美发店培训总结范文

美发店培训总结篇1

【关键词】美容美发；卫生监测

随着经济增长，人民生活水平普遍提高，人们对美容美发的需求越来越大，使其美容美发业也得到了迅速的发展，为了解宣汉县美容美发毛巾的卫生状况，我们于2010年10月抽样调查了东乡镇的20家美容美发店，结果报告如下：1　内容与方法

1.1　调查内容

对宣汉县东乡镇随机抽取4－5家美容美发店，调查其发放的卫生许可证、卫生设施、从业人员健康证、卫生知识培训合格证办证情况，对美容美发店的毛巾进行微生物检验。

1.2　方法

1.2.1　采样及检验方法　按GB/T18204.4、5、6、7－2000进行，毛巾进行大肠菌群、霉菌、金黄色葡萄菌检验。

1.2.2　卫生学评价　依据GB139666－1966《中华人民共和国理发店、美容店卫生标准》评价，毛巾的细菌总数≤200cfu/25cm2，若其中一样超标，即判定为不合格。

2　结果

2.1　基本情况

共调查了20家美容美发店，其中美容店10家，美发店6家，美容美发店4家。20家美容美发店均办理了卫生许可证，持证率为100%，从业人员健康证持证率90%，卫生知识培训合格证持证率为94%，面积均在40m2以上，均有卫生制度、消毒设施。美容美发店的美容和美发区域均分开，美发店的烫发、染发、理发的功能区域均分开。

2.2　美容美发公共用品的检验

48份毛巾，31份合格，合格率为64.58%，具体分布情况见表1

2.3　美容美发店公共用品毛巾的卫生状况见表2

表1　48份毛巾细菌总数分布情况

讨论

美发店培训总结篇2

对东方名剪的总经理卢连德来说，这是一件喜事。10天后，他又获邀参加“CCTV2013年公益时尚盛典”。

生于1968年的温州人卢连德，虽是理发外行，如今却已是中国美发美容行业协会副会长、北京市美发美容行业协会会长，同时身兼蓝海美业（北京）国际投资管理有限公司董事长、北京东方职业技能培训学校校长。

一表人才，忠厚谦和，话语不多但心中有数。这是采访之后记者眼中的卢连德。

创业从吃苦开始

卢连德是典型的温州人，靠着惊人的吃苦和务实精神，从做小生意开始了他的创富生涯。

1988年，在村里大部分人陆续外出做生意的带动下，卢连德揣着东借西凑的3000元钱来到北京，在大红门租了一处民房，与比他小4岁的本家叔叔卢庆东一起开了一家小型服装加工厂。

厂。白天，他们骑着三轮车在天桥附近白天，他们骑着三轮车在天桥附近卖服装；晚上，在他们租住的房子里加工衣服，就这样起早贪黑地干着。

几年积累之后，1992年卢连德与卢庆东在王府井包了两个柜台专卖皮衣，生意慢慢走上正轨。空闲时间，他们常去东四一家美容美发店，慢慢与店里的发型师混熟了。

善于发现商机是温州商人的特点，在常去那里理发之后，卢连德敏锐地意识到美发这个行业虽然是传统行业，但更有发展前景，不像做服装生意那样有那么大的库存，占用大量资金，而且还可以实行会员制预先付款，能用别人的钱赚钱，这让卢连德动了心。

发现商机迅速出击是温州商人的另一个特点。卢连德他们立即“挖墙脚”，请来了最好的发型师。经过几个月的前期准备，1995年6月他们在北京海慧寺开了一家名为“东方发型城”的美发店。1998年才注册的“东方名剪”。卢连德说，这名儿是将北方的“东方”和南方的“名剪”合成而来的，没想到受到广泛好评。

经过多次论证，卢连德最后确立中高档路线，锁定年龄18岁到45岁之间的中高端消费人群为目标顾客。经历了18年的发展，东方名剪如今已有60多家门店，而且，开一家火一家。其直营和合作的经营方式，也在一定程度上保证了其服务水准和价格以及环境的统一性。本地化的服务、洗剪吹常年优惠到30元左右的价格，让东方名剪更加亲民。

一步一个脚印

头10年，东方名剪一年才开一两家店，或者两年开一家店。卢连德说，以前开店很慢，主要是沉淀技术和服务水准。

2006年东方名剪开始转型，实行股份改制。这年3月蓝海美业（北京）国际投资管理有限公司成立，4月连锁服务运营中心成立、2000余平方米的办公总部诞生，8月在北京大学举办中国首届美容美发经营管理高峰论坛。这一年，东方名剪的发展步伐明显加快。

卢连德说，之前，东方名剪的连锁店采用加盟店和直营店两种模式，但在经营中逐渐发现，总公司对加盟店的统一管理存在诸多困难。从2007年起，公司逐渐撤销加盟店。

接下来几年的东方名剪，在卢连德看来是在飞跃，而他个人的品牌价值也在飙升。

2008年12月卢连德当选为北京市美发美容行业协会会长。2009年，东方名剪北京崇文门店、大兴店、沙窝店、劲松店、三里河店、亮马桥店、北苑店、大望路店、马连道店、黄寺店、世纪城店陆续开业，7月东方美业（北京）国际投资管理公司成立，11月卢连德又当选为中国美发美容协会副会长。

刚刚过去的2012年，蓝海美业得到跨越式发展，成为行业领头军。这一年，东方名剪在成长转型、品牌升级的路上硕果累累：拓展品牌店面10家，其中东方名剪6家，品牌合作2家，东方悦造型1家，东方悦SPA一家，总业绩同比有大幅度增长。

店员是股东

18年的辛勤耕耘，东方名剪已成功地在北京、杭州、上海、大连等城市开设了60多家直营连锁店，并成长为北京市美发美容企业特级店、中国美发美容行业AAAAA级企业、北京市美发美容行业协会会长单位。

卢连德说，东方名剪壮大了，但服务律师、教师、小白领、小老板等中端消费人群的定位不会变。目前，美容美发仍是主业，足浴为辅助项目，只有北京1200平米的大红门店、1400平米的方庄店、1200平米的富力城店三个综合店有足浴项目，主要是为了方便顾客消化年卡金额，或者烫染发的同时很方便地做个足浴，并非东方名剪未来的全面定位。

令同行羡慕嫉妒的是，东方名剪60多家店全是直营。卢连德说，加盟很乱，我们试过，会影响品牌品质，所以我们暂时不考虑加盟。眼下，东方名剪直营店数量位居北京同行业第一，员工3000多人。

采访中卢连德一再强调“美容美发是一个特殊的行业”，特殊就特殊在人员流动性很高。他说，想要规模化发展进行连锁经营，没有股份制就留不住优秀人才。美容美发行业技术性很强，留住了优秀团队就有了核心竞争力。

如何留住人才呢？卢连德认为，可以用三把锁：物质的锁——求生存时（待遇留人）；精神的锁——求发展时（企业文化留人）；使命的锁——自我价值（品牌留人）。

卢连德决定跟员工合作开店，总部占股51%、员工占股49%，把员工变成股东。

东方名剪门店采用的是店长负责制，归属门店的49%股份由门店出资，店长负责分配。每个门店都有美容部、烫发染发部、剪发部三个部门。其人员架构按级别分别为：店长、美容部经理、烫发染发部经理、剪发部经理、实习店长、实习经理、各部门技术总监、技师等。在门店股权分配上，只有总监级别以上的管理层才有资格。

卢连德说，我们每个店至少五六位骨干持股，大店甚至10多位股东。总部帮助他们完成店面设计、选址、员工培训等，各地运营、物流、采购、财务乃至人事档案全部统一管理，员工的工资甚至都是统发。营销更是统做，总部设有专门的策划营销部门，单店只管做好业绩就是了。“入股自愿、退股自由”，总部保证员工的利益不受损，若不分红，即按银行利息付给股东。

卢连德还说，一个门店的股份大概在200万元左右，店长一般占到10%-15%，按10%算就是20万。也就是说，店长要出资20万元，如果他经济能力不足，可以向公司借款，这在东方名剪是很常见的情况。剩下的39%股份则由店长负责分给其他管理人员。另外，如果店长有能力有愿望，还可以申请开新店，总部审核其管理能力，审核通过后，由总部拓展团队进行选址，然后筹备开业。

