银行岗位绩效考核方案范文

银行岗位绩效考核方案篇1

关键词：考核方式；实践性课程；创新

1.实践性课程创新性考核的必要性

创新的考核方式在推进实践性课程培养目标时将起到不可或缺的作用。科学的考核方式能够检验教师教学的效果、巩固学生的学习成果和促进培养目标的实现。

1.1检验教学效果

很多实践性课程都是在以往的知识性课程的基础上结合专业对应的工作岗位能力需求开立，所以这些实践性的教学项目采用单一的考核方式就不能够充分检验实践性课程的教学效果。因此，需要有一套综合的考核方式实现实践性课程的科学考核。

1.2巩固学习成果

以往很多课程采用卷面的考核方式，这样使得许多学生养成了平时散漫，考前突击复习，知识并没有被吸收领会，以至于毕业后在工作岗位无法适应。为了巩固学生在实践性课程的学习成果，更需要对考核方式进行创新。

1.3促进培养目标实现

高职院校培养学生的目标定位是既要懂理论，更要有动手能力的应用型人才。动手能力无法通过卷面考核的方式体现，所以，实践性课程的考核不是单一的、一次性的考试，而过程性、阶段性、综合性的全面考核。

2.实践性课程创新考核方式的改革与探索

2.1如何对考核方式进行创新

这里以《商业银行综合柜台业务》这门实践性课程为例分析考核方式如何创新。

（一）过程性考核

《商业银行综合柜台业务》是根据金融专业学生毕业后可能进入的银行综合柜员基础性岗位而开设的实践性课程。为能够及时检验教学效果并且巩固学生的学习成果，设置了一系列的考核项目如表1，根据教学的进度、能力考核的需要设定不同的考核频率，实现过程性的考核。

（二）细化考核项目

商业银行综合柜员岗位需要工作人员具备多方面的能力，比如一项日常的客户存款业务，就需要点钞、系统的操作、存款凭条的处理等多项能力。那么在设计考核项目时就把这些需要用到的能力拆分出技能考核、软件操作考核、单据处理考核等三个方面进行细化考核。

（三）创新考核形式

（1）综合案例考

课堂做知识讲解的时候都是将各个业务模块独立开来，但现实中银行柜员每天为客户提供的都是综合性的服务。所以在课程的对私、对公两个部分内容完成后，都会设计一个综合案例考核。

（2）模拟上岗考

模拟上岗演练考核在学校的模拟银行实训室中完成，学生在前一周抽取需要演练的业务项目，然后按小组设计角色和具体情境，最后在实训室中拍摄20分钟的视频短片作为考核作品提交。通过模拟上岗演练学生可以把原本各自独立的课本知识、单据、软件和模拟岗位融会成一体，把知识的应用能力进一步提升。

（3）知识竞赛考

业务知识考核采用知识竞赛的形式，赛前一到两周提供商业银行综合柜台业务题库。考核分必答题和抢答题两轮进行，按小组进行成绩考评。

2.2创新考核方式实践案例――以15级金融证券3班为例

这里以江西财经职业学院15级金融证券3班为例，介绍《商业银行综合柜台业务》这门课程的考核方式改革的具体实施。

《商业银行综合柜台业务》课程的成绩评定各项目的比例设置如表2。

（1）技能考核

点钞、小键盘录入、凭证录入测试三个项目分别占技能成绩的1/3，技能成绩统计表如表3。

（2）软件操作考核

《商业银行综合柜台》这门课程选用的模M业务操作软件是根据银行实际业务划分成对私和对公两个业务操作系统，软件操作成绩统计表如表4。

（3）单据处理考核

票据操作考核主要包括了现金支票、转账支票、本票等支付结算业务，票据操作成绩评定统计表如表5。

（4）综合柜台岗位调查考核

为了学生对课程对应的实际工作岗位有更清晰的认识，学期初需要学生完成一次综合柜台岗位的调查。学生在分组后去到学校周边的不同银行网点进行实地观察，最后形成调查报告以PPT的形式提交展示，这个项目的考核标的如表6。

（5）期中考核

期中考核采用基础知识考核加案例考核的方式，基础知识考核占20%；案例考核占80%，会从对私部分业务中选取大部分常见业务和少量特殊业务出现在案例中，考核的方式包括对应业务的单据处理和系统操作。

（6）出勤情况评定

按照缺勤的次数直接在汇总的平时分上做扣减。

（7）课堂表现奖励

对于积极参与课题互动、课堂演示以及技能考核优异的学生在汇总的平时分上做奖励加分的记录。

（二）期末成绩考核

（1）业务知识考核

期末的业务知识考核采用知识竞赛的形式，按小组进行成绩考评，最终成绩按20%的比例汇总纳入个人的期末成绩。

（2）案例考核

期末的案例考核主要通过单据处理和系统操作两个方面进行考核，最后汇总得出案例考核部分成绩，最终成绩按50%的比例汇总纳入个人的期末成绩。

（3）模拟上岗演练考核

根据学生提交的演练视频中展示出的业务细节、操作能力以及职业形象等信息进行综合评分，最终成绩按30%的比例汇总纳入个人的期末成绩。

2.3创新考核方式实践教学效果检验

课程结束时向授课班级同学进行问卷调查，收集问卷104份，有效问卷101份。问卷主要调查三个部分：一是对于课程考核方式的了解程度；二是对于创新后的考核方式的认可程度；三是对于考核方式调整的建议。

根据问卷反馈，对于考核方式的了解程度，有79.2%的学生表示清楚考核项目，但具体到技能、软件和单据处理的考核子项目仍然清楚的分别为90.1%、74.3%和61.4%。根据调查结果可以看出只有一部分学生非常了解课程的考核方式，这样说明一些考核项目并没有达到预期的渐进式提高学生能力的效果，可以考虑改进。

对创新的考核方式认可程度的调查结果是：认为对课程学习有促进作用的考核项目前三项为技能87.1%、软件操作86.1%和单据处理80.2%；有85.1%的同学认为综合项目考核的设计增加了他在课堂的参与度。根据这项调查的结果可以看出学生对于创新的考核方式有较强的认同感。考核项目的具体化也督促一些学生克服惰性，提高课程的参与度。

对于考核方式调整的建议的调查结果为：认为需要加强的考核前三项为综合案例处理74.2%、技能73.3%、岗位模拟71.3%；认为需要减少的前三项为对私综合考核44.6%、岗位调查20.8%、知识考核12.8%。根据反馈可以看出学生认为单纯的灌输式的教学已经不能满足，他们需要实操性更强的综合性技能。

3.实践性课程的创新考核方式应该注意的问题

3.1考核目标设计明确，评分标准公开透明

在设计考核项目之前，首先要明确的是希望通过考核来考察学生哪些能力、知识，再来设计考核的方式，最后再根据考核方式设置评分标准。在考核的过程中为了端正学生学习态度，提高学生学习的自主性，避免学生敷衍了事，考核一定要更严格、更准确、更精细。

3.2截止期限（DEAD LlNE）的设置

每一次考核开始之前都要和学生明确这次考核的截止期限（DEADlJlNE），如果没能及时完成，这个考核项目就没有评分。这样就能够督促学生在学习完后及时完成考核项目，从而对刚学习的内容通过考核来进行复习和深入掌握。

