.5%的科室主任认为需要进行管理培训;普遍认同的培训内容为沟通技巧、团队建设、医疗质量管理、医院文化与创新意识;认同率较高的培训方式为经验交流、授课、案例分析和单位间学习交流。结论　培训需求分析为科室主任培训计划的制定提供了科学依据，为管理培训工作的开展奠定了良好基础。

[关键词]　临床科室;医技科室;主任;管理培训;需求分析

医院管理模式的改变、竞争方式的转变以及病人对医疗卫生需求层次的不断提高，决定了我国医院管理队伍职业化的发展趋势，管理培训也由此被提到了一个新的高度。临床与医技科室主任是医院管理队伍的重要组成部分，他们身兼医疗、教学、科研、行政管理于一身，在学科建设、科室及医院发展中发挥着重要作用。由于当前我国医院管理人员培训体系与机制建设滞后，导致大部分科室主任缺失系统的管理培训，较普遍存在管理理念落后、管理知识匮乏管理技能欠缺等现象为了制定基于需求的培训计划，有针对性地开展管理培训，有效提升科室主任的管理水平，本研究对临床与医技科室主任的培训需求进行了调查分析。

1　资料和方法

1.1　研究对象以某省级三级甲等医院现任职的136名临床与医技科室主任为研究对象，其中临床科室主任110名，医技科室主任26名。

12研究方法

1.2.1　需求分析　应用Goldstein分析模型从组织、任务及人员三个方面进行培训需求分析[1]。通过文件与资料分析(主要包括:《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》、《2010—2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要[2-5]，该院“十一五”规划与总结、“十二五”规划、医院年度工作要点分解、工作计划与总结汇编、规章制度汇编、岗位职责汇编、科室综合目标责任书、医院工作分科报表等档案资料)和医院现状调研，从医院内外部环境、战略目标与资源方面进行组织层面需求分析;在问卷调查和岗位任务分析的基础上，应用培训需求差距分析模型(培训需求=理想状态-现实状态)[1]，完成任务层面的岗位胜任力培训需求分析;统计并分析调查问卷，从个人层面了解临床与医技科室主任培训现状及其对培训内容、时间与方式的需求。

1.2.2　问卷调查　自行设计调查问卷，问卷内容由基本情况、培训需求调查和岗位胜任力评价三部分组成。共发放问卷136份，回收问卷129份，剔除填写不全问卷10份，回收有效问卷119份，有效回收率87.5%。所有问卷统一编码，用EXCEL 2003建立数据库，应用SPSS 13.0软件对数据进行描述性统计分析。

1.2.3　结果评定　将岗位胜任力依据LIKERT 5分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优(5分)、良(4分)、中(3分)、低(2分)、差(1分)[6]。4分以上界定为较理想状态，3~4分界定为一般状态，3分以下界定为不理想状态。本研究的理想状态值取自较理想状态的中间值，即4.5分;现实状态值取自调查问卷自我评价(50%)与他评(50%)的均值。差距值=理想状态值-现实状态值。根据差距值将培训需求分为3个等级:轻度需求(差距值1.0)。

2　结

果

2.1　基本情况本次有效调查119人，其中临床科室主任102人，医技科室主任17人;年龄32~56岁，平均45.7岁;任现职0.5~17.0年，平均4.6年;正高级职称45例(37.8%)，副高级职称63例(53.0%)，中级职称11例(9.2%);博士41例(34.5%)，硕士58例(48.7%)，本科18例(15.1%)，大专2例(1.7%)。

2.2　组织层面

2.2.1　医院内外部环境　从外环境看，社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化，使得人们对健康的重视日趋增加，病人对医疗水平和服务质量的要求日益提高。超前的管理理念、一流的服务流程、不断提升的医疗质量和新技术的研发已成为医院可持续发展的关键要素，这对临床与医技科室管理人员的素质和管理技能提出了更高的要求。有关医药卫生体制改革、卫生系统人事制度改革和干部教育培训改革的纲要和指导性文件[2-5]，明确了医院管理人员培训的必要性与重要性，全面部署了培训任务，并提出了2015年全国卫生管理人员岗位培训率达到95%的要求，以上政策纲要为医院管理培训工作的开展营造了良好的政策氛围。从内环境看，该院“向服务要市场”、“向人才要动力”、“向管理要效益”的管理理念、信息化的管理模式、人本主义的软管理方式、成本管理促效益的经营理念已普及到临床与医技科室，科室管理人员只有不断提升自身职业素质和管理技能，才能迎合医院现代化管理模式的需求。

2.2.2　医院战略目标　该院“十二五”发展目标在学科发展、品牌打造、医疗、教学、科研、人才、硬件、管理、经营等方面给予了国内先进水平的定位，并确定了“高水平的省级区域医疗中心和现代化研究型医院”的发展目标。临床与医技科室管理人员是医院战略的谋划者，更是科室发展目标的设计者与执行者，他们的综合素质和管理技能直接关系到医院和科室发展目标的实现程度。医院各级领导清晰地认识到这一点，为此该院将“完善医院管理组织框架，提高管理人员素质”列为2011年12项工作要点之一。可见该院管理培训的开展基于医院战略的需求并为医院战略而服务。

2.2.3　医院人力资源与财务状况　近年该院管理队伍迅速壮大，现有各类管理人员545人，较3年前增加112人(25.9%)，其中临床与医技科室管理人员268人，占管理人员总数的49.2%，较3年前增加52人(24.1%);护理管理人员143人(26.3%)，其中新增40人(38.8%);行政管理人员134人(24.5%)，其中新增20人(17.6%)。培训情况调查显示，近3年59.7%的临床与医技科室主任没参加管理培训，比例明显高于行政管理人员(30.9%)和护理管理人员(12.2%)。“十一五”时期医院发展回顾揭示了该院蓬勃发展的势头和良好的效益状况。

“十一五”末，医院现开放床位为1 995张，较“十五”末增长42.5%;医院年收入达到16.47亿元，是“十五”末的2.38倍;资产总额达到25亿元，是“十五”末的2.20倍。医院良好的经营与运行状况确保了持续提升的经济效益，稳定的经济收益保证了医院及各部门计划的实施，也为医院各项培训工作的开展和管理提供了长期有效的保障。

