新品牌市场部工作计划范文
时间：2023-10-03 08:04:08
新品牌市场部工作计划篇1
对于那些即将走出象牙塔的大学毕业生而言，盲目要比无能还要可怕，因为这不光影响自己的薪资收入，关键还会影响到今后的职场仕途，乃至影响人生的后期发展。所以，了解企业中各个部门的组织架构及职能特性，对大学毕业生的择业尤为关键。
通常，营销工种主要分为两大类别：人数众多且入职门槛较低的为销售类工种，其又细分为KA业务（现代渠道业务）、传统渠道业务等；第二类是企划类，此类工种对人员的综合能力要求较高，职位数量稀少。一般情况下，企划类与业务岗位的设定数量比为1:20，也就是说，招募20名业务，才会招1名企划人员，营销行业内企划人员的稀缺性可见一斑。
虽然稀缺，但企划工作不一定就拥有完美无缺的光环，因为很多企业对这一工种并没有很明确的界定，更有甚者对“企划”一词摹顶崇拜，但压根就不知道企划是干什么的，不管三七二十一先招个企划人员放那再说。如果你对企划一职无从了解，又时运不济地进入了不注重企划的小公司，天天过着无人问津的花瓶般的生活，将自己最为宝贵的光阴耽误了，那才追悔莫及呢！这种花瓶式的用人理念，误人子弟实在不浅。为避免毕业生误入歧途，有必要在此为各位详细解密一下企划的职能。
市场部的五大专业部门
事实上，相对比较完善的企划，应该是一个团队，由各种不同的职能企划小组合成一体，分工明确、相互协助，这个团队统称为市场部。相对完善的市场部会下设市调企划、推广企划、渠道企划、产品企划及品牌企划等五大专业部门。
听傻了吧！没想到一个小小的企划会有这么多工种吧！让我们继续解密。
细心的人会发现，市场部的组织架构有种似曾相识的感觉。实际上，这是我们在大学里面学习过的，也就是菲利普・科特勒在《营销管理》中的整合营销流程结构。众多国际公司将菲利普・科特勒的营销管理理论拆分成了不同的专业岗位，通过每个岗位不同的工作协助，将结果整合后，便可以完成企业营销目标。从另一个角度来讲，《营销管理》这么厚一本书，实际上就是在教大家如何做一名优秀的企划者。
市场部下设的五大专业部门，其实就是市场部新人的增值阶梯。入职新人通过不断的能力增值，逐渐获得更多的实践机会，在实战中充实自我，才能跨入下一个部门。而在此五大专业部门中，唯独只有产品企划及品牌企划才算得上是真正意义上的企划人士。若一家人力资源体系完善的企业招募市场部新人，那么大学毕业生首先能够进入的企划部门，只有市调和推广两个部门。
初级：市调部、推广部
首先介绍一下市调部，这是企划行业中最为苦闷、无趣的工种，就类似于唐三藏取经中的沙僧一职。市调，顾名思义就是市场调查，一般情况分为两大类，即定量调查及定性调查。对于新人而言，定性调查简直是高不可攀的工作，没有四五年的工作经验几乎无法胜任，在此我们就不多谈了。
定量调查是针对渠道、消费者开展，大致工作可以分为渠道的铺货率调查、消费者对产品的期望值调查、公司客户服务满意度调查等。此类工作基本上都是要求受调查者填写问卷或电话咨询等，毫无创新而言，但对调查工作的精准性要求极高，要求工作人员对Excel精通，并能熟练使用Excel的透析、筛选等功能。定量调查的工作中有大量数据统计工作，如果你是一个没有耐心的人，这种工作简直像是人间地狱。但男生大可放心的是，通常企业会选择女性作为此岗位首选目标，男性基本上都会被排除在外。
其次是推广部，推广部事实上就是整个市场部的手和脚。其主要功能是执行产品部、品牌部的年度规划、促销活动，或落实上级领导的其他安排等。
虽然推广部的工作看似简单，但事实上，这个岗位的要求却并不低。首先是学历要求，除非特殊情况下，此岗位基本要求是市场营销专业类本科学历。这倒不是说公司如何看重学历文凭，而是企划这种类别的工作要求有相对扎实的理论基础，否则，大家一起开会时，谈论一些营销术语，你若听不懂，那就尴尬了。并且，公司也不会再花几年时间让你重新学习营销专业知识。
其次是要有一定的组织能力，既然是市场部的手和脚，这个岗位天生就是要以执行为主的，例如各类促销活动、路演等。搞一次活动基本上就得用上几十号促销员，没有点组织协调能力，那现场就像孙悟空大闹天宫，乱成一锅粥了。
最后是学习力要高于常人。说到这点，就有必要向各位介绍一下企划业中千奇百怪的“潜规则”。比如，有些企业有非明文规定，凡做过业务的一律不允许入职企划，或者企划人员工作满5年尚未拥有一官半职的，一律转职为业务。还有甚者是在人员考核时关注年龄，如30岁前企划从业者还未拥有经理级职称的，一律要求调岗……因此，进入推广部的人员，必须保持较高的学习力，不断提高自己。
这些看似古怪搞笑的规定，后面却隐藏着此行业不进则退的竞争压力，当你还是推广或者市调时，竞争便已经开始了。这种岗位用脑的工作量虽不大，却是了解市场的必要过程，通过这段期间的工作，新人可以摸清市场一线资料，并对现有促销活动的成效性有所了解，为之后的渠道企划或产品企划发展做好铺垫。如果有幸荣升至这两个岗位后，创新思维就尤为重要了，此类工作有些是可以通过学习新技术、新模式提升，有些则需要在实践工作中精进。企划是公司的大脑单位，如果思维僵化，企业也将面临营销上的新陈代谢不足，所以竞争压力可想而知。
中级：渠道企划、产品企划
通过2～3年的基础工作历练，成熟的企划人员将晋级至更高层次的工作岗位上。在这个阶段，领导层会针对你的思维倾向性进行评测，并将你调至合适的岗位。
如果自己的思维模式更加倾向销售，即更加关注眼前销量的人，一般情况会被安排到渠道企划的岗位上，成为市场部与业务部门合作的纽带。此岗位注重渠道促销设计、执行、追踪、检讨等四大系统，特别关注短期促销所带来的业绩增量。以我从业以来的案例来看，在这个岗位做1～2年后，基本上都会被销售部门同化，转而成为销售系统骨干，甚至直接转岗成为销售管理层，从此脱离企划团队。总体来讲，由企划转职成为销售的人，其综合素质都较高，系统性、组织能力、规划能力远强于同级销售人员，对未来的晋升有着得天独厚的资本优势。
如果思维更加倾向品牌建设，即关注品牌价值所带来的产品销售业绩者，将有机会进入产品部，这是市场部的核心部门。该部门主要在围绕品牌建设的原则下，开展新产品设计、产品推广等活动。一般情况下，产品部会分设为各个产品组，每个组设置产品经理1人，产品助理2～3人。每个产品经理将分管一种品类的产品系列，通过市场反馈或者市调报告决策上市新概念产品或特殊增量产品等。产品经理的考核与公司其他部门完全不同，原则上是按照“业绩+利润”进行考核，说白话一点，就是老板给你权限，让你自己经营产品线，每年贡献业绩和利润给公司，更像是自己做生意。所以，产品经理一职要求的素质最为全面，除要求企划的基础理论扎实外，还要有足够的市场阅历，熟悉产品生产流程，此外，还需要有较强的成本控制力，对利润关注度高等。如果想成为优秀而成功的产品经理，还必须对消费趋势相当了解，能够做出引领市场潮流的概念性产品。如果还不明白，我给各位介绍一个案例，想必大家看后，就会对产品经理一职有更深的了解了。