这种股权激励结构有效地促进了员工的积极性，也很大程度上保证了团队的稳定性。这也是东方名剪之所以能在连锁经营的道路上成为行业先锋的重要原因。

运营管理有一套

任何企业要想规模化、连锁化发展，标准化都是必须解决的问题。卢连德是从两个方面解决这个问题的：一个是精细化服务流程；另一个是将技术量化，这是更加重要也更加不容易做好的。

美发行业的技术性很强，对美发师的依赖也比较严重，而要连锁发展就必须将对美发师个人的依赖减到最小。在东方名剪，首先，技术好的美发师一定会成为股东，或者成为培训学校里的老师； 其次，他一定要把技术量化，教给更多的人。

为了将技术标准化，东方名剪做了很多尝试。卢连德说，“我们有几个标准发型，几款长的，几款短的。然后，从基本功再延伸出去，研究如何根据顾客的特点体现个性化的东西。这些都是我们学习和分享的内容。”此外，东方名剪还有专门的研发小组，负责研究发型、发色、流行趋势等，每年都会一些发型趋势，在各门店推广。

卢连德非常看重培训。东方名剪办有自己的培训学校，占地5000平米，很庞大，很规范，很像样，这几乎是卢连德最为自豪的事情。说到东方名剪，他几乎必谈位于北京卢沟桥的北京东方职业技能培训学校。

他们的课程很有意思，课程都是各个方面、各个阶段学来的，逐步丰满起来的。前4天叫“生命觉醒之旅”，卢连德亲自讲课；接下来3天是企业文化、军训、服务礼仪，之后分专业美容或者美发，最后是接待、销售、礼仪、专业产品推介，45天内容满满的。

“在培训学校做的是模拟培训，学校就像一个店一样。新来的员工在那里从心态学习开始，再进行军训，然后学习技术。”卢连德介绍说。近两年东方名剪还引进了国学内容，比如《了凡四训》《弟子规》等。“我们希望通过这些内容的培训让大家起码有个向善之心，员工和企业都尽量以这个标准要求自己，有助于让团队形成一致的价值观。”

卢连德还打算创办一所企业大学，意在提高一般从业人员的综合素质。他说，整个行业达到大专学历的不到11%，但收入却不算低，我给他们创造条件，用2～3年的时间读读大学。

由于培训体系在行业内比较成熟，东方名剪近来还对外推出了打包教学、系统培训的服务，卢连德称之为“教育合作模式”。

这种模式主要针对两种类型的美容美发企业。一种是规模较小、经营不太好的企业。这些企业缺乏经营管理经验和技术培训，对东方名剪提供的这种系统培训有较大需求。另外一种针对的是有一定规模的企业，它们也常常会遇到问题，比如一到放假员工就很容易流失，这时把员工送到东方名剪培训，则能起到一举两得的作用。为了保障被服务企业的利益，培训之前，东方名剪还会与之签订协议，承诺3年之内所培训的人员不能进入东方名剪。

在刚刚过去的年会上，他说，2013年东方名剪要以标准化、数据化、简单化、科学化的四化标准为经营导向。

进入2013年，卢连德决定加大投入，加强品牌、物流审计运营系统、人才和团队以及产品创新、管理创新等方面的建设。

说到上市，卢连德说东方名剪还没有这样的打算，“先做好内功吧！眼下开店为主”。 未来3年东方名剪的目标是北京突破100家店，可能采用采用收购和经管两种方式。“一种情况是直接收购，一次性将其他品牌经营不善的店面买下来；一种情况是，每年保证给对方一定金额的利润，店面由东方名剪全权负责经营管理；还有另外一种情况，就是合作开店，东方名剪出40%的钱，但是占60%的分红股份。”

美发店培训总结篇3

    【关键词】酒店培训现状;存在问题;培训建议

    随着知识经济时代的到来和全球化步伐的日益加快,合理进行人力资源开发对于现代企业的发展越来越显示出至关重要的战略作用,作为第三产业的服务业更是如此。酒店业作为旅游业的重要支柱产业,伴随着旅游业的兴旺而飞速发展。酒店业出售的是服务,其产品具有非实物性、不可储存性和生产与消费同时性等特征。我国酒店业的硬件设施可以说已经赶上世界先进水平,但是酒店的软件水平包括酒店从业人员的素质、酒店管理水平和服务质量等可以说和世界一流酒店还存在着一定的差距。

    1.我国酒店业培训现状及存在问题

    对于迅速发展的现代酒店企业来说,提高服务质量是酒店管理人员最应关注的事情之一。要提高服务质量,就必须提高员工素质,而要提高员工素质,就必须加强员工培训。酒店员工培训是一项长期的、系统的、动态的工作,因为员工培训是培养人才、留住人才、吸引人才、增加酒店效益的有效途径。

    能否在企业当中得到足够的培训,从而保持自身的不断成长,成为知识员工选择企业一个重要的因素。但是由于我国一些企业管理者对培训还没有形成系统的概念,所以产生了一些认识上的偏差,导致了我国酒店业培训存在了一些问题。

    1.1培训观念落后。酒店领导关心更多的是培训后能否带来更好的的经济效益而不是员工技能的提高、个人的发展和兴趣的培养,而且越来越多的员工流失率更使他们怀疑其培训投资的必要性,因为一些酒店管理者认为企业培训员工就是给别人做嫁衣,因为现在企业员工流动的很快,如果对他们进行培训会造成企业的损失。同时,他们认为培训只是针对员工的,对于自己不需要进行培训,这种想法在面对日益激烈的市场竞争的时候已经落后了。其实酒店管理者对培训的需要比其部下更加迫切。因为他们在酒店中的作用和地位决定了他们在知识、技能、态度等方面的水平对酒店的命运有着更大的影响力。

    1.2没有充分调动员工积极性。据了解大多数酒店员工培训被动参与的较多,主动参与学习的少,大多数员工都是应付,真正渴望学到知识的人少,由于缺乏合理科学的评估考核体系,酒店培训并没有产生足够的影响力,又由于缺乏有效的激励机制,员工在培训中缺乏学习压力和动力,因此酒店的需求与员工个人发展的要求不能很好的结合起来,所以很难调动员工的积极性。

    1.3培训费用不足。我国企业员工的培训投资严重不足,以国有企业为例,30%以上的企业只是象征性的拨一点教育培训费,人均培训费用在10元以下,20%左右企业的教育培训费用在10到30元之间。而国外培训投入是作为企业战略的一部分,有专门资金,培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如,香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。据国外一份统计资料表明,企业对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,其投入产出比为1:50。当然,这是指培训最终产生的综合经济效益。我国大多数酒店的培训费能省就省,只有在酒店开张或当者当酒店出现服务质量问题的时候才产生培训需求,而且一旦酒店出现经费紧张的状况,首先削减的就是培训经费。

    1.4缺乏长期有效的人力资源开发培养计划。酒店的培训通常由人力资源部负责,很多酒店的培训仍停留在简单的技能培训上,没有考虑到员工的全面发展,而且大多数的酒店只对新员工和一线员工进行培训,忽视了高层管理人员的培训需求。在新员工进入酒店之初对其进行酒店基本情况讲解,但很少有考核;对于中基层员工进行多以应及式的业务培训为主,培训评估仅仅是单纯针对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到员工的行为、态度的变化等。

    1.5培训方法不科学。大多数酒店员员工培训实行的是“师带徒”,新员工进入酒店以后就跟着老员工学习,主要学习他们在工作时的操作技能,然后顺利进入服务现场,尽早发挥独立作业的能力。然而,某些酒店犹豫过分强调新员工迅速投入独立作业,常常是培训部门给予将其分配给各部门,造成对部门现场岗位培训的依赖性倾向,也促使了岗位培训的无计划的现象,最后只好让新员工随大流,跟师傅,自然领会,根本没有发挥培训的作用。

    2.对我国酒店业培训现状的合理性建议

    要使酒店能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势,就必须十分重视利用新的观念和方式来对酒店员工进行培训。这是关系到酒店生存和发展的一项根本性战略任务。员工的培训和发展是人力资源开发与管理的重要方面,从酒店自身发展需要看,如何造就与企业文化和价值观念相一致的人才,如何避免组织员工频繁跳槽及如何留住多年培养成才的骨干员工,成为酒店人力资源管理的核心内容之一。怎样开展有针对性培训、激励员工参与学习的兴趣并将培训知识转换为工作效率等等都是酒店管理者需要考虑的主要问题。