2.3　任务层面

2.3.1　岗位任务　在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[7-8]的基础上，经高层医院管理者、职能部门负责人、临床与医技科室管理人员讨论，确定了科室主任岗位任务清单并明确具体要求。任务清单主要包括以下内容。①工作内容:工作概述、工作职责(管理职责、业务职责、教研职责)、岗位工作关系(内部关系与外部关系);②任职资格:基本要求、知识技能要求、应知法规、素质要求、培训要求;③工作权限;④协调关系;⑤绩效考核要点。

2.3.2　岗位胜任力需求　在文献回顾[7-11]、专家访谈的基础上，结合岗位任务清单对科室主任的18项岗位胜任力进行调查分析。结果显示，各项岗位胜任力的自我评价值均高于他评值;不同学历、职称、专业的科室主任岗位胜任力需求差异无显著性;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者的岗位胜任力需求总体相差不大，部分胜任力需求略有差异，如管理年限0.5~3.0年者对规划与决策能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力的培训需求较3.0年以上者略强烈，而其对创新能力和学习能力的培训需求较3.0年以上者略弱。见表1。

2.4　个人层面 2.4.1　培训现状　119例调查对象普遍认为需要进行管理培训，其中43.3%认为非常需要，51.2%认为需要，两者合计94.5%。调查显示，在过去3年中，未参加管理培训者71例(59.7%)，参加1~2次培训者27例(22.7%)，参加3次以上培训者21例(17.6%)。

2.4.2　培训内容需求　培训内容中需求人数超过50%的项目依次为沟通技巧(70.6%)、团队建设(58.8%)、医疗质量管理(58.8%)、医院文化与创新意识(52.9%);需求人数低于30%的项目为信息管理(27.7%)、支持与决策(26.9%)、卫生人力资源管理(23.5%)和时间管理(14.3%)。而对卫生政策与法律法规、医院绩效评估管理、医院战略与目标管理、管理人员行为规范、岗位职责培训、医院成本管理、细节管理、医院规范化管理概述需求人数百分率分别为42.2%、36.1%、34.4%、34.5%、33.6%、32.7%、31.9%、31.1%。进一步分析显示，不同学历、职称的科室主任对培训内容的需求无明显差异;临床科室主任对沟通技巧和医疗质量管理的培训需求较医技科室主任略高;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者对管理培训内容的需求基本相同，随着管理年限的增加，被调查者对团队建设和医院文化建设的关注程度呈增加趋势。

2.4.3　培训时间与方式需求分析　被调查者最认同的培训时间为上班与业余时间相结合，占49.6%;普遍认同的培训频率为每3~6个月培训一次，占67.9%;最为认同的培训方式为经验交流(52.1%)和授课(48.7%)，其次为案例分析(47.9%)和单位间学习交流(46.2%)，而院校合作培训(27.2%)、轮岗(11.8%)、学历教育(6.7%)以及其他培训方式(5.8%)的认同率相对较低。另外，有7人提出其他建议，如出国培训、观摩成功范例、采用短信等方式进行管理知识的日常灌输等。进一步分析显示，不同学历、职称、专业的科室主任对培训时间、频率和方式的需求无显著差异。管理年限0.5~3.0年者对授课和案例分析的倾向性高于3.0年以上管理年限者，而其对经验交流和同行单位学习交流的倾向性略低于3.0年以上管理年限者。

3　讨

论

3.1　强化培训意识与理念管理培训是医院生存发展的需要，是提高管理效能和医院核心竞争力的重要手段，也是人力资源的智能投资，这种理念必须在全院范围内得以普及。

医院高层管理人员作为培训的组织者与管理者，要从战略的高度充分认识临床与医技科室主任培训的重要性，将其作为医院中、长期人才发展的重要内容之一，在政策上予以扶持，在经费上加大投入力度。

作为受训者的科室主任，更应该认识到管理培训对其自身发展的价值。昨天是人才，今天未必是人才;此处是人才，别处未必是人才;坚持培训和学习是其个人实现自我发展和不断增值的必由之路。因此，科室主任应以正确的态度对待管理培训，积极主动参加相关培训，按计划完成培训任务。

3.2　加强管理培训力度

医院内外部环境分析和战略目标分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训的必要性与必然性。医院人力资源分析显示，该院管理队伍不断壮大，临床与医技科室管理人员是该院管理队伍的主要组成部分。在科主任负责制的医院内部管理体制下，该院科室主任在科室和医院管理中发挥着重要作用。而培训现状调查表明，该院59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训，比例居各类管理人员之首。同时，岗位胜任力分析显示，在18项岗位胜任力中，培训需求为重度和中度的有8项，这说明该院科室主任岗位胜任力现实状态与理想状态存在一定的差距，亟需通过培训予以提升。

本文调查结果还显示，94.5%的科室主任已经认识到自身的差距，希望通过管理培训提高自身的管理技能。因此，该院应加强临床与医技科室主任的管理培训力度，在人力、物力、财力、时间上予以支持，推进和规范科室主任管理培训工作的开展。

3.3　制定基于培训需求的培训计划培训计划是培训工作有序开展的基本保障。培训计划制定过程中应严格遵循按需培训的原则，把需求调研和分析作为培训计划生成的必经环节。临床与医技科室主任培训计划的制定应以组织、任务、人员三层面的系统需求分析为依据，以岗位胜任力建设为基础，将长期的年度培训计划与短期的定向培训计划相结合。培训内容设置应注重综合性，既要关注科室主任培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力的提升，也要注重沟通技巧、医疗质量管理、文化建设等管理技能和知识的培训以及素质的培养。项目和课程设计应兼顾普及性和针对性，在满足大多数科室主任的普遍需求的同时，也要满足少数和不同管理年限科主任的特别需求。在培训方式方面，低年资的科室主任较注重理论联系实际，对授课与案例分析的倾向性较大;而高年资的科室主任多数倾向于经验与学习交流。因此，在以专题讲座、案例教学为主的培训安排中，还应做好预算和规划，有计划地选派部分科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习进修。

培训活动是一项有计划的、连续的、系统的复杂工作，要使培训工作科学化、程序化开展，必须有完善的培训制度和机制建设的跟进。建立有效的制度体系，从制度上支持和保障培训相关工作的顺畅运行。在完善体现培训需求的计划生成机制的同时，还需强化组织领导管理机制，构建流程科学的培训运行机制，完善培训考核与激励约束机制。

[参考文献]

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[10]王永芳，王永丽，李博.科主任胜任力模型与绩效关系研究[J].现代医院，2009，5(9):3-5.

