家电营销范文
时间：2023-03-04 08:16:32
家电营销范文第1篇
[关键词]价值链家电产品营销渠道
在家电产品同质性非常强的今天,企业能否生存并战胜竞争对手的关键在于能否掌握营销渠道,因而有“渠道为王,决胜终端”的说法。从20世纪90年代开始,许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革,如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店,试图从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化,他们之间的合作关系一直处于“同床异梦”的状态。如果制造商大规模地介入零售领域,又会造成资源的浪费,因而制造商﹑批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。
一﹑我国家电产品营销渠道的现状
营销渠道是营销组合的重要组成部分,是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的,或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员,它们构成相互依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商,批发商和零售商组成。在一﹑二级市场(北京﹑上海和大部分的省会城市),其主要的零售渠道是以国美﹑苏宁为代表的家电类连锁店,家乐福﹑沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额;而在三﹑四级市场(地级市和县城)仍然以传统的销售渠道为主,这些传统的销售渠道包括:中小型电器店﹑百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美﹑苏宁等全国性的的连锁店,又要面对三﹑四级市场上的传统的营销渠道。整体上,我国家电产品的营销渠道可以分为如下几种主要的分销模式:
1.批发商主导的分销体系。这种体系下,家电制造企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好批发商或商,并加强对他们的管理,由批发商向零售商供货,有时售后服务和物流配送也由批发商承担,如:飞利浦的小家电基本上采用这种模式。
2.家电制造商直接向大客户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在终端设立品牌专柜,拉近与消费者之间的距离,更了解客户的需求。大部分的一线品牌,如:TCL、康佳、美的都成立了大客户部,专门负责国美﹑苏宁等全国性家电连锁店的业务。
3.家电制造商建立自己的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商,批发商和大客户供货,部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。
二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题
1.家电制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突,如制造商抱怨批发商销售太多的家电品牌,没有做好市场情报的回馈;而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突,如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等,都是经常发生的情况。
2.不利于与消费者的沟通。零售商掌握客户的第一手资料,最了解客户的需求。传统的销售渠道,客户的需求向家电制造商传递速度慢,甚至失真。主要的原因是零售商﹑批发商和家电制造商的利益相互独立,他们的合作关系是建立在短期的利益上,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕,而无法实现双赢。
3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性,家电制造企业经常处于被动“挨打”的状态。从零售商的角度,谁的好卖,给的优惠多就卖谁的,而对制造商而言,谁卖得多就让谁卖。这样的营销渠道带来的结局是,营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。通常的解决办法是制造商不断给零售商喂奶。
