销售绩效考核方案范文

时间:2023-11-20 17:57:42

销售绩效考核方案

销售绩效考核方案篇1

关键词:大学生创业 案例 管理

纵观近几年,我国的高等教育日趋进入“白热化”状态,每年应届生毕业人数呈快速增长比例。这无疑加剧了大学生毕业就业困难形势。在此就业严峻背景下,创业也因此而成为多数大学生的职业选择。然而,据相关权威数据统计表明,大学生创业成功率小于百分之五。由此看来,大学生创业成功率偏小。大学生创业成功率小不仅在一定程度上挫伤大学生创业的热情,而且严重影响了大学生创业健康有序的发展。所以,对影响大学生创业的管理水平研究显得尤为重要,它对于指导大学生实践和开展高校创业教育实践具有里程碑的作用。

1 大学生创业案例基本信息概览

M公司成立于2006年,位于江苏省A市,是三个大学毕业生自主创业成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性沥青防水卷-SBS、SRO、APP、APR,它们在A市各种各样的市政、民用工程中得到比较广泛的应用,是A市较大的新型防水材料销售服务公司。

在M公司成立的市场部里有三个销售安装团队,公司产品的销售和安装工作由这三个团队全权负责。此外,三个销售安装团队还分别负责A市不同区域的防水卷材销售、安装服务。以下是M公司的销售安装团队及其成员的特点:①销售安装团队分为销售人员与安装人员。其中,销售人员负责用户信息的收集、购销合同的洽谈、货款的回收,而安装人员的主要工作是在依据国家、行业及企业标准的背景下,负责安装、铺设销售人员销售的各类改性沥青防水卷材。销售人员和安装人员分工合作,相互补充,相互配合,以此完成团队的销售安装任务。②鉴于在A市工程工作地点的灵活性与变动性,销售安装团队成员的联系方式仅局限于电话或者是邮件方式。工作时间与工作地点的不确定性使得销售安装团队成员的面对面交流方式变得困难。③根据销售安装团队成员的需要,每个月举行1-2次销售例会。所以,销售合同的审核以及产品的运输、安装的一系列安排工作只能在其余时间通过电话、电子邮件和传真来交流各自需要的销售信息。④公司销售安装团队的销售人员、安装人员主要是通过招聘实行合同聘任管理,其中销售人员有属于M公司的,有来自联销企业的,也有其他单位兼职的;而安装人员却有所不同。安装人员必须通过M公司的市场招聘,经技能培训,合格后方能上岗,并负责在不同工地流动的从事防水卷材安装工作。⑤签订合同的销售人员负责每个防水卷材销售安装工程,并且铺设卷材的具体人数由工程量的大小和难易程度决定。

综上所述,由于现代通讯工具的快捷与方便,M公司销售安装团队各类成员技术能通过便捷的通讯工具,在不受时间和地点限制下相互补充,相互提高和并且相互发展。因此,本文认为,M公司的销售安装团队是一个新型团队,它既不受时间的控制,也不受空间的限制。

2 案例公司管理中存在的主要问题

目前,建筑防水材料的主要产品是M公司的高聚物改性沥青防水卷材,同时也是建筑行业材料的未来发展方向。该产品得到了国家的支持,并且为国家产业政策重点扶持发展的产品之一。M公司的销售产品的质量和技术在A市同行业处于较为领先水平,具有一定的产品优势。在A市防水市场,M公司的市场占有率比同行业占的比例还大。因此,M公司的产品销售量呈直线上升趋势。

在公司的成立和发展初期,M公司的销售安装团队对于公司的发展壮大中起到了关键性的作用。M公司的市场开拓和如何改变建筑用户的防水观念都是在M公司的销售安装团队成员的共同努力下实现的。但是,由于2009年以前,同类商品在该地区的市场竞争相对较弱,这导致了自2009年以来,M公司各类防水卷材的销售数量和销售利润出现下滑现象。然而,与传统防水材料相比,M公司主要销售的产品具有明显且不可替代的优势,因此业务扩张速度很快;2009年以后,公司所在地区相同产品的竞争者数量增加,原有的竞争对手也逐渐营销新型防水材料,这直接加剧了市场竞争程度的激烈性。M公司也因此逐步丧失市场优势,因为单纯的的产品质量和技术已经不能够满足市场的需求。接踵而来的是M公司销售安装团队的管理漏洞百出,这直接波及了M公司的未来发展。

2.1 M公司的危机主要是在于对市场部的管理方面出现严重的漏洞。M公司每年根据防水市场调查的结果和立足公司发展的现状制定的销售目标并没有实行量化,而只是采用提成方式,以利益最大化调动团队及团队成员的工作积极性,这一方面削弱了销售安装团队和团队成员的约束力。工作只注重短期收益直接影响了公司长远销售目标的实现,缺乏雄厚的资金开发更大更远的销售目标。 2.2 M公司未建立健全的对销售安装团队及团队成员的绩效考核体系,与绩效考核KPI体系衔接不上。现行销售安装团队及团队成员绩效考核指标(表1)可以明确看出,指标考核的主要内容是该团队及团队成员的部分工作结果,而对于团队及团队成员的工作行为,态度和方式并未列入考核范围之内。因此,该考核结果是作为整个团队和团队成员的利益分配的唯一凭据,从而直接导致了销售工作短期化,忽视公司长远发展,新市场缺乏,忽略员工能力的提升,未关注客户需求的变化,最终导致M公司在市场竞争加剧后,出现公司发展受阻的情况。

2.3 团队成员、销售安装团队与市场部由于只有绩效考核,没有绩效管理缺乏集体凝聚力和向心力。这片面导致了员工之间缺乏有效的沟通,使得公司管理滞后。M公司采用片面利益驱动,使销售安装团队缺乏团队合作精神。此外,M公司并未创造良好的销售环境,也没有对销售安装团队成员在信息及技术方面给予支持。这导致了大多数销售安装团队成员无法独立完成一些重大工程。销售安装团队成员发现问题,但是没有得到及时解决或者得到援助,这样被动的状态下使得员工被迫独自解决各式各样的销售问题。