苹果公司的乔布斯就是产品经理中的顶级高手，虽然他身为苹果公司创始人、CEO、董事长，但他的核心强项就是产品经理。在他的引领下，iphone、ipad等一系列产品成为市场追逐的宠儿，一时间，国内的iphone盗版产品如此猖獗，这足以证明其成功性。在他的思想引领下，苹果不光拥有外形上的设计突破，其产品已经完全跳出了原来手机的概念，成为移动娱乐平台，这种创新让无数营销人士折服于他“牛仔裤”下。不光如此，苹果的生产流程全球化战略，也让中国企业家为所惊叹。一个产品在保证产品质量及成本最低的前提下，通过整合全球资源进行生产，其协调能力的确让人叹为观止。所以，苹果的成功，实际上就是乔帮主在产品概念、设计、生产等一系列营销活动中整合的成功案例，把他誉为“全球第一产品人”，实在是不足为奇。
高级：品牌企划
最后为大家介绍的岗位是品牌企划，这个职务的核心是确保企业品牌核心价值。实际上往往事与愿违，国内很多企业乃至一些上市公司的品牌部的基本功能仅仅只有打广告，广告如何投放、效果评估等成为这些部门的首要工作任务。但如果按照菲利普・科特勒的设想，品牌企划部门其实是整个企业的核心所在。
品牌企划部的工作任务只有一个――让消费者了解这个品牌是干什么的，代表了何种不同于其他品牌的无可代替性，并让消费者为此买单。用专业术语讲，这项工作叫做“定位”。品牌部通常会下设品牌调查组、广告组、品牌经理等职位。品牌经理是该部门的核心，主要工作是研究目标消费群对本公司品牌的认知情况是否有偏差，并提出方案进行调整。空口无凭，我讲个案例为大家解密一下品牌部。
国内某上市食品企业，在同品类中位居全国第一宝座，但自从2009年后，其业绩增量放缓。对此，企划各部均开展了市场调查，发现渠道、产品均无问题，最终发现，实际原因在于消费者老化，年轻群体不再食用该产品。遇到这种情况，就该品牌部出场了。
首先品牌经理要求市调部门针对消费者对品牌、产品进行测评，通过测评结果发现，年轻消费者认为此类产品是父辈食用的，完全已经过时了，品牌印象沦为了中庸、古雅的代表。对此，品牌经理决定活化品牌形象，并制定了多种活化方案，最终，决定通过向新生代消费群体诠释品牌形象作为突破口。活化方案以全新的广告作为平台，向目标消费群诠释该品牌年轻态的一面，并针对新生代关注的媒体进行重点广告投放。经过公司核准以后，由广告组对媒体进行评估，选择出渗透率较高的媒体，并由品牌经理提供广告的整体思路及方向性文案，由导演进行制片推演，并开始拍摄广告。所有流程完成后，则开始在媒体上投放广告，并追踪媒体投放效果。
从工作关联度来看，品牌部与其他企划部门看似联系并不紧密，但从市场营销学而言，品牌定位是否精准，才是企业发展的动力引擎。
以上五大企划类别，包罗了市场部各个工作特性，及各个工种相互关联，并呈递增式的自我价值展现。如此诠释市场部的工作特性，相信会让各位对企划一职有了更为明确的了解，在今后工作方向确定时，也就不再盲目了。
新品牌市场部工作计划篇2
一、 检讨与愿景
20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋向，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与销售部强强联合，成立品牌小组
市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。
三、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。
c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
四、市场分析
1、竞争激烈
几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司依托山西省农科院的学者优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。
五、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，主动发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。
4、市场推广
a.主动利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。
b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。
c.主动参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。
d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。
e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。
f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。
g. 制作广告衫和POP张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。
h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。
六、工作进度
第一季度：
1、 确定本年度的广告宣传策略。
2、 结合市场情况制定出活动计划。
3、 抓好市场信息和客户档案建设。
4、 策划好经销商年会。
5、 完成墙体广告的设计计划。
6、 策划推出春节有奖销售活动。
第二季度：
1、 策划推出二季度促销活动。
2、 配合分公司推出市场活动。
3、 参加全国性的行业展会一次。
4、 配合各分公司做好驻点营销工作。
5、 利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。
6、 夏季文化衫的设计制作。
第三季度：
1、 夏季电影宣传工作计划安排落实。
2、 文化衫的发放。
3、 制作POP张贴广告广泛宣传配合电影放映。
4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。
第四季度：
1、 两节促销的落实开展。