    2.1转变观念。

    2.1.1新时期的酒店应该充分认识到培训的重要性。有效的培训不仅可以减少浪费、提高员工素质、提升企业形象而且是提高酒店经济效益的主要手段。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计,通过培训可以减少73%的浪费,特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。在本行业的一些研究中发现,未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的3倍。酒店管理者应充分认识到培训是酒店生存的源泉和发展的命脉,缺乏学习热情和学习能力的酒店将难以适应未来竞争的形势,而缺乏创新的培训同样将会遭到淘汰。

    2.1.2转变培训是浪费金钱的想法。从员工本身来来说,通过系统渐进的培训,可以帮助员工充分发掘和施展其人力资源潜能,更大程度地实现其自身价值,同时可以提高对工作满意度,增强对酒店组织的归属感和责任感。对于酒店来说,一套科学有效的培训体系是酒店充满新鲜活力的重要因素,通过培训可以降低成本、提高工作效率最终获得更好的经济效益。通过有效的培训可以使酒店和员工达到双赢的局面。

    2.1.3美国罗森布鲁森公司总裁出版了一本名为《顾客第二》的书,在旅游界引起了广泛的关注。他在这本书里提出了“员工第一,顾客第二”的新观念。一直以来,我国酒店业奉行的就是“顾客第一,顾客至上”的理念,没有充分考虑到员工的重要性,现代酒店的管理者要重视员工,把员工放在管理的核心位置,满足员工的基本需求,树立以员工为中心的管理思想,不断对员工进行培训和教育,激发员工的潜能、锻炼员工的能力、提高员工的素质,从而提高服务质量最终达到企业发展的目标,因为只有满意的员工,才会有满意的顾客。

    2.1.4培训方法由被动听转为主动参与。将以前的培训师或者主管人员在上面讲,单纯的示范转变为员工参与进来,主动与培训人员互动以增强员工实际操作能力,最终达到预期的培训效果。培训的内容从由管理人员决定转为由员工决定。也就是说要以员工需求为导向,结合酒店发展进行培训计划的制定。

    2.2制定科学规范的培训体系。酒店的培训应该是一种全员式的培训,上至总经理下至一线员工。培训对象应该包括酒店各个部门,各个岗位的所有员工,在安排培训时应该根据实际情况采用合适的培训方法。一套合理科学的培训体系包括培训需求分析,制定培训计划,确定培训对象和培训内容,安排培训时间,实施培训,培训考核等几个方面。

    2.2.1培训需求可以从酒店、工作以及员工三个层面进行分析。在酒店整体发展战略层面,要确定整个酒店的培训需求,以保证培训计划符合酒店的整体发展要求;工作层面分析,主要分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的各种能力,包括岗位技能、管理技能以及人际关系等培训需求。个人层面分析是将员工目前的工作绩效与酒店的员工绩效标准进行比较,寻找不足,根据以上分析进行培训计划的编制。

    2.2.2培训内容从单一的技能培训转为综合性的培训。很多酒店只是单纯培训员工的操作技能以及本岗位的相关工作知识,也有一部分酒店同时还培训一些简单的酒店英语,但也只是日常的问候服务用语,没有深入到比较专业的领域。现代酒店发展要求的是全才型的员工,要在掌握本身工作技能的基础了解多方面的知识。比如客房服务员,除了具备客房服务的专业知识掌握服务技巧外,还必须具备更多的如地方旅游景点景区、购物、餐饮、娱乐、通信、交通等方面的相关的边缘知识;比如餐厅服务员,如果能掌握一些烹饪方面的典故、菜品的营养成分、饮食合理搭配等知识,就能更好地为客人提供个性化的服务。酒店要重视对员工的细节规范,从每一个服务程序抓起,以积极认真的态度研究培训课题,洞察员工的培训需求,持之以恒地做好这项看似普通的工作。

    2.2.3培训师资的质量要提高。很多酒店的培训人员都是由内部的管理人员担当的,也有一些酒店会从外部聘请专门的酒店培训师来酒店进行培训和讲座。一些大的酒店还会在一年之中组织酒店员工去比较出名的酒店参观学习,回来以后和大家进行交流。酒店要不断对员工队伍进行培训,要经常从外面聘请一些优秀的培训师,可以是高校的教师,也可是专业酒店培训师。一个优秀的酒店培训师应该既具备深厚的专业知识功底,又具有丰富的实际操作技能,同时还要能及时跟踪世界酒店发展动态,将最新的服务与管理理念方法有机地融入培训进程中。

    2.2.4加强对员工心理健康的开发与培训。根据一项对员工心理健康调查表明,随着工作压力的加大,有25%的员工存在心理问题,这些问题不仅影响到员工的健康成长,而且会降低工作积极性,从而影响组织目标的实现,所以酒店管理者要重视要对员工心理健康进行开发。对员工多一些培训和教育,增强员工的自信心,提高员工应对社会压力的能力。培训是人力资源开发的核心内容,是人力资源管理的“重中之重”。酒店可通过各种方式在酒店员工间营造学习气氛,倡导终身教育的思想观念,并提倡个人主动地进行自我开发、敬业爱岗,不断提高自身素质。

    2.3建立三位一体的激励制度。

    2.3.1在培训过程中,酒店需要指定专人跟踪培训的全过程,保证培训的每一环节落实到位;同时对培训效果进行临时抽查,确保参加培训的员工能够专心接受培训。

美发店培训总结篇4

一、集团员工现状

1、员工的年龄结构

美承现有员工5200名，其中85后员工约2800名，占员工总数的53.85%；80后员工约1860名，占员工总数的35.77%；部分地区和店面，已经有90后员工的加盟，约占员工总数的3%左右；而70后的员工仅占7.38%。如图：

从上图可见，超过90%的员工为80后员工，也就是说美承是一家典型的由80后员工组成的企业，原因在于，美承的零售业务结构决定了员工的年轻化。

2、员工的岗位结构

85后员工担任一线岗位和基础管理岗位。超过75%的85后担任门店销售顾问、技术工程师、客服工程师、店面财务等一线岗位，近20%的85后开始担任店长、配件主管等基础管理职务。

80后员工已成为中流砥柱。超过70%的80后已经担任店长、区域店长、产品经理、财务经理、技术主管、事业部的地区负责人等重要岗位，甚至集团数码馆事业部经理、集团配件事业部经理、集团尼康事业部经理、苏州和无锡地区总经理等公司核心管理人员也均为80后。

二、80后和85后的招聘及面试

在招募80后和85后员工的过程中，招聘渠道没有太大区别，面试过程中我们总结出两个群体之间鲜明的不同之处：

第一，80后比85后更信守承诺。接到面试通知后，80后60%可以准时来面试，而85后只有30%来面试。80后即使无法参加面试，也会礼貌地电话告知人事部，而85后不是关机就是不接电话。

第二，80后更踏实更稳定，85后稳定性差，跳槽频繁。很多85后的简历上工作经历一栏惨不忍睹，一年可以跳槽3-4次，一家公司能做满一年的85后就不多。

第三，80后更注重职业发展空间，85后更关心薪资福利待遇。在面试提问中，80后更关注职业发展空间，喜欢问：我的职位岗位职责是什么，有没有晋升机会，有没有管理方面的培训，这个岗位如何考核，我要多长时间才可以升任经理等；85后更关心年假几天，有没有加班，交通和午餐补贴有吗，这个岗位能提供多少的薪资待遇，一年有几次加薪机会等。

与此同时，我们基于长期的工作积累，与大家分享招募80后与85后的下述经验，或者说是招聘这些年轻人时需要注意的要点：

尊重：80后及85后都希望得到企业的尊重，从通知面试开始，注意所有的细节，以专业的hr形象给他们留下深刻印象。比如，对每个应聘者电话通知之后，发一个标准格式的短消息，把面试时间、地址、交通路线、面试官的姓名和职位、人力资源部联系方式等信息发给应聘者，让80和85后们感觉企业的细心和周到。

匹配：80和85后的价值观与企业要保持一致，对工作环境（办公环境、文化、学习氛围等）的期望与企业实际情况一致。

岗位设计：岗位的职责要略高于80和85后的实际能力，让他们通过学习和努力才能胜任岗位，更注重潜力和发展意愿。

发展空间：提供足够的晋升空间，要略高于80和85后的发展期望值。

软福利：企业要想吸引和留住80后和85后，不但要有清晰的岗位设计和组织结构，薪资福利制度也应该更健全，年假、员工活动、资助员工培训和学习等软性福利，都是吸引员工的有力武器。

