预算合同范文
时间：2023-03-20 11:34:58
预算合同范文第1篇
承接方（乙方）：
工程项目：
甲、乙双方经友好洽谈和协商，甲方决定委托乙方进行居室装潢。为保证工程顺利进行，根据国家有关法律规定，特签订本合同，以便共同遵守。
第一条：工程概况
1.工程地址：___________________________________
2.居室规格：房型______层（式）______室______厅______厨______卫，总计施工面积____________平方米。
3.施工内容：详见本合同附件（一）《家庭装潢施工内容单》和施工图。
4.委托方式：____________________________________________
5.工程开工日期：______年______月______日
6.工程竣工日期：______年______月______日
工程总天数：________天
第二条：工程价款
工程价款（金额大写）___________________元，详见本合同附件（二）《家庭装潢工程材料预算表》。
1、材料款__________元；2、人 工 费__________元；
3、设计费__________元；4、施工清运费__________元；
5、搬卸费__________元；6、管 理 费__________元；
7、其他费用（注明内容）______________元。
第三条：质量要求
1.工程使用主要材料的品种、规格、名称，经双方认可。
2.工程验收标准，双方同意参照国家的相关规定执行。
3.施工中，甲方如有特殊施工项目或特殊质量要求，双方应确认，增加的费用，应另签订补充合同。
4.凡由甲方自行采购的材料、设备，产品质量由甲方自负；施工质量由乙方负责。
5.甲方如自聘工程监理，须在工程开工前通知乙方，以便于工作衔接。
第四条：材料供应
1.乙方须严格按照国家有关价格条例规定，对本合同中所用材料一律实行明码标价。甲方所提供的材料均应用于本合同规定的装潢工程，非经甲方同意，不得挪作他用。乙方如挪作他用，应按挪用材料的双倍价款补偿给甲方。
2.乙方提供的材料、设备如不符合质量要求，或规格有差异，应禁止使用。如已使用，对工程造成的损失均由乙方负责。
3.甲方负责采购供应的材料、设备，应该是符合设计要求的合格产品，并应按时供应到现场。如延期到达，施工期顺延，并按延误工期处罚。按甲方提供的材料合计金额的10%作为管理费支付给乙方。材料经乙方验收后，由乙方负责保管，由于保管不当而造成损失，由乙方负责赔偿。
第五条：付款方式
1.合同一经签订，甲方即应付100%工程材料款和施工工费的50%；当工期进度过半（ 年 月 日），甲方即第二次付施工工费的40%.剩余10%尾款待甲方对工程竣工验收后结算。（注：施工工费包括人工费）。
甲方在应付款日期不付款是违约行为，乙方有权停止施工。验收合格未结清工程价款时，不得交付使用。
2.工程施工中如有项目增减或需要变动，双方应签订补充合同，并由乙方负责开具施工变更令，通知施工工地负责人。增减项目的价款，当场结清。
3.甲方未按本合同规定期限预付工程价款的，每逾期一天按未付工程价款额的1%支付给乙方。
4.甲方在居室装潢中，如向银行按揭，须将按揭的凭证及相关文件（复印件）交给乙方。
第六条：工程工期
1.如果因乙方原因而延迟完工，每日按工费的1%作为违约金罚款支付给甲方，直至工费扣完为止。如果因甲方原因而延迟完工，每延迟一日，以装潢工程价款中人工费的1%作为误工费支付给乙方
元。
2.由甲方自行挑选的材料、设备，因质量不合格而影响工程质量和工期，其返工费由甲方承担，由于乙方施工原因造成质量事故，其返工费用由乙方承担，工期不变。
3.在施工中，因工程质量问题、双方意见不一而造成停工，均不按误工或延迟工期论处，双方应主动要求有关部门调解或仲裁部门协调、处理，尽快解决纠纷，以继续施工。
4.施工中如果因甲方原因要求重新返工的，或因甲方更改施工内容而延误工期的，均需签证，甲方须承担全部施工费用，如因乙方的原因造成返工，由乙方承担责任，工期不变。
5.施工中，甲方未经乙方同意，私自通知施工人员擅自更改施工内容所引起的质量问题和延误工期，甲方自负责任。
第七条：工程验收
1.工程质量验收，除隐蔽工程需分段验收外，待工程全部结束后，乙方组织甲方进行竣工验收。双方办理工程结算和移交手续。
2.乙方通知甲方进行工序验收及竣工验收后，甲方应在三天内前来验收，逾期视为甲方自动放弃权利并视为验收合格，如有问题，甲方自负责任。甲方自行搬进入住，视为验收合格。
3.甲方如不能在乙方指定时限内前来验收，应及时通知乙方，另定日期。但甲方应承认工序或工程的竣工日期，并承担乙方的看管费和相
关费用。
第八条：其他事项
1.甲方责任
1）必须提供经物业管理部门认可的房屋平面图及水、电、气线路图，或由甲方提供房屋平面图及水、电、气线路图，并向乙方进行现场交底。
2）二次装饰工程，应全部腾空或部分腾空房屋，清除影响施工的障碍物。对只能部分腾空的房屋中所滞留的家具、陈设物等，须采取必要的保护措施，均需与乙方办理手续和承担费用。
3）如确实需要拆、改原建筑物结构或设备、管线，应向所在地房管部门办理手续，并承担有关费用。施工中如需临时使用公用部位，应向邻里打好招呼。
2.乙方责任
1）应主动出示企业营业执照、会员证书或施工资质；经办业务员必需有法人代表的委托证书。
2）指派一名工作人员为乙方工地代表，负责合同履行，并按合同要求组织施工，保质保量地按期完成施工任务。
3）负责施工现场的安全，严防火灾、佩证上岗、文明施工，并防止因施工造成的管道堵塞、渗漏水、停电、物品损坏等事故发生而影响他人。万一发生，必需尽快负责修复或赔偿。
4）严格履行合同，实行信誉工期，如果因延迟完工，如脱料、窝工或借故诱使甲方垫资，举查后均按违约论处。
5）在装潢施工范围内承担保修责任，保修期自工程竣工甲方验收入合格之日算起，为12个月。
第九条：违约责任
合同生效后，在合同履行期间，擅自解除合同
方，应按合同总金额的5%作为违约金付给对方。因擅自解除合同，使对方造成的实际损失超过违约金的，应进行补偿。
第十条：争议解决
本合同履行期间，双方如发生争议，在不影响工程进度的前提下，双方应协商解决。当事人不愿通过协商解决，或协商解决不成时，可以按照本合同约定向人民法院提讼。
第十一条：合同的变更和终止
1.合同经双方签字生效后，双方必需严格遵守。任何一方需变更合同的内容，应经双方协商一致后重新签订补充协议。如需终止合同，提出终止合同的一方要以书面形式提出，应按合同总价款的10%交付违约金，并办理终止合同手续。
2.施工过程中任何一方提出终止合同，须向另一方以书面形式提出，经双方同意办理清算手续，订立终止合同协议后，可视为本合同解除。
第十二条：合同生效
1.本合同和合同附件向双方盖章，签字后生效。
2.补充合同与本合同具有同等的法律效力。
3.本合同（包括合同附件、补充合同）一式
份，甲乙双方各执份。
甲方（业主）：（签章）乙方：
（签章）
住所地址：
企业地址：
邮政编码：
邮政编码：
工作单位：
法人代表：
委托人：
委托人：
电
话：
电
话：
签约地址：
签约日期：
预算合同范文第2篇
【关键词】 合同履行； 预算管理； 有效结合
一、企业简介及管理工作实施背景
河北电力设备厂隶属于国家电网公司，是河北省电力公司的分公司。1969年4月建厂，作为原国家电力工业部机械制造局50家骨干电力机械制造单位之一，多年来为电力工业生产建设提供了强有力的技术支持和产品服务。近两年电力设备厂实施产品结构调整转型，2011年产品全面转向电网产品，总体订货跨进亿元规模，实现做大电网产品的第一步。但企业各类资源在适应电网产品快速增长趋势上还存在短期难以解决的客观矛盾。在预算管理方面仍面临着很多矛盾和问题：1.企业无法有效地分配各类资源。具体体现在合同履约滞后，对市场开拓无法提供有效保障。2.预算管理是静态的，基本上是“财务部的全面预算”，而不是“全员的全面预算”。各部门及员工自主参与预算执行控制管理的积极性不高。3.无论是合同履约滞后还是预算执行不及时，更多的是事后分析，而非过程跟踪、监控和管理。无法做到提前防范问题、及时发现问题、合理堵塞漏洞。预算执行分析评估只能与阶段预算比较，预算执行无法实施动态管理。4.企业生产经营活动中各类信息数据分散，没有形成全面、有效的信息流共享，生产组织及经营管理决策缺乏畅通的信息支持。
二、“合同履行与预算管理有效结合”的管理工作描述
企业如何在逆势中崛起？如何构建一套高效的管理体系？如何用标准化方法解决问题？
以企业发展为目标，以市场为导向，建立全面预算管理体系，并结合企业实际将“合同履行与预算管理有效结合”是行之有效、简单易行的方法。
作为市场化企业，合同是收支预算编制的前提，而合同的履行状况直接关系到预算的执行情况。合同的履行，标志着合同从静态向动态的转化，合同也正是通过一系列动态的过程最后固化为合同利益。合同履行开始后，是合同管理的最艰难阶段。合同履行的监督工作就是防范问题、发现问题、堵塞漏洞，而防范是重点。如何将监督的“关口前移”，使问题被提前发现并化解，以保障合同正常履行？产品结构调整后，如何有效地调控资源，进一步发挥预算管理的引领和调控作用，努力实现预算管理由静态到动态的突破？我们将合同履行与预算管理有机结合，以预算实现为目标，切实加强合同履行过程跟踪、监控和管理。通过对合同履行的监控与召开预算分析会，将预算执行落实到各部门、各环节，形成全面的预算责任体系，确保预算执行到位。经过不断摸索、钻研和创新，全面预算动态管理各项工作已步入正轨，逐步向全员参与、全时段控制的目标迈进。