3 建立案例公司销售安装团队绩效管理系统

3.1 案例团队绩效管理系统的建立方案 M公司基于销售安装团队管理问题的全面分析上,认识到首先要改变以目标为考核的绩效管理制度,而相对应的建立行之有效的,符合市场需求的,与销售团队整体人员相适应的现代高效管理系统,并最终确定了建立符合M公司长远发展需求的绩效管理系统的行之有效的方案:①确定销售销售安装团队的主要考核指标以支持市场部的全面市场目标需要。其主要考核指标为产品销售总量、占市场的份额、产品安装的整体质量。②根据平衡记分卡(BSC)原则,全面构建销售安装整体成员的绩效考核KPI体系,确保个体绩效目标与团队整体绩效目标紧密联系,全方位的考核团队及团队成员的绩效,支持公司的整体发展目标。③为确保销售安装整体人员的综合发展,市场部全面加强绩效辅导和有效信息反馈制度,并特别注重面对面和短信邮件沟通方式的有效结合,使整体销售安装人员得到及时有效的沟通,以此提高团队的凝聚力和向心力,把团队的积极性调到极点,最后有效的使销售团队成员在各方面得到整体提高。

3.2 KPI体系在案例团队及团队成员中的建立

依据平衡记分卡(BSC)原则,结合团队工作目标以及公司、团队内部、外部诸多因素,构建KPI体系,首先构建销售安装团队的KPI体系(表2)。

团队销售成员的主要职责在于与团队成员团结互助,并且负责市场信息的收集、产品的销售和贷款的回收。最后,分解销售团队KPI体系,从四个维度构建团队销售成员的KPI体系(表3)。它们的依据是结合销售成员工作的任务难度、性质和工作职责来分解。

由于团队安装成员不用负责财务指标方面的内容,其主要职责就是在严格按照国家、行业及企业标准制度标准下安装并且铺设防水卷材。因此,团队安装成员KPI体系(表4)就是按照各样式防水卷材安装标准、与之相关联的历史数据和安装成员的任务和职责建立的。

4 确定的案例公司销售安装团队绩效考核要素

M公司销售安装团队KPI体系的建立,是完成管理手段的第一步,还必须在此基础上,确定进行绩效考核的相关要素,这样才有发挥KPI体系的作用,促进企业的长远发展。综上所述,本人认为,为了使公司的整体管理水平上一个台阶,对案例团队整体及个人之间采用平衡积分卡方式进行绩效考核。①成立工作绩效的考核团队人员,并明确他们的分工合作。在M公司成立专家评审团时,为了确保考核的公平和公正性,特以“独立程度”与“胜任程度”为选任标准,遵照平衡记分卡原则,保证考核的公正性和真实可靠性。公司的高层管理者(如公司总经理、分管销售的副总经理)、中层管理者(如市场部经理、各销售团队负责人以及其他部门经理)、优秀团队成员、公司聘请专家、客户代表等人员可担任评审团的人员。②工作绩效考核时间的确定。案例公司销售安装团队绩效考核时间分为季度末与年末。以季度末位绩效考核时间的主要目的是有效掌握整体员工的工作进展,为深一步的销售管理提供真实可靠的有力依据;而年末考核涉及到每个销售安装整体人员工作绩效的最终评价,也将成为M公司职位调整、奖罚的主要依据。③定量的综合评价案例团队及团队成员工作绩效考核结果。在M公司构建的KPI体系下,单纯依据某一个KPI维度或者是指标的情况对公司销售安装团队整体成员下定论是不科学的。科学的做法是把KPI的每一个考核维度和考核指标作为评定依据。所以,为了考核结果的公正性和有效提高案例团队整体人员的绩效分析、比较和改进,应该科学的运用模糊综合评定方法对案例整体人员进行最后的综合评定,以此致力于公司更长远的发展。通过大学生创业案例管理状况的剖析,本文认为,大学生创业必须加强企业内部的管理,尤其是加强企业的绩效管理,将企业的发展目标与创业的人员的绩效考核联系起来,以绩效目标规范员工的行为,从而全面提升企业的竞争能力,使大学生创业企业在激烈的市场竞争中有立足之地并且长久不衰。

参考文献:

[1]马淑文.大学生创业关键因素的实证分析[J].中国高校科技与产业化,2010(3).

[2]朱沆.合作创业以及创业团队成员行为分析[J].中山大学学报,2011(3).

[3]许紫岳.基于创业绩效因素分析的大学生创业教育对策[J].中国高等教育,2011(6).

[4]胡桂兰.创业团队对创业绩效的影响研究[J].科技管理研究,2010(6).

[5]佘敏.当前我国大学生创业的优劣势分析[J].中国成人教育,2010(16).

销售绩效考核方案篇2

问题何在?通过分析,A企业发现其主要症结在于N市场的绩效考核政策有问题。

2004年的绩效考核方案

N市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的,由于当时市场问题没这么多,管理者认为最大限度地提高销量是中心工作,要解决的主要是销售人员的积极性问题,因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩”,即工作结果,考核体系要点如下(以销售人员为例,下同):

销售人员全部收入为:档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+年终评奖

其中档案工资中固定工资占50%作为底薪,只与考勤挂钩;绩效考核工资占50%;销售提成为销售收入的1%,按月兑现。

绩效考核工资的计算公式:绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分

其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定,分数为0.85~1.1。

存在的主要问题:

1.绩效考核方案片面注重结果,在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点:一是属战略性市场,二是基本空白,三是属“慢热型”市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上,无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉,都需要做得扎扎实实。而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的,只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商,本市场的“慢热”特点决定不可能一蹴而就,失望之后就是换人换经销商,最终结果如同黑瞎子掰棒子,换一个经销商倒一个市场。

2.打分依据不明确,随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制,二是要求业务人员按公司规定规范操作,但由于市场问题过多,打分依据不充分,具体执行时流于形式,且容易产生很多矛盾。

3.销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用(指行政运作费用,如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用)标准,但由于不与个人考核挂钩,各级人员很难主动控制;同时市场费用(指市场投入,如广告宣传、渠道促销、消费者促销等)投入过急,投入产出失调,浪费巨大。

新绩效考核方案

针对以上问题。A企业对该市场营销策略进行了调整:2005年的指导原则是在该市场战略定位不变的前提下,追求市场健康发展,稳扎稳打,由原来片面追求销量改变为过程和结果并重,绩效考核政策也相应做了单独调整。具体如下:

销售人员全部收入:档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+单项奖+费用奖罚

其中固定工资占50%作为底薪,考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力,维持原方案不变;绩效考核工资占50%,其中过程考核工资为30%,结果考核工资为20%;销售提成为销售收入的0.5%;另外0.5%用来设置单项奖。

调整要点、原因及对业务影响:

1.绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50%中含过程考核30%、结果考核20%。

本阶段过程考核的要点及方法:按重要性和紧急程度设6项内容,采用百分制(全部满分为110分),其中日常工作满分为28分(包括工作纪律5分;工作日志记录5分;例会表现4分;出差拜访客户计划及总结8分,制度遵守4分;其他2分);报表系统满分为20分(周和月计划与总结报告6分;竞品信息报告3分;经销商库存周报3分;销售预测及其准确性6满分为25分(网络开发计划完成情况8分;产品铺货率6分;价格体系管理6分;工作失职造成投诉5分);促销管理满分为15分(促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分);辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分;定性指标满分为12分(工作态度、团队合作、执行性等)。

原因及影响:“欲速则不达”既是对A企业把N市场做成“夹生饭”的真实写照,又是未来需重点吸取的教训。由于成了“夹生饭”,N市场可能比空白市场更难操作,这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需补练的内功,虽然有些指标较难定量,但确属本阶段必须加强的。由于此部分在全部考核工资50%中独占30%,对销售工作可以起到相应的导向作用。

2.原1%的销售提成一分为二。其中有50%留用设单项奖奖励区域业务人员,由于月度评选难度大,可每季度兑现一次,每项1名,N市场年终不再评奖。

设奖项目:最佳渠道建设奖(网络健全或有突破、铺货率高、基本解决遗留问题、客情关系良好)、最佳促销案例奖(有创意、效果明显、执行严格、投入产出高)、最佳工作过程奖(过程考核得分最高者)、最佳销量奖。

原因及影响:以上是“过程”中的重点,同时本市场急需恢复信心。由于本奖力度较人,销售人员好胜心很强,会特别在意单项奖励,短时间内会补上这些“短板”。

3.新增费用奖罚项目。以N办事处为考核单位再按级别不同分配到人,季度兑现70%,年度找平。根据2004年实际,经测算和压低定额,销售费用按销售收入的4%提取。如超支则超支的20%由个人承担,如节约则节约丽40%分配给个人;市场费用按产品毛利高低不同及重要性程度进行相应比例提取,如超支则超支的10%由个人承担,如节约则节约的20%分配给个人。

原因是“夹生饭”往往费柴火,同时由于2004年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理,这样做可以保证市场按既定投入计划执行。销售人员既想做大销量,又时刻注意节约费用,不仅对公司有利,销售人员在得到实惠的同时,又可以培养“像做自己家的事一样”的习惯。

绩效考核方案设计和执行中应注意的问题

通过以上案例,我们可以总结出绩效考核方案设计和执行中应注意的问题:

1.绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就煞费苦心了。

2.将考核指标分解、明确到每个人。经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。

3.颁布前要充分征求意见,颁布后要充分理解吃透。征求意见的目的一是集思广益,二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩,销售人员只有理解吃透政策,才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向。

销售绩效考核方案篇3

【关键词】绩效考核 销售 人力资源管理

销售是企业的龙头,销售团队是企业经济效益的直接创造者和实现者。通过他们的努力,把企业的生产和市场联系起来,把产品与用户联系起来,实现了企业产品和服务的价值,支撑了企业的可持续发展。

因此,做好销售人员绩效管理意义重大。通过绩效管理的实施,科学准确评价销售人员的真实贡献,据此确定薪酬分配和激励措施,从而解决“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在捣蛋”的状况,将淘汰不适合的员工,吸引、激励优秀员工结合起来,实现公司与优秀员工的双赢。笔者认为,要做好绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用,需处理好以下八种关系。

一是处理好绩效管理和人力资源管理的关系。绩效考核是人力资源管理的重要职能,在人员招聘、晋升、培训、奖励、任务分配等方面发挥着巨大作用。从管理学的角度看,绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出;从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和企业之间的对等承诺关系,绩效是员工对企业的承诺;从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色,承担他的那一份职责。

绩效管理与人力资源管理的区别在于,不能将绩效管理等同于绩效评价,绩效评价仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理必须与企业战略目标相一致,是基于企业的发展战略,通过员工与主管持续、动态的沟通,明确任务目标并为之努力,从而实现企业战略的过程,因此绩效考核管理职能就超出了人力资源管理部门的职能,其责任应上升和扩大到公司全体管理人员。

二是处理好绩效管理与相关制度的关系。绩效管理作为企业基础管理的重要组成部分,如果企业的相关制度不健全,不合理,绩效管理制度本身再好也是“先天不足”,很难收到应有的效果。要发挥绩效管理的作用,就必须建立在企业良好的相关制度基础上。

如薪酬分配制度,企业的销售人员按照事先制定好的客观绩效水平而得到的奖励,而绩效工资是以销售人员过去的绩效评价为基础的,销售薪酬方案制度把销售人员的经济利益和市场结合在一起,从而帮助企业实现目标。从广义上讲,销售薪酬制度还可以把销售人员的薪酬和满足顾客需要或其他市场目标,如增加市场份额等结合在一起,帮助企业实现战略目标。

再比如培训制度,企业只有在销售人员缺乏完成销售所需要的知识、技能等个人特征方面,而其他方面令人满意但销售绩效不良时,才需要对他们进行培训。就绩效管理本身来说,也要进行适当的培训,才能做到评估主体对待评估内容的判定客观公正。

还有领导人员选拔任用制度、员工末位淘汰制度等等。

三是处理好定性考核与定量考核的关系。定性与定量在绩效考核中都是必不可少的,但目前销售企业只注重量化考核,而忽略定性考核,有人认为营销人员的可评价指标比较清晰,容易数据化,因此都把量化作为唯一方式,而忽略整体绩效,就可能导致“各自为政”,对整体考核结果产生不利影响,绩效管理的指标体系也很难实现全部的量化。例如对销售人员虽然可以直接用销售额去衡量其业绩,但其对客户的服务态度,与客户的沟通效果,开发市场的能力,定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工,如研发人员,定性评价比定量考核更加重要。在绩效考核中要发挥优秀经理人的作用,主动承担起管理责任,对员工的业绩作出定性的评价。对相对高级管理职位人员的考核应更注重结果,对相对下级的职位员工更应注重过程。

四是处理好效率与公平的关系。影响销售人员绩效的因素有主观的,也有客观的,绩效考核应主要考核主观因素影响的绩效。从客观来说,环境和机会对销售绩效也会产生重大影响,如企业战略、工作条件、企业文化、人际关系等都会直接作用于销售人员;外界因素如社会经济政治状况、市场竞争程度等会间接发挥作用。还有外部环境变化引起的机会,它具有偶然性、不可预知性,绩效应淡化客观因素,体现公平、公正,效率则主要体现在主观方面,将考核的灵活性纳入进来,柔性机制建立起来。