科室医生工作计划篇3

    医院科室成本核算单元,是医院内部能够承担医院经济目标,落实核算与成本管理责任,并能够根据绩效大小独立承担奖罚,能将责权利结合起来的科室或部门,它是成本核算的最小单位,划分核算单元时应坚持以下原则。

    (一)信息采集满足成本核算的需要

    划分核算单元时应首先考虑该单元的房屋、人员、资产等是否相对独立,房屋面积、设备价值等基础数据信息是否或可能方便、准确的统计和采集,成本费用是否能够合理的归集,以保证成本核算需要。

    (二)核算单元的划分尽量细化

    核算单元是成本核算的最小单位,划分时宜细不宜粗,它的细化划分是为医院成本分析和成本控制提供有力的数据支持的前提,亦为医院开展项目成本核算、病种成本核算奠定了基础,特别是临床服务类和医疗技术类科室在基础信息能够采集的前提下根据实际条件尽可能细化,有下属科室的尽量以下属科室为核算单元,例如某医院心超室下设有心电图室、B超室、彩超室,核算单元应按心电室图、B超室、彩超室分别设置;又如对一些规模不大的医院因人力资源多方面的原因,在正常工作时间外的门急诊病人往往由住院科室值班医生承担应诊工作,相应的门诊收入及人员、材料等门诊成本费用若不从该住院科室分离统计核算,必将影响诊次、床日成本核算的准确性,对此类临床类科室可设为门诊和病房两个核算单元,在HIS系统中此部分收入纳入该住院科室的门诊单元统计,其门诊成本若不能单独归集,可采用门诊部同类科室诊次成本作为参数进行测算,即某住院科室的门诊成本=门诊部同类科室诊次成本×该住院科室门诊诊疗人次,从科室总成本分离后计入门诊单元,以符合收支配比的原则。

    (三)类别划分与行政隶属关系相结合

    成本核算单元在类别划分下按行政隶属关系设置,有利于建立各级成本责任中心,加强成本控制和管理。首先按临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类划分一级科室,再在一级科室下根据医院科室行政隶属关系设置相应的二级、三级核算科室为成本核算单元,如在临床服务类科室下设门诊部,再在门诊部下设骨科、内科、儿科等门诊科室核算单元。但某些科室在类别划分上与行政隶属关系存在不一致的情况,应先根据类别划分,例如门诊收费处在医院行政上隶属于门诊部,但按其服务性质应划分为医疗辅助类科室,而不是划分在临床类科室门诊部的下属单元,其成本应按照各科室的服务量进行分摊至医疗技术类和临床服务类科室。

科室医生工作计划篇4

关键词：PDCA循环管理；量化评价；持续质量管理；效果研究

为贯彻落实《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委关于加强继续医学教育工作的有关文件精神，推进在职卫生计生人员的终身职业教育，提高卫生计生队伍整体素质[1]，我院从2010年10月开始推广全院职工继续医学教育，并努力提高继续医学教育学分达标率。

PDCA循环管理：由美国著名质量管理专家戴明，于20世纪50年代初提出，故又称"戴明环"。PDCA循环是在一切管理活动中，提高管理质量和效益所进行计划、实施、检查和处理等工作的循环过程。它的基本原理是：根据计划，确定目标，然后按计划目标和规定去执行，检查和总结，最后通过工作循环不断提高工作水平[2]。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所二级甲等综合性医院，2013年被湖北省卫生厅核定为三级综合医院，截止2014年12月31日，开放床位1000张，全院职工1146人，护理人员共490人。2012年护理人员学分达标率为1.48%，2013年为6.92%，2014年为33.88%。

1.2 PDCA循环管理的基本内容 ①计划阶段P（Plan）：包括四个步骤：分析现状，找出存在的问题，确定目标拟定措施和方案。②实施阶段D（do）：按计划执行措施，实施计划。③检查阶段C（Check）：检查计划实施结果，衡量和考察取得的效果，找出问题。④处理阶段A（action）：总结成功的经验和失败的教训并纳入有标准制度和规定，巩固成绩，防止问题重现，同时将本环节中遗留的问题提出来，以便于下个循环去加以解决[3]。

1.3 PDCA循环管理在我院护理人员继续教育管理中的具体实施

1.3.1 P计划阶段 ①找出本院存在的问题，分析护理人员继续教育管理中工作中的不足；②建立组织管理体系，成立继续教育管理质量监控小组；③制定评价标准，综合扣分细则，纳入医院每月绩效工资考核；A：根据2011版卫生部医管司指导、中国医院协会主编的《三级综合医院评审标准实施细则》，参考《卫生部关于加强继续医学教育工作的若干意见》，结合本院实际制定《关于加强专业技术人员学术活动及继续教育管理工作的通知》。B：制定护理人员继续医学教育学分评价指标，量化评价方法，纳入绩效考核：

评价指标：①每月组织科内各种形式的业务学习，每次4分，8分封项；②科内业务学习管理规范，每次2分，4分封顶（电子版继教项目申报表、授课讲义、讲课签到记录、学习情景照片、学习笔记等；及时提交。

《三级综合医院评审标准实施细则》开展继续医学教育工作。C1.有继续医学教育管理组织，管理制度和继续医学教育规划、实施方案，提供培训条件及资金支持。2.有专门部门和专人对全院继续教育项目实施统一管理、质量监督。B3.继续医学教育学分完成率≥90%。A1.继续医学教育学分完成率≥95%[4]。

1.3.2 D实施阶段 ①召开全院会议，包括各职能科室、临床科室人员学习《关于加强专业技术人员学术活动及继续教育管理工作的通知》、《绩效工资考核方案》及《三级综合医院评审标准实施细则》，制定科室的护理人员继续教育方案和计划，各科每年底将次年的方案和计划提交科教科。②各科室按计划每月组织学习，科教科负责刷卡计学分，每月按实际完成情况统计表进行绩效考核，并反馈到科室；每季度针对存在问题，制定改进计划并认真实施。

1.3.3 C检查阶段 ①科内一级质控检查：科教管理员每季度自查，查看科室护理人员继续医学教育学分取得情况，根据当季度情况对下一季度的继续医学教育活动进行计划和安排。主管部门工作中的PDCA循环是各科室PDCA循环的根据，而各科室的PDCA循环是主管部门PDCA循环的保证。②科教科质量检查：每年督查4次，全院护理单元覆盖面100%，每季度督导1次，做出全院各科室护理人员继续医学教育学分达标情况统计表，对统计结果分析、评价、改进、追踪反馈。③科室评价：对科教科继续医学教育管理工作进行满意度调查，了解继续医学教育管理工作中的靓点与不足，推广靓点，警示不足，作为下阶段的重点工作，提出创优举措，为护理人员学分达标提供条件。