三、“合同履行与预算管理有效结合”的具体实施方法
作为成长期的企业，年初以销售预测目标为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等表格。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。而日常通过合同履行与预算管理的有效结合以保障企业预算管理目标的实现。
（一）建立以“合同履行”为载体，全员参与、全程控制的预算管理体系，实行预算执行的实时动态管理，明确各部门职责分工
1.市场营销部具体负责合同履行的过程管控，具体职责：（1）负责订货统计工作。每月月末要更新信息系统数据。对于交货期等合同变更后的内容要及时反馈和更新。（2）做好合同履行过程的管理，每月梳理合同的履行状态。（3）严格按合同交货期做好下月收入的预测，对于不能按期实现的收入，要在预算执行分析会上说明原因，相关部门协调解决。（4）重点解决入库产值与预算收入差异问题。如与用户沟通解决已入库或已发货而未开票的问题。
2.财务部负责预算管理过程管控。具体职责：（1）负责制定分月收入预算进度表。（2）负责分析产值与销售收入进度匹配情况。（3）负责审查各业务部门的收入预测表及合同履行情况表，汇总编制全厂预算管理报表。主要包括合同履行及损益预算执行情况多个表单。（4）每月负责召开预算执行分析会。以日常管理、检查与月度分析相结合的方式，对预算执行情况进行全面控制，以保证合同的履行及效益的实现。
3.生产部具体职责：（1）负责制定分月产值进度表。（2）负责分析产值与销售收入进度匹配情况。
4.相关部门具体职责：积极参与预算管理，认真分析影响合同正常履行的直接或间接因素，重点查找影响收入按期实现的工期、质量、发货、售后服务等问题。
（二）每月各部门通过编制“合同履行与预算管理”专业管理系统的多个表单，参与企业经营管理
具体设计为三张合同履约状态统计表及五张预算管理附表，为企业经营活动提供依据。
1.合同履约状态统计表
统计合同基本信息及预算、产值实现时间。主要有合同编号、客户名称、产品名称、数量、价格、订货时间、交货时间、实际需求工期、预算实现时间、产值实现时间等内容，同时揭示预算执行差异。通过监控合同是否按期投产、是否按期完工、是否按期发货、是否按期实现收入来提示是否有工期原因、用户原因、质量原因造成预算的差异。
2.预算管理附表
（1）上月预算执行情况报表。分析月度收入、利润完成情况。
（2）利润预算表。对下月及全年预算实现情况进行预测。
（3）下月收入预算明细表，每月安排、统计收入预算明细。
（4）订货及预算情况相关统计。统计已有订货及预算实现情况。
（5）已入库未开票明细表。分析预算未曾实现原因，并落实责任人。
（三）每月月末召开预算执行分析会
以日常管理、检查与月度分析相结合的方式，对合同、预算、产值执行情况进行全面分析评估，以保证合同的履行及效益的实现。企业日常通过执行“设置预算/修改预算、记录实际结果、预算与实际结果对比、必要时采取控制措施”等四项行动来保证在预算过程中有可靠的控制行为，从而实现监控预算。各职能部门积极参与预算管理，认真分析影响合同正常履行的直接或间接因素，重点查找影响收入按期实现的工期、质量、发货、售后服务等问题。这将使合同履行的监督的“关口前移”，使问题被提前发现并化解。通过加强合同履行过程跟踪、监控和管理，来防范问题、发现问题、堵塞漏洞。
四、借助信息平台实现“合同履行与预算管理的有效结合流程固化”
初步构建“合同履行与预算管理”信息管理平台。针对企业实际特点，设备厂自行构建了“合同履行与预算管理”信息管理平台，使合同履行与预算管理流程固化。根据预算执行数据的特性，初步建立了合同履行与预算管理数据库和多个数据表，开发了预算执行数据上传及维护接口，规划了各职能部门的数据访问权限以确保数据安全性，并建立各职能部门合同履行与预算执行情况分析工作表，实时监控企业合同履行与预算执行情况。信息管理系统所提供的合同履行及预算执行的明细、汇总及对比分析数据为企业生产组织及经营管理决策提供全面、动态的信息支持。
（一）“合同履行与预算管理”信息管理平台简介
1.首页界面（如图1所示）。
2.“合同基本情况”界面（如图2所示）。
3.“预算执行及合同履行情况”界面（如图3所示）。
（二）管理信息系统的具体使用方法
1.基础数据的填报。每月由市场营销部根据新增订货情况填报订货统计信息，主要有合同基本信息及补充信息。有合同签订日期、合同到期日期、合同金额、预计边利率、产品类别、产品名称、型号、单位、数量、对方单位、回款方式、预付款、货款、质保金、履约保函的金额及预计实现时间（如图4、图5所示）。
2.合同履行状态统计表的填报。日常做好合同履行过程的管理。每月要更新系统数据和信息，特别对于交货期等合同变更后的内容要及时反馈和更新。每月月末由市场营销部根据合同履行状态填报。每月清理合同的履行状态，分为未投产、未完工、已完工未开票、已发货未开票、已开普通票未交用户等（如图6、图7所示）。
3.财务部按照输入合同的各类信息编制出多个管理报表，提供合同履行及预算执行情况的各类信息。主要依据“合同交货期”与“实际交货期”的比较来检验合同的履行情况和预算的执行情况。
五、实施效果
通过实施“合同履行与预算管理的有效结合流程固化”，实现了预算管理由静态到动态的突破。财务部、市场营销部、生产部等建立以“合同履行”为载体，全员参与、全程控制的预算管理体系。通过管理体系的流程固化并有效运行主要实现如下功能：
1.通过合同履行及预算执行等信息动态的展示，实现全面、有效的信息流共享，为生产组织及经营管理决策提供畅通的信息支持。通过对合同履行情况的梳理，通过对预算报表的编制，使原有的订货、投产、入库、发货、开票以及收入实现、预算分析等各类分散于各部门和各环节的信息有效的衔接。
2.能够有效地加强内部控制，协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，真正实现“大营销”理念，从而最终全面提升企业的经营管理水平。（1）合理组织生产，保证工期，使技术准备、物资采购、分厂生产等生产组织更有依据。比如合同变更等市场信息的及时传递对生产组织的重要性。（2）使资金统筹管理更加科学合理。
3.预算管理向全员参与、全时段控制的目标迈进。将预算执行落实到各部门、各环节，形成全面的预算责任体系，实现预算的动态管理，确保预算执行到位。（1）原预算、产值进度及缺口主要与时间阶段预算比较，现在可以按合同的履行实现预算、产值的动态管理。（2）企业经济活动分析中揭示与解决问题更有依据。如财务部的损益分析、生产部的工期分析、质量管理部的质量分析都可以依据合同履行差异与预算实现差异展开。
4.变事后分析为事前防范与过程控制。通过加强合同履行过程跟踪、监控和管理，来防范问题、发现问题、堵塞漏洞。对于履约滞后或预算执行不及时的合同项目进行重点监控和管理。做到提前揭示问题与矛盾，及早防范风险与解决问题。
六.持续改进
1.不断完善合同履行与预算管理系统。从精细化管理出发，深化、细化预算管理，拓宽预算管理的空间、细化预算的内容、完善预算管理的手段、监控预算执行过程，发挥预算的预测、监控、分析、修正等作用，确保企业发展目标的实现。
2.充分利用信息管理平台，以实施项目管理为手段，结合企业实际完善动态预算管理体系，加入更多的管理分析报表，提高成本控制及时性、全面性和应变能力，为企业的生产经营提供更全面和细致的决策支持。
预算合同范文第3篇
关键词:建造合同法 项目成本预算 问题 措施
2011年中国石化集团公司实行会计集中核算、财务统一管理。在统一的会计核算标准下，建立股份公司和非上市企业两个会计集中核算平台，两个集中核算平台之间以及集中核算平台与资金集中管理系统、内部交易系统进行充分的链接，实现股份公司与非上市企业会计信息的集中管理，自动生成集团公司各层次财务报表，并在此基础上实现资金、预算、收益、投资的统一管理。本文以中石化集团公司石油工程劳务中的物探版块单位为例，在采用建造合同法进行会计核算的基础上，对产生的一些问题，提出改进的一些看法，为如何做好建造合同下物探项目成本预算提出一些建议。
一、建造合同法下物探项目成本预算的重要性
物探即地球物理勘探，指为了识别勘探区域或探明油气储量而进行的地质调查、地球物理勘探及其相关活动。主要包括非地震物化探，地震，地震测井等。
物探项目建造合同法核算要求各物探项目按完工百分比法进行收入成本确认，即根据完成的工作量占合同总工作量的进度进行收入的确认，成本则按总预算成本的比例进行确认，待项目完工结算后结清。物探项目成本由材料费、燃料、动力、直接职工薪酬、折旧及摊销、其他直接支出、间接费用等购成。
根据建造合同法，合同收入应与为达到完工进度而发生的项目预算总成本相配比，以反映当期已完工部分的合同收入、费用和利润。因此，在合同单价确定的情况下，对应确认的成本以预算总成本为基础，这将使得项目预算总成本尤其重要，特别是存在跨年度项目时，对利润影响很大。