五是处理好关键指标和隐性指标的关系。衡量销售业绩的指标可能很多,但由于成本的关系,我们不可能对所有指标一一进行考核,而要摘取“关键”指标进行考核,如煤炭销售企业:是对价格、销量(产销率)、回款、回款质量(回现款率)、市场信息、质量纠纷处理及售后服务等进行考核,而对计划、会议、人员之间相互协作的隐性指标则只能通过常规管理,在管理过程加以解决。

六是处理好考核与评估之间的关系。考核只是手段而非目的,绩效考核是服务于企业战略目标的,目的是持续提升个人、部门和企业的绩效,需要全体员工为实现战略目标而自愿为之努力。因此,切不能一考了之,而应告知员工如何扬长避短、共同提高,要对考核结果定期或不定期进行评估分析,评估的结果既要向市场代表反馈,又要为企业领导人决策提供依据,也可为人力资源管理部门制定人事制度提供依据,因此必须建立评估机制,以增强绩效考核的效果。

评估的方法也很多,主要依据企业实际的关注情况而定,一般来说,绩效考核的结果应大体符合正态分布,即两头小,中间大,特别优秀的及特别差的员工占少数,大多数应该中等偏上。如果不是则要分析原因:企业的营销策略发生重大变化、销售形势突变、考核方案框架设计有缺陷、操作过程有失误,等等。

七是处理好当期和展期的关系。做任何事情都要循序渐进,绩效管理工作也不例外,尤其是在开始阶段,不要妄想绩效管理立刻就能解决所有问题。一讲“绩效”就什么“管理”都不要了,指望绩效管理包治百病、立竿见影,这种想法是很片面的。正确的做法应是根据企业实际需要,突出企业发展战略,立足当期,抓住重点,构建简单易行的绩效管理构架,先易后难,逐渐铺开,与企业的展期目标衔接。在此过程中,使员工的个人目标和企业的展期发展目标相一致,增强员工的自主管理能力,变“要”为“我要干”。

八是处理好数字指标和沟通交流的关系。销售队伍的绩效管理工作,最常见的情况就是只注重指标而忽视沟通交流,但是信息沟通、信息反馈、情况说明等联络沟通工作在进行绩效管理时,往往也处于同等重要的位置。这是因为,一是,人本管理的需要。现代企业应注重人本管理,企业和员工之间要建立良好的沟通交流渠道,彼此了解,尊重每一位员工的个人发展权,最大限度地调动员工的积极性、创造性,增强对企业的认同度、归属感,增强团队的亲和力,努力避免一切用数据说话。二是,绩效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初,就要对方案制度的目的、计划性等进行细致的宣传讲解,力求得到员工的理解和配合;在实施过程中,要注重互动调整,员工可以对目标和任务提出修改和调整建议。当然员工要在充分理解企业目标和任务的基础上,在企业的指导和完善下,制定自己的个人目标计划;绩效管理的结果更应及时向员工进行反馈沟通,互动交流,帮助指导,取长补短,整体提高。三是,销售工作特点的需要。销售工作是面向客户的,是与企业外部人员打交道的,在此过程中,期望目标、绩效要素、考核方式都要随时调整变化,如员工的创造性及对企业的忠诚度等都应该通过客户的沟通反馈信息等加以确认。四是,任何绩效管理方案都不会是万能的。企业处于不同的发展期,不同的人员层次,销售年限等差异,要求我们在做绩效管理的过程中,加强与被考核对象的沟通交流。

当然,绩效管理是个有计划、有系统、有准备、有指导、有沟通的循环过程。做好绩效管理在销售团队人力资源管理中的应用要考虑的因素及要处理的关系非常多,也非常复杂,企业可依据各自实际情况,有针对性地加以侧重或取舍。

参考文献

①靳天慧,《浅谈煤炭企业人力资源管理》[J].《山西煤炭管理干部学院学报》,2005(1)

②饶征:《基于能力的人力资源管理》[M].中国人民大学出版社,2002

③陈波,《细数绩效考核的“硬伤”》,《人力资源》,2012(5)

(作者:淮南矿业集团煤炭销售公司(市场营销部)人力资源部长)

销售绩效考核方案篇4

【关键词】烟草行业;网格化营销;定制化服务;考核激励体系

随着中国经济进入到“新常态”,烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活,提升营销终端的营销服务效能,就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论,从客户有效分类并识别服务需求入手,提供定制化的服务套餐,对服务的供需进行匹配,节约服务成本,提高服务效率,优化考核激励机制。

一、基于网格化理论的定制化服务

网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分,形成若干营销与服务的网格,集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体,使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台,使营销与服务更加贴近客户,提高销售团队工作效率,做到精准化营销。网格化营销模式是针对场进行网格的系统划分,实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的场策略。实行网格化营销,形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系,可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间,销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。

运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成:(1)客户分类。识别客户属性,描述服务与管理对策,实现客户结构化;(2)服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配,实现服务结构化;(3)试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证,对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展;(4)考核激励。建立评价考核体系,验证服务工作成效,并构建模块化的激励管理体系,形成服务闭环。

客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节,是定制化服务的执行者,直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年―2015年销售数据的整合,可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下:

首先,通过零售户客户代码,利用excel办公软件将销售数据,零售户基本信息与客户经理信息进行整合,得到相应综合信息excel数据表,将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应,并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽,并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。

其次,通过对将每位客户经理2011年―2015年的销售数据进行条件筛选,得到每位客户经理2011年―2015年分年度的销售总体占比,一类烟销售占比;二类烟销售占比,并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率,以及每年度数据的均值,中位数,最大值以及最小值。

最后,通过以上数据,可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析,得到2011年―2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时,在同一年度中,可以对在所有客户经理之间进行横向比较,对其业绩增长率进行排序,并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。

二、客户经理考核激励机制

1.三维考核标准

客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发,基于客户经理销售数据,定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求,对客户经理的工作绩效进行综合评价,并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重,总分为100分,其中:

(1)基本规范化服务(20)

主要包括终端经营规范管理(5)、终端基本信息掌握(5)、终端档案信息管理(5)、终端满意情况反馈(5)。其中,终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量,现代零售终端建设质量,终端形象维护,终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端,制作明细表;同时,每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片,采集店面形象,形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。

(2)定制化服务(40)

定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务,但在对客户经理考核中要具有普遍性,因此考核基于如下原则:

①利于零售户卷烟销售的原则(15),具体分为数据分析(5)、个性化销售指导(5)、品牌培育(5)3个方面。

数据分析类(5),为零售户提供包括:进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据,并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容,力求提高零售户销售数量,增加其收益,达到双赢目的。