2、 挂历、年历的制作与发放。
3、 跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。
4、 完成目标市场墙体广告的100%投放。
5、 做好全年工作的总结。
七、资源配置
1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。
2、需要把市场活动经费由市场部统筹安排。
新品牌市场部工作计划篇3
为进一步增强企业竞争力和我市综合经济实力，根据国务院《质量振兴纲要》、《安徽省质量振兴计划》及《**市实施〈安徽省质量振兴计划〉方案》的要求，现就推进创建名牌产品工作提出如下实施意见：
一、主要目标
（一）以提高经济增长质量和效益为中心，重点在支柱行业及地方特色产品中发展名牌产品。经过数年的努力和持续的质量改进，从根本上提高我市主要产业的整体素质、重点企业的质量管理水平和市场竞争力，在主导产业、支柱行业中创建一批居行业前列、有较强竞争力和生产规模的省级名牌和中国名牌产品。
（二）至2010年，全市名牌产品总数达到或超过25个，并争取1—2个中国名牌产品，使我市名牌产品的总数达到或高于全省平均水平，并逐步提高名牌产品的质量水平、市场占有率和名牌效益。
（三）以名牌产品为龙头，积极开发系列产品，带动配套产品、基础产品的发展。
二、实施步骤
（一）建立名牌产品培育库制度。把基础条件好、有争创名牌潜力和争创积极性的企业列入名牌产品培育库，动态管理，择优推荐。**市培育名牌产品申报工作每年进行一次，企业在自愿的基础上如实填报《**市培育名牌产品计划申报表》，由市质量技术监督局按规定的条件进行预审，报市质量工作联席会议审批。在市名牌战略领导小组的领导下，由质监部门根据企业情况，组织相关的行业、技术机构和中介机构以名牌产品的申报条件为指导，对列入**市培育名牌产品计划的企业及产品开展有计划、有步骤、有重点的培育工作。
（二）逐级申报名牌产品。积极申报安徽名牌产品，申报安徽名牌的产品一般在**市名牌产品培育库中推荐；努力争创中国名牌产品，对已获安徽名牌称号的产品，参照中国名牌产品的条件，制定创牌计划，力争列入年度中国名牌产品培育计划。
申报条件及具体工作程序按安徽省名牌战略推进委员会的有关规定进行。
三、明确职责
市政府成立市名牌战略领导小组（组成成员同**市质量振兴领导小组），领导小组办公室设在市质量技术监督局，负责名牌产品培育计划的编制以及名牌产品的推荐、审核和监管等工作。
（一）发改委和工业经济主管部门要把名牌产品创建工作纳入国民经济和社会发展总体规划，统筹安排，宏观指导。
（二）质监部门要根据企业情况，组织相关的行业、技术机构和中介机构有针对性地开展培育工作，为企业提供跟踪服务，指导和帮助企业完善质量管理，提高产品质量。
（三）工商部门要会同有关部门加大市场监管力度，创造公平市场竞争环境；加强行业管理，强化商标意识，指导和监督企业产品广告，积极开展争创“重合同、守信用”企业活动。
（四）农业部门要加快农业标准化示范基地的建设，引进培育推广优质良种和先进的种、养殖技术，大力实施农业标准化，积极培育名牌农产品。
（五）科技部门要制定科技奖励政策，大力扶持高科技产业，促进产业结构调整，提高企业技术创新能力。
（六）财政、金融、物价、税务等部门要认真落实促进我市经济、企业发展的各项优惠政策，支持名牌产品发展。
（七）质监、工商、商务、药监、烟草、公安等相关部门要密切配合，依法严厉打击各种制假售假等违法行为，进一步规范和整顿市场经济秩序，营造良好发展环境。
（八）新闻部门要加大宣传力度，大力宣传我市名牌产品，及时报道我市名牌产品生产企业的业绩。
四、奖励办法
名牌产品（包括中国名牌、安徽名牌）生产企业（含首次创牌和名牌到期复审通过企业）在有效期内享受以下政策：
（一）市政府对获得名牌产品的企业给予通报表扬。根据市委、市政府《关于支持工业经济发展的实施意见》精神，由同级政府给予一次性奖励：〖JP4〗中国名牌产品生产企业10万元；安徽名牌产品生产企业2万元。〖JP〗
（二）政府采购时，同等条件下优先采购本地名牌产品及国家免检产品。
（三）名牌产品自动列入各部门打假保优重点范围，享受优先宣传和重点保护。
（四）对列入名牌产品培育计划的企业和产品，各部门及时通报各类质量信息，优先安排参加各种宣传推介活动，扩大产品的知名度和市场占有率。
五、监督管理
对名牌产品实行动态管理，出现下列情况之一的，按规定程序要求，经市名牌战略领导小组同意，报经国家、省名牌战略推进委员会批准，取消其名牌产品称号，收回证书，并通过媒体公告（其中一年内收回证书的，同时追回已发的奖金）。
（一）经国家产品质量监督抽查不合格或者因出口产品质量问题遭国外索赔的；
（二）企业发生重大质量事故，造成严重后果的；
（三）对用户反映的重大产品质量问题无明显改进的；
（四）企业的质量管理体系运行失效的；
新品牌市场部工作计划篇4
xxxx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与销售部强强联合，成立品牌小组
市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。
三、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。
c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
四、市场分析
1、竞争激烈
几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。
五、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。
4、市场推广
a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。
b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。
c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。
d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。
e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。
f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。