4.零售商﹑商提供的服务附加值低。零售商实际上仅提品的展示作用,产品安装,售后服务甚至送货均由制造商或商负责,制造商的“战线”越来越长,管理跨度越来越大,效率越来越低。制造商无法集中精力做好份内的事情,这样零售商也难以迅速得到符合客户需求的产品。
5.渠道成本上升导致家电制造企业利润下降。由于家电制造企业在渠道建设上投入过多,效率低,甚至在同一集团内不同的产品线都建立了各自面向终端的渠道,这就必然导致销售费用率上升。目前很多家电企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。
三、基于价值链共享的家电产品营销渠道优化
针对上述问题,目前大部分家电企业采取增加销售返利,增加促销人员,或直接设立专卖店等,制造商与经销商之间的矛盾不仅没有减少,反而不断加深。零售商拒买某些知名品牌的产品,或者家电制造企业拒绝向家电连锁店供货的事件时有发生。如何从根本上解决传统家电营销渠道中存在的问题?笔者试图从价值链的角度来优化家电营销渠道:
1.通过价值链共享构建高效率的家电营销渠道。迈克尔·波特认为,企业创造的价值是用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意接受的价值。企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。这些活动的有机联系,就形成了企业的价值链。价值链体现了:(1)企业各项活动之间都有密切联系;(2)每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值,如“与顾客之间的关系”,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉从而带来无形价值;(3)它不仅包括企业内部的活动,还包括企业的外部活动,如与供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。
由于价值链并不是一些独立活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,可以通过最优化和协调一致带来竞争优势,因而,共享价值链可以带来渠道优势。
作为家电产业来说,这实际上是一个产业价值链,其最终的服务对象是最终的用户,没有一个企业能够完成整个价值链中的全部工作。在整个价值链中,零部件供应商﹑制造商﹑批发商和零售商扮演不同的角色。制造商的重点在于新产品的开发,生产经营;批发商的重点在于区域内的配送和售后服务;而零售商主要负责向客户展示产品,以最合适的产品满足客户的需求;而营销活动则贯穿于整个过程中。
家电产品营销渠道设计应以价值分享为基础,制造商﹑批发商和零售商只有通过共同分析成本和分销战略设计形成一个完整的价值链才能共同占领市场。要实现这一目的,家电企业必须对原有的营销渠道进行整合。并注意整合过程中,营销渠道整合的有效性、整体效率最大化、渠道的增值性和分工协调性,从而提高营销领域的竞争优势。
2.以价值链为基础、股权为纽带,发挥家电营销渠道成员的各自优势。营销渠道是不同机构之间的集合体,他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色,为了利益,他们之间相互依赖,又相互排斥,从而产生了一种既竞争又合作的关系。然而,现在的市场竞争已不再是企业单体之间竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界,扩展到供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系,而不仅仅是一种买卖关系。
在整个价值链中制造商与分销商、零售商分工不同,改变目前制造商把大部分的精力投入到渠道建设上。制造商要在关键环节上培育核心能力,并以此不断获取和整合更多更好的产业资源,提升整条价值链的效能,更好地为顾客创造价值,确保持续成功。对分销零售商而言,其营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场,为商品在流通领域建立支配力与影响力;通过自身内部价值链各环节和产业价值链上下游,结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同,加速产品的生产与交易过程。分销售零售商的竞争力来自于整条价值链协同的效率,超越竞争对手并对竞争格局和规则施加有力的影响,从而赢得顾客,获得市场竞争的主动。
在整个价值链成员合作中,常常遇到渠道成员缺乏忠度,甚至渠道成员的流失等问题。为此,可以通过股权将制造商﹑批发商与零售商联系起来,相互参股;对于已经上市的家电公司(如大型连锁店国美﹑苏宁,家电制造商TCL,长虹﹑康佳﹑海尔等),可以对已有的上市公司进行相互持股。使成员之间关系更为紧密,并发挥各自的优势。