3.3及时统计，及时公布

及时统计可以使得教师能及时了解到设置的考核项目的效果如何、难度如何、学生的完成情况如何，对于后面的考核是否需要做调整，还是要对教学内容、教学方式进行调整和改进。及时公布可以让学生了解自己的完成情况，自己与其他同学的差距，自己的能力短板，从而在后期更明确自己的努力方向。

3.4不为“创新”而创新，因地制宜更重要

实践性课程重视学生的动手实操能力，但是各种实践课程之g的差异很大，所以本文中提到的考核方法未必适用于所有的实践性课程，而且也没有必要为“创新”来创新一些并不实用的考核方式。

3.5不是一蹴而就，还要不断“修正”

银行岗位绩效考核方案篇2

关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。

平衡计分法具有独特的定义，它是一种组织战略管理和绩效管理的办法，具有科学性、可操作性和有效性，该方法由戴维・诺顿和哈佛商学院罗伯特・卡普兰两人于20世纪90年代共同提出。平衡计分法主要以信息作为基础，由财务指标、客户指标、内部运营情况和财务工作者的学习指标四个重要指标构成，对企业的绩效驱动因素进行较为系统和整体的分析，然后采用多维度方法对指标评价因素进行平衡。该方法打破了传统的财务衡量绩效方法，不再仅仅是采用单一的指标对绩效进行考核，而是在财务指标上加入了相应的客户因素、内部经营和员工学习成长等未来驱动因素，并对这四个主要因素之间的相互影响和作用进行分析。简而言之，平衡计分法就是制定各个财务工作岗位的职责和考核标准，然后对其实际工作进行打分，以便实现量化的标准。这将更加科学而且合乎实际的对绩效进行有效的评估，为医院提高绩效考核管理的水平和实现医院具体的战略目标提供了重要条件。

二、医院对财务工作者绩效考核的现状分析

医院财务工作者的工作内容一般不相同，而且各个财务部门之间的岗位职责也有较大的差异，因此不容易对医院财务工作的成果进行量化，这也就直接加大了对财务工作者的绩效考核工作的难度和复杂程度，因此在对医院财务人员进行绩效考核时或多或少的都存在着一些难以避免的问题和不足。

（一）绩效评价的整体性不强

通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。

（二）绩效考核指标权重具有主观性

一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、

（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化

财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。

三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨

根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：

（一）出纳岗位职责及其量化标准

出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。

银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。

（二）收入会计岗位的职责和量化标准

医院的收入会计需要对医院的收入十分熟悉，并能够熟练掌握医疗款项的结算流程，以便保证工作的高效率。收入会计工作者要对医院发生的各项收入进行及时的处理，要将该收入准确真实的反映在会计科目之中，要严格遵循会计准则，做到账实相符，账单相符。要严谨对待医院票据并及时进行审核，对医院的未结款项进行有效的处理并跟踪，做到账款两清。在绩效考核中可以观察账务处理质量、医疗款清算、收据管理质量、收入会计人员的出勤情况和其服务质量进行分析，根据具体情况给出不同的分数，达到量化的目的。

（三）支出会计的职责和量化标准

支出会计工作人员在日常工作中要严格遵守医院规定的报销手续和流程，对票据进行严格细心的审核，保证单据的金额和用途等实质性内容的一致性，并且支出会计人员要及时审查票据，并对票据进行管理和登记，要做到支出款项的明确性和用途的清晰性，要积极做好医院的成本核算和结算工作，保证工作的质量和效率。支出会计人员的工作绩效考核指标通常有现金支付和银行支付手续质量、账务处理的质量和效率、票据管理工作的质量、出勤情况和工作服务质量等，可以根据以上指标对支出会计人员的工作进行科学的量化，进行对其进行绩效考核。

（四）工资会计人员的职责和量化标准分析

工资会计人员需要严格保证全院职工的工资的定时发放，保证全院职工的工资金额和奖金金额要与现实应得金额相符，要做到准确和真实，避免出现误差而打击员工的积极性。同时，工资会计人员要对职工的疑问进行耐心的解答，并积极学习国家相应的政策，比如要全面了解国家个人所得税和住房公积金等，要对职工的个人所得税等进行及时的申报和缴纳，并及时做好相应的账务处理。工资会计岗位工作的绩效考核指标有工资奖金发放的质量、账务处理质量、工资奖金档案管理质量、服务质量和工资会计人员的出勤工作情况等，可以根据以上的职责对绩效考核标准进行构建，以便对其绩效进行量化分析。

（五）主管会计工作人员的职责和量化标准的分析

主管会计需要认真核对医院的库存物资，包括药品和设备等材料，要严格对其进行核查和管理，并做好相应的记录以便对账，做到账实相符。主管会计工作者还要根据会计信息准确的制定并提供各类会计报表，在会计期间内要对资产和负债进行详细的记录，要对债权债务进行准确的登记和及时的管理。主管会计工作人员要及时整理会计档案工作，定期对收费部门进行检查，并监督收费部门的工作，提高工作效率和质量。还要积极协助财务主管部门进行财务预算和结算等工作，做好财务控制管理。对主管会计工作人员进行绩效考核可以从以下指标入手：财务报告是否及时或者是否可靠、账务处理的质量和效率的高低、会计档案管理的清晰程度和质量、主管会计人员工作的态度和质量、主管会计人员的出勤情况是否符合医院的规定等。在绩效考核中，可以根据上述指标对主管会计人员实际工作质量进行衡量和量化，以便得出真实可靠的考核成绩。

（六）稽核会计工作人员的职责和量化标准的分析

稽核会计人员主要工作是要对医院内部的会计系统账务进行审核和核查，保证会计系统账务工作的质量和效率，保证医院的良好运行和发展。稽核会计人员要严格监督财务工作的工作质量和效率，要对内部会计最基础的工作负责和对其进行监督，并为会计岗位技术的培训工作的开展创造机会。稽核会计人员要明确清晰的制定稽核会计工作计划和方案，并对账务审核结果进行整理，并按时报告账务审核结果，还要及时对会计法规和政策的改变做出放映，要积极学习和研究新的会计法规和政策，并为医院的会计工作质量的改进和效率提高提出建议和意见。稽核会计岗位绩效考核的标准有账务审核的及时性、撰写审核报告的质量、稽核会计人员作出提议的质量、学习和指导情况、服务的态度和质量的高低、稽核会计人员的出勤情况，绩效考核可以从以上的指标进行具体的分析和量化，以便做好绩效考核的后续工作。

在对以上各个财务工作部门和岗位进行了绩效考核的量化工作之后，按照各个指标重要性的不同规定不同的分数，总分实行百分制。在得到各个财务工作岗位的分数之后要再加上医院按照一定的比例分配到该科室的绩效，求出总和，该绩效之和就是财务岗位工作的实际绩效成果。

