银行个人部经理总结范文

银行个人部经理总结篇1

在工作中我们发现部分银行的电子银行存在超出法规规定的范围办理个人结售汇业务的情况。《电子银行个人结售汇业务管理暂行办法》(汇发[201I]l0号，2011年4月1日起施行，以下简称《暂行办法》)第五条规定：境内个人年度总额以内经常项目非经营性结售汇和境外个人年度总额以内经常项目非经营性结汇可通过电子银行办理；除上述情况以外的个人结售汇业务应按规定通过银行柜台办理，法规另有规定的除外。而部分银行电子银行为境内居民大量办理了年度总额以内资本项目外汇理财和出境定居的售汇。《暂行办法》明确规定只有境内个人年度总额以内经常项目非经营性结售汇业务才能通过电子银行办理，境内居民年度总额以内资本项目外汇理财和出境定居售汇需到银行柜台办理。

《暂行办法》第五条实施存在的难点

一是境内个人年度总额以内的结售汇均无需提供其他材料，从而使得银行无从判断电子银行客户结售汇资金的真正性质。二是银行开办电子银行个人结售汇业务时，是按照《电子银行系统接人个人结售汇系统的技术要求》进行了系统开发，并经总局系统测试。《电子银行系统接人个人结售汇系统的技术要求》中要求个人结售汇业务录入功能中必须包含“出境定居”和“外汇理财”。因此，客户在网络终端进行电子银行年度总额以内的个人结售汇时选择购汇资金种类时存在随意性，无法避免客户不选择“出境定居”和“外汇理财”。

政策建议

(一)建议外汇总局要求银行升级电子银行系统以实现《暂行办法》第五条规定的限制通过升级改造电子银行个人结售汇业务系统，冻结“出境定居”和“#btE理财”两个项目或者在客户填选这两个项目时，界面弹出对话框，提醒客户到柜台办理。

(二)完善《暂行办法》因《个人外汇管理办法实施细则》第二条规定个人结汇和境内个人购汇实行年度总额管理。年度总额内的结汇和购汇，凭本人有效身份证件在银行办理。境内个人年度总额内的购汇并不区分经常项目和资本项目，均只需凭本人有效身份证件即可办理，所以即使到银行柜台，银行柜台人员也无从判断该笔汇的真实性质。

因此，可以这样规定：年度总额内的个人结汇和境内个人购汇可通过电子银行办理；除上述情况以外的个人结售汇业务应按规定通过银行柜台办理，法规另有规定的除外。

(三)建议外汇总局要求银行总行电子银行部f-Jan强后台监督银行总行电子银行业务归属独立的电子银行部管理，分行并无管辖权，在现行法规和系统无法避免客户填选资本项目购汇资金种类的情况下，电子银行后台对填选资本项目购汇资金种类的境内个人购汇进行电话核实购汇真实用途。若是填错，则要求客户修改购汇资金种类；若确实是资本项目购汇，则提醒客户以后资本项目购汇需到柜台办理。

银行个人部经理总结篇2

关键词：所有权,公司治理,文化因素

一、亚洲金融危机前韩国银行的所有权和治理结构

银行的所有权结构是公司治理结构中的关键要素。因为它与利益冲突问题直接相关。通常，强大的治理方法是为了适应来自股东、监督者和市场竞争的可预知的压力而形成的。

韩国银行的所有权结构有着严格限制。l982年，当银行部门私有化时，为了防止任一单个股东对银行管理施加过度的影响和控制，全国性商业银行的个人所有权比重的最高限额被限定为8％。1994年，当金融自由化取得进展时，这一限制被进一步强化，最高限额被降到低于4％。有人认为这种已形成的支离破碎的所有权结构有效地减少了大股东潜在影响公司的空间。到1996年末，对全国性商业银行而言，拥有超过总表决股1％的股东的平均数量是10个，他们的股份合并起来占总股份的39.3％，拥有4％或超过4％所有权的股东数平均为3个，占总股份的24.3％。如果对包括地方银行(其所有权结构由于更高的最高限额而比全国性银行更集中)在内的所有的DMBs（储蓄银行）进行类似统计计算，最大的12个股东的联合股份超过总股份的40％。

这个数字表明韩国银行的所有权分布的集中度不亚于发达国家如美国。因此，长期以来认为“由于破碎的所有权结构的存在，使得在单个的韩国银行里没有负责任的所有者”的观点似乎是没有根据的。理论上，它仅仅指缺少单一的支配股东，而不应该被解释为不存在潜在管理控制力的股东。