g.制作广告衫和POP张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。
h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。
六、工作进度
第一季度：
1、确定本年度的广告宣传策略。
2、结合市场情况制定出活动计划。
3、抓好市场信息和客户档案建设。
4、策划好经销商年会。
5、完成墙体广告的设计计划。
6、策划推出春节有奖销售活动。
第二季度：
1、策划推出二季度促销活动。
2、配合分公司推出市场活动。
3、参加全国性的行业展会一次。
4、配合各分公司做好驻点营销工作。
5、利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。
6、夏季文化衫的设计制作。
第三季度：
1、夏季电影宣传工作计划安排落实。
2、文化衫的发放。
3、制作POP张贴广告广泛宣传配合电影放映。
4、策划开展旺季上量产品的促销推广。
第四季度：
1、两节促销的落实开展。
2、挂历、年历的制作与发放。
3、跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。
4、完成目标市场墙体广告的100%投放。
5、做好全年工作的总结。
七、资源配置
1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。
2、需要把市场活动经费由市场部统筹安排。
新品牌市场部工作计划篇5
对此，业内人士认为，实际情况可能还要糟糕。为什么会这样？除去一些企业只是为做计划而做计划外，更多的是对如何制定一份科学、有效、可操作、符合企业自身实际情况的年度市场推广计划知之不详，或理解不深，在制定计划的过程中发生了一些偏差。对此，笔者想谈一谈个人的几点体会。
一、盘点企业走过的里程
身边常听见这些论调：营销是相通的。果真如此吗？我不以为然。营销有其共性的地方，但不同的企业、不同的行业、同一行业的不同类产品的营销都不尽相同。共性熟为人知，个性才是其与众不同、克敌制胜之处。年度市场推广计划必须是为特定企业度身订做的才有价值。前一段时间，一家著名家电企业高层变动，其以营销理论专家的资历空降负责企业全国营销的副总裁黯然离去，营销行业对此评论颇多，大多集中在“营销理论派不适合做企业”上。但我认为，也许他的很多理论、观点都是非常正确的，但是他忽视了对不同企业的深刻了解、剖析，或者这家企业不允许他这样做，他的一套思路也许用在另外一家企业是合适的，但是用在这家企业，就出现了所谓的水土不服。
我们现在所做的一切工作都是在以往成绩的基础上的辩证继承、提升、发展。新一年度的市场推广必须要保持企业原有一些好的、正确的风格与调性，保持一定的推广连续性才是对企业有益的。对企业发展里程的回顾与研究，可以使我们了解“我们从哪里来，如何走到这里”，从而才能更好地思量下一步“我们将去往哪里”。动手制定一个企业的年度市场计划之前，对企业进行全面盘点，实是必须之举。
二、立足企业品牌未来的发展目标
吴晓波的《穿越玉米地》一书中讲了一个小故事：几个人在比赛看谁先穿过那片玉米地，结果有个人不分东南西北，一头扎进去就跑，结果虽然是第一个到达了终点，但发现这个终点不是自己想要的目的地。其实这个故事在我们制定计划时也同样时时出现。企业品牌长远的发展目标才是我们最终想要的目的地。我们当前所做的一切营销工作不能绝对单列出来，都应该视作建设未来品牌丰碑的一次有效堆砌。品牌的延续性也由此而来。
所有的市场计划都是战略性的，每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的市场计划。它是整个公司总体战略规划的核心所在。我们可以肯定地说，立足企业品牌未来的发展规划，保持市场推广计划永远走在通往品牌未来发展目标的道路上，这一点极为必要。
三、从企业品牌定位出发
定位如今成了广告人和营销人的口号，但是在制定推广计划时，就将之抛到九霄云外。这里有两种情况：第一，品牌一直没有一个清晰、准确的定位，推广计划仅仅停留在策划层面；第二，品牌已经确立一个较理想的定位，但在制定年度推广计划时，战术违背策略，计划组合远离定位的基点，什么“心智阶梯”、什么“第一说法”等等都没有在计划中得到体现。相反，在计划中还不厌其烦的推出抽奖、降价、赠品促销等一系列促销活动方案，或新闻会、上市推广会等一系列公关活动方案，也会创作几只非常“出色”的广告片，但事后发现品牌知名度并没有提高多少，产品的销售额并没有得到提高。 来自欧洲的白色家电巨子伊莱克斯前期在中国市场推出了一只新的广告片“享受篇”，一改其进入中国市场初期延续的广告风格，标版由原来的一句国人耳熟能详的儿歌“伊莱克斯”改成了男中音旁白“生活本来就是享受——伊莱克斯”。业内人士给予了很高赞许，认为伊莱克斯深谙取舍之道，品牌定位一改以往的模糊，而变得清晰，有个性。据中怡康数据显示，近期其销售业绩也随之上升。
众所周知，宝洁旗下的品牌（51个）少于高露洁—棕榄（65个），营业额却是高露洁—棕榄的两倍，利润则是它的三倍。原因在于宝洁给每个产品一个清晰、差异化定位。所以，制定推广计划之前，应当解决好品牌的定位问题，然后，在计划的每个部分、每个环节去最大化传播这个定位。正如设计一张产品POP，很多人都知道首先要确定我们究竟想表达这个产品的什么卖点一样，制定推广计划，我们首先也必须明白“我们想说的最核心内容是什么”，然后才是计划的具体细则，解决如何去说这一手段问题了。
四、让产品扮演好它的角色
市场推广计划中有几个必须的部分，如市场竞争环境SWOT分析、品牌定位、营销目标、市场推广策略、费用预算等。但产品策略及产品的推广在整个计划中扮演了极其重要的角色。有人断言：上世纪50年代，那才是产品时代，现在已进入概念时代。我不敢苟同。产品是市场营销的核心和灵魂，是营销舞台上的明星。产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市场推广计划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品，脱离产品而单纯设计的市场推广计划就只能是镜中月、水中花，没有任何价值可言。产品一般分为核心产品、有形产品、附加产品三个层次，其中对核心产品的研究是市场推广工作的重头戏。
产品策略是营销组合的主线，是价格策略、渠道策略和促销策略的基础，是企业与消费者沟通的桥梁，企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的。因而，产品策略是制定市场营销计划的支柱和核心。