个性化销售指导(5),提供行业发展报告;根据区域销售动态,提供市场分析报告。

品牌培育(5),制定品牌培育计划,选择重点客户提供品牌培育方案;定期上门发放品牌宣传资料和物料,通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。

②利于零售户发展原则(15),具体分为培训(5)、网络平台搭建(5)、特殊安全经营指导(5)3个方面。

培训(5),以集中培训为主,辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课,为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导;组织客户代表参观局(分公司)打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。

网络平台搭建(5),构建网络培训课堂及网络宣传方式,提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。

特殊安全经营指导(5),提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧,帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。

③通用性原则(10),具体分为客户经理日常拜访安排(5)和通用性指导工作的考核(5)两个方面。

日常拜访(5),针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访,达到更好地与零售户情感的交流与沟通。

通用性指导(5),包括现场指导卷烟陈列、摆放,卷烟防霉、防潮存放技巧等;指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。

(3)综合销售绩效(40)

主要包括卷烟销量及销售额(10)、卷烟销售结构(10)、卷烟销售业绩横向对比(10)、卷烟销售业绩纵向对比(10)。其中卷烟销量及销售额(10)以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构(10)强调销售结构,主要涉及一二类烟销售比例,重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比(10)、卷烟销售业绩纵向对比(10)主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比,其具体对比方式为:基于客户经理销售数据,计算客户经理销售数据增长率,对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析,得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时,在同一年度中,可以对在所有客户经理之间进行横向比较,对其业绩增长率进行排序,并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。

2.激励机制

传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主,在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”,对常规物质奖励方案进行完善,在精神奖励维度进行创新,在目标维度实现突破。

根据《客户经理考核管理办法》,对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分,根据评分结果,给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次,分别为优(100-90分)、良(89-75分)、中(74-60分)、未达标(60分以下)。

(1)物质激励

现金奖励为主要手段。

(2)精神激励

评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等,在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报,在给予荣誉获得者物质激励的同时,给予月度冠军公司内部培训奖励,给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会,给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。

(3)目标激励

公司遵循“以考评成绩定岗级晋升,以岗级晋升定薪酬激励”,根据客户经理年度综合考评结果,按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇,鼓励先进,鞭策落后,进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果,动态调整星级岗位,能者上,庸者下,薪随级变,易岗易薪。

考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据,“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会,该调薪为期一年。

本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理,增强其工作活力,不断提高工作积极性、主动性和创造性,实现其个人发展与企业发展同向同步,推动公司健康发展。具体措施见下表。

三、结论与建议

针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类,从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分,深入分析后发现,发挥卷烟营销网格化服务模式的效力,主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此,提出相应建议如下:

1.提高信息收集的精确性。采集零售客户的销售总量、销售收入以及零售客户所在区位的人口、吸烟人口、卷烟消费总量、收入水平、消费结构等信息进行分析。以网格为单位,提供详实的数据资料,为研判区域市场,增强客户经理定制化服务提供实际、精准信息。

2. 推进需求响应的及时性。利用网格化营销渠道,客户经理及时掌握所管辖区内零售客户的个性化需求,变客户服务投诉的事后处置为事前预警,变营销服务流程标准的单线执行为网格互动。

销售绩效考核方案篇5

A制药有限公司2012年度经营业绩颇佳,总裁林明决定要重奖销售功臣,尤其是营销副总裁、市场部经理与销售部经理三大“主力干将”!

然而,当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时,林明大吃一惊!销售部经理只有2.8分,这意味着他“不胜任”!

虽然满腹狐疑,但白纸黑字,考核项目齐全、考核流程合理,不能轻易否定人力资源部的工作成果。不过,他觉得里面一定有猫腻儿。

其实,营销副总裁与销售部经理的矛盾由来已久,营销副总裁一直想挤走销售部经理,只是没有恰当的机会。而从360度绩效考核下手,是他合情合理地废掉销售部经理的最佳选择。

 

为此,营销副总裁依仗位高权重,在企业内部拉帮结派,还经常走访大客户,并利用企业的营销政策去“交人”,拉拢外部大客户。

年终“大考”启动前夕,营销副总宴请了企业里的那些“死党”,并亲自登门拜访了那些参与考核的外部大客户。结果,他们都应约成为向销售部经理打“黑枪”的“”,并使销售经理最终“中枪”,一切都不显山不露水。

 

心术不正者如何“钻空子”

在企业里,员工之间的冲突越来越隐蔽化。并且,隐蔽程度与冲突各方的职位、职级、文化程度、工作阅历等因素相关。尽管表面上风平浪静,但在冲突各方的内心深处却常常暗潮汹涌。冲突各方都在等待时机,待到关键时刻再出手“一招制敌”。正因如此,年终“大考”常常成为上级“修理”下级的最好时机。绩效考核虽然强调公平、公正、公开,但对于任何一套绩效考核方案,总是可以从中找到漏洞与不足。

 

那么,360度绩效考核怎么就成了“整人”工具呢?问题主要出现在两方面:

第一,匿名评估为“乱评”提供了可乘之机。

在很多企业里,参与考核的评估者人选常常由人力资源部提交,由被考核人的直接上级核定并批准。或者,直接由人力资源部选择与核定参与评估人员。于是,就有可能出现A公司中的那一幕,“敌对分子”混入考核评估队伍,对被考核人“打冷枪”、“下黑手”,结果考核负效应显现。

 

另外,在评估过程中,除了上级对下级的评估无法保密之外,其他评估常常采取匿名的方式,需要严格维护评估人的匿名权与评估结果的保密性。研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。但是,这也为别有用心的人创造了抹黑、陷害、打击、报复的机会,匿名评估可以让他们更加肆无忌惮。因此,不仅为心术不正者提供了小题大做、无中生有、搬弄是非的空间,也增加了为“对手”戴高帽、穿小鞋的机会。

 

正如杰克·韦尔奇在他的自传中所谈到的那样:就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好。要不,就走向另外一个极端,有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

 

其实,360度考核完全可以由被评估人提名,提供能够为其工作表现做出有意义反馈的评估者,并经过人力资源部、直接上级核定即可。这在一定程度上可以避免被“人为恶评”。我们所熟知的摩根士丹利公司在操作360度绩效考核时,就要求被评估者列出意向评估人的名单,而不是完全由企业指派员工对其进行绩效考核。

 