1.3.4 A总结处理阶段 ①总结经验：每次检查结果进行当事人和护士长两方面反馈，及时纠正，分析存在问题，提出改进措施和建议及时反馈，考评结果与科室及个人挂钩。②A阶段是PDCA循环管理方法的关键阶段，因为只有经过这一阶段，把执行计划中成功经验和失败的教训纳入各项标准、规程、制度中，作为今后行动的指南或借鉴，形成了质量管理的良性循环体系，便于今后的工作在现在的基础上提高一步。

2结果

2012～2014年护理人员继续医学教育学分合格率，见表1。

3 讨论

3.1通过实施PDCA循环管理模式，完成全院护理人员继续医学教育学分达标率的不断提高，计划在2年内达到三级医院的要求：继续医学教育学分完成率≥90%。

3.2结合我院开展三级乙等医院创建工作，通过学习三级医院的要求和工作标准，不断提高护理人员继续医学教育学分的同时，也不断提高专业工作能力和业务水平，提高服务质量，以适应医学科学技术和卫生事业的发展！促进护理人员全面提升职业素质、实现终身教育和职业发展，早日实现创建三级医院的目标。

参考文献：

[1]戴莉敏，贡浩凌，方英，等.PDCA循环结合全程健康教育对糖尿病合并非酒精脂肪肝患者随访的效果观察[J].中华护理杂志，2012，10，47（10）.

[2]施素华，孔悦，梁萌，等.运用PDCA循环法提高血液透析护士对内瘘疑难问题的处理能力[J].中华护理杂志，2014，8，49（8）：1001-1003.

科室医生工作计划篇5

1应用管理会计的必要性

《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。财政部在《管理会计基本指引》第三条指出：管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法，参与单位决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。可见，加强管理会计工作，全面推进管理会计体系建设，是会计改革和科学发展的必然选择。对医院而言，应建立管理会计与财务会计并轨运行的管理模式，包括全面预算管理、医院成本管理、绩效管理等在内的管理会计工具方法的运用。

2管理会计应用实践与探索

2．1应用管理会计实施全面预算管理

我院通过应用管理会计工具实施的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置和医疗成本的合理控制，其主要做法包括：一是将原有的传统预算管理向下延伸至业务科室，建立由业务科室、归口职能部门、院务委员会、职工代表大会构成的预算管理体系。二是将发展规划转化为业务预算。医院预算分为总预算、项目预算、部门预算三级。一级预算是根据医院事业发展计划和目标编制的医院收支总体预算；二级预算是归口职能部门根据医院年度发展思路编制归口管理的项目预算；三级预算是各业务科室根据工作量、次均费用、材料占比等综合评估体系编制的部门预算，同时将二级预算中相关支出按所承担的医疗工作量分解至各业务科室。业务科室的设备购置预算，由各业务科室根据资产使用状况、新项目引进及技术开展情况进行申报，在考量专家论证意见综合评判后最终确定。三是预算经历了“三上三下”的论证过程。即医院预算初稿同业务科室协调与沟通过程；业务科室对预算的论证及审议过程；职代会审议通过预算的过程。财务部门对预算编制中存在的问题进行梳理汇总并加以说明，各科主任也在年度的发展研讨会上汇报上一年度预算执行情况及预算年度工作计划，对预期实现的工作目标进行分析讨论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。四是预算的绩效考评。将预算按业务科室分解融入到医院制定的“综合目标管理责任制考核标准”中，并对各部门、各科室及各环节进行全面管控，形成全方位的预算执行责任体系。结合科室负责人签订的目标管理责任书，在预算执行中不断提升管理水平和考核力度，定期对经济运行情况进行综合分析，查找和研究预算执行中存在的突出问题，提出改进措施。对预算执行效率、成本管控效果和目标的实现均纳入到绩效考评体系中。

2．2全面预算管理有助于战略目标实现

我院通过全面预算管理，让临床科室参与进来，可细化目标并融入到医院的战略目标管理中，从点到面逐步强化科室的管理理念，从而达到一种共识，实现医院全面、科学、精细化管理，提高核心竞争力。医院的业务量逐年上升，业务收入保持平稳增长，牙椅使用率、病床使用率、病床周转次数等工作效率逐年提升，出院病人平均住院日逐年缩短，药占比、百元医疗收入材耗比逐年下降，病人的次均费用水平得到有效的控制，病人满意度大幅提升。近年来在我市卫计委第三方满意度调查中，患者对我院的满意度均名列首位。2015年在全省三级医院第三方满意度调查中我院获得第二名，南京地区第一名。由此可见，通过应用管理会计工具实施的全面预算管理发挥了作用，有助于医院战略目标的实现。

2．3全面预算管理有效降低了科室成本

我院是一所大型口腔专科医院，与综合医院有所不同的是在科室医疗成本管理中更多的是卫生材料管理。为做好卫生材料使用管理，我院在信息系统中建立了物资材料管理模块，形成预算管理、材料领用、会计核算、成本核算等财务一体化管理系统，构建了数据网络化管理体系。在编制预算时，根据百元医疗收入应占用卫生材料比例拟定了控制目标落实到各业务科室，并将控制目标融入到目标管理责任制考核中。同时将设备维修等相关费用，按所承担的医疗工作量分解至业务科室并与绩效分配挂钩，使成本管理更加精细化，有效地控制了运行成本，提高了医院资金使用效率。

3对当前医院管理会计的应用探讨

3．1应重视管理会计发展

在医院财务管理中不能只重视财务会计工作而忽视管理会计作用的发挥。医院管理会计是医院会计的重要分支，主要服务于医院内部管理需要，是加强医院财务管理的一项基础性工作。医院的管理会计重在利用有关信息参与决策、规划未来、控制和评价医院的经济活动。通过推进管理会计，有助于关注和重视医院管理中不同环节、不同岗位之间的相互衔接，加强规则制定、流程控制，提高管理效能，有助于推进医院加强全面预算管理、绩效管理、经营分析和评价工作，推动医院实现现代化经营理念，进而推动医院实现管理升级，增强医院在市场中的核心竞争力和价值创造力。