但是为什么说年度推广计划无法有效实施与产品有关了？这里面有两个原因，一是一些企业的产品根本没有竞争力，谈产品实在是羞于启口，于是避而不谈，玩玩概念什么的；二是新年度的产品研发计划滞后于市场推广计划，并且产品开发的时间进度表一改再改，一拖再拖，原定的上市时间根本不能保证，从而打乱了原定的全年度市场推广计划。这种现象目前在家电行业、汽车行业非常普遍。因此，必须在制定年度市场计划之前，市场部门要与产品部门深入探讨，对下一年度的新品的相关情况（外观、功能、质量、价格、上市时间等）一一落实、确认，以保证三军未动，“产品”先行。只有新品的不断推出，才能使全面的市场推广工作打出节奏来，才能形成一首和谐的品牌传播进行曲。
五、评估营销团队的执行力
在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯·V·郭士纳这样评价他的继承者萨缪尔·帕尔米萨诺，“他的特长在于能够保证所有计划都得到切实的执行”。执行能力已经成为业界评价一个营销管理人员、营销团队的一个重要指标。市场营销执行是一个艰巨而复杂的过程。但是非常遗憾的是，美国的一项研究表明，90％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效的执行。拉里·博西迪在其The Discipline of Getting Things Done 一书中提到，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，它包括三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。因此，我们在制定推广计划前，应对现有营销团队的执行力进行评估，对可能出现问题的环节在计划中进行预警设置，加强监控的措施，保证人员流程的畅通。实际情况是，每家企业营销队伍的组成都有其复杂性、特殊性，在制定计划时，要充分考虑到这一点，力争做到“扬其长，避其短”！
当然，营销团队执行力的增强不是通过一个年度市场推广计划就能得以改善的。这是一个庞大的系统工程。
六、IMC的贯彻与实施
舒尔兹提出了一套非常理想化的整合营销传播的模式，但相信对中国目前的很多企业而言都很难真正做到，但有两点我认为值得借鉴。一是，我们的市场推广计划应该聚焦在我们的消费者身上，而不仅仅是关注营销目标。所有品牌信息的接受者为消费者，由产品到消费者的旅程，实际上也是品牌传播的沟通渠道。无视消费者的存在，尤其是核心消费群的识别，年度市场推广计划也就失去了倾诉的对象。二是，传播组合的每一个部分，都在说服消费者相信我们提供的独特的竞争性利益点。各种形式的传播手段，都可以运用完成我们所设定的传播目标，并且由于传播目标是由我们所欲改变、修正、强化的消费者行为所主导，所以依循此目标所运用的传播手段才不会误入歧途，才有助于传播目标的达成。而在实际操作中，第二点往往最难以落实，变成百花齐放齐争春的局面。最常见的几个小细节，如电视广告片强调的是一种高科技感觉，但画面处理、剪辑水平欠佳，让人产生低劣之感；又如一次大型的促销活动，电视广告、促销单页、海报、促销品的调性各不相同，设计风格迥异，甚至文字信息都不一样等等，都可以看出市场推广方案的不严谨，整合性缺乏。可以想象，消费者看见这些不同信息，除了迷惑，只有不解了。
七、彻底告别经验主义
市场竞争发展至今，经验不再大行其道，数据说话才能保证计划的准确性、科学性。因此：
1.市场调研的必须性
在制定下一年度市场推广计划前，做扎扎实实的市场调研，分析市场、了解消费者、分析竞争对手、从另一个角度了解自己的市场地位、市场表现非常有必要，这一点上，外资品牌的基础工作做得比较到位。一些烟草公司、汽车公司多年来收集他们产品使用者相当多的详细资料，美国运通、威士卡（VISA）等也都拥有其客户及潜在客户的详细资料。
一般而言，市场分析、竞争品牌分析、消费行为分析是调研工作的几个重要的方面（各自主要内容如图表），也是影响我们年度市场推广计划的重要因素。这是公司整体决策的依据所在。然而，不管是定性还是定量的市场调研，它们都不可避免地存在着自己的局限性。我们需要辩证看待。
2.未来市场变化趋势的预测
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，也决定了企业在市场竞争中的胜与败。年度市场计划之所以难以执行或夭折，很多时候也是因为我们没有充分考虑市场变化的因素（如市场容量、宏观政策的调整、原材料的成本、市场平均价格水平、竞争门槛的升降、竞争对手的变化等），对可能出现的一些变数未能预先提出应对之道。事到临头，只得被动、仓促应战，败的机率也就很大了。其中，价格下降幅度是所有变数中最让营销管理者头疼的一个。因为，价格的变化不仅仅影响销售量，导致市场投入预算的变动，还最终影响企业的经营绩效——利润。
新品牌市场部工作计划篇6
KELME致力于体育用品事业已有40年的历史。1963年，Quiles兄弟在西班牙的艾尔切创立了他们的公司，当时主要是零售一般的运动鞋。经过10余年的发展，KELME将品牌推向海外市场，并且注重广告宣传和赞助活动。上世纪90年代，KELM[出品了第一个系列的专业足球鞋。KELME被指定为1992年巴塞罗那奥运会的西班牙队服，成为西班牙奥运队的法定供应商。几年之后，KELME又推出第一个男女运动服饰系列。
1994年，KELM[成为被成为史上最佳足球队――皇家马德里队的赞助商。从此KELM[品牌从先前的西班牙国内和俄罗斯市场开始，不断成功进入欧洲、美洲和亚洲部分市场，且在比利时、美国、意大利、巴西、英国、俄罗斯、日本、德国等区域赢得一定的市场地位，被誉为十大国际运动品牌之一。
进入21世纪，KELM[恢复这个品牌标志．开始了它的世界之旅。
精心策划 蜇伏十年
上个世纪90年代初KELM[在中国工商管理部门进行品牌注册时，中国体育用品行业还处于初期发展状态，KELME并没有以西班牙斗牛士那样的激情勇敢跨入中国市场。经过十余年的观望之后，KELME已经无法再经得住中国体育用品市场光辉前景的诱惑，决意于2005年正式吹响进攻中国体育用品市场的号角。KELME西班牙总部对此还是充满信心，这种信心除了来自全球其他区域的成功经验，还来自于庞大的产品开发系统和全球性的品牌推广资源。
KELME选择此时入场，正是因为中国体育用品行业的葡萄快熟了，蛋糕快做大了。反之，如果再继续搁置计划，反而更不利于其中国区发展。KELME公司在进行相关权衡之后，最终选择位于广州的B公司作为其中国区销售总商，随即正式开始品牌战略规划及市场启动筹备工作。