二、物探项目成本预算的实施模式
(一)物探项目成本预算编制
物探项目成本预算的编制，以现金流量预算为中心的全成本费用预算执行责任体系，将成本预算指标层层分解，“纵向到底、横向到边”，落实到各项目。通过以现金流转为起点的项目预算模式，可以有效地对项目的现金用到何处去，如何调控在某一时段资金量的支出，并对未来何时需要资金有全面的了解，能够控制现金支出的合理程度，避免不合理的现金支出。
预算编制的数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行的重要依据，在编制预算的过程中按照以收定支、考虑不可预计费用原则在各部门之间统筹安排，既要砍掉预算中的水分，又要考虑到可能被忽略或少计的费用。各部门提供预算编制的基础资料，分解具体明细到各个过程，对材料费、分包工程、排列费等金额比较大或比较重要的预算目标必须列出具体项目、资金分解的情况，进行科学分析，为今后的预算提供有力的基础数据支撑，逐步提升预算的准确性和对费用控制的指导性。
(二)物探项目成本预算的执行及调控
预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。每月月末在产生财务会计报表的同时，做好预算的计划数与实际发生数的对照表，对于出入较大的项目，要分析原因。这极有利于及时发现问题，采取对策，并为下一步是否进行调控提供依据。为此，对实际与预算
之间的差异率设定一个范围，超出这个范围的，就要求责任单位写出书面报告，分析差异原因。
预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能，是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。一是预算管理与内控制度的结合，完善预算执行责任体系，将所有部门挂钩指标挂靠到主管及分管领导控制和审批，挂钩指标以外的费用按内控权限指引由授权的负责人审批。二是将预算控制与会计集中核算充分结合，按月控制。在预算执行过程中加强预警、预报管理，及时对预算执行情况进行月度分析，及时通报预算执行情况，并将信息及时反馈到负责人。
(三)物探项目成本预算的考评
推行“量化目标、强化责任、严格考评、兑现奖惩”为原则的全面预算考核与奖惩办法，对预算实际执行情况与预算目标之间所存在差异原因进行分析，并按月公布预算执行情况，进行预算考评。一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及一切，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路。二是提供分析评价，对预算执行结果进行评价并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据，进一步提高资金预算管理水平。
三、项目成本预算管理实施过程中存在的问题
(一)物探项目总预算成本的确定存在一定难度
一般而言，项目成本是根据物探工作量大小、施工区域地质地理条件、当时当地的物价水平进行预测，相对比较容易确定且准确度较高，但是管理费用和协调费用在预算中难以把握。工程的施工进度会根据施工自然难度、当地的协调工作难易而不可预知，而管理费用则与工期密切相关，协调费用与当地工作难易也密不可分，费用预算与实际发生存在较大偏差。
(二)成本发生和完工进度不匹配
物探项目前期启动费较大，人员、设备动迁，前期测量炮点等需提前进行，达到开工条件并通过甲方验收后才能正常进行施工，此部分成本无法与完工进度相匹配；在施工过程中，由于目前施工区域由原沙漠、山地、平原等无人区逐渐向城区逼近，工农关系紧张，青苗、施工赔偿费越来越大，各种打井、排列费用等很难与完工进度相匹配。
四、改善项目成本预算管理薄弱环节的措施
(一)针对核心指标，实施事中控制
项目开始，将预算指标值横向、纵向分解录入全面预算管理报表，作为预算执行和控制的依据。预算管理报表与会计核算系统相衔接，日常收支业务发生，即在预算管理报表相应时间进度及归口部门处进行记录和反映。
采用按月对比预算值与实时入账数方法。如果出现本期成本费用入账数超出进度预算值，或者本期二、三维工作量、打井数等重要技术指标未完成进度预算值，财务部门、生产部门等在预算管理报表相应指标处标示预警信号，并将预警信号反馈到相对应的责任主体，及时给予业务干预，以达到月度预算指标。
(二)以利润预算为基础，调整编制资金预算
编制月、周项目资金预算，以项目预期利润为基础，确定预算期间的现金支出。重点以月度、项目利润预算为基础，按照收付实现制的会计原则，加减资本性预算、非现金支出经济业务等，相应调整编制周、月资金支出预算，使用利润预算和资金预算之间形成勾稽关系，有效解决项目预算管理时不同岗位编制和管理的利润预算和资金预算互不相关问题。
(三)定量分析预算差异，查找预算差异产生原因
在分析预算执行情况时，不仅是将预算值与执行情况进行简单的比例计算、绝对值比较，而且要对预算差异进行定量分析，确定预算差异产生的直接原因，准确把握存在问题的要害，明确责任主体，以便下月预算及时纠正，形成良性循环。
预算分析坚持先单项指标后综合指标的原则。在召开预算分析会议前，各职能部门及责任单位负责对考核指标和项目预算执行情况进行动态分析和专项分析，财务部门负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，对预算偏差形成的原因进行深入分析研究，对预算进行修订、补充，使其更加符合实际情况，对发现的问题查找原因，提出改进管理的措施的建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。
(四)建立相应的项目预算考核办法
考核和奖惩是项目预算目标得以全面实现的的有效保障。在依据全面预算管理的原则、办法、流程编制出项目的预算方案后，加大力度实施制定的预算方案并依据方案中规定的奖惩办法对责任单位和个人进行考核，把项目预算完成情况纳入经济责任考核细则，项目结束后进行考核兑现。预算指标考核与月奖、年度效益兑现奖考核挂钩，量化考核，确定奖励、惩罚细节，并根据各施工地区、施工参数的不同，及时修订，提高预算考核制度的针对性和准确性。
参考文献:
[1]中国石化集团公司会计手册.
[2]李方伟.全面预算管理存在的问题及其改进对策[J].中国石化财务,2009（11）
[3]王红梅,陈少春.对我国企业成本预算管理的思考[J].现代商业,2007（36）
[4]吴剑涛.浅析成本预算管理存在的问题有对策[J].现代商业,2010（12）
预算合同范文第4篇
【关键词】 交叉混合型建造合同； 经济增加值； 预算管理
近年来，建筑施工企业一份建造合同对应多个项目的某种材料或工种，几份建造合同对应一个项目某种材料或工种的交叉混合型合同日趋普遍。交叉混合型建造合同项目材料、人工与合同之间形成多对多关系，具有实施主体多、分项工程多、组织难度大、系统风险高等特点。做好交叉混合型建造合同管理对实现企业战略具有重要意义。本文结合工作实际，根据经济增加值（EVA）理论，探讨建筑施工企业交叉混合型建造合同EVA导向预算管理的具体做法和应注意的问题。
一、经济增加值（EVA）及特点
经济增加值（EVA）是20世纪80年代价值管理（VBM）理论的产物，它在数量上等于营业净利润（NOPAT）减去投资资产占用的资本成本，其实质是资本的有偿性，表明资本增值的前提是营业净利润（NOPAT）大于资本成本。EVA有两种计算方法，第一种是：EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC），用于评价资源使用效益；第二种是：EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K），用于评价资源配置效益。
经济增加值（EVA）把会计信息转化为非财务人员容易理解的经济现实，将传统的资产管理上升到资本管理角度，使资产配置、资产效率评价与价值表现紧密联系，成为预算控制的重要手段。经济增加值（EVA）提供了一个单一、协调、持续的目标（即价值最大），能够满足利益相关者对公司业绩评价的需要，使决策模式化，容易监测。但经济增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通过对财务数据调整计算的货币性指标，对非财务指标考虑不足。其次，它聚焦于股东财富最大化，主要应用于组织层面，与企业日常流程联系不大，难以细化到组织内部的作业层，造成预算目标落地困难。第三，EVA的计算难以和商业模式契合，无法与战略制定过程对应。
二、交叉混合型建造合同预算管理的必要性
交叉混合型建造合同利益主体多，项目管理具有独特性和多变性，无论是项目综合管理、保障管理，还是时间、成本及质量管控，有效的预算对项目顺利实施具有重要作用，是建筑企业发展的客观需要。
（一）建筑企业能力要素与资质管理需要