尽管韩国银行的所有权结构与发达国家的所有权结构具有可比性，但大部分银行的大股东在行使他们的表决权和监督银行管理的过程中仍然是消极的。大股东的这种行为主要是由于政府在银行管理中的干预造成的。尽管已经实行金融自由化并且国家对经济干预的范围也已经缩小，但强大的惯性使得政府干预仍在继续，如政府任命银行的首席执行官(CEO)。在这种情况下，银行的管理人员在决策制定过程中倾向于反映政府意图而不是对它们的股东负责任。事实上政府在银行私有化之后已经没有所有权，政府对银行的这种持续控制或影响似乎是韩国银行部门十分独特的特征。

因此，银行内部管理仍旧是无效的。银行的董事会没有以独立的方式检查管理人员。极具有代表性的是董事会的成员大部分是内部人员和CEO。他们不是股东，但事实上在提名董事过程中却行使全部的权力。此外，内部董事实际上负责商业计划的实施而不是负责连续地监督CEO。尽管在大型全国性银行中有6到8位非执行董事，但却既没有给他们指派清晰的责任也没有给他们提供监督所必需的信息。

为了纠正这个问题，1996年末政府修订了普通银行法(GeneralBankingAct)，为没有支配股东的银行引入非执行董事导向的董事会体系。“由于这种变化的发生，非执行董事在大型全国性银行中的数量增加到了13人，区域性银行中新近任命了5到8名非执行董事。然而，董事会体系本身的更新似乎对银行管理的改善并没有起多大作用。实际上，对6家最大的银行来讲，10名代表股东的非执行董事仅仅持有总股份的2.64—9.25％的股份，许多非执行董事看起来似乎与高层管理人员有着有利的关系。更重要的是，在开始时，由于谨慎管制的缺乏和道德危险问题而使得银行的经理们对提高透明度标准以及对股东和外部股东负责任没有强烈的动机。

事实上，为了避免由于金融机构破产而损坏公众对金融系统以及监管机构的信心，在危机发生前，监督权力机构从未允许任何金融机构破产。在金融危机时期，政府几乎一定会援助境况不佳的金融机构。此外，信息披露系统也不符合国际会计准则(IAS)的要求。因此，那些认识到他们将不会被迫离开市场甚至当他们正濒临破产时也不会离开的银行经理们并没有积极地寻求长期发展计划以在恶劣的环境中生存或者通过兼并或战略性联盟来实行重组。相反，他们依靠的是由各种进入壁垒所产生的银行的高专有价值，而且还经常在企业环境恶化时要求监督权力机构放松规章标准与纠正措施。

较高的进入壁垒限制了金融机构间的公平竞争并导致银行经理们维持一种消极的管理态度，即从不正当的竞争中寻求经济利益。此外，政府对银行的监督不健全，资本市场不能检查银行管理，因为关于银行财务状况的会计数据是十分不精确的，对银行财务信息的公开披露也几乎是不充分的。没有形成公司控制权市场——在这个市场中濒临破产的机构可以通过并购而得到解决。

由于这些原因，除政府外，没有人对银行管理负责任，甚至在20世纪80年代早期实行私有化之后仍旧如此。在银行内部，当内部风险控制与信贷分析技术和程序发展不完善时，贷款的决策倾向于集中由高管人员做出。贷款评估过程和管理信息系统是不完善的。总之，缺乏正确的治理结构(包括内部和外部)增加了非法利用和滥用扩张能力的可能性。从这个观点来看，韩国银行不仅蒙受了更多的成本损失，而且作为非金融公司部门的外部管理机构也没有起到积极的作用。

二、中国银行目前的所有权和治理结构

中国银行从产权上划分，目前主要存在两种银行，即国有独资银行和股份制银行，国有独资，如中国农业银行目前仍是国有独资。而股份制银行其产权情况虽各不相同，但共同点是国家财政或地方财政或国有控股集团公司控股。

在治理结构上存在以下问题：

1、国有独资银行产权主体缺位。作为出资者的国家直接将国有金融资产委托给人即国有商业银行经理层进行经营，虽然在法律上国家对国有商业银行的所有权是明确的，但在实践中，国有商业银行缺乏一个人性化的产权主体来行使完整意义上的所有权。导致管理多头和监督不力，所有者目标无法实现，各利益关系人均从自身利益最大化的角度出发行使权力，从而产生严重的问题，极易诱发道德风险。