KELME品牌在中国刚推出的广告语“我为运动狂”――十分形象地体现了KELME公司必胜中国体育用品市场的壮志雄心。KELME结合其在中国发展的品牌利益及销售利益，有意将KELME品牌定位于中高档市场，也就是低于阿迪达斯和耐克．却又高于李宁。这样一来．KELME品牌就可以将产品市场价格与品牌价值进行和谐互补。希望让其成长为”中国消费者真正消费得起的国际品牌”。同时，参与其他跨国公司在中国的运作模式，KELME制定出了别具一格的“四位一体”管理运营模式。
四方协同 未得其果
2005年3月上旬，KELME邀请数十家经济、体育及大众媒体召开新闻会，宣布正式进军中国体育用品市场，来自西班牙总部的相关负责人在会上也首次披露部分推广计划，新闻会取得巨大反响。3月底，2005年秋冬产品广州招商会在广州顺利召开，KELME总裁与各合作方全体亮相此次招商会。全国重点城市十余位经销商与KELME达成合作关系，首次订单额远远超过计划目标达到1000余万元。
2005年6月，KELME参加在上海举行的国际体育用品博览会，与康威、李宁、耐克、阿迪达斯等品牌同处一个展示区域，进一步引起行业人士的关注。按照KELME战略规划，其计划在2005年重点围绕特级城市、一级城市展开重点招商工作，以完成KELME网点基础建设，通过招商完成100家终端网点建设(50家专卖店，50家店中店)，初步实现消费者的品牌认知。在2005年市场基础上2006年整合品牌传播，加强KELME产品市场推广，促进品牌核心价值传导及产品开发方面形成系统化操作，销售实现300％增长。之后的2007年至2008年，正式进入品牌提升阶段，借北京奥运会之机遇，以品牌推广来快速推动产品销售，从而扎实奠定KELME品牌”国际运动品牌”形象基础。
市场的神秘之处就在于，你永远不知道下一次是什么样的牌局。尽管经过了精心的策划，KELME2005年的市场操作却十分不尽如人意。其一，虽然KELME与合作方通过大半年的时间筹建上市工作，但产品于9月份才得以顺利上市，耽误了暑期这个最好的新品上市及产品热销期，严重影响了市场推动效果及产品实际销售。其二，新加盟经销商虽然与KELME形成合作，网点也逐渐开张，但KELME不能促进此类经销商实施继续开店的计划，影响了市场覆盖进程。尤其此阶段的经销商加盟热情也开始减退，加盟数量呈递减态势，直至下半年的2006年春夏产品广州招商会，全国也不过30余家店面得以顺利开张。其三，经销商在品牌推广及终端推动方面得不到任何支持，有些店面开始严重亏损，KELME也开始引来了部分经销商在推广工作方面的埋怨，经销商只有自行通过降价甩货、减少进货量等手段降低投入。
究竟是哪个环节出了问题?
橘生淮北 水土不服
KELME“四位一体”管理运营模式具体是这样的：位于广州的销售总B公司全权负责KELME品牌在中国区域的整体市场销售及品牌推广，KELME西班牙总部提供品牌推广方面的支持，同时由总亚太地区市场业务的新加坡Y公司进行推广上的配合。此外在产品设计开发上由一家在台湾注册，基地位于福建晋江的产品研发公司进行总体负责。
按照西方公司现今较常见及中国市场较流行的管理运营思路，这种“四位一体”的管理运营模式就是将各项业务实现“外包”；合作各方均单独承担各自专业领域的运营利益和风险，存在协作，也存在相互的监督促进。KELME公司认为，这样可以让KELME品牌在中国市场的运作更加安全与稳健。这一模式本身是好的，不过在中国目前的市场环境中，以上方式只能是一种美好愿望，因为中国大多企业或生意者习惯于先看重于自身利益，再去考虑是否协作和承担更大的风险。
当然，笔者也并非完全否认此种生意管理方式在中国市场环境中的可操作性，而是认为如果要发挥其最大化的功效，KELME与合作方必须通过一定的磨合时间来深入促进生意交流。然而，对于KELME这样一个已对中国市场翘盼已久的国际品牌而言，投入太多的时间与生意合作伙伴去磨合，有些不现实，因为在高速发展的市场背景下继续等待，就意味着失去更多。
在此可以举例说明：同属外资品牌的美津浓进入中国市场之初就采用在中国设立直属机构的管理模式拓展市场，可谓稳扎稳打，是外资品牌进入中国市场的一个杰出典范。还有阿迪达斯、耐克等品牌也是在如此，战略及战术的制定及控制基本均由其核心管理机构进行掌控。一些其他用”打包”等战略方式的边缘性外资
品牌，因为在此方面的过于松懈，而让市场表现得不到积极进步，只有苟且偷生之余力。
笔者研究判断．此种暂时不成熟的“四位一体”管理运营模式至少为KELME2005年市场启动工作带来以下阻碍：
1．合作权责缺少清晰的认定基础
“四位一体”的管理运营模式看似简单，其实也很复杂，如一张织开的网牵系着各方的利益和所得。该模式是否成功，还需要看各合作方在各领域的操作经验、专业水准及资金配合现状。恰恰在这一点上，KELME与合作伙伴之间的确存在着一些明显不足。
KELME作为拥有多年品牌运营经验的体育用品品牌，在市场启动前期没有具体深入地研究中国市场，特别是在对产品研发商、销售商的专业能力没有进行科学考核与评估。由此，KELME缺少通过专业手段或措施去培训及引导产品开发商和销售商，同时在前期市场开发及产品研发方面的资金投入关系没有进行合理处理，从而无法清晰认定合作权责，以及促进积极的业务沟通与深入互助。如此一来，KELME只能够在合作协议和工作开展进程中放任于合作对象按照自身意图来执行与管理市场。
2．没有合理构建品牌与产品、销售的轻重脉络
KELME在中国市场采取“时尚+运动”的品牌形象定位和中高端价格定位，笔者认为这是正确的。不过在没有通过市场验证的情形下，暂时只能是一幅美妙的蓝图，也可以说是一场前景不明的冒险。这场冒险最美好的结局是，KELME既保持了高端的品牌形象，又能赢得对阿迪达斯、耐克高昂价格望而却步的广大消费者。
对此，在2005年的市场启动阶段，KELME应该深入考虑到“如何合理利用或转换品牌、产品及市场销售的环节关系”，从而为以上事业蓝图奠定坚实的基础，同时降低市场风险。然而，2005年的市场实践证明．KELME及销售商、产品开发商在此方面扰乱了自己的阵脚，让KELME的前途覆盖一层迷雾。
首先，KELME在产品开发与销售环节的关系处理。
大家知道，耐克和阿迪达斯的产品都是在中国贴牌生产的，二者在产品品质方面与李宁并无太大的差异，因为他们均认识到“品质”在中国市场环境中不一定是支撑品牌的最为关键的因素。主要还是依托在品牌基础上，开发设计符合消费人群的产品，同时还需要清晰的产品架构划分系统进行支持。