对工程项目实施预算管理控制是建筑企业施工总承包能力要素的组成部分，也是建筑企业管理体系的重要内容。它通过科学方法，与国际通用的标准管理体系：ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系综合集成，运用系统工程原理和生命周期理念，对项目质量、进度、成本进行规划控制，将管理过程和控制措施建立在科学的资源规划和管理评价基础之上，实现业务、财务、管理一体化。建筑企业要实现卓越绩效评价体系目标，必须在组织领域内依托项目预算管理，以质量、环境、职业健康安全体系为核心，全面质量管理为基础，通过建立有效的工程项目管理模式，合理调配资源，强化过程控制和考核，才能提高项目组织和项目管理能力，提升企业核心竞争能力。卓越的预算管理可以推动工程项目实现卓越管理，是建筑企业资质就位对项目管理能力要素要求的重要保障。
（二）建筑企业项目管理绩效考核要求
交叉混合型建造合同工程项目的独特性、利益相关者的多样性，以及项目管理的创新性、规模大、范围广、投资大等特点，加上项目实施过程中广泛应用新技术、新工艺、新设置，集成性强、自动化程度高，整个工程项目由许多专业、班组组成。客观上要求项目建设中需要较好地运用技术、经济、法律、管理的理论知识，通过预算管理，克服传统以业务指标考核为主的缺陷，才能对合同完成情况、经济效益、工程决算款、质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和现场标准化进行规划控制，将项目实施目标控制在期望的范围内。
三、EVA导向的预算管理模式探讨
根据EVA特点，笔者所在集团对权属二级施工企业个别单位下达预算时，采用EVA导向的预算管理模式，取得了较好成效，具体做法如下（图1）：
（一）根据公司价值创造目标，确定EVA目标基数
首先，确定项目成本。项目管理部门运用项目工作分解结构（WBS），将工程项目按照其内在结构或实施过程，顺序逐层分解成可以控制的作业单元，在对项目作业流程分析的基础上，预测单位、单项工程所发生的成本、资源消耗，据此确定项目预算成本。其次，确定资本成本。按照业务板块和企业实际，综合投资报酬率、银行利率、企业历史收益率、行业标杆等指标确定资本成本。2011年度预算，公司项目资本成本按总部投入资本的6.5%计算，投入资本包括资本金、未上缴利润和往来占用资金等。投入资本与资本成本确定后，匡算目标并与公司层面的EVA指标平衡，确保总体目标实现。
（二）编制并下达项目公司的EVA预算
根据投入资本及资金成本，按照“自下而上、上下结合”方式，分别从资源使用效率和资源配置效率角度编制并确定单个项目和项目公司（或子公司）的EVA预算。其中单个项目预算考虑项目业务模式、项目实施难度、项目规模等因素，EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC）；项目公司（或子公司）预算考虑项目个数、人员构成、管理难度、组织架构等因素，EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K）。预算先后经历总部预算管理委员会下达指标，项目公司反馈，预算管理委员会平衡指标，再下达，项目公司再反馈，预算委员会再平衡，并批准项目公司上报预算等流程。
（三）利用信息技术，实施过程控制
按EVA计算公式，将现有财务报表按经营活动、投资和筹资活动重新组合，使EVA与商业模式结合。如笔者公司借助ERP信息系统，通过设置7个维度的会计科目结构（COA），核算建造合同各标段的合同成本、收入、费用，以及与供应商、业主、往来单位有关的业务。系统通过合同管理（PC）和总账管理（GL）模块，使业务层面的项目工作分解结构（WBS）与财务层面的财务分解结构（FBS）建立映射关系，将项目底层分项工程的资源耗费实时反映到会计账户，动态反映实际耗费与目标的差异情况。同时，根据会计账户，在系统重构资产负债表和利润表，将资产负债表按经营资产和非经营资产设置，利润表按NOPAT格式分解。资产负债表设置为与总投入资本相关的格式，形式变为：（经营资产—经营负债）+非经营资产=总投入资金=有息负债和负债等价物+权益和权益等价物。其中：经营资产—经营负债=投入资本。利用这种分解，从投资角度看，总投入资金等于投入资本加上非经营性资产；从财务角度看，总投入资金等于有息负债与负债等价物加上所有者权益和权益等价物。通过实时计算投入资本，可实现EVA导向的动态管控。
（四）实施年度审计，开展EVA评价
公司每年成立4个责任制审计小组，实施预算目标的审计评价，建立考核激励与问题整改机制，预算指标考核结果反馈到预算总体目标、指标下达、预算控制、预算调整等环节，为预算管理的组织、编制、执行、考核提供依据。同时，根据考核结果和企业战略，实时调整项目公司（或子公司）投入资本和资本结构，促进企业优化资源配置。
公司通过适当运用EVA理念组织预算，通过制订、反馈机制，引导项目经理推行价值增值的项目管理模式，推动预算机制良性循环，一定程度解决了作业层面预算细化难及集团层面预算落地难的“两难”局面，取得了较好成效，特别是国际工程业务，近年发展势头良好，市场竞争能力显著增强，企业步入良性发展轨道。
四、实行EVA导向的预算管理模式应注意的问题
一是投入资本调整及资本成本确定应综合考虑企业战略、项目业务模式、实施难度、项目规模等因素，按照宜粗不宜细原则。此外，对项目公司、管理层级多及人员数量多的单位，应剔除企业负担、历史遗留等问题影响。
二是适当增加非财务预算指标，弥补EVA不足。主要是增加质量、安全和进度方面的指标，包括工程质量等级、单位工程合格率、安全事故率，工期、施工产值、开工面积、竣工面积、执行各项制度情况、思想工作方法与效果、项目管理中运用的现代管理方法和手段、建设单位及用户的评价、污染物排放量、节能降耗指标等13个指标，实现与财务指标互相补充。
【参考文献】
[1] 国务院国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[S].2009.
[2] 戴书松.公司价值评估[M].北京：清华大学出版社，2009.
[3] 刘峰，葛家澍.会计职能·财务报告性质·财务报告体系重构[J].会计研究，2012（3）.
预算合同范文第5篇
大家公认的专家
在五公司大力推行“三大管理”和“五项控制”中，预算合同部作为公司效益的，××*深感责任重大。担任部长后，她重新编制责任成本、计量、变更索赔、劳务结算管理细则，对管理办法及细则的内容进行严格把关，反复研究后再上总经理部办公会讨论下发。为理顺项目经理部成网本管理程序，使成本与收入的关系更加紧密地联系在一起，保证对数据的统计分析相对同期、统一和更具可比性，××*带领大家对各种管理表格进行修改，可操作性更强。
由于部门人员频繁变动，使原工作分配出现不适合需要的情况，为此，当时担任副部长的她与部长协商，对本部门人员进行重新分工，并对内业资料进行重新整合，使部门人员做到分工明确，责任到人。
工程预算，是一项政策性、技术性很强的工作。多年来，她一丝不苟，精益求精，是大家公认的“预算专家”。她参与修订下发了《五公司责任预算管理办法》，本办法对成本预算和费用预算实际情况进行了调整，使责任预算编制更具合理性。
XX年，在××*的指导下，五公司共下发武英高速公路、宁德公路、福厦铁路、深圳地铁等9个项目的责任预算。她经常在部门召开的大小会上说：“责任预算的编制，涉及到五公司和经理部双方利益，必须符合现场实际，不偏不倚，公正进行编制。”她是这样说的，更是这样做的。每编一个责任预算前，她都要与工程部、技术中心、物机部人员一起，深入现场了解实际情况，查看工程特点，了解地形地貌等因素对工程成本带来的影响，与经理部人员一起核算施工图纸工程量，不放过任何一个影响成本的细节。同时还敦促经理部与公司工程部、技术中心人员，认真确定施工方案，核实措施工程量，确定机械设备的使用方案，周转料的购买或租赁、周转方案，力求真实合理的反映工程成本和收入，使经理部与公司的利益都得到保证。每一个责任预算编制好后，她还与经理部共同核对多次，并针对经理部提出的每一个问题进行认真解答，说明费用形成的过程和原因，最后达成一致，务实和细心的作风得到经理部和五公司领导的肯定和认可。
她在安排好自己工作的同时，积极要求部门人员定期收集整理项目部责任成本执行情况报表、资金使用情况报表、经济活动分析，掌握各经理部的经济动态，对出现的偏差或亏损及时进行原因分析，从合同范本的制定，到合同评审再到合同盖章每一个环节都严格把关，与经理部一起制定纠偏措施，堵住了效益流失的漏洞，尽最大可能将不合理的亏损因素消灭在萌芽状态。
XX年她主持修订下发了《五公司计量管理办法》，该计量管理办法从总则、计量工作职责、计量工作管理（含外协队伍结算管理）、计量资料的管理及以奖罚办法五个方面做了更为具体的阐述，对新形势下项目经理部计量及外协队伍结算管理工作更具有指导性和可操作性。
为确保XX年度计量工作的完成，她根据各经理部的实际产值完成情况审核下发了XX年度及四季度验工计划，采用给经理部下达硬指标的方法，促使经理部领导和工经人员重视验工计价工作，采取措施，主动与业主沟通办理好已完未计量及变更索赔签认工作，以完成年度计量计划。经过努力，XX年39个项目（其中收尾项目20个，在建项目19个），完成年度验工239973.14万元。每季度她都要求将当期验工与产值进行比较，对差距较大的单位进行原因分析，并与经理部沟通制定相应措施，必要时亲自或派人协助进行验工计价工作，自己先后去随岳、岑兴、武英等工点督促验工计价工作，帮助整理验工计价需要的各种质保资料、排除影响计量的因素，减少因计量工作跟不上而增大生产资金压力的情况，较好地配合了项目的施工生产。