参考文献:
[1]波特(着)陈小悦(译):竞争优势[M].华夏出版社,2005年5月
家电营销范文第2篇
多年来，惠而浦一直在拓展中国市场。在张青看来，做市场最怕的就是立场不坚定，时而前进，时而徘徊，最终只会让企业浪费许多宝贵的资源，一无所获。
如今，惠而浦清晰地认识到：“要赢得未来一百年，必须赢得中国市场。”在确定了中国重要的市场战略地位之后，惠而浦开始在中国全面拓展。张青认为，惠而浦拓展市场的时机，于内于外都非常适宜。在惠而浦内部，此时作为竞争之本的产品线已布局完善，而惠而浦所面对的外部家电市场，随着中国城镇化步伐加快、消费升级，家电产品进入一个新的更新换代期，因此对于定位于中高端市场的惠而浦来说加大市场拓展力度正是时候。张青说：“惠而浦在中国的步伐要加速。”
倾听消费者的声音
Q：一些业内专家认为，在中国市场，惠而浦应该以技术创新驱动市场营销。对此，你怎么看？对于惠而浦的技术创新，你是怎么理解的？
A：在市场营销中，我觉得技术创新很重要，有时候产品创新的确是靠技术创新推动的。比如马车时代，乘客希望快点到达目的地，希望企业设计更快的马车。但随着技术发展，通过技术创新，汽车取代了马车。所以，如果只是单纯理解消费者的语言，单纯按照消费者的思路“想要更快的马车”，只是从马车的角度进行改良，那就误解了消费者的意图。消费者真正的想法是：希望有一种更快的交通工具能帮助他们更快地从A点抵达B点，这才是真正的“消费者意图”。这时候，技术创新就介入进来了，颠覆性的产品就出现了。
关于技术创新和市场营销，其实我觉得是相互拉动的关系。回过头来看，之所以诞生第一台洗衣机，是人们感到用手洗衣服很累，才有了古代用棒子捶打洗衣的习惯，直到第一台洗衣机出现。当时洗衣机有一个手摇把，让衣服在桶里转起来，同时搅动波轮叶片。之后，人们用心观察洗衣服的过程，考虑在搅动中，如何把摩擦力、水力、化学力综合作用在一起，通过技术创新，让洗衣服更省力，更省事。我觉得最大的推动力永远来自于消费者需求。而关于营销的核心，更多是要深刻去体会：消费者的真正需求是什么？
有的公司不设立消费者调研部门，说调研没有意义，没有可取之处，我觉得这是一个误区。应该说调研没有问题，或许是调研的方法出了问题。
灵活应对竞争
Q：面对中国市场家电市场的价格战，惠而浦有何对策？
A：关于价格战，不是yes or no或简单的一黑一白的问题，不能一概而论。企业不能完全避免价格战，也不能全盘跟进。举例说，要避免价格战，肯定是通过品牌领导力和产品领导力实现的。产品领导力支撑品牌领导力，最终品牌好坏取决于产品，取决于能否提供高性价比、质量好、功能多的产品。
价格战很难避免，但绝对不能采用一刀切的应对方法，要分时间节点、分渠道、分产品对待。关于时间节点，有的品牌可能全年都在做促销，我们不可能跟进，但在“3·15”、“五一”劳动节、“十一”国庆节、“双十一”等重要日子，如果不采取行动，就会错过许多市场机会。至于渠道，线上竞争可能比线下激烈，因为线上透明度更高，所以有时要对线上竞争采取相应的价格策略。再说产品，譬如有的产品定价是一台5000元左右，但在特定的时间，把某一款产品拉到某个较低的价格段，不仅不会影响品牌定位，反而让消费者觉得物超所值。
比如，我们在国外曾受到一个竞争品牌很大的威胁，市场报告描述竞争对手“来者不善”，产品基本上是低于成本在销售，不仅产品价格低，而且他们给商场的返点、商场销售员的点位都高出一个点。怎么办？是否全线跟进？如果全线跟进，利润肯定承受不了。这时需要做差异化。譬如有些渠道，我可能签3-5年的合作协议，有些渠道可能需要跟进，有些渠道可能需要通过培训去做。在应对的过程中要各个击破，如果全线跟进，那相当于白白砸钱。
从这一点讲，我挺欣赏中国的中庸之道，某一件事情如果做得太绝对，无论中外市场都是行不通的，要会灵活操作。另外，如果是在错误的节点做正确的事情，也是错误的。因此，如何在正确的节点做正确的事情，这才是关键。
在中国，虽然惠而浦是以攻方姿态开拓市场，但如果全线跟进的话，就不是一种有利润的增长方式。在开拓市场的过程中，必要的投资肯定是需要的，包括生产基地建设、产品、渠道、品牌投入。以前，惠而浦把渠道、品牌投入放在比较低的位置，现在深刻认识到其紧迫感和重要性。这也是和惠而浦的战略有关，现在惠而浦在中国市场的战略布局已很清晰，产品已具备相当的竞争力，而且渠道分布已较为完善，正是加速出击的好时机。
媒体宣传组合测试
Q：惠而浦主要通过哪些方式进行品牌宣传？
A：最近我们做了一个较大规模的消费者调研，调查消费者进入家电市场，在消费之前已经认知了哪些家电品牌；在购买时，选择哪些品牌。这个调研给了我们很多启迪。
我觉得第一个洞察很让人意外。调查发现，消费者购买家电时，一开始心里想着两到三个品牌，其中84%的消费者在消费时会在三个品牌中选一个。这就意味着，如果一开始没有品牌优势，你就进不了消费者的购买清单。惠而浦现在基本上处于第二集团军（知名度为80%～90%）。真正要提升产品销量，必须挤到第一集团军。