四、平衡计分法在绩效考核中的作用

在医院的绩效考核中应用平衡计分法有利于体现“按劳分配”的原则，可以相对实现多劳多得，优劳多得的绩效考核原则，填补了原来的绩效考核相对平均和考核简单化的缺陷与不足，充分考虑了绩效考核中需要考虑的因素，健全了绩效考核体系，从而有效的达到了绩效考核促进财务工作人员积极性的目的。同时，平衡计分法的应用更是对医院目标管理的一种深化和发展，它将医院的前景与工作人员目标的制定进行了有机的结合，平衡计分法给予了每个财务工作者不同的工作目标，并给予了各个财务工作者清晰明确的考核标准，使得财务工作者能够了解工作的重点，有利于员工制定相应的工作目标并为实现该目标而积极工作。医院财务工作者的各个分目标的实现有利于医院总体目标的实现，因此，平衡计分法是医院目标管理的重要条件，为医院的良好发展和高校运作提供了重要作用。

五、结语

平衡计分法虽然是为公司而设计的，但是也同样适用于我国的医院的绩效考核体系之中，平衡计分法是一套科学全面的理论，具有很强的操作性。医院在实行平衡计分法时要根据医院自身的具体情况进行应用，要严谨的分析财务人员的工作性质并制定符合医院实际情况的考核标准和指标，不断的完善医院绩效考核体系，以便为医院的良好发展提供必要的制度基础和条件。

参考文献：

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银行岗位绩效考核方案篇3

关键词：商业银；绩效考核；绩效问题；改革对策

中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章编号：1672-3309（2013）06-63-02

一、我国商业银行经营绩效考核的意义

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用科学的、特定的指标，对其经营活动做出的一种价值判断。其目的是通过绩效考核，明确下期的经营目标和管理目标。商业银行绩效考核制度在银行总体的经营发展中具有举足轻重的作用，具体来说，主要表现在以下几个方面：

1、准确度量把握经营业绩。度量和把握商业银行的经营业绩和对未来目标的定位是绩效考核的最基本功能。对历史各种评价指标进行测算，体现考核期内商业银行经营管理的状况；通过对比纵向的历史数据、计划目标以及纵向同业水平等综合剖析，从而从企业整体层面客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。

2、改善整体运营管理。绩效管理对银行整体而言，可以为作为银行整体运营管理的改善提供良好的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业整体运营状况，及时发现发展战略实施中存在的问题。

3、传达战略导向，促进战略目标达成。通过绩效考核，一方面，商业银行对历史经营战略执行情况得以全面了解，另一方面，通过数据的横向、纵向比较，帮助找到自身优势和差距，为下阶段发展提供定位指导。此外，绩效考核体系往往和一些奖惩措施紧密联系运用，这样使绩效考核不流于形式，真正把考核内化为对商业银行发展的压力和动力。

4、有利于适时提高员工培训、职业发展规划。根据企业整体的绩效考核，制定企业员工的绩效考核监督体制，持续地更新建立绩效档案，可以及时了解员工长期的绩效表现，有针对性地按照整体需求制定培训计划，提高员工绩效。绩效考核为员工职业发展过程中轮岗、定岗、选拔、晋升的任用标准。

二、现阶段我国商业银行绩效体系存在的问题

1、目标针对性不强，绩效管理的战略性待提高。国有控股商业银行战略管理执行时间较短，比较关注局部工作，忽视整体战略问题，出现绩效考核体系与战略实施连接度不强的现象，“战略稀释”现象时有发生。因此，绩效管理和战略管理对接有待强化。国有控股商业银行在各考核制度之间未建立科学严谨的关系，制度办法边界定位不清晰、同一主体重复考核、考核体系相似度高。绩效考核体系之间的关联度有待提高。

2、绩效评估中财务指标比重过大。现行商业银行绩效评估着重强调财务指标的评估作用，轻视非财务指标的影响。在绩效评估指标的设计中，重视诸如利润率、总收益等容易搜集并且客观性较强的财务指标，而对于定性的、长期才能得到体现的非财务指标往往被忽视。虽然有部分商业银行为了作参考和辅助，将非财务指标加入到了绩效评估体系，但其比重与财务指标相比，相差甚远。过于强调财务指标的评估体系，不能如实反映评估对象的真实绩效，不利于绩效对策改革方案的提出。

3、绩效考评中相应的奖惩措施不足。商业银行绩效评估结果出来后，需要按照制定好的奖惩措施来执行奖惩。如果那些对提升绩效的员工得不到奖励，而那些对银行绩效没做出什么贡献的员工却取得绩效奖励，这必然影响员工整体积极性，滋生出反抗情绪，这样银行绩效评估就没有了任何意义。这对以人为本的商业银行的发展是相当不利的。

4、考核重结果轻过程，考核体系科学性待加强。商业银行强调“以人为本”的企业文化，但是，在绩效考核中过于看重结果的比重，过分注重短期能力，忽略结果实现过程中员工的努力，核心能力得不到体现。在绩效考核中，应该强调结果的考察，但是也应该在企业的长期发展方面进行加强，强化过程的考核的比重。

5、绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通待加强。前期准备工作没有做到位，事先没有充分的沟通和宣传，员工没有充分认识到考核的意义，这都增大了绩效考核的难度，降低了员工对绩效的认可度；二是考核结束后没及时反馈，绩效考核的结果可能存在员工不知道的情形，这些可能是出于对企业和部门的整体效应的考虑，长期来看可能会取得恰恰相反的效果，员工和企业的长期发展规划难以得到有效的矫正。

6、绩效管理基础有待强化。一是绩效管理人员素质不高。绩效人才的缺乏和执行难度直接影响绩效管理政策推广、传导和实施的效果；二是缺乏有效的科技支撑。很多商业银行至今没有高度统一、规范、高效的绩效管理信息系统，绩效考核数据信息采集量大制约着绩效考核的执行，使绩效评估结果出现较大偏差。

三、改革我国商业银行绩效体系的对策建议

1、定位战略与公司组织结构相适应。鉴于现行绩效考核的问题和不足，商业银行应以银行价值最大化为核心，以银行发展战略为导向，不断优化绩效管理结构，完善绩效考核流程，健全绩效考核指标体系，强化绩效评价的应用力度和广度。在全面合理的绩效评价体系的基础上，对商业银行的战略定位拥有更准确的把握。完善商业银行内部治理结构应该从以下几方面入手：

一是选择合理的股权结构。经营目标具有多重性，股权的过度分散不利于对管理层形成有效的监督，不利于银行经营风险的控制。合理的股权集中度应有一定的集中度，便于管理的执行，同时具有分散、多元化的特征，达到分散投资风险目的。

二是充分发挥监事会和董事会的监督作用。我国商业银行监事会的监督职能尚未得到充分发挥和利用，应当进一步强化监事会的职能，同时充分发挥社会和政府等外部监管者的监督作用。

三是健全高管激励机制。我国商业银行的股权激励尚不完善，股权激励能够充分调动管理者的积极性，对经营管理者不顾企业风险，盲目追求短期盈利的行为具有遏制作用。建立有效的股权激励机制，全面合理地设置股权激励，使激励效果体现长期效应，促使经理层更加关注银行长期发展。

2、合理设计财务指标与非财务指标结合体系。在银行绩效评估体系中，作为财务指标重要补充的非财务指标，应得到足够的重视。商业银行可以根据银行自身状况，推行包括经济增加值法、平衡积分卡等最新的绩效评估体系。加大对相关岗位员工的管理水平、业务素质等非财务指标的研究力度，增加调研投入，形成有效科学的指标体系，进一步研究财务指标与非财务指标两者之间的相关关系，在此基础上，建立两大类指标之间的互动互补体系。