变更索赔方面的能手
在建筑微利的新形式下，为满足五公司开源增效的需要。XX年，××*先后两次主持修订下发了《五公司变更索赔管理及奖励办法》，对变更索赔的实施细则进行了修改，使之更具操作性，并为激励参与变更索赔工作人员的积极性制定了适度的奖励办法。
XX年，在她的日志上，写满了变更索赔的酸甜苦辣，××*既要参与资料的修改，又要和与业主进行谈判，有时为了一份资料的修改、一个变更理由的推敲，常常是觉也睡不好，饭也吃不好，反反复复想，反反复复改，全年有近3个月的时间泡在工地上。在她和部门人员的共同努力下，XX年共完成变更索赔2.16亿元（其中在建工程为1.6亿元，收尾项目为5623万元）；已上报变更索赔资料业主尚未确认的有3.6亿元(其中在建工程为2.3亿元，收尾工程为1.36亿元)。
为更好地了解项目的变更索赔进展情况，她要求部门人员定期收集整理各经理部变更索赔进展情况及动态，使部门的变更索赔指导性工作有了前瞻性、及时性，改变了部门原来的被动指导现状，促进了变更索赔和收尾清算项目的快速进展。
无私奉献的表率
在预算合同部，劳务合同评审工作是一个非常繁杂的工作，有时候一份合同要与经理部来回沟通达一个星期之多，在××*和部门人员的共同努力下，XX年度共评审劳务合同近250份，尤其她还亲自评审其中复杂、疑难合同70余份，从而有效地防止了劳务合同条款约定的漏洞，阻止了劳务发包单价随意偏高的情况，使项目的劳务发包、劳务成本始终处于可控状态。
从预算合同部副部长到预算合同部部长，虽然角色发生了变化，但是勇于争先、无私奉献的精神却一直是××*遵循的工作原则。上任伊始，她便面临着很大的工作压力：项目多、任务重、人员不足等等，但这并没有使她退缩，倔强而韧性的她选择了迎难而上。白天，她竭尽全力解决各工点上报的难题，晚上还时常加班加点，从无怨言。一年多来，她先后赴杭千、深圳湾、随岳、福厦、瑞赣、新广站、沈阳、北京、武广二标、岑兴、武英等工点检查指导工作，协助办理变更索赔、验工计量工作，配合项目审计，一年365天，她有250天以上的时间都奔波在项目之间，她的工作态度和工作成绩得到了大家的一致认可和赞扬。
然而，谁又知道已经42岁的她，为了工作付出了多少的艰辛：由于前期长时间工作于施工现场第一线，她体质已严重下降，腰、肺等部位经常出现毛病，家里老人一个经常住院，一个又双目失明，小孩正处在高三面临高考的关键时期，这些她都从未说起过，也没有因此而影响工作，只要工作需要，她就毫无怨言地听从安排，服从工作需要。她积极配合项目审计和宏图项目，组织各项目经理部的工经部人员对设计概算数量、竣工图数量、劳务结算数量进行了认真核对，查出矛盾之处，及时提请相关人员整改，杜绝了很多审计漏洞，使年内受国家审计的武九（郑）、武九（南昌）、渝怀、大小武广、福厦审计工作和整个公司宏图项目较为顺利。
预算合同范文第6篇
在五公司大力推行“三大管理”和“五项控制”中，预算合同部作为公司效益的，××*深感责任重大。担任部长后，她重新编制责任成本、计量、变更索赔、劳务结算管理细则，对管理办法及细则的内容进行严格把关，反复研究后再上总经理部办公会讨论下发。为理顺项目经理部成网本管理程序，使成本与收入的关系更加紧密地联系在一起，保证对数据的统计分析相对同期、统一和更具可比性，××*带领大家对各种管理表格进行修改，可操作性更强。
由于部门人员频繁变动，使原工作分配出现不适合需要的情况，为此，当时担任副部长的她与部长协商，对本部门人员进行重新分工，并对内业资料进行重新整合，使部门人员做到分工明确，责任到人。
工程预算，是一项政策性、技术性很强的工作。多年来，她一丝不苟，精益求精，是大家公认的“预算专家”。她参与修订下发了《五公司责任预算管理办法》，本办法对成本预算和费用预算实际情况进行了调整，使责任预算编制更具合理性。
20*年，在××*的指导下，五公司共下发武英高速公路、宁德公路、福厦铁路、深圳地铁等9个项目的责任预算。她经常在部门召开的大小会上说：“责任预算的编制，涉及到五公司和经理部双方利益，必须符合现场实际，不偏不倚，公正进行编制。”她是这样说的，更是这样做的。每编一个责任预算前，她都要与工程部、技术中心、物机部人员一起，深入现场了解实际情况，查看工程特点，了解地形地貌等因素对工程成本带来的影响，与经理部人员一起核算施工图纸工程量，不放过任何一个影响成本的细节。同时还敦促经理部与公司工程部、技术中心人员，认真确定施工方案，核实措施工程量，确定机械设备的使用方案，周转料的购买或租赁、周转方案，力求真实合理的反映工程成本和收入，使经理部与公司的利益都得到保证。每一个责任预算编制好后，她还与经理部共同核对多次，并针对经理部提出的每一个问题进行认真解答，说明费用形成的过程和原因，最后达成一致，务实和细心的作风得到经理部和五公司领导的肯定和认可。
她在安排好自己工作的同时，积极要求部门人员定期收集整理项目部责任成本执行情况报表、资金使用情况报表、经济活动分析，掌握各经理部的经济动态，对出现的偏差或亏损及时进行原因分析，从合同范本的制定，到合同评审再到合同盖章每一个环节都严格把关，与经理部一起制定纠偏措施，堵住了效益流失的漏洞，尽最大可能将不合理的亏损因素消灭在萌芽状态。
20*年她主持修订下发了《五公司计量管理办法》，该计量管理办法从总则、计量工作职责、计量工作管理（含外协队伍结算管理）、计量资料的管理及以奖罚办法五个方面做了更为具体的阐述，对新形势下项目经理部计量及外协队伍结算管理工作更具有指导性和可操作性。
为确保20*年年度计量工作的完成，她根据各经理部的实际产值完成情况审核下发了20*年年度及四季度验工计划，采用给经理部下达硬指标的方法，促使经理部领导和工经人员重视验工计价工作，采取措施，主动与业主沟通办理好已完未计量及变更索赔签认工作，以完成年度计量计划。经过努力，20*年39个项目（其中收尾项目20个，在建项目19个），完成年度验工239973.14万元。每季度她都要求将当期验工与产值进行比较，对差距较大的单位进行原因分析，并与经理部沟通制定相应措施，必要时亲自或派人协助进行验工计价工作，自己先后去随岳、岑兴、武英等工点督促验工计价工作，帮助整理验工计价需要的各种质保资料、排除影响计量的因素，减少因计量工作跟不上而增大生产资金压力的情况，较好地配合了项目的施工生产。
变更索赔方面的能手
在建筑微利的新形式下，为满足五公司开源增效的需要。20*年，××*先后两次主持修订下发了《五公司变更索赔管理及奖励办法》，对变更索赔的实施细则进行了修改，使之更具操作性，并为激励参与变更索赔工作人员的积极性制定了适度的奖励办法。
20*年，在她的日志上，写满了变更索赔的酸甜苦辣，××*既要参与资料的修改，又要和与业主进行谈判，有时为了一份资料的修改、一个变更理由的推敲，常常是觉也睡不好，饭也吃不好，反反复复想，反反复复改，全年有近3个月的时间泡在工地上。在她和部门人员的共同努力下，20*年共完成变更索赔2.16亿元（其中在建工程为1.6亿元，收尾项目为5623万元）；已上报变更索赔资料业主尚未确认的有3.6亿元(其中在建工程为2.3亿元，收尾工程为1.36亿元)。
为更好地了解项目的变更索赔进展情况，她要求部门人员定期收集整理各经理部变更索赔进展情况及动态，使部门的变更索赔指导性工作有了前瞻性、及时性，改变了部门原来的被动指导现状，促进了变更索赔和收尾清算项目的快速进展。
无私奉献的表率
在预算合同部，劳务合同评审工作是一个非常繁杂的工作，有时候一份合同要与经理部来回沟通达一个星期之多，在××*和部门人员的共同努力下，20*年度共评审劳务合同近250份，尤其她还亲自评审其中复杂、疑难合同70余份，从而有效地防止了劳务合同条款约定的漏洞，阻止了劳务发包单价随意偏高的情况，使项目的劳务发包、劳务成本始终处于可控状态。
从预算合同部副部长到预算合同部部长，虽然角色发生了变化，但是勇于争先、无私奉献的精神却一直是××*遵循的工作原则。上任伊始，她便面临着很大的工作压力：项目多、任务重、人员不足等等，但这并没有使她退缩，倔强而韧性的她选择了迎难而上。白天，她竭尽全力解决各工点上报的难题，晚上还时常加班加点，从无怨言。一年多来，她先后赴杭千、深圳湾、随岳、福厦、瑞赣、新广站、沈阳、北京、武广二标、岑兴、武英等工点检查指导工作，协助办理变更索赔、验工计量工作，配合项目审计，一年365天，她有250天以上的时间都奔波在项目之间，她的工作态度和工作成绩得到了大家的一致认可和赞扬。
然而，谁又知道已经42岁的她，为了工作付出了多少的艰辛：由于前期长时间工作于施工现场第一线，她体质已严重下降，腰、肺等部位经常出现毛病，家里老人一个经常住院，一个又双目失明，小孩正处在高三面临高考的关键时期，这些她都从未说起过，也没有因此而影响工作，只要工作需要，她就毫无怨言地听从安排，服从工作需要。她积极配合项目审计和宏图项目，组织各项目经理部的工经部人员对设计概算数量、竣工图数量、劳务结算数量进行了认真核对，查出矛盾之处，及时提请相关人员整改，杜绝了很多审计漏洞，使年内受国家审计的武九（郑）、武九（南昌）、渝怀、大小武广、福厦审计工作和整个公司宏图项目较为顺利。