第二个洞察是消费者购买的驱动因子，第一是购买使用体验；第二是店内；第三才是广告。因此，惠而浦要挤到第一集团，我觉得有一些战役要打。第一，产品还是基本功不能放；第二，如果有资源首先应投入到店内，包括促销员以及店内的产品营销；第三，才是广告，包括大规模媒体推广， 电视、杂志、户外和新媒体等，如数字广告。
去年11月、12月，我们选取中国三个较为成熟的代表性城市做了试点，进行媒体组合测试，测试传统媒体和新兴媒体如何组合，从而以最小的资源达到最好的品牌知名度。这个媒体宣传组合非常有效，别人投入上千万元甚至上亿元取得的效果，我们花几十万元就做到了。具体的内容不能透露，但测试效果很好。两个月内，惠而浦在当地市场知名度从原来的第11名，上升到现在的第6名。在这个媒体宣传组合中，我们采用了传统媒体和新兴媒体宣传组合。对于惠而浦而言，现在要进入第一集团军还有一段路要走，但是我们会持续测试，监测市场推广效果。
专家：
1.回归客户价值
口述/中国家电商业协会营销委员会执行会长、著名产业经济评论家 洪仕斌
整理/本刊记者 李妙娴
近两年外资品牌在中国发展遭遇很多挑战，它们都面临一个共同的问题——不适应中国市场快速发展的节奏。惠而浦进军中国市场，首先要认清一个事实，中国市场变化速度很快，不能用原有的思维驾驭中国市场。
破坏性创新
2013年、2014年，是中国家电的“一生一世”年，这两年决定了企业这辈子过得好不好。因为跨越性思维真的来了，在互联网和智能化的双轮驱动下，2013年家电企业已经迎来大变革，随着互联网企业入侵家电行业，以品牌、工艺、制造主导的产品思维，现在已经转为客户价值主导。
未来是怎样的客户呢？80后和90后，他们思维跨越、发散，很自我，消费习惯在转化，而企业研发产品方向也将要为他们服务。很多企业都说自己的产品就是照顾客户价值，但如今更关键的是思维模式，你是否有足够创新的产品，产品是满足需求还是替代需求。
我认为创新有两个方向：维持性创新和破坏性创新。彩电行业多年来在追求技术演进，4K UHD、LED液晶、3D智能等等，但这些都只是功能的显示，是维持性创新，没有给客户带来震撼。现在，如果有一部硬件不差的电视，在电影大片和更好的显示器之间，消费者会选择哪个？显然，内容更加打动人，这就是变化。产品要带来革命性、破坏性的创新。而成为消费主流的80后、90后，他们对企业的自主研发、技术升级不感冒了，能引起他们注意的是撼动和交互价值。
如此一来，惠而浦进军中国市场，应该回归客户价值本身，围绕客户价值扎扎实实做好产品，做出一两款真正具有革命性的产品。
跨界思维
互联网思维冲击了每一个家电企业，虽然不乏喊口号人云亦云之流，但很多企业已经进行组织变革，包括美的、海尔。惠而浦也要思考改革，组织上不要有太多常规性的人才，要欢迎IT人才进入，以跨界思维打通组织，因为现在互联网时代随时面临革命。“白电一怕天灾，二怕人祸”，天灾就是气候、地震等影响空调销售，人祸则是技术性的革命。白电几十年如一日，也许白电的变革就在今天。
为什么需要有跨界思维融入？因为它带来的思维一定是革命性的。好比一个IT人，他关心的不是洗衣机的数据、涡轮角度、如何洗得更干净，而是远程操控洗衣机，能否一站式地解决洗衣服、晾衣服和烫衣服问题。未来企业发展，更需要的是一些思维跳跃、有创造性但不一定有逻辑性的人。例如马佳佳，你不可能想到一个90后女孩卖，按照传统思维，你要有这方面的经验，从行业前线学习，积累经验，但她现在什么都没有，她只捕捉到一点——人性需求，然后用颠覆性的手段吸引眼球。
互联网是一个很宽阔的概念。具体而言，惠而浦可以主力招揽做互联网开发的信息人才，天天瞄着用户怎么想，迅速捕捉信息，逻辑结构清晰。这种人才对白电而言很关键。因为白电有很多用户端，如果可以随时整合用户信息，那会给新产品研发带来很大的价值。譬如在洗衣机中植入芯片，好比飞机的黑匣子，观察用户洗衣时间，如果用户只在周末洗衣服，那他可能是个典型的上班族，家里没老人照料，然后企业也许能针对这类用户推出一些延伸产品。
另外，惠而浦还可以考虑招揽广告界创意人士，大胆创新产品的意识形态。未来家电一定是跟家居生活合二为一，走“产品+生活”的模式。用户不希望产品就是产品，产品是有生命力的。为什么广告人才能解决很多问题？广告人可以从感观、情感和文化内涵上创造意境，满足消费者的内心需求，让产品融入生活，走近用户，每天对用户生活进行有效的管理。我认为，让“产品+生活”理念在产品上彰显，才是真正帮助消费者。现在大家谈的更多是工业设计，缺乏生命力。为什么产品不能从内涵、故事、文化的角度解决生活的便易性，提供生活的呢？
一言以蔽之，惠而浦应该多跟年轻人互动，年轻人永远追求创新。