三、80和85后的培训

美承集团在各事业都设立培训中心，从公司内部选拔专职和兼职培训师，主要包括企业文化、产品知识、硬件检测、软件故障分析、客户的投诉与处理、店长的进阶培训、团队沟通与领导力等课程。现有专职培训师50名，兼职培训师180名，员工人均受训达20课时。我们的培训工作，主要从三个方面展开：

首先是培训课程设计。80后的培训课程侧重管理能力提升的培训：领导力，团队管理，项目管理等；而85后的培训课程较为基础，主要是产品知识、客户服务能力等。

其次是培训方式。这两个群体的共同点，是都要更注重培训教材的设计，多用案例、故事，多用图表、数据统计，少些理论，少些灌输。差异在于接受度方面，85后喜欢“参与性、互动性”的培训方式，他们总能给培训师提出有建设性的创新思路，而80后相对习惯了灌输性的培训，互动性不够。

再次是培训效果跟踪。培训结束后，85后员工通过受训后客户沟通能力的提升、产品知识的丰富，培训效果能在当月销售量提升和客户满意度增加中得到验证。80后员工因受训的课程为管理能力，故效果难以立即评估，美承一般在每季度的绩效考评会上评估其管理能力。

四、绩效管理和激励方式：都强调尊重和沟通

在对于80和85后员工性格个性、价值观和自我认知充分了解的基础上，通过长期的观察和实践，我们分析得出这两个群体的绩效管理，既有共性也有差异。从共性来讲，这两个群体的年轻人，都强调尊重和沟通：

80和85后员工基本都是独生子女，自尊心较强，在绩效管理方面，美承的绩效考核制度中都有face to face的沟通，并注重听取员工的意见、解释和反馈。

80后的员工（基本上都是店长及主管员工）每季度有一次正式的绩效沟通，由事业部人力资源部组织员工的直线经理和产品经理，对于员工本季度的kpi指标的完成度进行总结和分析，指出其成绩和不足之处。尤其是不足，公司都会直接而清晰地告知员工，听取员工的反馈，并且给出解决不足的方案，让员工在下季度予以改进。80后员工较能虚心接受批评，并且能迅速做出调整，所以80后员工在公司的成长更为迅速。

85后员工每月都有一次当面绩效沟通的机会，由店长和产品主管及人力资源部参与。一线员工的考核方式很直接，都与销售的业绩挂钩，所以85后的员工绩效沟通集中在如何提升销售业绩上，从销售技巧、产品知识、工作态度等方面分析，并给出恰当的方案，而很少批评员工。85后员工更愿意接受表扬和激励，对于不足之处有许多解释和借口。

有了尊重和沟通的基础，80和85后员工均能接受和乐意与公司的绩效管理互动，帮助公司实现绩效目标和个人的自我发展目标。

五、绩效管理和激励方式比较

根据二者明显的差异，集团基于其不同的价值取向，设立了不同的绩效管理和激励方式：

1、80后之清晰的职业发展目标

对于80后，由于他们大多身处成家立业的人生阶段，背负较重的经济压力和社会责任，有很强的职业发展愿望，也渴望更高的职位和更丰厚的报酬，因此，为其设定清晰的职业发展目标乃是最有成效的管理方案。它们包括：

①为其制定职业生涯规划。80后从担任店长级别开始，公司就为其量身制作其职业发展规划，并提供相应的培训课程和锻炼机会。例如：店长晋升到区域店长，考察周期为半年，需要具备的能力是团队沟通能力和跨店面管理能力，通过参加公司管理培训课程和担任见习区域店长完成。主管晋升到经理，周期为一年，需要具备的能力是全面的产品知识，基于岗位的基本人力资源管理能力和基本的财务管理能力。每季度都有一次职业发展的回顾，由人力资源部和直接经理对其晋升到高一级别的岗位给出建议和意见。

    ②制定清晰的kpi考核指标。80后的员工根据其职位，都有清晰的kpi考核指标，考核指标一般为2-3个，比如销售额、毛利率、仓储周转率等，均以可衡量的指标考核，减少定性和模糊的考核指标。pki指标的完成率成为职位晋升的重要依据。

2、85后之激情、快乐的工作环境

对于85后，绩效管理达成目标的有效途径，是为其营造激情、快乐的工作环境。这是因为85后员工喜欢攀比，喜欢变化，思维跳跃快，有创造性，也渴望挑战，对于工作环境和企业文化的关注度极高。针对这样的个性和价值取向，美承对85后的绩效考核方式如下：

①每周的销售排名，鞭策85后。每个地区每周都会有销售排名，在每个门店公布该地区销量前10名和后5名，而后5名均属于被帮助的对象。85后员工争强好胜，如果被列入后5名的“黑名单”，都会激起强烈的挑战欲。门店的主管经理更会与后5名员工及时交流，分析原因，并给出合适的挑战计划，大部分员工的下周绩效就立竿见影。

②每月的奖金公布，刺激85后。美承一线员工的薪资基本透明，基本工资和岗位工资在所有店面差别不大，奖金和提成方式也基本一致。各事业部人力资源部每月公布销售top10的员工奖金数额，对于美承的85后就是大大的刺激。像美承在百脑汇的一个sony店，top3员工的奖金都超过万元，甚至有时超过2万元。“王侯将相，宁有种乎”，你行我为什么不行？重金之下必有勇夫，丰厚的奖金总是有效地刺激85后们的神经。

③内部轮岗和内部选拔制，挑战85后。“物质文明和精神文明都要抓，不能一手硬一手软”。奖金的刺激毕竟是暂时的，如何给85后员工带来长期的新鲜感和挑战性，也是“精神文明建设”的一部分。美承有员工内部轮岗制，不同的店面有不同的产品和销售方式，只要员工提出申请，理由合理就可以从sony事业部的销售顾问轮换到apple事业部的销售顾问，从技术工程师轮换到培训师，甚至客服工程师可以通过内部招聘信息，轮换到人力资源专员等岗位。每一次职位轮换就是一次挑战。

④每季度丰富的员工奖励活动，慰劳85后。比如奖励旅游：美承每季度奖励优秀的85后员工——金牌销售、优秀工程师等到香港、澳门、三亚、厦门等旅游胜地，享受公司提供的额外福利待遇。

⑤员工俱乐部，愉悦85后。85后们都爱玩。美承由此成立了员工俱乐部，如运动俱乐部、旅游俱乐部、关怀俱乐部、美食俱乐部等，由85后员工担任俱乐部的负责人，公司拨付资金作为活动经费。员工俱乐部定期组织篮球、足球、桌球等运动项目，也有短途腐败、美食品尝等休闲活动。员工俱乐部作为交流的纽带，既给85后们带来快乐，又增加了团队沟通和凝聚力。

⑥以积极纯净的企业文化赢得85后的尊重。企业文化和尊重这类问题，似乎很容易流于空洞，不容易讲透，我在此讲述一个亲身经历的故事吧：

去年12月，苹果事业部两位优秀的销售顾问被公司解雇，两位都是85后。他们愤愤不平，找我理论说：“我们在店面iphone4缺货的情况下，带顾客到有iphone4的其他公司店面购买了手机，同时，在我们美承的店面购买了配件和增值服务，为公司盈利超过600元，而且，我们自己没有给自己谋福利，凭什么解雇我们？”

我的回答是：“美承是一家诚信经营的公司，很注重纯净简单的企业文化。你们把顾客带到其他公司的店面，并且给美承创造了一些利润，表面上看没有什么过错，但别的公司怎么看我们美承，怎么评价我们美承的员工，美承的其他员工都效仿你们怎么办？在别的公司的眼里，你们的行为会让人以为美承一定是一家唯利是图、没有管理制度、不注重商誉的公司。这其实是对美承品牌和文化最大的伤害，因为美承在乎自己的品牌和声誉重于一切，任何有损企业文化的行为都是不允许的。”

两位85后沉默了，最后说，“原来就是因为企业文化啊，那我们理解和尊重公司的决定，那我们为曾经在美承工作过而自豪。”

人力资源管理者的重要职责之一，就是积极营造良好的企业文化，赢得员工的尊重，这一点尤其被年轻的员工们看中，也是吸引和留住这些优秀人才的重要因素。

六、结语

基于上述分析和观点，大家可以明显感受得到，首先，对于80后与85后的区分，本文认为是必要的，两个年龄群体在性格、价值观、行为方式上确实有较大的区别，因此，管理方式也就必然存在较大差异。概括来讲，这两个群体的特质分别是：