大多数股份制商业银行尽管产权是明晰的，但也存在国有股“一股独大”，如某某银行，章程规定，“某某银行由国务院领导”，国务院则视同国有独资银行管理；而集团控制银行经营决策的情形更多，如中信实业银行和光大银行，集团控制银行经营决策，中信实业银行其董事长由中信集团董事长兼任，人事任免、费用控制都由其做出；光大银行主要由光大集团派出的董事组成的常务董事会在银行决策中发挥核心作用。

2、内部人控制问题突出。当前，国有商业银行及内部各机构的经营权很大程度上不受约束，导致各环节、各层次都普遍存在着内部人控制的问题，即基本上无需承担财产风险的经理人员和分支行员工共同取得了对国有银行资产的事实上的决策权、使用权和处置权。当产权所有者利益和控制人利益发生冲突时，由于内部人代表的是他们自身的利益而非所有者的利益，导致国有资产流失十分严重。

银行个人部经理总结篇3

论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decision Makingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

(三)实证分析

现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。

将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下

通过DEA模型计算，可以得出分行2，10的经营效率处在最优状态;分行4，6，9处在效率递减状态，即增加投入会使分行的经营效率下降，对于这些分行，应当进行机构调整;分行1，3，5 ，7和8处在效率递增状态，说明通过增加投入会增加其经营效率，所以应进行适当投入，或增加机构以进一步提高运营效率。

银行个人部经理总结篇4

关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。

3．我国商业银行业务流程再造的原则

我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。:

4．我国商业银行流程再造的设计

银行个人部经理总结篇5

一、中国主要商业银行国际化发展的现状

商业银行国际化经营是指银行按照国际规则，在国际金融市场上直接或间接加入全球性金融服务。主要表现为银行通过大规模在海外开设分支机构或建立关系，形成全球性的服务网络，在国际范围内从事金融服务，实现以资本国际化为特征的跨国经营。具体来说，国际化银行的业务活动主要在国际市场，服务网络覆盖全球或世界主要地区，主要服务对象是进出口公司及跨国公司，金融产品实现了高度的标准化和市场化，按照国际通行的规则进行金融合作与竞争。

20世纪90年代以来，中国商业银行纷纷制定并实施“走出去”的海外发展战略，将立足境内，面向海外，在主要国际金融中心设立分支机构作为发展的既定方针，同时开始尝试以资本合作方式引入境外战略合作伙伴和直接投资参股适合的国外银行。截至目前，中国商业银行中总资产超过一万亿元人民币的有中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行，这5家银行全部跻身全球银行总资产排名前100名之列。经过近年来的不懈努力，这几家以中国银行为代表的中国大型商业银行均已在世界大部分国家和地区建立了愈千家境外行，同时加紧开设境外分支机构的工作也在紧锣密鼓地不断进行，经营网络逐渐覆盖全球各大主要经济区域。因此，可以说这几家银行称得上是国际化的大银行。

作为目前中国国际化程度最高的商业银行，中国银行1929年即在伦敦设立中国金融业第一家海外分行。此后在世界各大金融中心相继开设分支机构，目前拥有遍布全球27个国家和地区的机构网络，包括境外分支行、附属企业和代表处等境外机构共计600余个。中国工商银行虽然开始在境外发展的时间并不长，但近年来采取设立分行、参股及并购等多种发展方式，已先后拥有包括境外分行、全资子银行、控股公司、代表处等在内的境外分支机构总数达106家。“五大”商业银行中的“老五”交通银行虽然资产量排在第五位，但在海外机构建设发展方面却并不落后，除了在香港、纽约、东京、新加坡、首尔设有分行，在伦敦和法兰克福设有代表处，还有交通保险及交通证券2家子公司，其中仅香港分行就拥有分支机构40个。而中国建设银行、中国农业银行和招商银行等中国各大商业银行也都纷纷积极推进国际化经营战略，不断地在海外设立分支机构，或借助国际资本市场上参股及并购等新的资本扩张形式拓展和延伸网络，力争提升综合实力，直面中国加入WTO后的国际金融市场竞争，充分发挥自身优势，走国际化的发展道路。而在这个过程当中，这些商业银行总部与其海外分支机构在经营管理方面存在着的诸多问题和矛盾随即日见显现出来。

二、中国商业银行海外分支机构经营管理中存在的突出问题

近年来，随着中国商业银行海外分支机构的迅速发展，其经营管理中的存在问题也日益显露。结合我们的自身工作实践，笔者认为，目前中国商业银行境外机构经营管理方面的存在问题突出表现在以下五个方面：