2.平台化的命题
口述/中国家电产业资深观察员、评论员 秋实
整理/本刊记者 李妙娴
现在是惠而浦的机会
惠而浦有百年历史，在全球市场有很强大的竞争优势，但这也是一把双刃剑，正因为它品牌太大、规模太大，所以对于新兴市场，它有适应的难度，在这方面惠而浦要向西门子和三星、LG学习，了解中国市场环境，水土相服，尤其是适应目前市场竞争格局的变化。中国过去这么多年的发展，从计划经济到市场经济初级阶段，仍然是渠道为王，近几年虽然还是以营销驱动型的企业居多，但从去年到现在看，我明显地感觉到，产品升级、技术领先对企业的驱动力远远大于营销的驱动力，这个时代正在调整和变化。
最近互联网企业和家电企业在加强合作，阿里和创维、爱奇艺和TCL。这说明渠道为王的时代已经终结，用户为王的时代已经来临。家电企业都在跑步前进，改变速度远远超过我们的想象，只是2013年就超过前几年发展的纪录，理念的更新、新的竞争氛围的形成、互联网跨界合作后的速度和变化让很多传统企业接受不了，这对有实力的企业而言是很大的机会。
之于惠而浦，恰恰是很好的机遇。目前整个家电产业非常重视技术创新，这是大的背景，这对以技术领先的惠而浦而言非常有利，它又是一家国际化公司，对互联网的认识更有感觉。如此一来，无论是互联网技术还是白电技术的发展，对惠而浦而言绝对是很好的机遇。
但同时，惠而浦也面临挑战。彩电智能化速度一直走在白电前面，海信、海尔已经有智能化产品，白电智能化也在加速推进。惠而浦能否加快与相关企业合作，赶上销售旺季，赶上第一波智能化浪潮，这是惠而浦着手要做的。
有平台化对接
家电企业产品智能化都面临一个共同的问题，你做你的互联网，我做我的智能化，冰箱是惠而浦，空调是格力，小家电是美的，大家如何用同一个标准，把不同品类、不同品牌之间的融合转化成整个行业的融合呢？前阵子，中国、美国、日本、墨西哥及欧盟家电协会在比利时组建全球家电制造商协会并签署备忘录，共同创建全球家电行业交流平台IRHMA。大家都有一个共同的意向，就是制定协调一致的智能家电政策和标准，提高电网效率。大家按照一个标准做，有统一的接口。
我认为惠而浦从战略而言，也要思考这个问题，跟行业一起做。在战术层面，惠而浦要考虑平台化对接。关于互联网企业，我们感觉到有些资源跟传统制造业完全不一样，互联网思维就是平台化、公开化、免费化，上网、浏览网站、看视频都是免费的，这种趋势正在向制造业走来。手机早就实现免费了，送话费购机大家都司空见惯了，彩电领域也在率先走出这一步，服务费取替电视硬件费用，新的利润和新的商业模式正在重构。互联网思维就是这样，企业没有这样的理念和意识会对推进智能化带来很大的障碍。
阿里巴巴与海尔、美的对接，京东与腾讯合作，现在家电产业更多的是平台化的对接，这是惠而浦面临的新挑战。而随着电商和移动终端的推进，家电行业面临最大的困难是人才。因此，惠而浦要增加研发投入和知识储备，采用新的人员模式。
3.家电业的“沃尔沃”
口述/中国家用电器商业协会副秘书长 吴咸建
整理/本刊记者 李妙娴
惠而浦在中国市场经营多年，有一定的消费者认知度，技术能力强，相对国内一些品牌而言，它有品牌优势和技术优势。但目前中国家电市场由中、日、韩主导，惠而浦就要思考在成形的格局中独树一帜，突破壁垒。
从定位而言，惠而浦要有非常清楚的品牌定位和消费者群体定位，知道喜欢惠而浦产品的是中高端人群，而且偏向欧美文化。好比在汽车行业，它不应该是现代和本田，而是沃尔沃。
既然定位中高端，产品就要做出特性。惠而浦的品牌主张是“创·易生活”，未来的经济肯定是便利经济，为用户节省时间和精力，让家电更聪明，让人更傻瓜。所以“创·易生活”的品牌概念非常好，但是如何实现？要落地到智能化。智能化不是简单的芯片，而是物联和互联的智能，好比单机版游戏和联机版游戏的区别。其实，在中国还没有把智能化做得比较好的外资品牌，它们有很多智能产品，但不是联机版的智能家电，部分品牌只是在生活馆和展厅里展示整体智能，可是依然没有市场化。惠而浦在智能家电领域走在全世界最前列，2002年开始它就做智能，那么它未来也一定要做联机版智能，通过一个好比惠而浦管家的程序，运营所有的家电产品。
再好的产品，没有市场机制，商家挣不到钱，也是无法生存的。中高端品牌营销，我认为有两个方向，一是消费者看到的品牌形象，好比西门子，精致和细节是它一致的风格，简洁又高端。二是客户和经销商看到的，在整个价值链规划上让经销商和批发商获利。市场经营是用户、经销商和品牌主三方获利的过程，现在惠而浦在很多卖场有销售，但在终端市场的黏度和接受度不够高。我认为惠而浦要改变思路，熟悉经销商，好好琢磨本土营销。从品牌宣传策略讲，在中国，消费者和经销商对惠而浦的认知度不够高，品牌实力和市场认知度不对称。惠而浦要改变以往低调的作风，高调起来，多增加曝光度和美誉度，学习、运用新时代的微营销模式。