3、借鉴先进管理经验，制定科学奖惩措施。绩效机制的执行必然要求工资薪金与公司的经营收益相挂钩，岗位工资根据岗位和绩效的差别实行不同的薪酬分配。制度的实施中，坚持权、责、利等价的原则，严格按照治理完成状况进行工资薪金的发放，对于没有按照规定完成管理预算或出现失误的员工，需要对其绩效工资采取相应数额比例的处罚，保证责、权、利原则在企业整体执行的统一性和完整性，达到激发员工的潜力，提高员工工作效率目的，真正将“以岗定薪、以效定薪、以绩定薪”的收入分配原则落实。

4、制定科学的考核指标，强化过程绩效考核。良性的绩效考核指标系统应当寻找过程指标和结果指标之间的恰当平衡。过程指标会对结果指标产生决定性的影响。过程指标和结果指标之间存有着明显的相关关系，指标考核体系应建立在二者动态平衡关系基础上。

5、完善全方位、全过程地优化绩效管理流程。要全面整合综合考核、计价考核和专项考核，防止出现过度激励和重复考核现象。创建制度化、双向互动的沟通体系和反馈机制。在绩效改进反馈环节，建立健全考核结果检举制度，鼓励企业整体对企业问题从各个方面提出有效的改进意见。

6、加快绩效管理的配套基础建设。绩效管理是一项综合性系统工程，需要强有效、运行好的运行环境，基础建设就成为商业银行建设的基石。强化完善绩效管理队伍，建立层次分明、实效性强、覆盖范围广的业务体系，锻造培养职业操守过硬、爱岗敬业的绩效考核队伍。

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参考文献：

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银行岗位绩效考核方案篇4

陕西银行学校以质量管理认证为抓手，以制度建设为基础，以先进文化为引领，形成了科学规范的质量管理体系，促进学校的管理模式逐步向标准化、流程化、精细化转变。

引入质量管理体系。学校引入ISO9001―2000质量管理体系，成立相关机构，启动质量体系建设工作。聘请认证机构专家进行全员质量管理培训，对学校工作体系进行诊断。以建立有效的规章制度、明确清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效考评管理为目标，制定学校质量管理标准框架。按照质量标准框架，编写出版《陕西银行学校质量手册》《陕西银行学校程序文件》《过程记录清单表》《陕西银行学校制度汇编》等，并取得质量体系认证证书。

建立质量管理制度。建立校务公开制度、校长接待日制度，加强学校稳定安全工作，开展行政效能建设；完善考评机制，加强干部考核，校领导和中层干部每年述职接受民主测评，行政人员进行双向选聘；建立教师教学评估体系，依据考核结果进行岗位聘任。以教师绩效考核作为突破口，建立《教师绩效考核办法》，综合基础考核、学生评教结果、班主任考核等指标，形成教师绩效考核分值，对各职称序列排名前三分之一的教师，绩效工资晋档发放，对连续两学期排名列后三位的教师进行个别谈话，分析查找原因，提出整改意见。

创新质量管理机制。各专业均制定了人才培养方案和课程标准，规范学生核心技能及就业推荐考核标准。根据专业特点实行前店后校、校企一体、订单培养等适合学生成长规律的人才培养模式，校企共同制定人才培养方案，学生按照岗位实际工作内容和具体工作流程实训、实习，全面掌握各岗位工作流程及要求。建立学生德育考核评价体系，规范学生礼仪着装、文明敬语和德育考核标准，对违反纪律的学生采取逐级谈心、跟踪管理并与家长联系共同教育，逐步建立和完善“预警教育”机制。行政管理和后勤服务将各项工作程序化，通过工作流程进行过程控制，提高管理效率。每年通过内部审核和认证机构第三方审核，按照PDCA（计划、实施、检查、处置）循环过程，加大部门之间交叉审核，强化总结分析和改错纠正机制。通过发放调查问卷、举办校园开放日等活动，征询家长、学生对学校各项服务的意见、建议，及时反馈给各部门，分析查找原因，限时改进。

银行岗位绩效考核方案篇5

关键词：煤炭企业；会计控制体系；构建与实施

企业在高速发展的过程中，越来越凸显出内部控制制度和体系建立的重要性。会计控制是企业内部控制的核心部分，是为了实现企业经营目标，利用会计方法和会计信息保障企业的资产安全、监督控制经营的过程。会计控制系统是企业内部控制系统的重要组成部分，包括两个方面的内容：一是通过会计组织控制达到对会计工作和会计信息质量的控制；二是利用会计信息对企业的经济活动及管理和业务过程所进行的控制。下面结合企业实际，对会计控制体系构建与实施的有效性进行探索。

一、结合企业业务实际，建立有效的学习机制，营造浓厚的学习氛围，全面提升员工对内部会计控制体系的认识。

由于受固有观念的限制，内部控制体系建立的前期，往往会出现认识不足、学习不深的情况，最终导致内部控制措施落实不到位，甚至内控流于形式，使原本规范的内部控制体系失去了应有的控制作用。因此，统一思想认识，提高全员对内部控制的重视程度，是有效实施内部会计控制措施的前提。

1.加大内部会计控制知识的前期宣传

煤炭企业结合各部门、各岗位实际，制定一套行之有效的宣传教育方案，注重国内外先进企业成功经验的导向作用，要充分利用内部网站、矿区广播、电子屏幕、黑板报、专栏橱窗、标语、牌板、班前会、座谈会、例会等各种宣传介质，加大内控知识的前期教育，形成人人重视内部控制的局面。

2.制定科学有效的内控学习方案和考核评价机制。

根据企业工作业务实际，分部门、分岗位，确定学习内容、学习步骤、学习时间、学习方式方法等，并引发学习手册，组织学习，为了保证方案落到实处，企业必须定期或不定期对学习情况进行考核评价，使内控知识深入人心。

二、做好内部会计控制方案实施前的准备工作。

内部会计控制方案的实施，牵扯到原有业务流程、岗位设置、职能划分的调整，大部分企业都会在实施初期遇到各种阻力，加上人们固有的思维模式和操作习惯的影响，要想使内控方案落到实处，必须做好实施前的各项准备工作。

（一）做好流程塑造、岗位设置、职能划分的调整工作

大型煤炭企业在实施ERP等控制软件的准备过程中，仅财务模块的流程塑造、岗位设置和职能划分就涉及到单位、财务人员、多项业务的调整，此项工作处理的好坏直接影响到系统实施的效果。为此，管理层应通盘考虑，结合分险防范、岗位需要、个人特点以及其他管理要求等统一安排部署。

（二）做好数据备份和过渡期的业务处理

无论是新企业内控系统上线，还是老企业管理系统升级，均需要做好原始数据的备份，防止因系统风险造成数据丢失，另外，对过渡期（不少于3各月）的业务处理，因是并行处理，故此阶段经办人员需特别小心，注意数据核对，并防止数据混乱，同时，对旧系统的单据做好留存，以便检查。