3．2推进管理会计发挥主体作用

管理会计主要服务于医院内部的管理需要，一是要从领导到全体职工充分认识管理会计的重要性，树立管理会计理念，培养管理会计思维，增强推进管理会计的主动性；二是要将管理会计工作纳入本单位整体战略，周密部署，积极稳妥推进；三是要切实加强管理会计的体系建设，把管理会计嵌入单位自身管理和发展中，增强推进管理会计的内动力；四是要将管理会计信息化需求纳入医院信息化规划，结合医院实际，加强面向管理会计的信息系统建设，以信息化为手段，实现会计与业务、管理活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥；五是要及时跟踪、梳理本单位管理会计工作开展情况，做好案例总结、经验介绍等管理会计相关工作，同时学习其他单位先进经验做法，做好分析评价和总结提高，不断提升本单位管理会计应用水平。

3．3应加强医院管理会计人才队伍建设

医院管理的精细化和宏观决策的预见性需要加强管理会计人才队伍的建设。医院的会计人员是医院管理会计工作的主要践行者。作为管理会计人员，其一，要立足本职工作，不断学习管理会计新理论、新知识，拓展知识领域，丰富知识结构；其二，要学以致用，将管理会计理论知识与本单位实际相结合、与工作岗位相结合，不断提升管理会计专业能力水平，推动单位管理会计的应用发展；其三，要勇于创新，勤于思索，注重总结、提炼实践经验，探索客观规律，推动管理会计实践创新。作为医院的总会计师、财务负责人应发挥好引导、带动、组织、培养作用，结合单位实际情况，有计划、有目的地为本单位会计人员创造管理会计理论和实践的学习和锻炼机会，为会计人员创造更加良好的职业发展路径。

科室医生工作计划篇6

关键词:医院;计划生育管理;加强

计划生育工作为基本国策，对我国的人口和发展问题，有着不可忽视的积极作用，我院有职工2400余人，女职工占全院总人数的79．22%，其中＜50岁的育龄妇女占女职工总数的96．45%，根据《中华人民共和国人口与计划生育法》等相关法律、法规及条例，我院不断完善计划生育管理工作的各项制度，以人为本，加大计划生育宣传，积极落实奖励政策，使我院的计划生育管理工作有了很大的进步，实行了信息化管理。但是在计划生育工作服务管理模式方面还需要进一步的探讨，现将我院的计划生育服务管理工作做一概述。

一、医院计划生育管理工作存在的问题

(一)传统的管理形式简单，宣传内容单一。计划生育管理工作中存在着传统行政干预的主观管理模式和强制观念，导致员工产生负面的思想。计划生育宣传教育工作缺乏对于实际情况和空洞理论之间的联系。宣传内容单一，计划生育工作局限于传达政策思想，形式为于报告会、发文件等。

(二)医院年轻职工存在的问题。现代人们的思想变化非常快，尤其是年轻医护人员，他们的个性思想更加突出，他们认为计划生育属于个人隐私，认为单纯的计划生育宣传枯燥乏味，也不愿意参加医院举办的各种计划生育宣传工作。

二、树立计划生育工作新理念，为职工提供全方位的优质服务

针对计生工作现阶段存在的问题，转变思想观念、创新工作思路，实现计生工作从传统的自上而下的管理向自下而上的转变，了解职工需求，为职工提供全方位的服务，促进计划生育工作的顺利开展。

(一)实现自上而下的管理向自下而上的转变。我院建有有计划生育宣传员队伍，院内每一个科室都设有一名计划生育宣传员，每年对计划生育宣传员进行政策、法规的培训，计划生育宣传员平日在职工的日常生活中认真宣传计划生育政策，及时了解职工的个人信息，了解育龄职工婚育的具体情况及需求，建立科室计生管理数据，按照计划生育宣传员双月报表形式及时反馈，计划生育办公室全面掌握全院情况站在职工的角度上思考和分析、制定计划、开展工作。

(二)提高医院领导对计划生育管理工作重要性的认识。强化医院的计划生育管理工作需要取得医院主要领导的支持，如果没有医院主要领导的支持，那么就不能对医院工作人员形成一定的约束力，因此医院计划生育管理人员要及时与医院领导就医院的计划生育工作开展情况进行汇报与沟通，以此取得医院领导的支持，提高医院领导对计划生育管理工作的认识，让医院领导意识到计划生育管理工作对医院发展的重要性。

三、建立目标管理机制

体制建设在计划生育管理工作中至关重要，因此就需要建立健全计划生育工作管理机制，用制度来对管理工作进行约束。一是要成立由专职人员负责的计划生育工作领导小组，确立领导负责制，并下设办公室，对计划生育工作实行信息网络现代化管理;二是要对包括计划生育工作程序及计划生育药具使用管理制度，出生医学实名登记和《出生医学证明》使用、发放、管理工作制度，出生死忙登记报告管理制度终止妊娠药物和终止妊娠手术管理制度，孕情检查和访视制度等关于生育的制度进行完善，并加强对制度的执行情况的监督和管理。此外，建立健全医院的三级请假制度，即员工婚产假必须由所在科室、计划生育办公室和人力资源部三方核实签字后，方可批准。

四、转变医院计生管理模式，坚持以人为本的管理模式

医院将员工利益作为工作计划的出发点和落脚点，围绕以人为本的管理理念开展医院计生管理工作。要实现员工利益与计生管理服务的有机结合，首先改变传统的强制计生管理模式，将民主意识引入到计生管理工作中，形成医院计生管理职工代表大会制度，定期开展计生管理工作会议，其次将服务意识引领到计生管理工作中，医院计生管理人员要及时了解员工的个人信息，根据员工的信息建立计生管理数据库，以便及时跟踪员工的个人生育情况，同时医院也要定期为职工提供生殖健康检查，生育健康讲座以及发放计生用品等。

五、信息化管理

为了方便计划生育的日常工作，从而建立了员工计划生育管理信息系统。每年深入科室摸底调查，对每位员工结婚、妊娠、生育、办理《生育服务证》及《独生子女父母光荣证》的信息进行详细登记备案并录入信息管理系统。

六、宣传工作的重要性

医院开展计生工作，宣传工作一直处于重要的位置，通过宣传营造氛围促监管。一方面，随着医院职工的增多，打击“两非”，督促职工落实“五率”，安排查环查孕等计生管理难度计生管理难度越来越大。另一方面，计划生育工作涉及面广、政策性强，遇到的问题各式各样，医院必须从科普宣教、知识培训多方面出发，注重宣传，强化监督，为计划生育工作创造良好的环境。宣传作为一种先导性工作，只有从群众需求出发，通过宣传才能提高计生政策的覆盖面，才能提高群众对计生知识、政策的了解。