现在互联网销售占到家电行业总销售额的10%，外资品牌也改变态度涉水电商。西门子在天猫已经有了旗舰店，去年“双十一”销售额达到2000多万元，去年、前年线上销售至少达到1亿元。对于惠而浦而言，关注线上销售和线下销售比重，不失为一种策略。
4.品牌年轻化
口述/家电行业专家 刘步尘
整理/本刊记者李妙娴
洗衣机、冰箱、空调，这些年来都没有重大的技术创新，它们都是传统的功能性产品，技术非常成熟。事实上，洗衣机就分滚筒和波轮两类，无非是可以洗得更干净、机器更稳定、噪音更低、对衣物更加呵护等等。我认为现在企业的产品创新已经出现问题，很多50岁以上的老人不会使用自动洗衣机，按钮太多了，程序复杂，应该像苹果一样，只有一个按键，开机，然后它能感应衣物重量、面料，自动启动程序，转数、洗涤剂、水温等都让机器完成，而不是交给消费者。
家电营销范文第3篇
在实际操作中，对于一般企业来讲大多数企业会选择中间商（分销商），只是中间商的层级不同。有些制造商建立了拥有部分所有权的分销系统。如麦当劳公司拥有它所有分店的五分之一。使用中间商是因为它们能更有效推动商品更广泛地进入目标市场。市场营销中间商凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，与制造商相比有一定的优势。图2显示了使用中间商是实现经济效益的一个主要源泉。（a）部分显示了三个制造商，每个制造商都利用直接市场营销分别接触三个顾客。这个系统要求九次接触。（b）部分显示了三个生产者通过一个分销商，和三个顾客发生联系。这个系统只要求六次接触。这样中间商就减少了必须进行的工作量。M×C=3×3=9M+C=3+3=6M=制造商（Manufacturer）C=顾客（Customer）D=分销商（Distributor）
确认分销商原则
确认分销商数目方式公司在构建小家电营销渠道时，必须决定每个渠道层次使用多少分销商。以下是可供选择的三种方式:专营性分销定义。专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。选择性分销。选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销。密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。选择分销商原则选择渠道成员（分销商）时，必须确定渠道成员的义务条款和责任。交易关系组合中最重要的因素就是价格政策、销售政策、地区划分权和每一成员提供的特殊服务。价格政策（priCeploicy）要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售政策（conditionofsale）是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。分销商的地区权利，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许代营和独家等渠道形式时。
小家电营销模式的适用范围
区域多家经销商制适用范围区域多家经销商制适用于在企业产品进入市场的初始阶段，在这个阶段可以根据销售额的大小来确定返利。原则上销售额越大返利越高。可以向多家经销商许诺，谁的销售额越大，谁就可以做该产品的总经销。这样更有利于销售额的提升。区域总经销模式适用范围区域总经销模式适用于企业产品进入市场的初始阶段或产品销售进入了一定的发展阶段这两种情况。在第一种情况下运用区域总经销模式，尽量地选择有势力、信用好、有一定网络基础的经销商。这样有利于产品的顺利推广。为产品进一步销售打下坚实的基础。在第二种情况下运用区域总经销模式，在区域多家经销商制运行到一定阶段下，如经销商打价格战，使得产品价格混乱时，可以选择最有实力的经销商做区域总经销商。直供分销模式适用范围直供分销模式适合实力雄厚的大集团大企业，采用直供分销模式一般需要大量的一线营销人员对市场进行精耕细作。由此带来相当大的前期投入和市场维护投入。而且各个区域的情况不同，一般的小企业不易采取此模式。销售员承包制适用范围销售员承包制适用于产品市场发展前景看好，企业自己缺乏资金和融资渠道的情况。在江浙一带的民营企业由于自身的资金不足和融资渠道不畅通经常采用这一模式。采用这种模式，能够使市场很快启动起来，使产品进入销售渠道。因为价格有业务员自己掌握所以对市场的反应速度快。由于销售员有一定量的现金和房屋做抵押。因此厂家在渠道上就不会占用太多的资金。尽可能的减少投入的风险。而且销售员有资金压力，会全力去销售产品。
家电营销范文第4篇
但是，也有不少家电人正纷纷逃离家电营销圈。他们感叹，由于竞争惨烈，价格战已是家常便饭，营销人员工作的强度不亚于民工，而待遇则是“王小二过年，一年不如一年”。家电业已深陷营销陷阱之中。