（一）国内总行的管理体制与海外分支机构实际经营机制之间不协调

中国商业银行走出国门到海外经营的历史并不长，同时中国商业银行自身的国内体制也正处于发展变革时期。因此，现行转轨时期国内银行并未成熟稳定的管理体制和管理方式与海外分支机构在实际业务经营方面的不协调十分明显。从上述中国商业银行海外分支机构的布局来看，境外机构绝大多数设立在市场经济发达或较为发达的国家和地区，而总部确是在市场经济尚在培育发展期的中国，国内银行管理体制与海外分支机构经营管理扩张之间的不协调，主要体现在境外机构现行市场经济的客观要求与国内管理体制尚无法接受和满足这种要求之间的矛盾，有时这种矛盾会体现在对某一具体问题迥然不同的看法与冲突上。甚至。有时这种矛盾和冲突会表现得相当激烈。

（二）授权范围不恰当，请示渠道繁杂

目前各家商业银行总部对海外机构管理总的原则是授权管理，即总部给予海外分行在经营、人事、费用支出等方面一定的权限，权限之内可以自主决策，超过权限则要上报总部批准。一般讲来，这种授权式的管理是现代国际商业银行管理的通行做法，比较适合海外分支机构经营扩张的需要，既可以保证海外分行一定的自主决策权，给予一定的决策空间；同时，又保持总部对海外分支机构的有效控制和管理，在控制分行的发展速度和风险调控方面能有所保障，从而确保总部全球发展战略的推行与实施。

然而，由于授权内容界定较为模糊，赋予了驻外机构非常大的权力空间，导致前几年以中国银行为代表的各家中资银行海外机构案件频发，受罚不断：

2002年初，中行纽约分行因违规经营被美国货币监理署和中国人民银行分别罚款一千万美元；

2003年7月，中行副董事长、中银香港总裁涉嫌经济犯罪而被免职；

2004年8月3日，中银香港副总裁朱赤和丁燕生因涉嫌私分“小金库”被中行通知停职，随后被正式逮捕。

2005年10月，银监会向中国建设银行总行通报了对建行法兰克福分行的现场检查情况，该分行包括超出授权额度拆放资金在内的十大问题因此浮出水面。银监会发现，该分行在执行当地监管要求，授权制度执行等10个方面存在重大缺陷。同时银监会要求建行提出有效的整改措施并上报银监会。

由此，各家中资银行纷纷整改，大幅缩小海外分行权限。只允许海外机构在规定的各项授权范围内行事，其他事项必须先行请示。然而，这种对策并不能够很好地解决海外分行的经营决策问题。在实际的运行中，仍然有大量的事项在授权规定之外，必须向总部请示报告，而由于总部的管理部门较多，海外分行上面实际有着太多对其施行直接管理的“婆婆”，预算财务、授信审批、人力资源、资金管理、国际业务、机构业务、公司业务、会计结算、稽核审计、信息技术等部门，均有其各自对海外分行进行管理的职能范围。请示的事项如果涉及到多个管理部门，海外分行往往要为一个项目耗费相当大的内部交易成本来进行请示、汇报和跟踪办理情况，甚至在某些情况下还要在总行各相关部门之间进行协调和沟通。这样一个项目想要办下来，在总部没有相当熟的人脉关系几乎是不可能办成的。因此，经常发生海外分行由于上报项目时效性较强而请示到批准的过程繁杂从而丢失市场机会的情况。

（三）总部向客户提供全球性金融服务的能力不足与海外分行寻求依托总部全行资源进行发展的需求之间的矛盾

作为服务性行业的金融业，之所以能够实现国际化的发展，正是由于近年来跨国公司的兴起。客户经营行为国际化趋势日渐加强，从而要求银行提供更多国际结算、进出口贸易融资、衍生金融产品及其他投资理财服务。因此，全球化、多元化、标准化的国际化商业银行服务就成为对各家商业银行现代金融服务的必然要求。而我国各家商业银行目前的国际化进程表面发展迅速，实际则服务能力不足，效率低下，工具单一，难以适应国际市场中客户大量的新需求。

这其中最明显的一个例子就是目前各家商业银行尚未真正建立的全球授信业务体系。授信业务是银行对企业提供的金融服务中最重要的方面之一，顾名思义，全球授信额度就是指一家商业银行给予某家跨国公司在全球范围一定时间内一定的授信额度后，这家跨国公司在全球各地的分公司或子公司，就可以在这家商业银行的任何一家分支机构，自主地在额度范围内使用资金。这种授信可以节约跨国公司与商业银行进行业务合作的成本和时间，并方便双方在全球的经营合作，自然就成为各家海外分行瞩目的一项金融服务产品。但是，目前我国各家商业银行尚无一家能够真正实现对企业进行全球授信。而海外分行在没有总行统一的全球授信金融产品的情况下，以跨国公司客户为主要对象的业务就很难得到应有的扩展，市场竞争能力也相应受到影响。