七、医院计生宣传工作的路径和做法

亳州市人民医院广泛开展形式多样的计生宣教活动，营造良好的计生宣传舆论氛围。通过各种宣传方式的综合运用，人口计生工作取得了明显的效果。第一，现有固定计生宣传栏，协助宣教室每季度出版计生宣传栏一期。在重大节日、纪念日悬挂计生宣传横额，宣传计划生育政策、法律法规、优生优育、避孕节育等知识，使育龄群众自觉执行人口与计划生育政策。第二，积极协助人力资源部组织当年新毕业分配职工岗前计划生育政策、法律法规培训209人，参加学习率100%。第三，以孕妇学校为阵地举办培训班、知识讲座等方式开展计生政策法规知识培训。第四，利用办理各种证件机会对新婚夫妻和育龄职工进行计生基本知识教育，努力提高人口和计生知识的知晓率，教育和引导群众树立、科学、文明、进步的婚育观念，使新型的婚育观念逐步被职工接受。医院在醒目位置张贴人口与计划生育法、计划生育管理条例等标语并定期开设计生宣传专栏，宣传计生工作方针政策、优生优育知识，以提高全民防病治病水平;医院B超室、药房、妇产科、检验科均张贴有计生工作警示牌，提醒工作人员及来院检查人员依法依程序办事。第五，医院狠抓医务人员计生法律法规的学习，针对妇产科和B超室工作人员，开展专题计生知识及有关法律法规的培训和学习，还不定期主办计生工作培训班，召集计生工作人员、育龄妇女进行宣传培训。第六，医院专职计生工作人员积极组织职工参加人口与计生活动，指导育龄女职工自我保健，并对职工结婚、怀孕、生育和计划生育手术情况及时登记备案。计生工作人员还随时走访单位内育龄妇女，向她们宣传计生政策及法律法规，普及计生科学知识，开展生殖保健、优生优育工作，将计生宣传工作覆盖到每个人。第七，为使各项责任目标落到实处，我院实行层级动态管理责任制，狠抓责任落实。杜运志院长分别与各中心、科室、党支部、工会小组层层签订计划生育责任书达150多份。同时，实行院科两级领导计生对象责任制，将计生目标任务分解到科室，责任落实到人，从而确保措施落实到位。

八、结论

新时期我院计划生育工作树立“以人为本，服务职工”的工作理念，创新工作思路，改变行政干预式管理思想，以优质服务作为计划生育工作的结合点，由单纯防止意外妊娠向查病、防病，提供健康保健相结合上转变;在服务对象上，由育龄女职工向全体职工、人生全过程上转变;在服务形式上，由职工上门要服务向主动上门提供服务上转变，全面服务职工，真正做到管理中有服务，服务中有管理，确保人我院口和计划生育目标的实现，促进人口和经济的协调发展。

科室医生工作计划篇7

计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常工作秩序，提高工作效率的重要手段。小编为大家准备了2021儿科医生工作计划范文参考，仅供大家查阅。

2021儿科医生工作计划范文参考一

20xx年是困难与机遇共存的一年，新的院领导班子重新考虑科学的分配方案，结合儿科目前实际情况，对今年全科工作做以下安排：

一、杜绝医疗事故、医疗纠纷的发生，提升医院、科室形象。

1、加强医护质量管理，完善医患沟通制度，尽可能避免不必要的医疗纠纷；

2、继续熟悉掌握并落实医疗核心制度，各级医护人员岗位职责，防范医疗差错事故的发生；

3、提高服务意识，树立全科医护人员“以病人为中心”的服务理念，热情接待患儿及家长，树立儿科服务新形象。

二、加强业务学习

1、加强基本技能及操作的练习，特别是心肺复苏操作的复习及巩固，提高危重病儿的抢救能力；

2、学习儿科新知识新进展。充分利用医院华西远程教育平台，争取各种培训及讲座学习的机会，了解学科发展动态，让科室诊疗技术尽快更新；

3、结合本科实际，着手对常见病多发病诊疗规范的制定，推广临床路径工作；

4、组织全科室医生认真学习抗菌药物的合理应用，逐渐拒绝滥用抗菌药；

5、加强新生儿相关知识学习及技能培训，争取新生儿病房能投入使用。

三、开拓市场，加强宣传，扩大儿科影响力。

1、加强雾化治疗宣传，扩建门诊留诊病房，方便患儿及家长就诊方式选择；

2、利用医院宣传平台，多种方式下乡及社区宣教，提高科室及医院知名度。

四、学生带教工作。

1、加强实习生管理，严格考勤；

2、强调带教老师责任，相关知识认真讲解，操作要放手不放眼；

3、带教老师加强学习，以适应重医教学基地角色。

总之，全科每位医护人员都应端正态度，树立良好的服务形象，加强学习，努力完成医院及医务科下达的各项任务。

2021儿科医生工作计划范文参考二

第一、认真学习党的十三五规划，加强党风廉政建设，杜绝科室医护人员收受红包及药品回扣，发现以上情况及时上报，并根据医院规定从严处理。进一步推进业务能力、沟通能力、执行能力建设；进一步深化儿科改革，严格按照二甲标准建设，规范管理科室，做到科室持续改进。

第二、儿科今年仍存在合法执业医师严重不足的情况，儿科医师队伍的建设仍是20xx年的重中之重，科室拟通过多渠道引进儿科人才，如：科室进一步加强培养科内儿科医师队伍，对需考证医生提供力所能及的方便与支持；向医院争取儿科专业医生，在本县或县外医院引进有证儿科专业医生等；并向医院争取相关的优惠政策；条件成熟时向社会呼吁儿科医师的紧迫性与必要性。

第三、加强业务学习，对疑难病例及多发病例，典型病例及时科内学习讨论，坚持科内讲课制度，一如既往的积极参加院内外各种学术活动，申请外派进修人员，引进新技术新疗法。

树立良好的学习风气，使大家自觉自愿的在工作之余学习熟悉业务知识，开阔视野，涉猎儿科领域新近展。在新的一年里，积极拓展儿童保健门诊，开展儿童CPAP辅助通气，进一步加强新生儿病房的建设，探索开展新生儿相关业务，努力与产科沟通合作，在拓展儿科业务的同时为医院产科保驾护航，也为我县新生儿提供就医方便。