预算合同范文第7篇
关键词：合同审计；预算审计；风险；防范
中图分类号：F239.0 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0167-02
企业预算审计是企业内部审计的重要分支，是对企业预算管理的全过程的审计活动。预算审计是对企业预算管理的效率、效果性进行全面的审查和监督，以促进企业预算管理水平的提高，促进企业的生产力要素得到充分的发挥，实现企业的经济效益。企业开展合同审计是企业根据相关的法律文件，运行科学的现代审计手段对企业所发生的合同签约、履行以及合同履行结果进行全过程的监督和审查。开展合同审计有利于促进企业加强经营管理，防范企业经营风险，防止企业的资金流失，促进企业的商誉提升，增加企业的经济效益。企业在开展合同审计和预算审计的过程中存在一定的风险，对企业内部审计的有效性的提升起到一定的制约作用。本文对合同审计以及预算审计过程中存在的问题进行分析，并就如何防范合同审计和预算审计提出合理化建议。
一、企业合同审计和预算审计中存在的问题
（一）企业缺乏有效的内部控制机制
由于很多企业的经营管理比较落后，一些企业的经营权和管理权仍然没有得到实质性的分离，使得企业内部各项规章制度都难以得到有效的落实。很多企业都没有一整套完善的内部控制机制，使得企业开展合同审计和预算审计工作难以顺利进行。一些企业由于企业领导层的忽视，导致内部控制制度成为摆设，内部控制难以有效地发挥其应有的作用，使得企业的审计控制风险大大增加。另外，很多企业对于会计财务工作仍然不够重视，企业缺乏专业的财务会计人员，财务管理以及会计核算工作不够规范，使得企业对预算审计和合同审计缺乏足够的重视，使得企业内部审计的效果大打折扣。
（二）企业内部审计的独立性比较差
内部审计包括合同审计和预算审计的一个重要特性就是独立性，企业的内部审计部门只有真正地具有独立的自力，不受企业领导层以及其他部门的干涉，才能发挥内部审计工作应有的独立监督作用，及时地发现企业合同管理和预算管理中存在的问题。目前，中国很多企业对于企业内部审计工作的重要性认识不足，很多企业的内部审计工作都是由其他人员代为完成，导致审计工作的效率比较低下。一些建立了专门的内部审计部门的企业，由于审计人员缺乏独立性，企业领导层对于审计工作进行干涉，导致审计工作存在严重的审计风险。
（三）企业合同审计和预算审计的方法和手段落后
中国的很多企业缺乏对于内部审计工作的重视，导致内部审计的方法与手段比较落后，难以适应企业开展合同审计和预算审计的要求。现代审计工作中常用的方法主要是抽样技术，通过抽取样本分析特征，从而推断出总体特征。中国很多企业由于自身的局限性，在内部审计工作中往往采用比较简单和落后的方法手段，在审计方法与模式的确定中往往忽视了审计风险因素。现代公司治理结构对于内部审计提出了越来越高的要求，很多内部审计工作需要通过先进的手段和方法来进行，才能有效地配合企业开展合同审计和预算审计。
二、防范合同审计和预算审计风险的措施
（一）构建严格的内部控制机制
严格的内部控制机制是企业内部审计工作能够顺利开展，保证企业开展合同签订、履行全过程审计以及预算执行全过程是审计。企业的管理层一定要重视内部控制机制的构建，为企业内部控制作用的发挥营造良好的环境。首先，企业应该按照现代企业制度的要求积极地构建完善的内部控制机制，将内部控制以规章制度的形式落实下来，加强对企业预算管理和合同管理的内部控制制度建设。另外，对于建立了内部控制制度的企业，企业的领导层一定要发挥带头作用，积极地遵守各项规章制度，保证企业的内部控制制度能够落到实处，真正地发挥其作用。
（二）明确审计部门在企业中的位置
企业一定要加大对于内部审计的重视，通过内部审计章程等形式将内部审计在组织中的地位进行明确。具有一定规模的企业一定要建立内部审计部门，并引入专业的内部审计人员，并通过内部审计章程将内部审计的地位确定下来。企业一定要保证内部审计人员的独行性，积极地配合内部审计工作的开展，保证内部审计的独立监督作用能够有效的发挥，从而使得企业的审计风险能够有效地得以防范和控制，并为公司治理结构的完善提供组织基础。
（三）明确审计目标，创新合同审计和预算审计的手段
企业一定要根据自身的业务开展以及经营管理的实际情况，对于企业的合同审计和预算审计环境进行充分的评估，并明确企业预算审计和合同审计目标，从而将审计风险控制在预期的范围内。企业一定要根据审计工作的实际情况，对于企业难以控制或者无法控制的审计风险要采取策略，积极地予以回避。另外，企业要根据内部审计工作中存在的各种弊端以及可能面临的审计风险，积极地改进和创新内部审计方法和手段，从而提高企业合同审计和预算审计工作的效率。
（四）提高内部审计人员的素质
提高内部审计人员的综合素质，塑造专业技能过硬的内部审计人员队伍，是企业内部审计发展的重要保障。企业一定要不断地对于审计人员进行专业技能培训，提高他们应对复杂审计环境的能力。另外，企业要逐步引入专业水平高，经验丰富，具有良好职业操守的复合型审计人才，提高企业合同审计和预算审计工作的效率，为企业内部审计的发展奠定良好的人才基础。
三、结论
企业在开展合同审计和预算审计的过程中，由于企业内部控制制度、企业治理结构以及内部审计环境等影响因素，制约了企业开展合同审计和预算审计的有效性，因此，企业应该重视开展内部审计的风险防范，提高企业对合同审计和预算审计的重要性认识，创新审计方法，转变审计观念，有效控制企业内部审计风险。
参考文献：
预算合同范文第8篇
【关键词】：工程；合同索赔；合同外索赔；费用问题；对策
中图分类号： TU723.1 文献标识码： A 文章编号：
引言
在工程建设过程中，由于土木工程建设项目自身多样性，固定性，复杂性，合同工期长，工程易受地质，天气等客观因素影响的特点。造成了建设工程比一般的工业产品更多的经济合同条件的变化，也就因此产生了更多的索赔现象。在实际工程索赔活动中，工程索赔既有承包人向发包人的索赔，也有发包人向承包人的索赔，索赔活动是双向的，既有合同内的索赔，也有合同外的索赔。本文阐述了索赔的主要内容，索赔的依据，索赔的方法和手段，索赔费用问题及对策，以使工程索赔能顺利成功。促进建筑市场的健康稳定发展。
一、工程合同索赔的内容和意义
工程合同索赔是在工程承包合同履行当中，当事人一方由于对方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。合同外索赔则是双方在签订合同时并未将客观因素考虑在内而对工程造成了影响。索赔是一种正规的法律手段，它是当事人之双方间一项正常的而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的的行为。在工程项目的管理中,索赔与合同管理有着重要的联系,执行合同的过程就会遇到索赔问题。日常的合同是索赔的依据,从项目开工时,合同人员必须将每天实施合同的具体情况与原合同对比,如果出现索赔事件,应当商讨是否提出索赔。同时,索赔关系到合同双方的利益,它是一种风险费用的转移。施工方为了使自己的损失得到合理的赔偿,降低工程报价中的风险费,保证自己的利益不受损害,就会全力保证工程进度和质量,实现不违背合同的目的。同样,建设方通过索赔,保证工程顺利进行。索赔属于一种经济补偿行为,而不是惩罚,索赔双方的行为并不一定在法律上有关系。索赔的原因可能是当事人违约,也可能是不可抗力事件引起的,例如自然因素和社会因素等,也有可能是合同缺陷、合同变更、工程师指令或第三方原因等。所以索赔一般的解决方式是协商，如果协商不一致可以通过仲裁解决。
二、合同索赔和合同外索赔
1、因合同引起的索赔
合同当事人违约造成索赔。表现为当事人没有依照合同的要求履行自己的义务。承包人的违约主要有工程没有按照合同规定的质量标准、期限内完成施工,或者因为施工不当给发包人造成其他损失等,这时承包人应当赔偿发包人的损失,支付违约金并采取补救措施,继续履行承包人在合同中规定的义务。而对于发包人的违约主要有:承诺给承包人的施工条件并未做到、没有按照合同在规定的日期，支付相应金额的工程预付款、发包人没有按合同约定支付费用、发包人没有理由拒绝支付工程竣工结算价款或发包人不按合同约定履行义务、故意隐瞒工程实情、工程师未能及时发出指令、图纸等等,给承包人带来经济损失的,都视为发包人违约。发包人不仅要赔偿损失,支付违约金,顺延工期,还要继续履行在合同中属于发包人的相应义务。当合同内容不清楚,合同中的错误或者遗漏,工程师应当及时解释,如果解释造成工期拖长活着成本增加,则发包人承担并给予一定的补偿;当合同额增减超过15%，以及合同中没有充分考虑货币及汇率的变化、法律法规的变化、等给工程带来影响的也需要索赔。有时承、发包双方都没有违约,索赔现象依旧会发生,这是由合同自身的缺陷造成的。建设工程施工合同中变更的索赔涉及到业主单位、监理单位、设计单位和承包方等各方的利益,特别是对业主方和承包方影响更大。在建筑合同长期的履行过程中,合同变更时有发生,合同变更导致的索赔也是正常的合同履行过程,是公平解决问题的一种方式。
2合同外索赔