第二,“一切用数字说话”埋没了综合素养。

很多企业认为,营销人员的可评价指标比较清晰,并且容易数据化。所以,只需进行业绩指标考核即可,没必要进行360度绩效考核。这种观念存在偏颇,仅凭指标、数据说话,既不利于员工健康发展,也不利于企业培养与选拔经营管理人才。合格的营销管理人才,不仅仅是业绩好、贡献大,还包括个人职业素养、市场运作与营销能力、管理和领导能力、商业技能、团队合作精神等诸多方面。所以,对营销人员考核结合定性评估与评价显得尤为必要。 

 

即便一些企业采取了360度绩效考核,也常常会认为数字才是最直接、最显而易见的结果。于是,在绩效考核方案上,对每个考核项目均采取评分制,包括本应定性评估的考核项目。被考核者得分通常在1-5分之间,而低于3分者将面临停岗、待岗甚至下岗的命运。这样操作,考核结果就会受到以下三方面因素影响:一是考核项目设置是否合理;二是考核项目分值设置是否合理;三是考核项目权重是否合理。这也就会给那些心术不正的考核参与者随意打分制造了机会。如果每一个参与者、每一个考核项目都给低分,即便再优秀的被考核者,最终也必然会因“低分”而被考核成“低能儿”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企业里,没有必要针对每个岗位、每名员工都实施360度绩效考核。并且,也未必每次都采取360度绩效考核。比如A公司,对于销售绩效考核,下述情况更适合于开展360度绩效考核:

 

第一,针对销售经理、销售主管等中基层管理人员的考核,或者对拟提拔为销售经理、销售主管职位的基层销售人员考核。

第二,360度绩效考核更适合于年终考核,而不适合于月度、季度或年中考核。这可以理解为“在正确的时间,用正确的方法,做正确的事”,这也是绩效考核的指导思想。

在具体操作中,销售绩效考核可分成两个部分:

一是业绩考核,可以数字化,进行量值考评。诸如,对销售经理的考核,可从销售额、利润额、销售增长率等方面指标进行考核。显然,这有赖于财务部门提供的相关统计数据,而不是360度绩效考核。

 

二是采取定性化评估,以“述职”与“述能”为核心,可通过360度绩效考核来操作。对于定性评估项目,常常因行业、企业与岗位而异,但基本评估项目与内容可进行提炼(如表1)。

 

这样,绩效考核就以定量化的业绩指标为核心,以定性化的“述职”与“述能”作为辅助,最大程度减少绩效考核中的“印象分”、“关系分”,降低“考评水分”。要认识到,销售绩效考核具有一定的特殊性,销售业绩是工作能力、质量与成果最直接、最有效的体现。所以,在进行综合评定销售人员的工作绩效时,还是应以销售业绩为主,而通过360度考核所获得的定性评估结果为辅,或者仅作为参考用于评价销售人员的素质与能力。如果一定要赋予权重的话,销售业绩应占有60%-70%的权重,其他部分为定性评估所占的权重。

严肃考核的纪律与责任

在开展360度绩效考核之前,企业还要启动必要的管理程序,以防参与者在考核过程中徇私舞弊或者弄虚作假。

第一,签订《考核承诺书》。为承诺真实地、客观地反馈被考核人的实际工作绩效,参与评估人员须在《考核承诺书》上签字,承诺不计关系、不计私利、不计恩怨,客观、公平、公正、如实地填写考核评估表。

 

销售绩效考核方案篇6

关键词:绩效考核;绩效管理;绩效指标

中图分类号:F279.23 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)06-0-01

新时代的制造业在企业绩效管理上,我认为应当充分体现:(1)关注成本控制;(2)价值创造及增值活动;(3)采取目标值管理以衡量达成目标的过程管理能力;(4)绩效指标的趋势分析与改善行动方案相结合;(5)资源统筹集约等内容。因此,关注价值提升与成本规划的绩效管理方案的特点是:专注于收集、处理影响市场营销以及利润指标的一系列可衡量的数据,并通过平衡计分的测量方法,对员工履行部门管理职能,实现年度绩效指标的能力进行考评。制定绩效管理方案的流程如下:

1.成立绩效指标委员会

绩效指标委员会是绩效管理的最高机构,主任由董事长或总经理担任,职能包括:

(1)批准绩效管理制度和实施方案。

(2)指导、调整各职能部门实施绩效指标。

(3)审核绩效考核结果。

2.成立绩效管理办公室

是对董事长或总经理已批准的经营指标和推进方案进行日常管理的机构。其职责包括:

(1)提议副总、总监级关键职能部门绩效考核指标。

(2)为各职能部门绩效指标进一步分解提供技术指导。

(3)监控绩效指标体系的有效运行,关注各职能部门绩效运行状况,及时提供必要的指引和管理督导。

3.制定绩效目标、管理制度和流程

由绩效管理办公室依据董事会制定的年度经营规划和财务决算,提出各职能部门的绩效目标和管理制度报总经理批准实施。管理制度包括:

(1)绩效指标的分类和部门适用范围/周期/考评会议形式/绩效奖惩方案;流程包括:确定绩效考核指标和制定年度绩效指标。

(2)绩效指标签约。由绩效约定方(总经理)与被约定方(运营总监、销售总监、技术总监等)签订绩效合同。

(3)绩效数据的收集、统计和反馈。

(4)召开绩效考评会议。

(5)执行考评结果。

此外,绩效考核的应当遵循的原则是:

(1)强调以价值提升为导向,以成本驱动为过程的管理。

(2)可测算可计量的原则。

(3)绩效结果与薪酬分配、个人晋升/降级相结合。

下面,就如何实现现代制造业绩效管理进行分析:

以某企业为例,该企业管理体制为:集团公司总经理下辖包括运营总监、财务总监、销售总监、技术总监等核心部门,运营总监负责变速箱装配工厂、自制件加工厂及制造过程密切相关部门如装备部、技术部等,财务总监负责财务相关部门,毫无疑问,上至集团公司总经理,下至基层管理人员,都需要建立与业绩相关的考核指标。对于业绩我们可以这样理解,业绩=回报=(收入-成本)/收入。企业收入指的是销售收入,一般在市场营销部制定客户销售计划时进行确认,相对成本而言,这是一个比较单一的指标,与销售数量和销售单价挂钩即可算出。

如果把成本进行细分,我们从某变速箱企业的成本构成中可以初步估计:假设某产品销售价为100%,实际消耗原材料和外制件构成为28%,如果产品的毛利率为18%,那么我认为能够挤出“水分”的成本项目比例高达54%,其中制造环节就包含包括人力资源、质量损失、设备制造效率、投入固定资产的折旧等项目。为了监控这些项目的资源利用率,必须设立可以衡量其运营效率的成本绩效指标。