错将本土比较优势当作核心竞争力
本土优势当然很重要，这是国内企业阻止国外品牌入侵中国市场的有力武器之一。但如果将本土优势，比如人力资源廉价与丰富、对本国文化和消费者的了解等当成企业的护身符，那么企业必然没有核心竞争力。这些本土优势主要体现在中国家电企业对渠道的掌控、对区域市场的了解与开发以及事件炒作等方面。由于本土企业习惯游击营销战，于是将速度与灵活也视为企业的核心竞争力。
本土比较优势，作为企业阶段性的竞争优势，的确发挥了重要作用。但在企业规模进一步扩大，行业发展进一步成熟的时候，企业必须以集团军的方式作战，注重规模协同和整体作战能力，当然也需要速度与灵活，但必须遵循市场游戏规则。
由于过分强调本土优势，很多企业成了近视眼，比如某些企业家声称，倘若杰克・韦尔奇来管理他的企业，一定不如他。面对科特勒、舒尔茨等营销大师，本土家电大佬认为他们不如自己了解中国市场，不懂得如何在中国市场做营销与传播。
错将本上比较优势当作核心竞争力，导致中国家电企业后劲不足。
机会牵引为主，而非战略先导
仅仅因为“计划不如变化快”，一些家电企业就将战略规划与战略执行打入冷宫。
小国家电企业之所以能够取得成功，主要是把握住了机会。而机会的把握主要靠胆识，靠敢想、敢赌、敢拼。因此，很多家电企业的经营理念是在阶段性成功之后倒推形成的。这些经营理念往往是经验的集成，有一定的参考价值，但不具有复制功能。因此，中国家电企业不能带动相关产业实现突破也在情理之中。
缺乏战略规划，与本土家电企业出身草根有一定关系。但企业发展到一定阶段，必须重视战略，并投入较大的精力去解决这个问题。中国家电企业要摆脱机会主义和草莽气息，必须学着去做战略规划。与此同时，还要学会贯彻与执行总体战略规划。美的集团之所以能够取得今天的成绩，与其重视战略规划是分不开的。美的制定的3年计划或者5年计划基本上都能够实现。
过分重视“舞台”表演与营销管理泛政治化
中国家电企业营销过分重视促销、推广、广告和通路等“舞台”表演，但对市场调研、消费者研究、产品研发等兴趣不高。至今，一些家电企业的老总在谈到营销时一定会用到“艺术”一词，认为做市场是一种直觉。
实际上，营销也要遵循科学规律，需要进行市场研究和数理分析。一些家电企业的营销管理人员不熟悉产品，不熟悉市场，甚至很少走访终端，而是坐在办公室里遥控，用渠道促销代替市场基础工作。某家电企业召开区域经销商会议，其营销总监现场做了一个小测试，请在座的经销商中认识区域分公司经理的举手，结果举手的人寥寥无几。可想而知，这样的区域分公司经理是如何做好区域市场工作的。
某家电企业的营销老总说：“在家电行业要提拔一个人或者毁掉一个人，太容易了。”这是因为在中国家电企业营销领域充满了近亲繁殖，先满了帮派，一个理性的营销管理被泛政治化。如果说人治的管理模式能够适应企业发展初期的需要，那么，随着企业的发展，它必将阻碍营销创新与进步，成为家电业营销的瓶颈。要解决营销管理的泛政治化，必须建立和完善营销系统的考核体系，使制度大于个人和权力，让制度本身具有公允性。
过分强调成则为王、败则为寇
综观中国几千年的历史，实际上是一部成则为王、败则为寇的历史，所渭胜利者是不讲任何理由的。中国家电企业在营销考核上也不自觉地遵循了这样一个潜规则。
中国家电企业营销过分注重结果，虽然有过程考核的指标，但由于这些指标设置得不合珲，使得精细营销很难落地。纯粹以销量与利润作为考核指标，适应于企业初创期，那时企业的规模不大，市场拓展是首要任务。随着企业规模的进一步扩大，唯销量论、唯利润论等看似合理的考核指标将会影响企业的长治久安。
家电营销范文第5篇
[关键词]家电下乡 营销策略 推广模式 品牌效应
面对世界金融危机给我国经济运行带来的挑战,中国政府已在全国范围内大力推广家电下乡,对农民购买家电实行财政补贴。这是我国扩大内需尤其是挖掘农村消费市场潜力、缓解家电行业经营困境、确保经济平稳较快发展的一项重要措施。家电下乡产品由于实行了最高限价和财政补贴,将成为拉动行业增长的重要来源。对于各家电企业来说,争食“家电下乡”蛋糕的市场竞争必将异常激烈。因此选择恰当的市场营销策略,对于各家电企业来说变得尤为紧迫和重要。笔者认为,各家电企业可以从以下方面来考虑其营销策略。
一、大力拓展营业网点
同一二级城市市场相比,农村乡镇的促销推广工作存在诸多难题,分散的地域导致一般的促销活动很难将消费者集中起来,因而促销的效果很难保证。
根据商务部数据,截至2009年4月,全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个,覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇(截至2006年底数据),13.2万个网点均摊下来,平均每个乡镇约3个,对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说,无疑远远不够。不能方便购买,就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场,对三、四级市场开发不足所造成的。