进一步开展新生儿黄疸的光疗，申请增加新生儿蓝光治疗仪，提高疗效，进一步提高静脉穿刺水平，继续推广静脉留置针，减少患儿痛苦；条件许可，尝试外周静脉置管技术的开展，继续不断探索新技术、新疗法。

2021儿科医生工作计划范文参考三

进一步巩固优质护理服务工作成效，落实责任制整体护理，推进优质护理服务持续、深入开展，提高护理管理品质，根据优质护理服务规划和优质护理服务评价细则的要求，按照医院优护方案，拟定新生儿科优质护理工作计划如下：

一、工作目标

以患者满意为总体目标，夯实基础，巩固成果，进一步深化优质护理服务工作，提升服务内涵，持续改进护理质量。使患儿家属满意度≥95%；健康教育知晓率≥85%。

二、实施措施

（一）继续完善修订科内各项规章制度、工作流程，继续完善修订质量控制标准，加强对护理不良事件督查整改制度，加强对危重病人的管理。

（二）全面提升职业素质、优化护理服务

1、加强基础理论知识的培训和专科知识培训，使护理人员综合素质及专业能力得到提高，强化基础护理及分级护理的落实并保证质量。

2、加强护理专业技术操作培训。按照新生儿科培训计划分层对全科护士进行技能操作培训，牢固掌握护理基本技能，夯实基本功底.

3、采取各种形式的学习培训，以提高全院护理人员的业务素质，提高护士观察病情、落实护理措施、记录护理文书的能力。

（三）严格遵守《新生儿安全管理制度》并按其要求规范管理。

1、新生儿科护士必须持证上岗，并经新生儿专业培训，掌握新生儿常见疾病的护理技能，熟悉新生儿急救操作技术和新生儿病室医院感染控制技术。

2、严格执行身份确认制度、查对制度，患儿住院期间必须配戴身份识别腕带，如在沐浴、检查、治疗时损坏，应及时补戴，确保患儿身份正确。

3、严格限制非工作人员的进入，工作人员上班时要穿统一服装、洗手，进行各项操作时一律要求洗手、戴口罩，任何人在接触患儿前后均应认真洗手或使用快速手消毒液。

4、病室设备应当定期检查、保养，保持性能良好，加强消防安全管理，安全使用和妥善保管易燃易爆设备、设施，防止发生火灾事故。

5、按照规定建立医院感染监控和报告制度，定期对空气、物表、医护人员手、使用中的消毒剂进行细菌学监测。病室的医疗废弃物管理应当按照《医疗废物管理条例》及有关规定进行分类、处理。

6、制定新生儿外出检查、治疗、转科和出院安全流程并有效落实。制订各类突发事件应急预案和处置流程，提高防范风险的能力，快速有效应对意外事件，确保医疗安全。

（四）夯实基础护理，切实做好各项基础护理工作，使护理工作更加规范化。保持病床整洁、无异味、无污迹，物品摆设整齐规范，输液滴数与医嘱相符，勤巡视输液患儿，防止或减少输液外渗，善于观察病人，发现问题及时解决。

（五）严格落实责任制整体护理

1、改变排班方法，实施责任制排班模式，弹性排班。

2、全面履行护士职责，责任护士从入院到出院的各种治疗给药、病情观察、基础护理以及健康教育等为患儿提供连续、全程的工作，切实做好优质护理服务。

3、深化护士分层使用，依据患儿病情、护理难度和技术要求分配责任护士，危重患者由年资高、能力强的护士负责，体现能级对应。

（六）定期满意度调查

1、患儿出院时发放满意度调查，听取家属对优质护理工作的意见和建议。

2、定期坚持出院患儿电话随访，做好病情随访、健康宣教、意见反馈。

（七）落实绩效考核措施，严格按各种考核标准执行，责任护士履行岗位职责，按照岗位管理进行考核，作为绩效考核依据。

科室医生工作计划篇8

摘 要：医院的全面绩效管理是我国医院在医疗卫生体制改革的重要方向，文章结合当前新医改背景下全面绩效管理的整体要求，提出了用平衡计分卡设计医院绩效考核目标，提高医院职工的绩效管理参与程度，加强医院绩效信息收集的真实性以及将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的四个对策，希望能为医院实施全面绩效管理提供有力参考。

关键词 ：医改 医院 绩效管理 科室

随着我国医疗体制改革的推进，医院的绩效改革也正在不断的落实完善中。医院的绩效管理问题关系到广大医务工作人员乃至病患的切身利益。近年来，我国许多医疗卫生领域的专家学者对医院的全面绩效管理模式进行了诸多的探索，发现了许多当前医疗系统绩效管理方面的问题。在当前我国全面深化医疗卫生体制改革的大背景下，明确医院全面绩效管理的整体要求，并对医院全面绩效管理的具体方法进行探索，将成为未来医疗改革的重点方向。

一、新医改下医院全面绩效管理的整体要求

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，在新医改背景下，医院施行全面绩效管理模式，应该遵循以下三个方面的要求：

（一）转变当前收支核算的工资分配模式

当前，我国医院的工资分配模式主要还是以收支核算模式为主，所谓收支核算的模式，既是指医院各科室通过当月或当年的收支情况计算绩效乃至计算工资与奖金，当某一科室为医院创造的收入大于其科室支出时，在本科室的经费上，就产生了收支结余。凭收支结余的数额大小就可以确定本科室医务人员的绩效，并以此来计算各科员的奖金。虽然以收支核算来确定绩效的方式较为简单，可操作性较高，但是却不符合医院作为一个事业单位始终将社会效益放在首位的原则，也不符合卫生部禁止将奖金绩效与收入挂钩的政策以及改变当前“以药养医”的医疗卫生体制改革的方向。这种方式很容易造成医务工作人员为了不断提升自己的绩效从而对病患进行过渡收费，过渡治疗甚至过渡用药的行为，容易使医院的医德风气败坏。造成不良的影响与后果。因此医院要转变当前收支核算的工资奖金分配模式，就是进行全面绩效管理的重要要求。

（二）建立专业的医院绩效管理支撑平台

众所周知，一个科学的管理机制是建立在对工作分析与岗位评价的绩效管理基础上的，而绩效管理需要有一个专业的人力资源平台来对单位中的各工作人员进行分析与评估，从而进行科学的绩效管理，在医院进行全面绩效管理也是如此。要建立专业的医院绩效管理支撑平台，可以从以下几个方面着手：