（四）管理文化方面的差异性

中国商业银行由于自身的历史发展路径而形成了其固有的管理文化和这种文化下的管理惯性，这种管理文化自然由于历史的局限性而包含一定的传统因素，甚至有时候还带有一些计划经济背景的色彩。显而易见，这给在海外各大国际金融中心经营的分行适应当地的管理文化造成了困难，由此也引起了总分行之间在很多具体经营管理策略方面的矛盾与冲突。

作为海外分行的管理者，往往被夹在这样的文化冲突之中，左右为难。而银行的管理文化，又往往会密切影响到商业银行的日常经营和服务活动，影响到银行各团队的协作合作能力和凝聚力，从而大大地影响到其市场生存能力和竞争力。

由此可见，虽然我国商业银行目前已在全球范围内设置了不少的分支机构，但另一方面，先进的、能够与市场相适应的“容纳百川”的国际大银行的管理文化与管理风范的培育和形成仍需待以时日。

（五）总部和派驻分行真正符合国际化商业银行管理要求人才的匮乏

由于我国商业银行开设分支机构多在世界各大国际金融中心，这就对于各家中资银行总部的管理人员和总部对于海外机构的派驻管理人员的管理能力提出了较高的要求。身处金融业尚在发展中的中国，各家总行要对在国外发达金融市场中经营的分行进行正确的监管和业务指导，不能不说是一项难度很高的工作，对从事相关管理工作人员的素质和能力的要求自然也就更高。

然而在实际工作当中，这方面的矛盾却往往最为突出。以语言一项为例，至今可以说没有一家中资银行解决了总分行之间的语言沟通问题。我们这些已经号称国际化的大银行，总部对海外分行工作语言仍然全部都是汉语，总部自上而下需要实施的各类书面的文件、报告、通知等均需各家分行翻译成英文给当地员工，而当地员工准备的各类英文报告又常需外派人员给总部翻译成中文。往往由于外派人员不在就造成沟通渠道不畅，甚至总分行之间连个简单的电话都没法交流。显然，要求来中资银行工作的外籍员工都懂汉语是不实际的，因此，加强和提高各家商业银行总部和派驻分行人员的管理素质和能力才是解决这类问题的根本途径。

另一个较为明显的例子就是风险管理人员队伍的整体素质尚待提高，外向型、复合型人才更显不足，缺少有丰富金融从业经验、对多种金融交叉产品的风险识别、度量与控制有一定研究且能致力于高效、高端、高等的风险管理和控制的人才，风险管理制度形式多于内容，缺乏详尽列示潜在风险点的各种业务操作手册，风险意识淡化问题普遍。中资商业银行分支机构风险问题突出、违法违纪案件时有发生就是这方面的实际体现。

以上这些问题的出现并不是偶然的，都有其一定的必然性。究其原因，问题的根源在于境内外金融市场环境之间的差异性，在于国内金融体制与国外银行制度的不同，在于商业银行传统经营模式和现代经营模式的区别。

三、对策建议

笔者认为，目前中国商业银行境外机构经营管理方面存在的上述问题，已经对中国各家商业银行国际化经营发展造成了较大障碍。应当尽快引起各家商业银行充分的重视，以使这些问题能够早日得到解决。为此，笔者相应提出如下几点对策建议：

（一）适应国际市场潮流，转变境外机构的管理理念及管理方法

作为一种新的管理趋势，国际化发展对商业银行管理提出了大量新的要求，管理的国际化标志着新的管理理念和管理方法的出现，也必然会对每一个管理要素提出新的要求，必然在整个管理过程的每一个环节都要有相应的创新。随着金融国际化进程的日益加快，中国商业银行已经加入了世界金融的竞技场，中国银行必须进一步密切与外资银行在产品、业务、人员培训等方面的合作，不断借鉴国际先进经验，坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，全面提升管理国际化的水平，方能真正在国际化发展方面上取得实际成效。