在2005年的产品开发工作上，KELME在中国市场的产品虽然不断上市，但在2005年秋冬产品及2006年春夏产品基本都是没有通过具体市场认证的情况下匆忙开发的，产品不能根据市场需求及品牌基础进行清晰的产品目录划分，与销售环节严重脱勾，销售商及销售部门在此基本起不到任何的沟通与推动作用。毫无疑问，这样的新产品肯定得不到经销商们的认同，只会遭到埋怨和挫伤他们积极性，也不可能为其产品形象塑造和品牌消费观念形成进行加分。
其次，KELME在网点建设与品牌推广的关系处理。
按照KELME的计划，2005年的市场工作以网点建设为中心，笔者对此想法极为赞同，但他们不能够整合利用一些有利的品牌资源为这项工作服务，只是单纯地依靠销售部门的客户基础及硬性拓展方式引进新经销商的加盟。
熟知体育用品操作的人们清楚，在打天下的阶段，价格因素是次要的，品牌的建立才是主要的。KELME要想在中国争得一席之地，必须要利用好2005年这一市场启动期，为今后的品牌基础做好推广工作，尤其要挖掘KELME身上的特质和品牌积淀，将这个有40年历史的品牌进入一个全新的市场。
虽然，KELME在战略计划中的确将一些品牌推广内容纳入市场启动阶段的主要工作之一，却在具体执行阶段莫名其妙地流产了，原因在于KELME公司与中国总商在推广策略的最终执行及费用投入方面没有得到具体落实。譬如：KELME在战略计划中拟定了“西班牙甲级足球联赛在中国举行选秀或试训”及“中国和西班牙大学生友谊比赛”两个主题式推广活动，在启动前期的新闻会中给予了重点信息透露。然而自首次招商会结束后，该推广计划就一直搁浅，并未得到执行。更让人纳闷的是：KELME自2005年秋冬产品上市至年底，竟然没有为经销提供任何的终端推动服务，就连最基本的终端促销计划也未得到落实。
这些计划的搁浅由此招来非议，市场混乱局面的产生也就不足为怪了。
亡羊补牢 未为晚矣
中国市场的特别之处或许就在于此，无论你在岸上精心策划多久，只要不跳进水里，永远不知道中国市场的水有多深。毫无疑问，如果让KELME抛弃现在的“四位一体”管理运营模式，有点不符合市场现状，虽然KELME与合作伙伴均有协议约束，只是由于合作方均有各自的私利打算及专业经验问题，有必要采取有效控制手段来约束各方的生意行为，以尽量更合理服务于市场。同时通过一年时间的磨合，各方在生意合作上还是逐渐会走向默契。
新品牌市场部工作计划篇7
近来，老牌汽车制造商福特汽车的日子实在“难过”。日前福特汽车公布的2006年第三财季报表披露其亏损达2.84亿美元。在美国市场，福特汽车的市场占有率也跌到了15.6%，比2004年少了5个百分点，也是该公司从1920年以来的最低市场占有率。另外，由于受到亚洲汽车制造商的冲击，福特在欧洲以及亚洲等其他新兴市场也开始陷入泥潭，从而使福特公司的整体亏损变得无法避免。
其实，福特汽车2005年的经营状态已经不很乐观。仅北美业务在当年就亏损了16亿美元，公司依靠汽车金融业务等非核心业务才勉强维持了20亿美元的整体盈利。公司将汽车核心业务的亏损解释为存货过低，产品组合不受欢迎，汽车价格下跌和原材料价格的上涨。2005年福特汽车全年的汽车销售量较2004年下降了9％，而月度销售额从2005年底开始更是出现了持续下跌的局面。
相对于福特公司把精力集中在生产方面，在生产上进行改革，行业分析员则更加关注福特公司在营销上的颓势，认为福特的亏损更多是源于一系列的市场失败。
品牌弱势
德国汽车咨询公司B&D Forecast董事总经理杜登霍夫尔（Ferdinand Dudenhoeffer）指出，福特在增加工厂开工率和提高生产效率方面取得巨大进步，但是福特似乎还没有搞明白是品牌弱势才是其市场份额不断下降的主要原因。
2006年商业周刊评选的100个全球品牌中，福特排名22，被其竞争者诸如丰田、宝马、本田远远地甩在了后面。
福特的品牌弱势恰恰因为其拥有太多的品牌。目前福特需要同时运作8大品牌，包括福特（Ford），林肯（Lincoln），水星（Mercury），阿斯顿马丁（Aston Martin），捷豹（Jaguar），马自达（Mazda），沃尔沃（Volve）和路虎（Land Rover）。这个数字还不包括不同市场区域中的产品变化。福特公司在多品牌经营的过程中尽量多的共享车辆的平台和动力系统，然后轮流更新各个品牌的产品。这种轮流更新的做法极大的消耗时间和金钱。与之相比，丰田公司则经营凌志（Lexus）赛恩（Scion）和丰田（Toyota）三个品牌。对于丰田来说，持续更新其车型和产品线不仅容易，而且开销也要小的多。随着产品更新越来越成为品牌内容和市场占有的关键因素，丰田公司的品牌优势也越来越明显。
欧洲SUV的失败
Krish Bhaskar领导的汽车工业研究所(Motor Industry Research Unit)认为福特的失败来源于其自身在欧洲和美国市场的短视，而它的日本竞争者，比如丰田则没有犯这种错误。
Bhaskar认为，汽车制造商需要提供一系列的产品来应对市场喜好的变化。如果不这样做，公司产品很可能被市场所淹没。但是，福特却过于关注当时利润最丰厚的那部分市场，而忽略了对市场的一个整体把握和覆盖。比如过于关注高端市场，而对中低端市场缺少一个综合性地把握，这也是导致他市场占有量下降的一个重要原因。
目前欧洲汽车市场增长最快的就是SUV。根据汽车咨询公司Global Insight的数据，SUV在西欧已是市场热点，销售数量从2000年的43.5万辆，即汽车销售总量的3％上升到2005年的84万辆，约占汽车销售总量的5.8%。市场预测其销量可能在2010年达到130万辆，占整个西欧汽车市场的8%～12%。
福特在欧洲SUV市场缺少一个完整的市场计划和产品覆盖，在欧洲SUV市场只推出了路虎（Land Rover）的神行者（Freelander）系列。路虎的神行者系列在市场上处在过于高端的地位，市场目标群体相对狭窄，很难担当得起整个SUV市场。对于这种现象，Bhaskar痛斥福特在欧洲的无作为简直是在犯罪。"如果在以前，福特的管理层简直可以被拉出去枪毙了"。Bhaskar的严厉是有充分理由的，因为福特并不是缺乏SUV产品系列的公司。福特在美国SUV市场拥有丰富的产品线，但却吝啬把他们带来欧洲。正是设计生产能力和市场投放脱节导致了福特在欧洲SUV市场的失败。日本厂商显然避免了类似的问题，日产和丰田公司分别在欧洲投放了奇骏和RAV4，这些小型SUV立刻受到了市场的欢迎。
Global Insight分析员Colin Couchman强调，虽然最近其产品有不少进步，但福特欧洲已经缺乏产品计划很多年，要想扭转颓势并赢回市场份额，这实际上将是一件非常困难的事情。其中一个重要原因就是欧洲市场的竞争远比以前激烈。面对亚洲竞争者的猛烈市场攻势，丢失的市场份额很难在短期内夺回。"越来越多的亚洲汽车制造商正在进入并逐步占领欧洲市场。福特一方面要防止现有业务出现纰漏，加大营销力度；另一方面更重要的是还需要根据市场动向推出新品牌来创造新的销售。