（1）推进医疗行业协会等社会组织成立第三方医院绩效评估机构。这一评估机构应该由政府牵头，从医疗以及绩效评价工作领域调取专家及专业人士，组成医院绩效管理支撑平台，对医务工作人员的绩效进行管理与评估。

（2）完善医院绩效评估信息系统。全面绩效管理需要有准确高质量的资料与数据作为分析依据，但在当前我国医院中，大部分医院的行政结构复杂，导致信息量过多且不对称，为了保证数据的真实性与准确性，就必须要搭建医院整体的信息交流平台，通过定期在平台上公布绩效评价的标准以及调查数据，使得数据收到监督，推动数据收集的真实性。

（三）针对不同科室特点进行特殊管理

医院作为一个整体单位需要有一个绩效平台，但是医院的各科室由于工作定位与工作内容有很大的差别，因此通过同一种绩效评定体系来对各科室的医务工作人员进行绩效评定会造成不公平的现象出现，因而必须针对不同科室特点进行特殊管理才能真正做到对绩效的公平审核。例如，对临床科室来说，采用以质量效果评价加病患使用经费结合的方式对医务工作人员进行绩效评价的方式是一种比较合理的方式；对于检查科室来说，由于受到机器设备工作效率的限制，因此当检查的患者较多的时候，就必须通过人工的计划来提高工作效率，因此对这一科室的绩效评定就应该以单位时间内检查患者的数量与质量为标准，这样就可以激发本科室医务人员的工作积极性，一次提升科室的工作效率。

二、完善医院全面绩效管理的几点对策

针对新医改背景下我国医院实施全面绩效管理的整体要求，根据实际医务工作中的经验，笔者认为应该从以下四个方面加强医院的全面绩效管理工作：

（一）用平衡计分卡法设计医院绩效考核指标

组织战略研究理论中的平衡计分卡法是一种非常适用于当前我国医院进行全面绩效管控工作的方法。运用平衡计分卡法对医院进行全面绩效管理应该从以下几个步骤展开：

（1）确定医院的总体战略目标与绩效计划。医院的领导层要在每年的年初制定医院本年度的工作目标以及绩效计划，以此来对全院科室做指导。

（2）制定科室绩效计划与方案。在确立了全院总目标之后，每个科室就应该根据自身的特点进行科室绩效计划与方案设计，设计方案出来后，必须经过医院领导部门的审核才能生效。

（3）制定医务工作人员个人的绩效计划。医务人员应该根据自身的实际情况制定适合于自身的绩效计划，并上报科室中备案，这样的目的就可以督促每位医务工作人员不断的进步，哪怕能力较弱的工作人员也能因为不断的进步而获得绩效奖励。

（4）计分计算。当全院各科绩效方案出台后，每月就可以汇总各科数据，并进行绩效评分统计。

（二）提高医院职工的绩效管理参与程度

全面绩效管理仅仅由医院的几个部门或几个科室参与是远远不够的，必须让医院的每个职工都能参与到医院的全面绩效管控工作中来，全面提升医院职工的绩效管理参与程度才能建立起有效的绩效评估体系。具体而言可以从以下几个方面着手：

（1）建立全院绩效工作组。在医院内组建由医院院长等领导层负责的、由医院人事部门牵头的、各科室职工代表组成的全院绩效工作中，负责全体医务人员的绩效评定，绩效宣传工作。

（2）增强绩效工作培训。在树立了坚持将社会效益放在首位，社会效益与经济效益相统一的医院工作目标后，医院应该组织对全院中层干部、广大职工以及新入院人员的培训，通过不断的培训与考核提升他们对医院绩效工作的认识程度，了解自身提升工作绩效的方法，使他们自觉在工作中进行实践与应用。

（三）加强医院绩效信息收集的真实性

真实的数据信息是保障绩效评定的基础，因此，必须加强医院绩效信息收集的真实性，才能真正的落实医院进行全面绩效管理的工作。具体而言应该从以下几个方面着手：

（1）加强监督与互审工作。在绩效数据评定的工作中，要加强对各部门的监督与互审，通过医院职工之间匿名相互评定的形式来显示出绩效评定公正性，在每个月的绩效审核工作中，应该将相互评定的工作形成一种制度性的模式，每次绩效评定必须经过医院职工之间的自评与互评才能够生效。

（2）建立医院内部网络平台。影响医院绩效数据真实性的原因之一就是数据与资料不能及时的共享，因此医院可以通过建立内部的网络平台的形式，使医院职工随时可以将当前的工作情况以及工作成果、工作细节上传的网上，使医院的绩效评定部门能够及时的获得医院职工的绩效情况。

（四）将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜

医院设立全面绩效评审管理体系，就是为了体现出医院作为事业单位为人民服务的宗旨，而在医院的各科室中，一线临床科室是任务最重，与病患接触最频繁，最能考验一位医务工作人员的实际工作能力的部门，可以影响一家医院在普通民众心中的地位，因此在医院的绩效管理与评定工作中可以考虑将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜，让整个医院的奖励体系与政策体系向一线临床科室倾斜，以此来激发医院一线临床科室的医务工作人员的工作热情，也能让一线临床工作人员为了不断提升自身的绩效而更好的为病患服务。值得注意的是，在将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的同时，也要做好对医院其他科室医务工作人员的疏导与培训工作，因为在资源向临床科室倾斜的过程中，必然会产生其他科室医务人员的消极情绪，要对这种情绪做好疏导工作。

三、结束语

绩效管理是医院内部管理体系中的一项重要手段和工具，也是医院顺应新医改的必然选择。目前，医院实施全面绩效管理是在当前医疗卫生体制改革的重点方向之一，面对当前我们医院在进行全面绩效管理过程中的一些问题，我们医务工作者不应该消极逃避，而应该勇于面对，通过明确医院全面绩效管理的整体要求，从医院绩效管理的组织结构、意识形态以及方式方法上下功夫，从而让医院全面绩效管理工作更加科学更加高效。

参考文献：

[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理的研究[J].医学与社会2012（25）：58-59.

[2]李晓林.以公益性为导向公立医院绩效评价指标体系构建[J].中国卫生政策研究2014（5）：122-123.

[3]熊季霞.公立医院绩效评价体系分析及建议[J].中国卫生事业管理2014（2）：68-69.

作者简介：

张 菊 （1972年-），女，浙江湖州人，湖州市湖州中心医院财务部，助理会计师，大学本科学历，研究方向：财务管理。