80后基本要奔三，相对成熟、稳重，既有较强的传统观念，又要承担生活的压力，追求事业的发展和职位晋升。80后们这么多年默默承受人们对“80后”诟病的歧视，不容易。

85后基本没吃过苦，以快乐导向，张扬个性，追求自由，有些浮躁，有些迷茫，少了一点稳重，同时更渴望尊重、关爱和表扬。

美发店培训总结篇5

美容行业一直被视为女性的专属领地。你很难想象一位男性管理者在此行业指点江山、带领一众巾帼开疆辟领，将企业打造成为国内规模最大的美容院线连锁品牌。而余敬伦就是这位敢于越界和挑战的男性管理者。

作为克丽缇娜集团的执行长，亲力躬为是余敬伦的管理风格，也是员工对其的一致评价。对于为什么会选择美容行业，他的观点是美容行业在中国具有巨大的前景，以及美容行业品牌发展阶段的来临。作为从业30多年的职业经理人，余敬伦对于职业生涯高度的挑战已深入骨髓。

培训：让员工更稳定

人员流动率过高一直是美容行业的通病。经营不善的门店，流动率通常高达100%，而美容师的流动往往会带走一批老客户，对于门店的经营和持续发展构成阻碍。余敬伦表示，美容院的核心竞争力在于产品和服务。服务的体验结果来自美容师的服务水平，通常美容师的手法无法复制，含有较多天赋的东西。因此，美容院生存发展的壁垒往往不在资本，而在于人。

余敬伦对此问题的解决之道是培训，他曾在多个场合讲到：“一周4个小时的培训可让员工的流动率降低20%。只有提供完善和持续的培训，美容师才能感受到离开对于自身的持续发展有害无益，最终会选择留下。”当然，也要保证其收入在一定水平，这要求店长在提升门店管理和业绩方面做更多工作，而门店业绩的提升，美容师也起到很大作用，店长和美容师实际上是共存共荣关系。

另外，培训对于维持加盟体系的稳定性和水准至关重要。对于内地3000家门店的庞大规模，统一和完善的培训体系可将克丽缇娜专业的产品和服务移植到各个门店。初期，克丽缇娜各分公司会承担美容师培训任务，通过严格考试后才能上岗，而新产品开发后，后续的培训通常在上海松江的培训学校展开。另外，克丽缇娜还设计了针对加盟店店长的培训课程，有效提升其经营素质和管理水平。如今克丽缇娜的分公司每周一、五都会有培训课程开展。

企业文化：扩张门店的核心基因

作为一家发端于台湾的化妆品品牌，克丽缇娜从1989年建立至今，已积淀了深厚的企业文化。余敬伦认为在现今企业快速发展阶段，将企业的核心基因复制到各门店是品牌快速扩张的路径。“爱与分享”作为克丽缇娜的核心文化，意义深刻。首先指的是要爱自己的产品，第二是要爱顾客，愿意将好的产品与顾客分享。

在克丽缇娜，新产品首先是集团高阶通过现场体验、实物演练等方式试用，效果较佳后再做推广。这种体验式营销的难得之处是让店长首先爱上自己推荐的产品，然后以实际功效做依托，向顾客介绍时也更有说服力。如今，非销售话术，用实际效果说话的营销方式已深刻贯彻到克丽缇娜的每个门店及员工中，无法复制。由此，也在消费者心中形成了克丽缇娜专业的门店形象。

对话余敬伦

《新领军》：克丽缇娜针对3000家门店如何进行有效服务和管理，怎样挑选高质量加盟商？

余敬伦：克丽缇娜在近2年加盟提速，平均每年要增加600～800家。对于加盟店，我们提供多项支持服务，比如店面形象、标准装修、经营规范等，关于产品、仪器设备使用等方面的培训；针对美容师的初级、中高级进阶性培训。

对于管理中的质量下降问题，我们的解决办法是用培训统一认识。而对于损害品牌形象的违规行为，我们也会将其关闭，以防其损害整个加盟体系。

在挑选加盟商时，我们不会要求单店业绩必须达到一定水平，而是通过有效地管理和培训让市场去检验和淘汰。加盟店其实也是一个小公司，任何管理都是对人的管理，我们不会用标准来衡量加盟商的优势。

《新领军》：美容院线的乱象较多，克丽缇娜怎样打消顾客顾虑？

余敬伦：中国美容院线长期存在产品质量差、效果不佳、乱收费、纠纷诉讼多等问题。这是由于中国除了规模的连锁品牌外，还有大量的区域性门店和个体单店，这些门店没有标准的规范，容易越过管理线。举例来说，国家在法规方面有明确规定哪些行业医生可以做，哪些行业美容院可以做，但总有一些美容院冒险行事。由于美容行业是服务行业，较软性，难以做硬性规定，又因为执法力量不足，管理效果不佳。所以行业总体来说处于不规范状态。克丽缇娜作为采用连锁模式的代表，有规范的产品和服务，可促使门店操作标准化，相信只有标准化才能赢得消费者信赖。

《新领军》：克丽缇娜会担心国外品牌进入吗？对于未来中国美容院线的发展有何预期？

余敬伦：国外针对皮肤护理的美容院线较少，其产品也主要是将国内化妆品中的日化产品进行组合用到美容院中，其针对专业院线的产品属于小众化产品，并不构成竞争优势，因此美容院线在中国是最能培养民族品牌的。

未来，由于人们生活水平的提高，美容院线在中国预计到2015年有近7000亿的市场规模，每年增长率将在20%以上，成长较快。除了连锁模式是主流外，由于房租、服务等成本的攀升，中国的美容院线将呈现单店大型化趋势。

《新领军》：克丽缇娜主要的收入来源在哪，未来有上市的计划吗？

美发店培训总结篇6

为了实现这一宏伟目标总办将与其部室一道齐心协力、求实创新、不断进取将部门工作真正做到“争一流求完美”为此特制订如下工作计划。为大家推荐的酒店管理层计划资料，提供参考，欢迎参阅。

酒店管理层计划一

二0xx年酒店在去年取得丰硕成果基础上乘势前进、大展宏图再创辉煌一年今年我们将实施打造“情满xx舒适家园”品牌战略为了实现这一宏伟目标总办将与其部室一道齐心协力、求实创新、不断进取将部门工作真正做到“争一流求完美”为此特制订如下工作计划。

一、加强学习讲奉献

工作要干好首先要有一个好工作态度要树立正确人生观、价值观因此今年我部将借助全国上下开展保持共产党员先进性教育活动春风有计划、有针对性地开展提高员工职业道德素质学习教育活动帮助部门员工培养爱岗敬业与奉献精神树立全心全意服务理念同时部门还将组织员工积极参加酒店培训并且根据酒店年度主题培训计划部门自己也将定期组织员工开展酒店规章制度与业务知识培训通过培训、学习来不断提高部门员工业务技能与水平提高办事效率。

二、严格纪律树形象

纪律一个团体范围正常工作和生活所必须遵守行为规则提高部门战斗力有效保障古人云：“无规矩不成方圆”所以总办要搞好20xx年全局性工作必须要以严格组织纪律作保障组织纪律要常抓不懈部门负责人要带头从自己管起彻底杜绝违纪违规现象发生部门员工言谈举止、穿着打扮要规范努力将总办打造成酒店一个文明窗口。

三、创新管理求实效

1、美化酒店环境营造“温馨家园”

严格卫生管理确保酒店环境整洁为宾客提供舒适环境有效措施今年我们将加大卫生管理力度除了继续坚持周四卫生大检查外我们还将进行不定期检查并且严格按照标准决不走过场决不流于形式将检查结果进行通报并制定奖罚制度实行奖罚兑现以增强各部门责任感调动员工积极性使酒店卫生工作跃上一个新台阶此外要彻底搞好防蝇灭鼠灭螂工作目前正值鼠螂繁殖高峰期我们要加大治理力度切实消灭蝇蟑鼠等虫害花草美化酒店、营造“温馨家园”不可缺少点缀品今年我们与新花卉公司合作加强花草管理要求花草公司定期来店修剪培植保持花草整洁美观并根据情况即时将花草花色、品种予以更换力求使酒店花草常青常绿常见常新给宾客以温馨、舒适之感。

2、创新宿舍管理打造员工“舒适家园”