为了进一步分析各项成本绩效指标,我设计了制造企业绩效指标与成本控制项目关系表,见表1所示。表中对消耗资金(资金流出)的项目进行了分类,并指出了主要损失的具体内容,量化绩效指标表示了对单项成本控制项目的衡量指标,成本绩效指标说明了成本项目对产品利润的影响程度。从重要性和把握能力来说,单项量化指标一般由制造企业的中层职能部门承担,而综合的成本绩效指标由高层管理人员承担。

完成了绩效指标的定义后,公司董事会或总部立即着手依据企业的经营状况和市场前景,量化各个绩效指标,包括确认管理部门和被考核部门,见表2。说明:二级指标是对一级指标的再分解,例如,将一级指标产品零公里PPM,往下分解为MMA变速箱零公里PPM,TSI变速箱零公里PPM,二者作为二级指标。

销售绩效考核方案篇7

1, 督促销售人员的工作;

2, 销售计划的制定;

3, 定期的销售总结;

4, 销售团队的管理;

5, 每月每位销售人员的绩效考核的评定:

a,开发客户的数量;

b,拜访客户的数量;

c,客户的跟进;

d, 销售指标的完成;

6, 销售人员的计划及总结;

7, 上下级的沟通、

8, 制定不定期的沙龙活动、

7, 销售人员的素质和专业培训。

8, 销售策略的运用;

9, 对于反对意见的处理;

10, 潜在客户以及现有客户的管理与维护等.

销售总监的工作计划:

第一.督促销售人员的工作:

每位销售人员都会有自己的一套销售理念,我们一开始,是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候,我们就应该充分发挥其潜在的优势,从而来弥补其不足之处。

如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘,可以进行相对的帮助,来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。

销售总监需要督促的方面有:

1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

2.组织与管理销售团队,完成公司销售目标。

3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4.招募、培训、激励、考核下属员工,以及协助下属员工完成下达的任务指标。

5.收集各种市场信息,并及时反馈给上级与其他有关部门。

6.参与制定和改进销售政策、规范、制度,使其不断适应市场的发展。

7.发展与协同企业和合作伙伴关系,如与渠道商的关系。

8.协助上级做好市场危机公关处理。

9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案,并监督执行

10.妥当处理客户投诉事件,以及接待客户的来访.

第二.销售业绩的制定:

销售业绩的制定要有一定的依据,不能凭空想象。要根据公司的现状,以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上,甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少,周销售业绩是多少,从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三.销售计划的制定:

制定一份很好的销售计划,同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准,进行不同策略的跟进。现在,销售计划可以分下面这几个方面进行:

1. 分区域进行

2. 销售活动的制定

3. 大客户的开发以及维护

4. 潜在客户的开发工作

5. 应收帐款的回收问题

6. 问题处理意见等。

第四.定期的销售总结:

销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情,然后又取得的什么样的结果,最终总结出销售成功的法则。当然,我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情,我们也应该积极面对,看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善,什么地方以后应该改进的。

定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情,碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助,从而使整个销售过程顺利进行。

销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。

第五.销售团队的管理:

销售团队的管理可以说是一个学问,也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务,起决定性左右的就应该是销售团队。

在所有销售团队里面的成员心齐、统一,目标明确为一个基本前提的基础上,充分发挥每一成员的潜能优势,是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间,我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。

现在的销售人员不是过去的简单的找工作,而是会分析公司的文化,公司的策略,公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法,都是一味的按照自己的想法去销售,那么还会有公司文化,公司形象吗?

第六.绩效考核的评定:

绩效考核的评定虽然比较繁琐,但是势在必行。对于很好的完成销售指标,绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括:

1. 原本计划的销售指标

2. 实际完成销量

3. 开发新客户数量

4. 现有客户的拜访数量

5. 电话销售拜访数量

6. 周定单数量

7. 增长率

8. 新增开发客户数量

9. 丢失客户数量

10. 销售人员的行为纪律

11. 工作计划、汇报完成率

12. 需求资源客户的回复工作情况

第七.上下级的沟通:

销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务,详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时,也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。

2、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划;

3、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划;

4、制订营销实施方案,通过各种市场推广手段完成公司的营销目标;

5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘;

6、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况;

7、组织对营销业务员业绩档案的建立,定期组织对营销人员业绩考核和专业培训;

8、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等;

9、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作;

第八.销售专员的培训:

销售专员培训的主要作用在于:

1. 提升公司整体形象

2. 提升销售人员的销售水平

3. 便于销售总监的监督管理

销售绩效考核方案篇8

关键词:营销模式;激励;解决办法

绝大多数企业都很重视营销管理与营销策划,因为这直接关系到企业的发展,但再好的营销策划方案的实施与营销管理的到位都需靠优秀的营销员去贯彻执行[1] 。调查表明,95 %的优秀营销方案的失败在于营销员对企业的有关政策执行不力。如何实施有效的激励机制成为营销管理的重点,在现阶段的各种激励因素中,物质报酬的激励作用最具直接性[2] 。

一 问题的提出

某企业是一家生产单一汽车配件的民营企业,创立于上世纪90 年代初。所生产的汽车配件主要是为国内一些汽车主机厂做相关配套,仅有少部分产品流入终端维修市场。该企业的生产运作属于典型的按订单生产的方式,公司的营销重点主要是围绕国内这些汽车主机厂展开。终端维修市场采用制由相关营销员负责。创立之初,该企业的生存环境艰难,为了迅速打开市场,企业采取高额业绩提成的激励模式,即企业对营销员从主机厂获得的订单,所发生的各种费用一律不予报销,营销员的工资与各项开支通过高比例营销提成予以返回。在该种计酬模式下,营销员各显神通加之这几年中国汽车工业发展的提速,该企业获得了长足的发展。2003年企业销售收入突破5 000 万,企业度过了生存期,步入快速发展的成长期。随着企业的发展,该企业所采用的简单的高额提成营销模式已不能适应企业发展的需要了。

二 高额提成营销模式的弊端

该企业成立之初,采用高额提成的模式。即对销售环节中所发生的各项费用如差旅、住宿、餐饮等费用打包计入提成比例。在高额提成比例的刺激下,该企业的市场份额获得迅速增长,但随之而来出现了一系列问题。1) 营销员片面追求销售额而忽视应收帐款的回收,造成企业大量的呆帐、坏帐;2) 由于营销员个人能力差距,其主机厂状况也不同,导致各渠道销售额参差不一,营销员收入差别较大;3) 各主机厂所处地理位置不同,订货条件、交易方式不一样,营销员在各渠道的各项销售费用不同,而营销员的计酬比例相同,因此该模式显失公平。