三、完善内部会计控制管理系统

（一）制定内部会计管理规范和监督制度，体现出权责明确，相互牵制，制定的《内控制度》和《财务管理文件规定汇编》，是财务人员工作的具体指导。

（二）根据《新会计准则》、集团财务总体要求以及煤炭企业性质，确定使用统一的会计制度、会计政策和会计科目，以便核算、报表、分析时口径一致，考核时依据充分。

（三）煤炭企业内统一规定会计工作处理程序的方法，各岗位依据控制内容完成自己的工作流程，一环扣一环地完成会计核算与财务管理工作，做到为单位内部经营与管理提供信息，既当好管家，又当好参谋，为单位外部各相关机构了解企业经营成果及财务管理状况提供信息。

（四）加强会计工作检查，财务资产部定期或不定期组织人员对各核算点进行会计工作检查，而且范围逐次加大，层面步步加深，针对检查出的问题当场提出，问题再小也不放过，书面公开，奖罚分明，效果明显。财务资产部应对基础工作达标提出更高的要求，会计人员的素质进一步得到提升。这也是煤炭企业在煤炭企业精细化管理方面的充分体现。

（五）实行对账控制，保证了会计信息的准确性、完整性，具体体现在财务工作必须经常对账，即各单位原始凭证与记账凭证、记账凭证与相关账簿、记账凭证、账簿与报表的核对，以及时发现可能存在的凭证录入问题；财务和核算单位定期对账，及时发现核算单位预算资金余额，资产实际价值与账面价值存在的不符。同被核算单位对账还有助于增强核算单位对财务的信任感；出纳及时与银行之间核对被核算单位的银行存款账户余额，对不符的金额查找原因，及时发现有关问题。

（六）实行会计提示方法，对在财务核算和监督反映出的企业相关部门内控中存在的问题，财务通过出具会计提示进行沟通，起到了一定的效果。目前会计提示编号连续，规避的财务风险可查，及时解决了经营中存在的棘手问题。

（七）建立并完善会计档案保管和使用工作，根据国家新的《会计档案案卷格式》进行补充修订原《公司会计档案管理办法》，并聘请档案局专家培训全体会计人员。会计档案做到内容齐全、格式专业、库房集中、安全保密的管理规范。

四、实行科学的岗位分工与轮换控制制度

恰当的岗位分工，可以使业务流程中下一环节的人员对上一环节人员的工作进行检查，从而减少差错产生的几率；还可以使不相容的职位分开，使各职位能够相互牵制，减少舞弊的发生。财务人员轮岗率达到力争达到80%以上，并逐步实现全员轮岗。同时财务资产部应强化岗位职责，一是建立 “岗位责任制”，包括财务资产部经理岗位责任制、核算中心主任岗位责任制、财务主管岗位责任制、主办会计岗位责任制、出纳岗位责任制，做到严格按照不相容职务相分离的要求，人人签字明确，岗位清楚、责任分明。二是制定财务主管考核制度，针对各类考核项目，对每个财务主管考评打分，以激励财务主管带领会计人员提高工作质量。三是建立会计主管审核制，平时及月末由会计主管对每笔会计凭证审核，由会计主管亲笔签字，确保每笔会计技术处理的合规性；对所核算单位每个会计科目审核，确保科目的准确性及安全性。四是建立了岗位轮换制，主要是不同核算单位会计人员之间的轮换，通过岗位轮换，可以降低会计人员和被核算单位合谋作弊的可能性。

因特殊原因无法及时完成轮岗工作时，企业考虑采取现代企业管理中正逐步推行的关键岗位强制休假制度进行补偿性控制。关键岗位员工每年须在一段时间内脱离原工作岗位，所在派驻单位、科室及上级部门应在其休假期间派出人员接手其工作，通过交接工作及时发现差错，并对其的履职情况进行检查。期满销假且离岗检查期间未发现影响其复岗履职问题的，各项工作权限方可自动恢复。通过《会计工作移交清册》检查是否按照相关规定执行关键岗位轮岗；关键岗位员工强制休假通知等相关文件，检查是否在未能及时执行关键岗位轮岗的情况下通过强制休假进行补偿控制。

五、加强预算控制，合理配置资源

（一）建立预算管理制度，成立企业预算管理委员会，由企业董事长、总经理、副总经理以及企业各部门负责人组成，负责制定企业全面预算管理的原则、目标、政策和程序，制定和更新企业全面预算管理制度，并确保执行。预算管理委员会委托财务资产部主责全面预算管理中包括制度建设在内各项工作。

（二）预算编制、审批与下达，每年10月企业开展下一年度全面预算编制工作。各职能部门和生产单位应准确将下一年度预算情况汇总，并经本部门或单位负责人审批后报送至财务资产部，财务资产部根据集团下达的产量、收入及成本指标及上一年度的预算执行情况，对各职能部门和生产单位上报的预算支出进行调整；预算指标经过各职能部门和生产单位进行反复修订后，财务资产部编制年度全面预算草案，提交企业管理层，并召开企业预算审核专题会议，各职能部门和生产单位预算负责人以及财务资产部负责人与会。预算草案获得通过后，由企业总经理、董事长审批后，形成正式文件上报集团进行审批。

（三）预算分解，企业全面预算经营指标由财务资产部按照各单位上报的预算需求及年度经营指标进行平衡将年度全面预算分解为产量、收入、成本、费用等指标；专项资金则由规划发展部按照建设项目、建设单位及资金类别进行分解。各项预算指标分解完成后，同年度全面预算一同审批后，企业管理部将各项指标汇总形成《年度全面预算指标汇编》并下发。

（四）预算调整，每年年中，企业财务资产部按照集团的要求，根据集团实际生产经营活动的需要进行预算中期调整，并上报集团进行最终审批。具体控制标准请参见“预算编制、审批与下达”。

（五）预算执行与监控，全面预算指标的执行监控通过每月财务报告分析中对相关指标的分析说明，以及每月经营活动分析会进行。

（六）预算分析，全面预算的指标执行监控通过每月财务报告分析中对相关指标的分析说明，以及每月经营活动分析会进行。

（七）预算考核评价，企业全面预算考核与“五型企业”考核相结合，将各职能部门、生产单位纳入考核范围。实行月度、季度、年度考核编写《月度、季度、年度指标完成情况报告》、《绩效指标完成情况分析报告》报企业管理部考核办，由其主责各职能部门形成《“五型企业”绩效考核结算表》，企业管理部考核办将考核结果递交内控审计部，对考核结果进行审计；审计完成后，考核领导小组对考核结果及兑现结果进行审批后，人力资源部按照经审批的《“五型企业”绩效考核结算表》对考核结果予以兑现。

六、加强资金控制，防范资金风险

煤炭企业财务加强现金流管理，既保全了资金的安全完整，又对现金流不足的财务风险和经营风险进行了全面防范和有效控制。采取的管理途径有：

（一）实行资金集中管理，银行账户控制。在资金管理方面，采取统一调集煤炭企业资金，提高了资金的使用效益，降低资金成本，保障了资金的安全完整。成立内部银行，控制了核算单位的银行账户，即下属各单位只能在内部银行开立内部银行账户，发生的资金收付款业务统一到内部银行办理，而在商业银行，只允许煤炭企业开立了两个账户，一个只收账户和一个只支账户，真正做到收支两条线。

（二）银行余额调节表编制与复核

每月初，财务资产部内部银行、资金科以及其他银行账户所属单位财务站会计按照银行账户的交易明细（非边远矿区银行账户所有单位还应按照《银行对账单》）与财务系统银行存款科目明细账进行核对，编制上一月度银行余额调节表并签字确认，该单位财务科长对银行余额调节表进行复核并签字确认。