豪华车集团PAG是“鸡肋”
福特欧洲在高端品牌运作上也备受指责。福特于2000年成立豪华车集团PAG，希望能够获得和宝马高档车一样的惊人利润，但是实际情况却相差甚远。批评的焦点集中在捷豹（Jaguar）汽车身上--甚至早在2005年有传闻说福特可能会卖掉持续亏损的捷豹。虽然福特公司一开始公开否认会出售捷豹汽车，一些行业专家还是怀疑新任CEO Alan Mulally的忍耐能够坚持多久。威廉姆斯（Williams）指出，捷豹汽车的市场地位很不明晰并且每年亏损4亿到5亿美元。捷豹对于福特来说没有一点价值。当然，福特可能不会卖掉捷豹，因为福特需要给买家钱才有可能摆脱掉这个包袱。
杜登霍夫尔（Ferdinand Dudenhoeffer）也对PAG的未来持怀疑态度："福特不能再在PAG上继续了，谁也不知道捷豹和路虎能不能在未来数年内实现盈利。虽然PAG看起来是一个有创意的想法，但是从市场角度讲，捷豹、路虎和福特之间的协同优势是非常有限的。"
但是直到今天，福特还在处理PAG的策略上犹豫不决，市场策略也难以明晰。
The Way Forward计划
面对眼前的种种不利，福特公司于2006年初公布了其"The Way Forward"计划。计划包括关闭部分工厂，淘汰一批过时的车型和全球范围内裁减冗员，同时强调市场推广。8月底，福特汽车便宣布，尝试将其旗下的高端品牌阿斯顿・马丁的全部或一部分出售，以精简架构降低成本，而第一季度福特在北美市场上推出Focus系列(小型房车)，进军中低端市场，努力挽回北美市场颓势。
在福特提出的一揽子计划中，最引人注目的还是其汽车品牌的整合。为了盘活福特的品牌阵营，福特市场营销部和产品设计部会共同工作以扭转福特在消费者心中的品牌弱势。
福特汽车的设计者将更多地从品牌战略出发来开展工作，设计出专注于福特品牌内涵"美国化和创新化"的汽车。面对品牌的市场弱势和有限的整合资源，福特不得不削减运营的品牌数量。据熟悉内情的人士透露，福特正在准备捷豹、路虎、阿斯顿马丁等高级车部门出售；此外，福特还可能将逐步淘汰林肯-水星品牌，甚至有传闻说福特将只保留福特和沃尔沃两个品牌。不管福特品牌最后的整合结果如何，福特的品牌家族"瘦身"看来是不可避免了。而品牌整合的最终目的是为了让福特再次成为对消费者具有吸引力的品牌。
新品牌市场部工作计划篇8
有了工作计划，工作开展起来也有目标，更有序的完成，共同阅读小编为大家整理的销售经理工作计划书。希望你们喜欢小编为你们整理的范文。
2021的销售经理工作计划书从事销售工作多年，向客户销售产品，首先保证产品的质量及良好的服务态度才能获得客户长久的合作。转眼20__上半年的工作已经结束了，在做好2014年上半年工作总结的同时，也做好20__年销售下半年工作计划：
(一)细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
__部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要。2009年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量;要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。
20__年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长 272430户。 做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。 的免费公文，
(二)加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务.要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理;每个对公业务网点(含综合业务网点)应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升__部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。
(三)加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势.加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
(四)抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养__部门人才
要加?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽惫芾恚凳┤粘9ぷ鞴娣叮贫ㄐ形荚颍⒑屯晟乒ぷ魅罩局贫取⒖突У蛋钢贫取⒆叻每突е贫纫约靶畔⒎蠢≈贫取?加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。
2021销售经理工作计划书一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老 员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌：“英__”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用：现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
七、关于传播：报刊媒体方面目前非常弱，只有广州家具报一家在做，而且可以赠送的软文也没有做，浪费。另外，通过博客的推广，有些家具类报社近期有一些文章见报，对品牌的建设有一定的推动。网络上的传播由于近段时间一直持续的做推广，起到了较好的效果，__家具论坛有四个广告位在宣传，该论坛注册人数二十多万。其它网站也互换了三个广告已经，另外在搜狐的家具博客浏览人数已达四万多人，搜房网博客三万多人次，常有文章被推荐到头版。本公司网站的浏览量已达到了近两万人次，还有其它十来个在做推广的平台流量没统计，总量当在二十万左右。当然，客户看了不一定就能转化成购买，推广的目的是让更多的人知道我们的品牌，形成口碑。由于没有其它的宣传途径，所以网络宣传还是要加大力度。