上文已经提及，我国商业银行开设分支机构多在世界各大国际金融中心，这就给商业银行总部对海外机构的管理提出了挑战性的要求。身处金融业尚在发展中的中国，各家总行要对在国外发达金融市场中拼杀的分支机构做出严密的风险监管和正确的业务指导，不能不说是一项难度很高的要求，而纽约中行、香港中银集团近年来个案频频正是暴露出了这个问题。国际金融市场风云变化，风险随处存在，而发生问题的地方往往就是银行的海外机构。因此，我国商业银行应针对目前海外机构经营管理中存在的各类问题，从最基本的东西抓起，自上而下建立起一整套先进科学的风险识别、计量、监测和控制管理体系，建立有效的监督检查体制和问责制，制订并严格执行各项规章制度，严格操作程序、操作规程，规范管理，为商业银行在国际化道路上的加速健康发展奠定坚实的基础。

（二）主动掌握国际规则，学习先进的管理经验，真正面对国际市场

应尽快转变商业银行总部对海外机构的管理方式和管理重点，主动学习国际规则和惯例以及分支机构所在国的相关法律法规，借鉴国际先进同业的管理经验，学会运用国际规则，提高对于在国际化环境中运营的分支机构的管理能力和监管水平，才能真正做到与国际同业开展竞争与合作，也才能从根本上保护自身的利益。而目前，我国监管部门和各家商业银行总行各职能管理部门这方面的能力亟待提高。商业银行管理的国际化有着丰富的内涵，它不仅要求我们在管理理念和管理方法等方面逐步达到国际规范。还需要我们在管理范围、管理技术工具以及管理团队的结构等方面达到国际水平。面对挑战，我们必须要尽快提高金融监管水平和管理效率，确保境外行的高效安全运行，彻底改变过去“一放就出事，一管就统死”的状况。

（三）实现业务与产品的国际化

业务与产品的国际化指银行的业务由单纯的国内业务转向国际业务，由提供传统金融产品服务转向能够提供适应国际市场经营需要的各类新型的国际业务产品，并使其占到总业务比重的一定规模，银行的海外资产和营业收入应成为该银行体系总资产和总收入的重要组成部分。据IMF统计，美国跨国银行在国际上的存款和贷款量占其总存贷量的一半以上，国际利润也超过了总利润的一半。对于中国商业银行来说，业务的国际化不仅包括提高国际业务量，包括国际利润的占比，还应包括业务与产品结构顺应全球客户市场变化趋势进行科学合理的调整，包括根据跨国企业客户需要而能够为其提供各类全球性的金融服务产品。

（四）人才的国际化

在多个国家经营，面对多元的政治、经济和文化差异，商业银行在人才方面也需要国际化。看看国际化程度较高的各大知名跨国银行，其人才队伍的组成，往往是最关键的。现阶段，中国商业银行人才的国际化应包括两个层面：一是要不断引进一批海外金融人才，迅速提高国内商业银行金融经营管理水平。在人才引进过程中需要大胆解放思想，对于一些尖端人才，可以直接引入到银行高层管理团队之中，例如从上文提及的中资银行驻外机构的几个案件可知，我们需要针对海外机构建立与国际金融市场相匹配的风险管理体系，引进和培养国际型的高级风险管理人才，以加强海外机构的风险管理；二是要自己培养一大批懂外语、懂国际金融运行规则、熟悉现代金融运行规律的业务人才。在培训等工作安排方面，需要在国际化人才培育方面进行更大的、带有战略性、前瞻性的投入。新晨

（五）公司治理结构的国际化

对于各家中资银行来说，公司治理结构的国际化往往伴随着股东结构的国际化。股东的国际化对于我国商业银行来说，其意义不仅在于拓宽了资本补充的渠道，建立起了多元化，高灵活性和持续性较强的资本补充机制。更重要的是，通过股东的国际化，在公司治理结构方面能够更好、更迅速地与国际惯例接轨。同时，按照“股权换技术”的思路，借此引入国外商业银行先进的管理理念和技术方法，以及全球化市场和客户营销的突破口。

银行个人部经理总结篇6

一、扁平化组织结构：理论分析

企业组织结构扁平化，是指打破公司垂直化的组织管理结构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织直接面对客户并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化运作显现的是横向轨迹，其架构的设计是在以迅速满足客户需求的前提下，为实现企业整体运营快速的目的而把着眼点放在工作组合的完整性及相互沟通上。它以团队作为企业的基本单元，下放权力和责任，最大限度削减层次，减少浪费。中层管理职务由团队成员担任，各团队负责每项任务中不同环节的工作，依靠成员间的合作与创造去处理、解决问题。

扁平化组织结构理论源于信息经济学和成本理论。信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称和信息不完全现象，要获得完整市场信息，各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅通的条件下，取得外部市场的生产和交易信息所要花费的成本十分高昂，要了解本企业内部的情况也非常困难。为了提高企业运行效率，建立“金字塔式”层级管理组织机构是有效率的。