非边远矿区的《银行对账单》，由资金科会计到银行领取或银行通过邮政寄达财务资产部资金科；边远矿区的《银行对账单》，每季末由银行通过邮寄方式寄达财务资产部资金科。资金科设立《银行对账单登记簿》，对各单位领取银行对账单的信息（领取人、领取时间、银行账户等）进行记录，并要求领取人签字确认。

（三）统一资金过程控制，加强预算分析，提高资金使用效益。在资金控制上，年度、月度资金预算指标与经营考核指标挂钩。通过预算的制定、考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、煤炭的销售全过程实行控制和管理。预算执行分析制度是一项很有效的监控制度，各单位相关人员按月填报执行数据。

各审核单位本着实事求是的原则，认真落实预算执行金额，编写预算执行分析说明，分析说明必须按项目逐一说明节超的原因，同时按当月及累计实际收、支、余节超情况分析说明原因，相关人员必须签字盖章后，于每月月底以书面形式上报至预算办公室。

相关部门建立异常预算资金预警制度，对预算实行动态监控、定期和不定期检查预算的执行情况。

同时财务还应加强应收账款、应付账款、其他应收款、其他应付款、预收预付账款的管理，加快现金的回收，控制坏账损失，利用商业信用，合理利用客户的资金。

七、规范计算机权限控制

会计电算化在提高会计处理效率的同时，也增加了会计信息系统被非法侵入的可能性。为了降低这种风险，企业首先有必要进行计算机系统权限控制，根据会计人员的职级和工作性质授予不同的计算机操作权限。例如，财务主管或主管会计可以享有本单位系统操作员权限，为相关会计人员分配上机密码、职责，并有权审查、调用主管内的所有数据；财务资产部专职技术人员享有系统维护员的权限，在系统管理员授权下，可以修改有关程序和参数；一般会计人员享有操作员权限，根据分配的密码来操作相应的计算仅终端，进行凭证录入、账簿与报表的输出等工作。其次，计算机会计系统与手工系统一样，对每一项可能引起舞弊或欺诈的经济业务，都不能由一个人或一个部门经手到底，必须分别由几个人或几个部门承担。在计算机会计系统中，职务与权限控制是相对应的，如不相容的职务主要有系统开发、系统操作的职务；数据维护管理与电算审核职务；数据录入与审核记账职务；系统操作的职务与系统档案管理职务等。另外，在上机管理中，用于会计系统的计算机是专用的，对计算机的使用建立了一整套管理制度，以保证给一个工作人员和每一台计算机都只做其应该做的事情，每一台计算机操作后都有完备的操作日志记录。

企业内部会计控制体系的构建与实施还在进一步探索与完善中，在国家法律、法规政策的约束下，只有人人遵章守法，各司其职，内部会计控制制度才能充分发挥作用，管理机制才能保证运行。同时，需要借鉴先进企业的管理经验，结合企业实际情况，努力开拓现代企业管理的新领域。（作者单位：神华新疆能源有限责任公司）

参考文献：

[1] 朱荣恩.企业控制理论的发展演变.上海企业家，2001

[2] 张亚辉.加强煤炭集团企业现金流管理的途径分析.煤炭经济研究.2007.6

银行岗位绩效考核方案篇6

一、商业银行绩效考评存在的主要问题

商业银行的绩效考评经过多年的实践和 发展 ，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越 科学 ，但仍然存在许多不完善的地方。

(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。

(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。

(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。

(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。

(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。

二、完善绩效考评机制的建议

(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。

(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表 计算 各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部 经济 案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。

(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与 科学 考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。

1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。

2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务 发展 。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。

3．健全员工激励机制。一是为实现员工多渠道晋升，建立行员等级制。二是建立管理职务和专业职务等级岗位制。三是丰富其他激励手段。要充分运用绩效考评结果，针对员工不同层次的需要状况，进行不同方式的激励。

银行岗位绩效考核方案篇7

在新的环境背景下，建设银行内部管理成为一项重要的绩效考核，不仅涉及基层网点管理层，也涉及基层网点普通员工的切身利益。完善建设银行基层网点的经营和管理，不仅需要从宏观层面开展经济环境分析，还要从微观层面开展管理制度建设、人员考核、绩效管理、信贷审核、会计监督等层面的基层网点内部管理制度模块的研究。

二、建设银行基层网点内部管理现状分析

（一）绩效考核指标主观性太强

在目前的建设银行员工绩效管理中，基层网点的业务考核指标较为突出。这与建设银行基层网点的业务经营管理相匹配。对于建设银行基层营业网点的员工而言，其具备了一定的公关能力，但是对于建设银行的信贷风险意识却不容乐观。制定建设银行基层营业网点员工的绩效考核指标，往往是由基层营业网点的支行行长掌握。对于建设银行而言虽然存在固定的KPI考核指标，但是这些指标体系相当宽泛，其具体执行还要依赖基层网点的实际负责人的主观设计。

（二）监督体制不完善

按照相关规定，建设银行基层营业网点必须配备专门人员开展纪检和会计监督，上级行虽然向各营业网点派出了营业主管，但并未向所有基层网点派驻纪检监察特派员。在实际执行过程中，由于基层网点人员相对紧缺、员工工作量大，有的营业主管兼职太多，无法全身心投入会计监督岗位的工作，经常出现内部监督岗位人员和岗位要求不相匹配的局面。由于营业主管和纪检监察特派员，人员编制在基层营业网点，部分绩效工资由基层营业网点考核发放，因此在一定程度上削弱了会计监督和纪检监察在基层营业网点的力度。

（三）内部管理独立性较差

建设银行内部监督管理制度的执行主要依靠相关管理层，特别是依靠基层网点负责人即支行行长的执行。基层网点在实际执行管理制度过程中，既是管理制度的执行者又是监督者，身兼数职，不能很好地管理。当前社会经济增长乏力，银行同业竞争异常激烈，基层网点负责人职务的升迁、收入和网点员工的收入，主要取决于业务指标的完成程度，所以在日常工作中讲发展的多，强调内控的少，讲营销的多，强调风险防范的少，讲建章立制的多，强调执行的少。使得内部监督管理制度的执行受限于一定的业绩指标要求，不得不降低内部监督管理的实际标准，造成管理制度执行不到位，致使案件的发生和银行坏账的出现。

三、商业银行基层网点内部管理的问题探究

（一）专门性人才较为缺乏

在绝大多数的基层网点内部管理中，作为独立第三方的监管机构人员并不能时时刻刻监督基层网点的业务运作。由于基层网点工作量大、工资水平较低、绩效考核不尽合理等因素，导致人员流动性大。商业疑难专门性人才相对缺乏，专业知识和技能较强的员工把基层网点当作跳板，导致基层网点的专门性人才相对匮乏。随着员工年龄的不断增大，员工的工作积极性大不如前，许多员工希望获得薪资更高、工作更轻松的岗位，而不愿意留在基层网点岗位工作。