2001 年公司将销售科改为营销部,开始对简单的销售提成模式进行改革。此次改革主要是针对不同地域的厂家在不同的时期对产品的需求不同,设立不同的地域系数和成熟度系数;对应收帐款的回笼作了简单的规定和必要的奖惩措施。但由于此次改革缺少相应实践经验,效果仍不大理想。具体表现为:1) 由于销售提成比例缺少相应基准数据测算,营销员实际提成比例过大。2) 其他影响营销员业绩的各个因素如销售额,应收帐款,应收帐款周期,对营销员的业绩应为综合影响,但其方案表现为各因素单独影响,简单相加,造成各因素对营销员业绩实际影响相当小,营销员的收入主要靠销售提成的比例系数决定。3)其提成系数随销售业绩简单递增具有不合理性,因为营销员对主机厂业务的开发,随着销售业绩的不断增加,其努力程度会出现相应的边际递减效应;其订单式的生产,成本随产量增长而下降幅度很小。

此方案运行的直接结果是当年个别营销员,由于业绩突出其销售提成收入竞高达70 万元,而由于整个行业的利润率偏低,造成公司为营销员打工的尴尬局面。同时因营销员收入过高造成企业内部分配的不公平,严重影响其他部门员工的工作积极性,有的部门员工甚至出现了消极怠工的现象。

三 高额提成营销模式的改革

针对该公司销售现状进行诊断分析,了解到:

1)公司的销售渠道实际有两种。一种是公司开发市场客户的渠道(以下简称A 型) ,另一种是营销员自己开发市场客户的渠道(以下简称B 型) 。其中营销员自己开发客户的渠道是指营销员自己承担市场开发费用,如对客户的考察差旅费用,应酬费用,联络费用,公关费等。公司的市场客户也有两种类型,称之为“市场维护型客户”和“市场开拓型客户”。“市场维护型客户”是指与公司已发生销售业务且业务关系存续时间在1 年以上的客户。“市场开拓型客户”是指自己与该公司产品配套,与该公司销售业务存续时间不满1 年的新近客户。2) 由于该公司的客户在地域上相差很大,同样的销售额,不同的客户相关营销费用差异较大。3) 该公司的产品技术含量不高,同类产品的市场竞争激烈,在实际销售中,随着产品的供求状况不同,往往存在着折价销售,保价销售和溢价销售。4) 各主机厂的销售回款速度相差很大,超过三个月的应收帐款存在着财务风险。

根据该公司的近期目标是迅速扩大销售额占领市场的总体战略,以及针对原营销提成方案的缺陷,出台了新的销售业绩考核与提成办法。其特点为:1) 根据市场渠道和市场客户不同,将销售方式分为四种类型即A 型市场维护,A 型市场开拓,B 型市场维护,B型市场开拓。根据不同类型的销售方式确定不同的提成比例。2) 设立考核基准值,根据过去两年的销售情况确立销售额,应收帐款回收比例,应收帐款回收周期的基准值。3) 根据产品的销售额利润以及营销员整体工资水平确定确立适当的提成比例,并区分为基准提成比例和差异提成比(差异提成比为超过计划销售额另设的提成比例) 。4) 设立调整系数。按销售里程,设立地域调整系数;对应收帐款回收设立应收账款调整系数;按销售价格设立价格调整系数。

此方案出台后,得到该公司的好评,它适应了该公司粗放的营销管理模式。2003 年整体运作后,效益显着,表现为公司整体销售额大幅翻番后,整体销售提成比例却在下降,个别优秀营销员业绩虽超过上年度,但其收入下降为20 万,公司的利润费用趋于合理;应收帐款周期大为缩短,现金流量充裕,公司的财务状况获得明显好转。但该方案调整系数过多,各系数之间对销售结果相关程度缺乏科学依据,尤其是应收帐款回收的调整系数对销售额提成的影响过于敏感导致营销员所得实际报酬与公司对营销员薪酬管理的意图不一致;计算过于复杂,以致报酬计算过程不透明;提成系数仍不适当,营销员收入过高,其收入与其他员工相比,差距过大,不便公司整体管理。

四 新的营销提成模式的完善

新的销售业绩与考核制度的出台,对调节公司和营销员之间的利益分配,激励营销员起了重大作用,但由于公司的营销管理模式本身的粗放,它所起的作用相对有限。一些渠道对个别营销员过份依赖,使得企业经营面临着潜在的风险,各系数的大小及相互间权重的不适当随着销售额增长其提成金额过高的负面影响也在放大。公司经过2003 年快速发展,销售额已达到5000 万,企业规模上了一定台阶,为了使企业实现可持续发展,企业的管理须由粗放式向集约化,精细化转变。

2004 年该公司的营销管理模式和销售 业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下,营销管理方面:1) 统一渠道管理。将原来由营销员自己承担费用开发的渠道,统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖,降低公司经营风险。2) 树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广,统一产品定价。3) 建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管;新渠道开发进行预算管理,控制不合理的营销费用开支。4) 对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一,是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式,并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二,由于进行费用管理与品牌经营,取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三,简化了应收帐款调整系数的计算方法,使之更具有合理性和科学性。其四,根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数,各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五,对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配,同时对提成系数采用随销售业绩增长而递减,分段累积总体相加,更符合经济学原理,具有科学性。

调整后的销售业绩与考核制度,各项因素定义明确,相互间权重合理,计算更简单,报酬更透明,同时出台了相应的营销费用管理办法,营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度,使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施,满足了企业发展的需要。

五 结 论

研究表明:企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段,企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员,有利于企业拓展业务,顺利渡过生存期。在企业的成长阶段,企业的管理逐渐规范,企业文化的逐步建立,随着销售收入和利润快速增加,单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先,兼顾公平”的原则,从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重。在企业的成熟阶段,企业的营销渠道逐渐牢固,客户关系基本稳定,企业文化大致定型。企业的营销管理遵从“公平优先,兼顾效率”的原则,主要是进行制度化建设,提供具有内外竞争优势的薪酬,增加营销员的归属感,精神激励多于物质激励。在企业的衰退期,企业面临着被兼并、收购、破产的风险,营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理,努力保持营销团队的稳定。总之,科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢,营销员因此获得更大的激励,企业因而实现加速跳跃式的发展。

参考文献:

[1] 胡君辰,郑绍濂. 人力资源开发与管理(第2 版) [M] .上海:复旦大学出版社,1999.

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