现代组织理论认为，信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上，分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于改变了信息交流渠道。信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，由于信息搜寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。分散化组织的分配效率高于等级组织的根本原因在于分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道。这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道。交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率降低，提高信息的传输速度，而且也使组织内部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必将引发企业组织结构的变革。计算机通讯技术的发展，使信息成本降低。在这种情况下，企业就有了通过变革组织结构，降低信息成本的内在要求，扁平化组织管理结构应运而生。

二、西方商业银行组织架构主流模式：借鉴与启示

(一)国外成功的商业银行的组织架构模式

1、美国花旗银行

美国花旗银行采取矩阵式组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业评价与考核系统，实行目标管理。在业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。

2、英国标准渣打银行

英国标准渣打银行是一个典型的矩阵型结构。总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。其中，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务设在新加坡。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。

3、德国商业银行

德国商业银行的组织结构是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系，是一个矩阵型扁平化的组织管理结构，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管理。其主要业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行三大领域，总行设有三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归口管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行长只负责分管业务的开展，并直接对总行归口部门负责，分行行长主要负责协调工作。

4、法国兴业银行

法国兴业银行在组织管理结构上由总裁直接对执行总裁、企业客户部、宣传高级执行副总裁、董事长顾问、融资与发展高级执行副总裁实行直接领导。然后通过执行总裁对零售银行总裁、人力与服务总裁、国际与融资总裁等发挥领导作用。从整个组织结构的构建上，属于典型的扁平化组织管理结构。

（二）几点启示

1扁平化组织结构的实行，有助于银行运行效率的提高。四家银行都采用了扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的节点损失，提高银行运行效率。

2管理层次“扁平化”，提高了决策和监管效率。四家银行都实行总行为统一法人的组织方式，从而确保资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。四家银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。

3注重采用先进的管理手段，充分重视和发挥计算机手段在管理中的积极作用。通过实时报表系统，实现对分支机构的有效监控。各家银行都购买了ERP软件（企业资源管理计划），这些软件特别侧重于客户关系管理和财务报表的分析统计。其中，通过报表管理系统每个月都能自动向总行传送各级机构的财务报表，总行则通过分析财务资料，同时与过去资料进行比较，以便客观合理地评价分支机构的经营业绩。通过自动化的财务管理分析系统，总行实现了对所有分支机构经营和财务情况的实时监控，并为业绩评价提供了资料基础。

三、扁平化组织结构：我国商业银行组织结构的现实选择

面对信息技术和经济发展的新形式，实行扁平化组织结构改革，对于正在寻找改革思路的国有商业银行来说，具有非常重要的现实意义。通过扁平化组织管理结构的改革，不但可以直接减少我国国有商业银行的运行成本，同时，直接面向客户的营销和管理模式，使每一个运行“单元”的经营活动更具有灵活性和主动性，将会极大地提高商业银行经营效率，提高我国国有商业银行整体竞争力。

商业银行实行扁平化组织结构在中国农业银行和中国建设银行的个别分行已经有所尝试。1997年底，中国建设银行厦门市分行在建设银行系统内第一个进行了组织结构改革，组织结构由“市分行――支行――网点”的金字塔型的三级管理向市分行直管网点的二级扁平型组织结构转变，使厦门建行的经营更贴近市场、贴近客户。2000年1月，中国建设银行深圳市分行围绕以市场、客户为中心，以更贴近客户、市场为主线，推行扁平化管理，大面积进行组织结构再造，使深圳建行变成了一个“大支行”。我国的农业银行系统也有这方面的运作，并且都取得了一定的市场运作效果。2002年底中国建设银行下发了旨在减少管理层次，拓宽管理幅度，促进合理配置资源，提高管理效率，精简管理人员，压缩管理成本，提高市场反映能力和风险监控水平的扁平化管理改革指导意见。