（二）经营管理理念落后

目前基层网点管理的主观性较强，基层网点的审批权限和实际审批观念落后。比如部分基层支行行长的管理理念唯业绩是从，放松了对基层机构关键环节操作风险和可能出现的道德风险的防范，导致基层网点操作风险的出现。尽管银行监督管理部门针对基层网点出台了不少的监管要求、办法，但大多基层网点负责人对现代商业经营管理模式的研究不深刻，管理措施落实不到位，管理理念较为落后，且从思想上和心理上产生管理疲劳。

（三）内部管理制度不完善

内部监督管理制度的完善是建设银行基层网点，实现可持续发展的首要前提。在一定条件下，对于建设银行基层网点的经营管理而言，部分制度存在一定的滞后性。特别是信贷审核部分的审批权限，基层网点大部分的金融机构都存在审批能力和审批权限不匹配、审批独立性差的问题，这对于改进基层网点的实际运行能力产生了不利影响。部分支行行长的审批权限和审批项目所要求的权限之间往往呈现出较高的不匹配性，经营管理受到了严重的制约。

（四）同业竞争日趋激烈，业务量不断扩展

在目前的经济环境下，在大众创业、万众创新的影响下，社会创业热潮不断涌现，直接对资金需求产生了较大的影响。在银行基层网点的内部监督管理过程中，一定的社会背景是资金提供的前提和条件。同业日趋激烈的竞争，业务量的扩展不仅增加了建设银行基层网点员工的工作量，同时也增加了经营管理的风险。业务量的不断扩展是基层网点员工维持生存获取绩效奖励的主要途径，但也给增加不良贷款的比例留下了隐患。

四、改善建设银行基层网点内部管理的路径依赖

（一）与时俱进，更新观念

改善建设银行基层网点的内部管理制度，首先要从管理更新入手。加强基层网点的目标考核的合理性，同时也加强管理的更新。要与时俱进，不断扩展建设银行基层网点的管理思路，突出以人为本的管理理念。对建设银行基层网点普通员工的关心，要更加体现出基层支行管理层，帮助广大员工尽快适应基层网点的工作环境。

（二）健全内部管理制度

在健全内部管理制度方面，管理层要注重加强制度建设的可行性和制度建设的可及性。特别是对于广大的基层网点而言，监督制度的不完善导致了一定层面的银行监管体制障碍性问题，并对银行监管构成了实质性的不利影响。因此，建设银行内部监管首先要加强合规文化建设，端正经营思想，健全内部管理制度。

（三）加强人员培训和职业道德教育

完善的福利保障体系、健全的员工培训和职业道德教育管理是稳定基层网点员工的重要保障。要形成员工流动的常态化管理模式，提高不同岗位员工的综合素质和技能，也从另一个层面保障当某个岗位出现空缺时得到及时地补充。对于基层内部管理者而言，一定的职业道德教育是加快实现内部管理的重要步骤。对于绝大多数的管理者而言，这些管理措施的推出，不仅有助于改善基层网点经营管理上的可持续性，更有助于加强和改进基层网点管理的主动性。

（四）完善绩效考核体系

绩效考核直接关系到建设银行员工的生存保障，直接关系到员工的工作积极性的发挥。建设银行基层网点工作人员的绩效考核，要从业务主导型向实际绩效型过渡，对于一些绩效管理者而言，要避免主观性思维模式、重视客观实际标准的推行、完善内部管理中的实际绩效指标的可操作性。

五、结语

在经济新常态背景下，建设银行基层网点的业务量不断增长，对内部管理提出了新的要求和挑战。但是，建设银行基层网点存在着绩效考核指标主观性太强、监督体制不完善、内部管理独立性较差等问题，造成内部管理制度落实不到位。对此，建议通过更新观念、健全内部管理制度、加强人员培训和职业道德教育、完善绩效考核体系等措施加以改进和克服。

银行岗位绩效考核方案篇8

【论文关键词】商业银行；操作风险；内控；内生机制 

 

对商业银行操作风险的定义从巴塞尔银行监管委员会到各大商业银行都给出了自己的界定。巴塞尔委员会的定义被广泛接受，在此简单引用，并从中选取本文讨论的角度。 

一 、操作风险的类型 

在《新巴赛尔资本协议》2003年4月公布的征求意见稿中，按照操作风险的成因划分为七大类。但是具体到商业银行的某个分支机构来说，它们所勉励的主要是其中的三类，即内部欺诈风险、外部欺诈风险,客户、产品和业务操作风险。另外,执行、交割和流程管理风险，业务中断和系统失败风险，就业政策和工作场所安全性风险，实体资产损坏风险，后四种风险本文不做讨论,在此不再引述。 

(一)内部欺诈风险 

内部欺诈风险主要是指金融机构的内部员工主观上存在对银行实施欺诈的目的，包括进行没有授权的交易、没有按照规定报告的交易、超额交易以及内部交易;偷窃、腐败、编造虚假账务、违反国家税收制度等引发的财务损失。 

(二)外部欺诈风险 

外部欺诈风险主要指由于第三方的故意欺诈、非法侵占财产以及规避法律而引发的损失。关于我国金融机构的外部欺诈事件，周小川曾根据国内情况将外部金融欺诈划分为两大类别：一是以非法占有为目的、通过提供虚假信息而进行的金融诈骗。这类诈骗的典型特点是行为人的主观意图是将资金据为己有。在此目的下，行为人通过虚构假的资金使用目的或资金支取凭证，骗取银行资金。例如信用证诈骗、票据诈骗等。二是不以非法占有为目的，但通过有意提供虚假财务资料为企业的利益骗贷。这类欺诈的特点是，行为人陈述的资金使用目的是真实的，即行为人主观上没有将资金据为己有的目的，但行为人向银行申请资金时有意提交虚假资料，从而误导银行的决策偏差，骗取银行的资产。 

(三)客户、产品和业务操作风险 

此类型风险是指由于金融机构的产品属性和设计上的缺陷、内部员工工作上的不细心、对客户不能提供有针对性的服务等造成的财务损失，在全部操作风险事件中占有比较大的份额。 

商业银行操作风险内部控制是金融机构的一种自律行为，是商业银行内部为完成既定的工作目标和防范操作风险，对各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。 

巴林银行的倒闭、中国的高山案、法兴银行巨亏案，都是属于内部欺诈风险的后果，其中高山案源于个人贪婪、制度不健全以及违规现象不能得到有效惩罚的示范作用；巴林银行的倒闭源于明星员工的心理、银行对明星员工的盲目崇拜和信任、以及违规行为的不可逆性；法兴银行的巨亏虽然直接原因是信用风险损失，但经营过程中的盲目自信、对外部环境的过度依赖也可以视为操作风险的范畴。 

二、操作风险成因分析 

在对商业银行操作风险成因的分析上，理论界给出了很深入的分析，其中包括制度经济学的角度，内生交换经济学，行为金融学的角度，委托理论等。这些剖析很深入，在此不做赘述，下面我们结合发生在各银行分支机构中的案例分析操作风险形成的原因。 