不可抗力是指施工过程中不可避免发生并且不能克服的自然灾害，例如地震，海啸，洪灾，以及国家政策的变化等；不利的自然条件是指施工中遇到的实际条件比招标文件中所写的更为恶劣，这些不利的自然条件增加了施工难度，导致施工单位投入更多资金来完成此项工程。这些风险对于有经验的承包人通常也是不能合理遇见的，这一索赔通常需要协商解决。
三、我国工程索赔中的问题
1、合同履行中双方的失责
目前工程建设过程中合同违约现象时有发生，主要表现为：在工程建设中业主不按合同约定支付工程进度款：建设工程验收合格后，发包人依旧不办理竣工结算手续，更有甚者部分业主，在工程投入使用多年，仍以各种理由拒付工程款，形成建设市场严重拖欠工程款的顽疾。目前建筑市场运行尚不规范，承包商不按期依法施工，延期开工，影响了建筑市场良好环境。
2、合同索赔程序复杂
建筑业是一个经常有索赔的行业，索赔是合同和法律赋予受损失者的权利，对于承包商来讲是一种保护自己、维护合法权益、减少损失、增加利润的手段。而建筑市场的激烈竞争，不平等合同条件等问题，给索赔工作增加了许多困难，再加上承包商自我保护意识差、索赔意识不强，导致合同索赔难以进行，利益受损者往往是承包商。
3、部分合同不公平、不规范
国家工商局和建设部为了规范建筑市场的合同管理，制定了《建筑工程施工合同示范文本》，用来全面体现双方的权利、责任和风险。但仍有个别业主和承包商不能完全按照合同示范文本签订合同，采用一些不严谨的、不规范的文本进行签约。同时合同内容大多是对承包商的，针对业主的条约比较少，略失公平，导致索赔中争议较多。
四、减少工程索赔的对策
1、加强建设方和施工方的合同意识。把索赔意识贯穿于工程项目的整个过程。对于发包人来说应及时预测可能出现的风险,预防争议的出现。而作为承包商在投标的过程中时刻要保持理性的态度,不要为了中标而忽视了隐藏在合同中的风险。从维护自己的利益出发,熟悉合同条款,时刻拥有索赔意识,在合同谈判时要求增加相应的条款。
2、建立合同管理机构,使合同管理更加专业化。合同管理机构能够直接了解合同的履行情况,合同信息大部分来源于此。因此在机构中设立如合同管理工程师等专职合同管理人员,具体定位于各个合同管理人员的职责、工作过程及规章制度等,认真记录合同的执行情况,建立合同档案,以便日后的索赔提供依据,合同管理存在于施工的整个过程。
3、做好索赔管理工作。在施工过程中,合同管理人员要关注现场动态、仔细研究合同条款,积极找寻索赔依据、计算出索赔费用,及时提出索赔。同时,要做好索赔管理工作,应注重索赔的技巧和策略,把握施工索赔的核心,在索赔有效期内进行合理索赔。
结束语
在工程项目的实施阶段，索赔是建筑市场正规化的必要举措,它可以有效地规范合同双方的各自行为。因此,作为工程管理人员都应建立起索赔意识,要重视索赔、懂得索赔、善于索赔把索赔工作贯穿于施工的全过程。妥善解决索赔中的费用问题，规范市场主体的交易行为，促进建筑市场的和谐稳定发展。
参考文献：
[1]于二娟，苏宏亮.浅析建设工程施工合同的索赔管理.《科技与生活》2010年9期.
[2]吴小翌.关于建设工程合同索赔的探讨.《科技资讯》.2010年23期.
预算合同范文第9篇
关键词：工程预算；合同管理；协调；
中图分类号： F715 文献标识码： A 文章编号：
随着我国经济的发展，越来越市场化的工程领域竞争也越来越激烈，其差别化的工程报价竞标，已经成为现在施工单位拿下项目的首要途径。而此时，工程预算占据着核心地位，他决定着投标总价款，竞标成功后，投资方给出的总价款下，工程各方由合同将工期、质量目标等统一起来，并且划分各方的责任和权利，约束各方行为，明确工程目标，形成系统。所以在工程中，合同管理和建设工程预算显得十分重要。
1、预算与合同管理之间的一般关系
1.1 工程预算与合同管理的相关概念
工程概预算是指在工程建设过程中，根据不同设计阶段的设计文件的具体内容和有关定额、指标及取费标准，预先计算和确定建设项目的全部工程费用的技术，并得到的相关经济文件。一般的工程预算首先是做好预算思路，如果是工程实施中的阶段预算，还必须熟悉掌握各个环节；其次是工程量计算和计价计算，两者通过定额计算规则进行计算。
合同管理是工程投标企业研究的一个重点，特别是近几年来，合同管理更是成为理论研究中工程项目管理的热点，实际实践中也为各企业带来巨大的作用。合同管理是中标企业项目管理的中心工作之一，是保证工程项目取得最大经济收益的关键。
1.2 合同管理与预算控制的关系
合同是束缚各方责任、权利及行为的基础，预算是签订总价合同、招投标的基础。在预算中做到严谨周密，才能使业主投资获得最大收益，也使投标企业在保证工程质量的情况下获得相应的利益，而不至于一味低价竞标引起不必要的损失。所以，合理的工程预算，是合同实现其约束力的重要保证；良好的合同管理，将减少应工程预算不合理带来的损失。
1.3 工程预算与合同管理存在的问题
工程预算和合同管理过程中，往往会出现一些不协调状况，存在着一系列的问题。第一，在招标的时候，业主提供的招标文件如果出现遗漏项目的情况，而投标企业又没有经过细致的审查而低估了工程的工程量，导致合同总价降低，增加了履行目标合同的风险；第二，在总价合同下，往往中标单位会承担较大的未知风险，比如物价变换、工程变更、经济技术分析不足等情况，使合同产生纠纷现象；第三，在总承包和分包单位产生合同时，如果处理不及时，对工程情况不了解的预算和合同管理人员，会直接导致粗算错算，产生相应的合同纠纷；最后，由于预算定额的不健全或借用其他行业定额导致预算编制不合理，导致工程在实施过程中没有足够资金支持，最终无法保证工程质量。
2、工程预算与合同管理需相互协调
从上文中可以看出，工程预算和合同管理不合理就会导致相互的冲突，不协调的工程预算和合同管理会带来一些不良结果，甚至危及工程质量。轻者造成工程各方不协调，甚至纠纷；重者因为预算和合同管理的失误可能会导致工程实施单位资金不足而影响整个工程的质量。所以工程预算与合同管理必须协调，以此为基础实施整个工程。
3、控制工程预算与合同管理协调良好的措施
3.1 工程预算准确是基础
工程预算和合同管理中，最关键的因素还是工程预算，预算做得好，基本能从根本上解决合同纠纷等一系列后续问题。良好的工程预算包括以下两个方面：一是招投标预算和工程施工过程中各个单项目的算量、算价预算；二是要将合同设计变更、签证的合同内外的工作都做到位。
3.2 规范合同管理
规范的合同管理要求项目中各方工作协调统一有序进行，要求给定一个明确双方权利与义务的具有普遍约束力的规范，工程的实施实际上是各方合同责任人履行合同的过程，要想保证工程的质量和工期，并达到高效的合作与协调统一，各方就必须正确执行各个合同，并做好综合合同管理。
3.3 促进企业体制健全发展
一是要改进：人为因素等复杂因素对工程预算的影响较大，特别是随着技术的发展，工程项目中的管理技术、施工技术及劳动生产率的不断提高，工程项目的合同管理和工程预算也会受到较大冲击，要求合同管理和预算的方法必须适应企业和市场，在新时代中做出相应的调整。
二是要总结经验：一定要做好预算和合同的经验总结及评价，虽然项目已经过去，但是经验是非常宝贵的，特别是遇到有纷争的合同和预算，后评价能分析合同执行的利弊得失，长期总结出来的经验用在下一次预算和合同管理中必定会有巨大的作用。
4、结语
工程预算有据可依，通过定额预算进行定量定价计算，是工程招投标和实施过程中反映成本的核心理论。而合同管理工作比较偏于工程经验，所以，只有不断总结经验，提高管理水平，才能通过工程不断培养出高水平的管理者。因此，两样工作都非常重要，在工程实施过程中，只有分别做好了工程预算和合同管理，并有机协调两者关系，不断总结经验，才能使企业不断的发展壮大。
参考文献：
[1]赵栓文等主编. 建设工程预算和合同管理的协调探讨.西北大学出版社.2006.8
[2]田淑萍.“企业应收账款风险及其防范”.《财务与会计导刊》.2005年1月
[3]中国注册会计师协会编.2010年中国注册会计师全国统一考试辅导教材——会计［M］中国财政经济出版社。2010
[4]刘永泽.中级财务会计.东北财经大学出版社.2007
预算合同范文第10篇
关键词: 建筑施工企业；预算管理； 合同
Abstract: China's entry into the WTO, the construction contract will be more and more fierce market competition, with low quoted price economic efficiency and to the management, construction enterprises has become an important means of profit, how to strengthen the contract and budget management, enhance the consciousness of the payment claim, the construction enterprise shall earnestly study is one of the subject, the budget for construction enterprise and contract management slightly talk about some views.