宿舍管理历来一个薄弱环节今年我们将加大管理力度为住店员工打造一个真正“舒适家园”为此一要有一个整洁寝室环境我们要求宿舍管理员搞好公共区域卫生并在每个寝室设立寝室长负责安排督促寝室人员打扫卫生要求室内清洁物品摆放整齐并对各寝室卫生状况进行检查 将检查情况进行通报。

第二要加强寝室安全管理时刻不忘防火防盗、禁止外来人员随意进出宿舍实行对外来人员询问与登记制度以确保住宿员工人身、财产安全。

第三要变管理型为服务型管理员要转变为住宿员工服务员住店员工大多来自四面八方初出家门年青人们大多年龄小社会经验不足因此在很多方面都需要我们关心照顾所以宿舍管理员要多关注们思想情绪变化关心们生活尤其对生病员工要给予们亲情般关爱使们感受到家庭般温暖四、节能降耗创效益。

1、加强宿舍水、电、气管理

要加强宣传、教育将 “提倡节约、反对浪费、开源节流”观念深入员工心中增强员工节约意识同时更要加强这方面管理在水、电及空调使用方面我们将根据实际情况限时开放并加强督促与检查杜绝“长流水、长明灯、长开空调”现象并加强员工澡堂管理严禁外来人员进澡堂洗澡以及员工在澡堂内洗衣服等现象发生。

2、加强酒店办公用品、服装及劳保用品管理

我们将参照以往有关标准规定并根据实际情况重新梳理制定各部门办公用品、服装及劳保用品领用年限与数量标准并完善领用手续做好帐目要求按规定发放做到帐实相符日清月结并对仓库物品进行妥善保管防止变质受损。

3、加强车辆乘车卡及电话管理

建立车辆使用制度实行派车制严禁私自用车与车辆外宿并加强车辆油耗、维修管理以及车辆护养确保酒店领导用车及用车安全对乘车卡和拨打长途电话也要实行严格管理及登记制度防止私用。

总办酒店对外接待窗口酒店与社会各职能部门、各单位进行联系、衔接、协调重要部室今年我们将利用已有外交资源继续加强与有关部门联系为酒店经营发展创造一个良好外部发展环境。

同时根据部门职能我部将注重与店内各部室衔接协调各部室工作及时协调解决一些因衔接不到位而耽搁事务并对酒店各项措施决定落实情况进行督促并编汇每月工作会议纪要使酒店各部门工作月月有安排日日有行动。

四、宣传、推介亮品牌

1、要提高文件材料写作水平与质量及时完成酒店各种文件、材料起草、打印及发送工作要加强档案管理建立档案管理制度对存档有关材料、文件要妥善保管不得损坏、丢失。

2、及时宣传报道酒店典型事迹加大对酒店宣传力度大力宣传酒店在三个文明建设中涌现出先进典型极力推介酒店树立良好酒店外部形象提高酒店知名度。

总之在新一年里总办全体员工将以新起点新形象新工作作风在酒店正确领导下与各部门紧密配合团结一心为酒店发展与腾飞而努力奋斗!

酒店管理层计划二

20xx年的工作可以提炼出三个关键词即探索、忙碌与遗憾。加入酒店管理至今，我们一直在学习，在摸索，在寻找符合酒店自身条件的运营模式。由于原来遗留的问题和酒店整个运营框架的重新架构，所以耗费了酒店管理的很多时间，使得我们整年都很忙碌。由于职责不清晰、各岗位制度不健全，我们在梳理酒店经营转变的时候，遇到今年经济下滑，有7家店没有完成预期的经营目标，这是我们遗憾的地方。转眼又到了年底，是该停下来总结一下了。总结全年的工作，现在将20xx年的工作总结如下：

一、主要完成工作

1、建立健全酒店组织架构方面

加入酒店以后，发现酒店组织架构混乱。而所谓酒店架构是界定酒店的资源和信息流动的程序，明确酒店内部成员个人相互之间关系的性质，使每个员工在这个酒店中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升酒店所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。重新组织人事部确定组织架构，需要明确酒店职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。明确了组织架构就是让酒店所有员工的相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调。，这样才能够达成酒店平稳运行。

2、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。

大家都知道，规章制度很重要，俗话说：“没有规矩，不成方圆”，酒店的规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们酒店从业人员行为的规则、条文，它保证了酒店良好的秩序，是各项经营思想和酒店运行成功的重要保证。酒店制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。科学的、积极的酒店管理制度的建立，能降低酒店“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”。

3、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。

xxxx今年以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定20xx年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，20xx年基本确定酒店以发展协议客户为主为重点、中介会员为辅，辅以节日销售，加强营销，细化服务，提高服务质量，从而提高酒店整体盈利能力，为酒店的日常运作，逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每周总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。针对酒店淡季住房不高的情况，制定限时抢和抢红包活动，同时开展包房活动，促进酒店经营收益。

4、负责中层以上管理人员的培养和使用，督导酒店的培训工作。

酒店中层管理人员为酒店的中坚力量，培养酒店自己的优秀人才，需要一个和谐的工作环境和对优秀人才能力的肯定，人格的尊重。酒店采用用人的原则为加强监督，加强约束，加强管理，同时用经理级别的交叉培训带动员工对酒店用人的改观。

培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意义。通过培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度;员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。为此，酒店在20xx年度开展了大量的培训工作，技能大赛，要求各店每月制订培训计划。督促公司进行培训检查。

5、关心员工生活，不断改善员工的工作、生活条件。

企业发展靠人才，因此，我们没有理由不去关心员工的生活问题。关心员工生活应成为团队建设及人员管理工作中的重要组成部分。管理层应高度重视。设备需要保养，员工更需要呵护。“以人为本”不能仅仅是一句口号，不能仅仅停留在嘴上、纸上和会议上，应真正运用到决策和行动上。20xx年以来，酒店制作了员工天地，每月安排了员工生日祝贺金，组织了员工大会。特别是人事部每周定期视察员工宿舍，查看员工伙食，积极改善员工住宿和生活环境。

6、客户的开发与维护

酒店在我管理之初就确定了开发协议单位为重中之重，旅行团队和会展客人为补充客源，今年协议单位消费的明显增长。

二、管理工作中存在的不足

1、市场开拓还有所欠缺

一直以来，我们酒店紧挨中介，协议客户、会员客户、旅行社客户。20xx年将继续加大对他们的渗透开发，依靠“靠山吃山靠水吃水”的理念加大与他们的合作。

2、与宾客间的互动不足

在日常的工作中，计划性的客户拜访和到店客人的拜访外。随机性的客户拜访过少，20xx年将拟定每月客户拜访的计划，同时在节假日和活动日什么加强与客户的拜访。促进与客户的关系。

3、新兴市场与新客户的开发力度不够

20xx年虽然在团队与协议单位的接待量上相较以往有了长足的进步，但总体而言力度不够，还应该有较大的上升空间，旅行团、会议团队还有很大的开发空间。20xx年经济将继续下滑，这种情况下就要求我们要不遗余力开发新的客户，寻找新兴的消费市场。

三、工作计划

20xx年的工作计划概括为：立足基础工作，深化工作细节，提高综合素质，加强销售意识，追求最大效益。

1、努力使散客的入住率上一个台阶

20xx年，主要工作将放在提高散客入住率上。我们拥有大多数酒店不具备的优势，那就是良好的硬件设施与实惠的价格。我们会利用所有可能的工具(网络、公众号、店内宣传等等方式)加大对酒店的宣传力度。力争全年在散客的入住率上有较大提高。

2、加强与各大旅行社间联系

20xx年酒店拟定在旅游黄金周到来之前，利用周末的休息时间，到市内几大著名的旅游公司进行走访，与各大旅行社之间建立起长期的合作关系，使得这些旅行社有意向将团队安排到我们酒店，以确保酒店客房的收入。

3、加强主题、价格、渠道营销策略的应用

20xx年营销部会根据不同的节日、不同的季节制定相应的营销方案，综合运用价格、产品及渠道策略将酒店的客房销售。使酒店在竞争中始终处于主动的地位，以最大限度的吸引顾客，从而保障酒店经营目标的完成。

4、加强部门间的沟通协作

建立良好的沟通机制是有效实施营销方案和完美服务顾客的保障。因此酒店会一如既往地加强各部门的沟通协作，相互配合。以一个整体面对顾客，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益