1.佛山邮政支局女邮储局长涉嫌非法吸储18亿 

2.高阳农信社原副主任宋亚安涉嫌亿元骗贷 

3.温州银行骗贷案内外勾结7次骗取1600万 

从支行这一经营单位来看，通过各类操作风险案例的分析，我们发现或多或少的都有以下几方面的原因： 

(一)没有正确的业绩观 

企业在一定时期，没有形成正确的业绩观，缺乏正确的经营理念，没有把握和处理好业务发展和风险控制的关系。 

基层层面上的表现：基层行从领导到员工一味强调经营任务的完成率，产生了偏重业务发展，疏忽内部管理和风险防范的偏向；缺乏审慎经营的思想，没有把握和处理好业务发展和合法守规的关系；没有把工作重心和主要精力锁定在风险防范上，而是偏面地追求“存款增长幅度”、“市场占有率”、“贷款增加额”等粗放型经营标上。 

总行管理层面上：总行或者上一级管理层，经营理念上过度偏重经营业绩，追求高速度的业务发展，对企业业务发展中配套的管理措施被忽略或无法跟上业务的高速发展。重经营的管理理念和业绩观，在向下传导中直接体现在考核导向上：对基层支行的考核中，过度强调经营业绩指标，缺乏审慎经营、员工及支行合规指标考核；对分支行的业务增长要求偏重增长的高速度，缺乏对每一家分支机构业务增长速度的合理测算和监控；对分支行负责人的考核中过度依据于经营指标，忽略了支行负责人在对支行员工品德培养，合规文化培育上的职责考量。 

(二)内控制度执行力严重不足 

上述各种典型操作风险案件的发生银行，其案件的发生都是在企 

业发展的某一阶段或时期，仔细分析都会发现：其内控制度并不是根本没有，其防范约束机制并不是根本不存在，其或许并不完善，但无一例外的都是没有有效的执行到位。 

基层操作人员对操作规程不熟悉就能上岗，遇到问题不是寻求规章制度、操作指南，而是依赖所谓的经验指导；对具体操作是否合规不是依据规章制度，而是对领导或者业绩好的员工过分信任或者盲目崇拜。制度执行监督机制不能有效跟进，对违规操作的监督不能及时发现、及时反映，导致制度执行不到位，却没有有效的反馈，或者反馈后，违规处理没有及时跟上，以至于使操作人员对违规操作没有产生足够的畏惧。制度执行力不足渐渐成为一种风气，尤其是在基层。 

(三)缺乏科学完善的考核机制 

目前国内的商业银行在员工考核上过度依赖薪酬与业绩挂钩，而在业绩指标的构成上，没有下足功夫，考核指标偏重于短期经营业绩，导致客户经理在为获得更高的薪酬在获取业绩上的短视行为，甚至部分风险意识薄弱的员工为了眼前利益而不惜以违规经营的代价来换取一时的经营业绩和利益。 

考核机制是基层机构经营和客户经理拓展业务的指挥棒。考核机制的完善与否，考核指标的合理化程度直接引导全行的经营行为。考核指标与薪酬的挂钩缺乏科学性和全面性，势必导致一线员工经营行为上的短视。 

(四)职业道德素养培养被忽略 

在对员工以及基层管理人员的业绩认定、考核、职业提升等各方面，过度的看重经营业绩指标，而忽略了”人”这一主体道德水平，职业素养特性的一面。 

纵观商业银行发生的操作风险类型的大案，会发现一个共同的特点，即，几乎所有的大案都是发生在分支机构，几乎所有的案件都是由于对人的监管缺失而发生，我们认为人的因素是操作风险内生的主要原因。这就又为我们提出了一个问题，在操作风险内部控制上，商业银行除了各种规章制度、事前审批和事后审计等硬约束之外，如何形成对“人”这一内生风险因素的约束。 

三、形成商业银行分支机构内控制度内生机制的建议 

从以上分析得出的结论来看，内控机制的形成，重点在对人的管理，对人的具体管理工作则必然应主要落在基层机构，即基层机构必须在总部制定的内控框架和企业文化范畴内，形成一套行之有效的内控机制，牢牢抓住对“人”这一因素在内控机制中的安全、有效运转。要实现这一目标，需要从以下两个方面下功夫： 

(一)管理者 

企业的常态化发展，首先必须要能将高层管理理念和经营理念有效、正确的传导给基层。其次，基层的具体实施效果能有效反馈给管理者，供管理者进行参考，以作决策或调整。在内控机制有效内生机制形成上，需要上下一体，形成一套完整的体系，各自发挥不同的职责，才能逐步形成。在这一形成过程中，管理者应强化指挥者、保障者和监督者的身份。 

一方面，明确对基层机构的考核导向。对基层机构的经营发展确定科学、合理的考核机制和激励机制，如：1、对基层机构的考核指标可适当减少经营业绩的比重，增加基层机构合规管理考核指标；2、对基层机构负责人的考核将更大的比重侧重于合规管理，避免由于基层机构间经营业绩差距较大，对基层机构负责人考核影响较大，导致基层机构负责人为了个人利益或迫于考核压力对基层机构合规管理及员工培养上无暇顾及或根本不去理会，将全部精力用在完成经营指标上，甚至宁愿承担违规操作的风险。 

另一方面，为基层机构的合规经营发展，做好后勤保障和支持。如：提供清晰、高效的业务操作流程和操作规程，使员工合规操作可以有规可依；为基层合规经营提供好人员岗前培训、做好新产品投产前的技能培训、做好员工合规操作的日常监督、培训支持，保障员工能有规可依；强化执行力建设，加大对违规操作的监督和处罚力度，强化责任追究制。如：1、制定抽检制度，信息技术的发展使得商业银行的很多业务实现完全无纸化交易，或者部分无纸化交易。这也为监管和检查提供了便利。总行要不定期的抽取各岗位上的员工一段时间内的业务进行主笔业务核对，确定业务发生的真实性、合规性。2、放大违规处罚的警示作用，将违规处罚成本提高。 

(二)基层机构（支行） 

基层机构作为总行政策的执行者，应强化执行力建设和政策的具体实施，围绕总行考核导向，细化实施。 

1.专业培训与职业道德教育并行，要防范风险首先要识别风险，基层机构在日常的学习中要组织员工加大学习力度，除了学习相关规章制度意外，还要加上案件分析和警示教育，利用各种渠道搜集发生在商业银行中的案件做案例分析会，使各个岗位的员工都要明白自己在日常工作中所面临的各种风险点。 

2.优化约束人的软环境，企业文化是多方面多层次的，同时又是兼容并包的。分支机构和其中的员工受整个企业的文化氛围的影响和熏陶，作为分支机构本身它又具有自己的文化氛围，相比整个企业文化来讲，分支机构的文化氛围更能感召人、激励人。人的需求是有层次的，从满足最低层次的生理需求以到最高层次的自我实现。具体到工作中，要能识人善任，人尽其才，让每位员工感到自己在实现自身的价值。要与员工职业生涯的提升结合起来，当员工在基层岗位上工作的过程中，他能看到未来自己提升的空间，能确定比较切合实际的中短期目标，这样在工作中就会一定程度的削弱或者减少员工之间的利益冲突，融洽人际关系，而形成一种人人向上的工作环境。 

3.设立基层操作风险内控体系，商业银行的分支机构众多，在操作风险控制的操作上，总部相关部门不可能面面俱到，或者在监控的周期上达不到要求。这就要求分支机构设立自己的内控系统，按照操作流程，在不同的岗位间，人员角色间形成相互牵制、相互制衡。每位员工发挥各自的作用，互相监督。