Keywords: construction enterprise; Budget management; contract
中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：
一、 引言
进入二十一世纪以来, 经济全球化浪潮席卷全国上下, 任何一个企业都面临着激烈的竞争, 要增强企业的竞争能力, 就必须有效实施财务管理, 形成企业核心竞争力并持续保持这种核心竞争力, 以求在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。建筑施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展, 更要注重运用财务管理理论来管理企业以增加企业价值。虽然我国许多企业实行预算管理制度, 并初见成效, 创造出了较好的经济效益。但是, 从整体应用情况来看, 实际运行中还存在不少问题。因此,研究建筑施工企业的预算管理模式, 使建筑施工企业加强财务管理, 增进企业价值,有着极强的现实意义。
二、企业预算管理的现状分析
2．1 预算编制缺乏足够依据, 为编而编，目前大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算, 没有将预算管理与企业的管理结合起来, 没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的, 由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学, 执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深, 没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料, 全凭经验和感觉行事。
2．2 领导不够重视, 缺乏有效执行, 执行偏差大往往财务部门( 或各业务部门) 轰轰烈烈编制, 一旦编制完就算大功告成, 将预算存放在财务部门, 似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容, 企业预算的执行要强调以过程控制为主, 而不能只是财务部门执行预算的审批与控制, 因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。有的施工企业, 预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性, 执行时十分柔性, 带有浓厚的人性化管理色彩。
2．3难以与绩效挂钩，正因为大多数施工企业执行预算有偏差, 从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上, 或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。
三、 建筑施工企业进行全面的预算管理
3．1 以改进预算方法为突破口, 建立并运行
建筑施工企业生产经营全面预算机制。要解决当前建筑施工企业成本控制存在的问题, 应以改进现行预算方法为突破口。从各级领导、预算管理部门到预算执行单位和人员, 对加强建筑施工企业成本预算管理必要性的认识应当是一致的。通过预算编制, 能够尽早发现施工企业未来一年内生产经营过程中的问题和矛盾, 并提出相应的改进对策。应将预算不仅仅看作是控制支出的工具, 更是优化企业资源配置、提高生产效率和经济效益的重要手段。从建筑施工企业的行业特性来看, 在建筑市场、开发条件以及生产管理水平一定的条件下, 存在这样一条规律: 目标决定实物工作量( 包括实物资产运行数量和生产业务量) , 进而决定成本总耗费。为此,应加强成本投入与实物工作量指标的关联性研究。此外, 国内外企业界已形成一种认识, 即“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制“。因此, 新的预算方法中, 应将经济与技术相结合, 利用工程技术方法形成建筑施工企业生产各环节的成本消耗定额, 作为预算编制的基础, 使工程技术人员熟悉成本的形成过程和原因, 在预算编制和执行中发挥更大的作用。
3．2 应用ERP系统进行预算控制
传统的预算体系常采用表格方式, 以表格为主体的预算体系具有简单直观的优点, 提高了预算管理的易操作性, 但是以表格为主体的预算体系不再适应于信息技术环境的要求。而企业资源计划即ERP 系统是以数据库的形式对企业各类数据进行管理, 基于ERP 系统的预算控制要求预算体系必须适应数据库管理的方式。共享基础数据及构建多维预算体系为预算控制的打造了基石, ERP 系统深化了预算控制的作用, 丰富了预算控制的特征。
1) 控制由静态走向动态。ERP 系统将实时记录经济活动所产生的信息, 预算执行数据的获取从事后获取静态会计信息转变为获取反映经济活动过程的动态信息, 并实时对比分析、报告偏差, 预算控制行为由事后走向事中, 从静态走向动态。
2) 现金流量控制。ERP 系统不仅记录了基于权责发生制的会计信息, 而且记录了经济活动所产生的现金流量信息。基于ERP 系统的预算控制将控制范围从基于权责发生制的费用、成本扩展到基于现收现付制的现金流量。
3) 控制聚焦于业务流程。ERP 系统对经济活动进行事中管理, 详细记录经济活动所产生的信息。基于ERP 系统的预算管理可以脱离会计信息进行实时控制,将控制焦点由财务部门转移到真正需要对预算负责的责任部门, 将控制焦点由会计信息转移到产生于业务流程中的业务信息。
4) 实物量控制与货币量控制并重。货币是会计信息的主要计量尺度, 而ERP系统不仅注重货币计量方式, 而且注重在业务管理过程中采用其他计量方式。因此, 在ERP 系统中, 不仅可以根据以货币量反映的预算进行控制, 同时可以根据以实物量反映的预算进行控制。
四、加强合同管理意识不断提高企业抗风险能力
由于目前建筑市场行为不规范, 不正当竞争时有发生, 承发包双方合同的自律行为较差, 经济交往的随意性和盲目性, 给施工企业造成很大风险, 因此, 强化施工合同管理, 不仅是企业提高经济效益和社会效益的主观需要, 而且是建筑市场发展的客观要求。随着我国建筑市场的规范发展, 施工合同必将成为维系承发包双方的重要法律依据。在激烈的市场竞争中为争取主动, 提高施工企业的抗风险能力, 施工企业应着力造就和培训一支学历高、懂法律、会外语、专业对口的合同管理人才, 在合同谈判前, 应摸清业主的意图和利益所在, 认真分析工程的特殊性, 对工程施工存在的困难和风险作充分的预测, 综合考虑不同合同类型的不同特点, 签好合同, 为索赔做准备。在合同签订前要求承办人员准确有效地估算工程利润, 做到心中有数, 对压价项目必须把范围和程度写清楚, 若发生工程变更和大幅度地增减项目, 其相应的费用要及时增加, 尤其是清单报价或固定单价合同更显重要。对于垫支的项目以及业主拖欠进度款的防范措施要写入合同, 把由于后续资金不到位所能引发的问题讲清, 以便为日后的索赔做准备。中标后的合同起草、谈判、评审、再谈判、再评审直至合同签订后的交底, 应严格按照ISO9002 质量认证程序进行, 并由各有关部门共同对合同条款逐项进行评议。在合同评审中重点对发包人的主体资格进行审查, 因这是施工合同签订时发包人必须具备的基本条件, 特别是对工程款支付能力的审查。目前, 工程发包时比较重视对承包人主体资格的审查, 而忽视对发包人主体资格的审查。有些发包人根本不具备履约能力, 将能否垫资作为招标的先决条件, 强行将“不支付工程预付款”写进合同条款, 致使工期和质量难以保证, 损害了承包人的利益, 严重干扰了建筑市场的公平交易和平等竞争, 为此, 呼吁建筑市场管理部门, 应加强对发包人主体资格的审查和管理, 这是摆在建筑市场面前亟待解决的一大难题。
五、 加强施工预算管理、努力降低工程成本, 争取最大效益
对企业经营管理来讲, 降低成本的首要任务就是加强工程预算管理, 在工程开工之前, 根据施工进度计划安排的施工内容和合同规定的结算方式, 做好工程的施工预算。在施工过程中如发生工程量和施工方案的变化, 应及时追加施工预算, 使预算和工程施工保持同步, 施工预算是施工项目成本估算的主要依据, 也是合同价格的基础, 又是目标成本决策的依据和量入为出的标准。在实际施工过程中, 以最低价中标的工程, 盈利空间很小, 但在实施过程中, 一些看似没有“油水“的工程, 由于管理比较精细,成本控制比较严格, 取得了较好的经济效益, 而有些单价较高的项目, 反而出现亏损, 其关键在于项目管理的粗放, 使生产要素的投入未能发挥其最佳效益, 究其原因主要有:
1) 经营理念及管理方式和手段滞后于市场的发展要求;
2) 施工组织不科学, 技术指导不到位, 管理成本高, 非生产性开支大, 因此, 实行科学的、动态的施工预算管理尤为重要, 要根据工程内容和措施变化及时调整预算, 以达到降低成本增加效益的目的。
六、 结束语