5、加强前台销售技巧

前台是xxxx酒店的形象。我们要学会积累，要揣摩客人的心理，即察言观色，巧于辩说，而不是游说，用微笑化解客人的抵触，用专业的技能为客人节约退订房间的时间，用你的记忆向熟客兜售他们再次入住而被注意的温暖。前厅人的形象，是xxxx人的形象，前厅人的话语是xxxx人的素质，前厅人的服务，是客人对xxxx酒店后台人成绩认可的标准。所以，xxxx人的前台必须形成一个良好的“养成教育”习惯。把你们的微笑，服务、技能当成是你工作的一部分，而不是制度强制让你故意的僵化行为。记住，xxxx人希望因你们出色的工作业绩而骄傲。

新的一年，我们必将继续探索，继续学习，我们希望又会有忙碌而充实的一年，但是明年再回过头来总结的时候，我们希望不再留有遗憾。我们不奢望尽善尽美，但希望在新的一年里，各项工作都有起色，有突破，有创新，最终当然要有不错的业绩。我始终坚信“天道酬勤”，有付出，就一定会有丰硕的成果等着大家。

20xx，我们一起努力。

酒店管理层计划三

一、指导思想

以饭店经济工作为中心，将培养“一专多能的员工”的主题贯穿其中，认真学习深刻领会当今培训工作的重要性，带动员工整体素质的全面提高。

二、酒店的现状

当前酒店员工服务技能及服务意识与我店四星级目标的标准还有很大的差距，主要体现在员工礼节礼貌不到位，对客服务意识不强，员工业务不熟等方面。

三、当前的目标和任务

年度的员工培训以酒店发展和岗位需求为目标，切实提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身改革的自信心，培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，努力使之成为新时期不断学习、不断提高的智能型员工。

四、严格纪律树形象

纪律是一个团体范围正常工作和生活所必须遵守的行为规则，是提高部门战斗力的有效保障。古人云：“无规矩不成方圆”。所以，总办要搞好xx年的全局性工作，必须要以严格的组织纪律作保障。组织纪律要常抓不懈，部门负责人要带头，从自己管起，彻底杜绝违纪违规现象的发生。部门员工的言谈举止、穿着打扮要规范，努力将总办打造成酒店的一个文明窗口。

五、创新管理求实效

1、美化酒店环境，营造“温馨家园”。

严格卫生管理是确保酒店环境整洁，为宾客提供舒适环境的有效措施。今年，我们将加大卫生管理力度，除了继续坚持周四的卫生大检查外，我们还将进行不定期的检查，并且严格按照标准，决不走过场，决不流于形式，将检查结果进行通报，并制定奖罚制度，实行奖罚兑现，以增强各部门的责任感，调动员工的积极性，使酒店卫生工作跃上一个新台阶。此外，要彻底搞好防蝇灭鼠灭螂工作，目前，正值鼠螂的繁殖高峰期，我们要加大治理力度，切实消灭蝇蟑鼠等虫害。

花草是美化酒店、营造“温馨家园”不可缺少的点缀品，今年我们与新的花卉公司合作，加强花草的管理，要求花草公司定期来店修剪培植，保持花草的整洁美观，并根据情况即时将花草的花色、品种予以更换，力求使酒店的花草常青常绿，常见常新，给宾客以温馨、舒适之感。

2、创新宿舍管理，打造员工“舒适家园”

宿舍的管理历来是一个薄弱环节，今年我们将加大管理力度，为住店员工打造一个真正的“舒适家园”。为此，一是要有一个整洁的寝室环境，我们要求宿舍管理员搞好公共区域卫生，并在每个寝室设立寝室长，负责安排督促寝室人员打扫卫生，要求室内清洁，物品摆放整齐，并对各寝室的卫生状况进行检查，将检查情况进行通报。

第二要加强寝室的安全管理，时刻不忘防火防盗、禁止外来人员随意进出宿舍，实行对外来人员的询问与登记制度，以确保住宿员工的人身、财产安全。

第三要变管理型为服务型。管理员要转变为住宿员工的服务员。住店员工大多是来自四面八方，初出家门的年青人，他们大多年龄小，社会经验不足，因此，在很多方面都需要我们的关心照顾，所以宿舍管理员要多关注他们的思想情绪变化，关心他们的生活，尤其是对生病的员工，要给予他们亲情般的关爱，使他们感受到家庭般的温暖。

六、节能降耗创效益

1、加强酒店办公用品、服装及劳保用品的管理

我们将参照以往的有关标准规定，并根据实际情况，重新梳理，制定各部门的办公用品、服装及劳保用品的领用年限与数量标准，并完善领用手续，做好帐目。要求按规定发放，做到帐实相符，日清月结，并对仓库物品进行妥善保管，防止变质受损。

2、加强车辆乘车卡及电话的管理

建立车辆使用制度，实行派车制，严禁私自用车与车辆外宿，并加强车辆的油耗、维修管理以及车辆的护养，确保酒店领导的用车及用车安全。对乘车卡和拨打长途电话也要实行严格的管理及登记制度，防止私用。

七、宣传、推介亮品牌

1、要提高文件材料的写作水平与质量，及时完成酒店各种文件、材料的起草、打印及发送工作，要加强档案管理，建立档案管理制度，对存档的有关材料、文件要妥善保管，不得损坏、丢失。

2、及时宣传报道酒店典型事迹，加大对酒店的宣传力度，大力宣传酒店在三个文明建设中涌现出的先进典型，极力推介酒店，树立良好的酒店外部形象，提高酒店知名度。

八、新员工入店培训：人事部

新员工入职培训每月开展一至两次(具体情况视新员工人数而定)，时间安排避开部门营业的高峰期，入职培训以一周为一个周期，每天利用下午14：00-16：30进行培训。

美发店培训总结篇7

开药店与其他行业门店不同，它是一项良心工程，但并不意味着良心工程就应该赔本赚吆喝，那么该在什么地方赚取利润又让老百姓相信我们的诚信呢，首先就是客源的培养，那么，如何才能稳定客源呢？对此，我有一点自己的看法，现将我的工作总结及经验呈现如下，仅供大家参考：

1.留住老客户

(1)我们零售药店可以给老顾客免费办理会员卡，只要他们拿着这张卡到我们的药店买药或其他东西，都可以享受折扣优惠(特别是敏感药品)。这样一来，我们基本上就拥有了一部分固定客源，从而可以有机会逐步树立企业的良好口碑。

(2)我们一定要站在顾客的位置上多替他们着想，这些老客户一般都有长期服药史，对药品的价格比较敏感，来到我们这里一定要首先是让他们有效，其次才是谋求利润，给他们一种安全感，不要让他们有受欺骗的感觉，让我们的药店成为他们的家庭药箱，看似在无利经营，实则赚了信任，赚了口碑，“欲擒故纵”方能获得长远利益。

2.发展新客户，我们可以通过几种方法来增加新的客户

(1).如果我们的附近有医院，我们可以拜访名医并与他们达成协议，让他们的一部分处方由我们的药店来调配，因为我们的药价比他们那里肯定实惠得多，通过这个我们可以赢得一些潜在的顾客。

(2).我们可以搞一些健康宣传，聘请已退休执业医师坐堂，这样一来我们可以为广大的群众进行健康咨询，免费测血压等，针对附近的学生进行健康教育。由此我们可以获得一定的“人气”，在他们有需要的时候，肯定会首先想到我们。

(3).我们可以在药店里树立一块健康或美容信息牌，不断地更新信息内容，以吸引更多的人来获取健康或美容信息，以此来促进药品和保健品以及中药的销售。

(4).我们可以经常给客户发一些有吸引力的信息传单，让他们在得到信息的同时对我们更加信任和依赖，必要时在售出药品后对他们进行电话回访，一来了解一些药品的确切疗效，二来对他们进行心理沟通，顾客的信任是我们成功的基石。

3.多增加一些业务培训，提高药品推销技巧药店营业员专业知识的培训和合理推荐药品技巧的培训是零售药店提高店员素质和专业水平的重要手段。我们也应该加强这方面的培训，比如：

(1).我们零售药店可以根据自身的实际情况，定期组织内部培训，让店长或其他优秀员工进行药品推销方面的经验介绍，把一些顾客反馈回来疗效较好的药品随时记下来并加以总结，把这些资源共享，让每个员工在给顾客推荐药品时更有自信、更专业，由此增加顾客对我们的信任感。