银行个人部经理总结篇7

第一章 总 则 第一条 为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据国务院的《现金管理暂行条 例》及中国人民银行的《银行结算办法》、《现金管理暂行条 例实施细则》，结合本公司实际情况，制定本规定。本规定适用于总公司及各所属企业。 第二条 本规定是在全面预算体制下，月份资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。 第三条 财务本部和各所属企业财务部负责本规定的具体贯彻实施，并设专职稽核员负责经济业务的收支计划和审核管理工作。第二章 总公司资金计划控制 第四条 总公司财务本部负责对总公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。 第五条 各所属企业必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报总公司财务本部，财务本部于每年底根据总公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报总公司总经理批准后下达。 第六条 各所属企业财务部门负责各自单位的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。 第七条 总公司各部门、各所属企业借领计划内大额款项，采取“提前通知，积极筹措”的办法。 （一）金额在1000万元以下，必须提前5天通知财务部。 （二）金额在1000万元以上，必须提前10天通知财务部。 （三）在手续齐全的情况下，开信用证须提前3天，改证须提前之大通知财务部，信用证原则上允许改两次。 （四）办理汇票须提前两天通知财务部。 第八条 计划外借领大额款项，业务部门或专业公司须办理调整计划手续，经公司总经理批准后交财务部，财务部根据资金情况进行安排、筹集，提前通知期暂定10天。 第九条 各部门不按规定的提前期通知财务部，而影响用款，申办部门自负其责，第三章 现金管理 第十条 现金的收入、支出范围： （一）现金收入包括：公司经济业务范围内的一切现金收入以及支用款项的退回现金等。 （二）支出范围： 1．职工工资、各种工资性津贴、劳务费，劳保。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。 2．出差人员必须随身携带的差旅费。 3．结算起点以下的零星支出。 4．发给职工的各种奖金。 5因采购地点不确定、交通不便。收款对方元银行帐号不能办理转帐结算或对方当地有特殊情况等，必须使用现金结算的。 6．中国人民银行确定的需要支付现金的其它支出。 第十一条 以各部编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经济业务的现金收支管理，对超计划支出，又元批准计划调整追补支出的，财务部拒绝支付。 第十二条 现金收支业务的管理 （一）现金收入的管理 1．无论是否签合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付财务部，收款部门不得挪作他用，更不准留存于经办部门内。 2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。 （二）现金支出的管理 1．预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，总公司部门总经理或各专业公司总经理签字后交财务本部总经理或专业公司财务经理签批后办理，稽核员按预算审核。 2．预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经总公司部门总经理和专业公司总经理签字，连同发票或收据交财务部稽核员审核后，交财务部经理签字办理。3．预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。 4，业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在15天内报帐，对逾期末报的通知该部门报帐或追回现金，必要时停办该部门现金借领业务。试工人员不许借款，由该部门经理代借。 5业务人员出差借款5000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡中（不能使用信用卡的城市例外）。第四章 银行收支结算管理 第十三条 根据中国人民银行规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式，在国际贸易业务和对外经济合作业务中采用信用证结算方式。 第十四条 银行结算资金管理 （一）银行结算收入的管理。 1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。 2．由银行转来的与其他单位及本公司所属企业的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交财务部稽核员审核，交主管会计处理。 3．业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。 4．信用证结算按我公司（迸出口业务财务管理规定）中的有关规定办理。 （二）银行结算支出的管理 1．根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交财务部经理签字。需签报本公司领导的，由财务部签署意见后签报。 2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报财务部审批。 3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。 4．专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。 5．一个部门已领用三张支票，不按规定时间报帐，财务部书面通知该部门启行查询，一周内仍无反馈，财务部门停止对该部门签发新的支票。第五章 报帐销帐 第十五条 各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在一周内到财务部报帐销帐。 第十六条 为贯彻经济责任制，报帐采取上级审签办法，即：总公司业务人员报帐，属预算内支出，由部门总经理审签，报财务本部按权限审批；属预算外支出，均须报总公司主管财务的领导审批。部门总经理报帐由总公司分管领导审签，总公司副总经理报帐由总公司总经理审签。 第十七条 应付现金的金额在2000元以上的报帐，原则上以支票转入报帐人信用卡内。第六章 附 败 第十八条 本规定由财务本部负责解释和修订。

银行个人部经理总结篇8

关键词：预算管理；绩效管理；商业银行

一、引言

随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。

二、商业银行预算管理与绩效管理的含义

1、商业银行预算管理

所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。

预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。

2、商业银行绩效管理

所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。

绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。

由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。

三、商业银行预算管理与绩效管理的关系

预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：

1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础

预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。

2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一

商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。

3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息

商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。

四、商业银行预算管理与绩效管理的结合

从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。

第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。

第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。

第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。

第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。

第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。

五、商业银行预算管理和绩效管理的作用

商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。

1、促进了商业银行战略转型和目标实现

商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。

2、保证了商业银行经营的安全。

商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。

3、调动了商业银行职工的工作积极性

商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。

参考文献：

[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008

[2] 赵笑泳．商业银行绩效管理探讨[J]．新金融，2010

[3] 王统军. 浅谈全面预算管理中的绩效考核[J]. 苏盐科技, 2006