(2).我们零售药店可以充分利用生产企业的营销资源，让产品的生产企业协助药店进行店员的定期培训。这个好处我有切身体会，初到药店工作时，在小儿清热宁、婴儿健脾口服液厂家业务员给我介绍这些产品前，我基本上没有推荐过这两种药，也就是在听了他们对这些药的介绍后，我才充分了解了这些药的确切疗效，也就是因为这个我才有了充分的自信向患者推荐这几种药品。现在市场上同一功效的药品种类繁多，更有相同成分不同品牌的药品不胜其多，如何从众多的药品中挑选出你要为顾客推荐的药呢，这不单纯是营销技巧的问题，更有业务水平在其中，各生产厂家比我们更了解他们的产品，联合生产企业进行店员专业知识和销售技巧的培训，既增进了与生产企业的联系和沟通，又让我们公司自身获得了利益。而对生产企业来说，能够与零售药店通过培训等手段，得到药店的支持和理解，增进合作并有效传达公司产品信息，也是求之不得的好事。

总之，要想让零售药店在激烈的市场竞争中立于不败之地，并能发展壮大，提高药店的盈利水平，决不仅仅是销售高利润产品所能做到的，还必须有效提高门店店员的基本素质和专业知识水平，并在合理推荐药品的技巧上下工夫，做好销售年终工作总结，锁定稳定的客源，发展新的客源，才能让企业象滚雪球一样越做越大。

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美发店培训总结篇8

新开业五星级酒店考察报告

11月3日12时许至11月4日上午7时，客二人入住酒店（国际连锁品牌五星级大酒店,刚开业半年），进行为期一天的考察活动。经过与该酒店前台、销售、客房、餐饮、美容等服务区域的相关人员接触，并在酒店内多处观察，得出了一些很有参考价值的考察发现。

一、酒店的劣势

1、总体销售力度不足

在考察中我们发现该酒店的客房出租率在30%左右（据前台及销售部服务员介绍），餐饮销售状况更差，下午13:00时至15:00时，在五楼中餐厅就餐的客人共计才5桌，20人左右，晚餐在意大利餐厅就餐的人数也只有四、五桌，客人10余人，晚9时许在五楼中餐厅也仅看到4桌客人就餐，不到20人。只是在广场咖啡厅的就餐人数较多（晚8时），上座率估计有70%。

这种现象与该酒店的总体销售力度不够有直接关系。主要原因表现在如下四个方面：

（1）对于酒店，整个酒店集团没有一个全球性的销售总体计划（至少目前没有看到实际的行动）。在该酒店开业时没有象“麦当劳”、“肯德基”开新店一样在全球展开销售宣传活动。以至酒店在开业初期，社会知名度很低。

（2）该酒店已开业一月余，至今无总体销售战略，销售主管说，今天工作结束后，不知明天该干什么。该饭店在本市的市场定位不够准确，目前定位于中高档消费群体，但酒店价格（未打折的门市价）在本市实际应归属于高档消费群体。酒店也没有计划对目标市场做相应的调整考虑。

（3）宣传推广不够，在媒体上宣传的次数太少。

（4）销售人员受到各种干扰的情况较多，情绪不高。具体表现在带客人参观客房时没有主推酒店的主要房型——俱乐部楼层、行政、商务房；销售活动受到外方管理人员因不了解中国国情及本市习惯而做出决定的影响；另外，销售活动还受到业主单位过于具体的干预，如对婚宴价格规定不能低于1000元/桌等。

2、餐饮服务存在致命弱点

（1）中餐厅菜品没有特色，制作粗糙，导致客人很少，餐厅显得冷清，人气不旺，这与厨师的烹调水平有关。

（2）西餐定位不准。西餐菜品不错，比较正宗，但份量太大，不符合中国人口味。餐厅环境不够优雅，椅子呈浅白色且餐位摆放形式杂乱，显得不够档次，整个餐厅色彩、装饰、灯光缺乏变化，不生动。环境和菜品与过高的价格不协调，无法吸引客人。

3、服务质量不够稳定

（1）服务的一致性较差，如面对客人打招呼的方法不一，服务的及时性不够。

（2）美容美发服务与酒店整体环境不协调，服务质量欠佳。

4、酒店整体培训不到位

服务质量不稳定的原因主要是培训不到位。酒店开业前做了一阵子培训，但开业以来因忙于具体的服务而没有再做系统的培训，只是在班前点名会上就事论事地讲一些发生过的问题。另外，酒店多数员工受到的专门培训不多，员工中有一部分是刚从学校毕业的学生，酒店服务经验不足。因此酒店的培训工作显得很薄弱。

另外，与培训紧密联系的督导系统也显得很弱。管理人员在现场，但没有起到督导作用，也没有考核系统。

5、客房硬件存在严重的隔音问题。

主要是指相邻的两个房间隔音效果不好，目前只能尽量隔间出售，以免除客人因此发生的投诉。因此，总共238间客房目前只有一半能出租。

6、人员素质存在缺陷

酒店外方管理人员较多，如总经理是奥地利人，销售总监是新西兰人，各部门总监绝大多数是外国人，他们均未深入了解本市的酒店市场，因此在决策时不可避免地出现一些偏差，或与现实相悖，或与中方管理人员沟通不畅等，在一定时期内制约了酒店的协调发展。

7、业主与管理方存在不协调的地方

业主对管理方的具体业务干预过多，影响了酒店的工作效率、员工情绪和销售策略。这直接影响了多个部门的能力的发挥。

二、酒店的优势

1、客房硬件在本市乃至全国都是一流的

这方面比s大饭店好。如客房里有饮用水系统，卫生间有紧急呼救“sos”按钮，客房宽敞、明亮、整洁、布局合理，床及床上用品舒适，这是新的客房设施的优势。

2、总体感觉服务员面对客人时主动、热情、友善

尤其是前台，对客人热情、微笑、主动。给客人有一种亲切感、安全感。

3、保安系统管理有力度，让客人感到安全。

如电梯间里由钥匙卡控制客人上楼的层数，乘电梯上15层以上（客房区域）需要插钥匙卡，如没有钥匙卡只能上到14层及以下没有客房的楼层，住15-22层客房的客人不能上到23层以上客房区域；还有，保安部（或工程部）对电梯间的情况监视非常重视，发 现问题或可疑情况马上打开对讲机与电梯间的客人通话。如：我们与另一住房客人同乘一组电梯上楼，但对方反复将钥匙卡插入钥匙孔并按22层时电梯没有反应（电梯不予确认，可能是钥匙卡过期），当用我们的钥匙卡时电梯有反应，这时电梯轿厢里的对讲广播响了，服务员问“发生了什么问题，需要帮助吗？”

4、个性化服务做得比较好。

如前台能将客人姓氏自动传到总机、宾客服务热线电话的电脑控制系统中，当客人打电话到总机或宾客服务热线时，对方马上以姓氏称谓客人，如“王先生”，使客人感受到被尊重而非常舒服。美中不足的是客人信息没有及时传递给餐厅、大堂副理等处。

5、店内信息反馈很快。

我们进入客房后发现钥匙卡取电的操作不当，导致房间没有电，我们以为是灯泡有问题，便分别打电话给总机和宾客服务热线，接电人即以“王先生”称呼，可见其信息反馈之快。另外前台服务员有意识地记录客人的喜好信息和反映的意见、建议；销售部人员对客人反馈的信息也非常重视。我们在西餐厅就餐时与销售部王小姐交流，提出一些菜品问题，王小姐立即用手机打电话给餐饮总监（用英语，因总监是新西兰人），想让餐饮总监亲自来西餐厅听我们的意见，后因总监在外会客而未果，但其指示王小姐将我们的意见详细记录，次日给他，并表示第二天请我们喝咖啡。

6、大堂副理应对非常得体。

我们在美容美发厅消费时因签单发生一些问题：正要签单时，前台打来电话说，押金不够，仅剩200元，不能再签，怕我们今晚如果再有其他消费致使押金不够（其言外之意是怕我们逃帐），不过后来还是签了。过后大堂副理打电话到房间，解释说“如果您方便的话可以到前台续交押金，这样也便于今晚再有其他消费，如果不去续也可以，到明天一起结帐交齐。”另有两次打电话给大堂副理询问一些问题，如“为什么21楼的客人就不能上到24楼去消费？”等比较难解释的问题，他均能很有分寸地回答

另外，广场咖啡厅的自助餐菜品、环境、价格都不错，客人较多，是餐饮部最有人气的餐厅。

三、考察总体评价

酒店地处本市繁华商业街区，地理位置优越。酒店整体硬件很好，酒店内宽敞、明亮、高贵、气派，服务质量尚可，服务热情、亲切、安全，关注个性化服务和客人反馈信息。