在大中城市家电企业的销售与推广一般很大程度依赖于像“国美”、“苏宁”这样的家电连锁企业。然而这些家电连锁企业的营业网点覆盖偏远乡镇的能力有限,并不能完全满足市场需求。因此,一方面各家电制造商需要进一步和家电连锁商加强合作,依托家电连锁商的网络优势扩大偏远乡镇的销售网点数量。例如,家电连锁商可以在获得资格的地区所有门店都具备经销家电下乡产品的资质的同时,除自有门店以外,大力开发、拓展各地乡镇的优质销售网点作为其授权销售网点。另外一方面,各家电制造商可以自建和扩建销售网点,以此来增加营业网点的数量。
二、制定合理的价格策略,打击操纵产品价格的行为
高达13%的家电下乡产品购买补贴,迅速将若干知名品牌的终端零售价格,直降至与农村市场“中小品牌”、“区域品牌”、“山寨品牌”相近的水平,让农民有了更多的选择空间。不少中标企业在中标产品限价及补贴基础上,还有更加优惠的政策推出,比如送赠品或额外现金折扣。但各家电企业必须认识到:一方面,企业必须确保合理的利润空间,因此定价过低势必会损害企业的利益,另一方面,针对农村市场,家电企业万万不可抱着做城市市场的思路,将低价作为家电下乡的核心优势。
为了防止“家电下乡”代售店利用国家补贴之机擅自操纵产品价格,家电企业必须联合有关部门对已备案的代售店产品价格标识和产品销售情况进行明察暗访。
三、以农村需求为导向,推广适销对路的优质产品
据了解,农民的担心主要集中在质量问题上。部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业,利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地,一味在产品价格上做文章,忽视产品质量。
农村家电产品开发可以分为三个导向:以价格为导向,以需求为导向,以竞争为导向。结合我国农村的特点,农村家电应实行以需求为导向的战略,即企业推向农村市场的产品必须摆脱城市市场产品的“巢臼”,另起炉灶,只有这样才能构筑起希望。“家电下乡”产品必须在功能、容量、耐腐蚀、颜色、电压、节能、安全、产品系列、标识、包装等方面很好地适应农村的使用条件、仓储及运输条件。
四、大力加强售后服务
在众多的下乡产品中,除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设,多数家电企业只是在县城设个售后服务网点,部分品牌甚至连“一县一点”都做不到,几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍,导致消费者“买到容易修理难”。因此需要优先解决“家电下乡”产品售后维修中遇到的诸如交通困难、维修配件供应不足、产品故障难以在有效期内得到及时解决等问题。家电企业可以对地域广大和农户分散的乡村开展巡回维修服务和集中培训服务等。还可以对购买“家电下乡”产品的农村消费者进行回访,寻找和创建更适合“家电下乡”的服务新模式,为“家电下乡”的农村消费者提供更高品质的售后服务。
五、寻找有效的店外推广模式
在农村市场,店外推广的形式非常有限。可以考虑采取以下方式:集市促销:农村集市是一个重要的消费场所,大多数乡镇每月都有集市。集市上一般都是熙熙攘攘,在此时,立体化的传播至关重要,要让消费者“有得看、有得听、有得摸、有得赚”。家电企业摊位布置要醒目;促销的内容要不断重复播放;还需要广泛派发宣传单页,不要求宣传单的精致,但要求体现活动内容和数量够多,比如“地毯式”派发;此外,路演也是一种很好的营销手段,可以专门利用一辆多功能促销活动车辆,除了运输物资还可以当表演的舞台使用,在各个乡镇巡回宣传自己的产品。
墙体广告:在广阔的农村市场,各种信息传播媒体不发达,众多农村消费者对大众传播媒体的接受也极为有限,况且太过复杂的广告形式让文化水平偏低的农村消费者难以亲和。利用墙体广告这种宣传方式比较合直接面向农村消费群进行深入宣传,可以迅速在宣传区域树立一定的知名度和品牌形象。
总之,家电企业应将家电下乡营销作为一项长期的营销策略,纳入企业农村市场营销中长期规划当中。一方面,应积极构建负责家电下乡工作的营销团队;另一方面,则要着手制定家电下乡系统营销方案,从而构建家电下乡的长效营销机制。
参考文献:
[1]温铁军,刘海英.家电下乡与问题分析[J].中国金融, 2009, (06) .
家电营销范文第6篇
同一二级城市市场相比,农村乡镇的促销推广工作存在诸多难题,分散的地域导致一般的促销活动很难将消费者集中起来,因而促销的效果很难保证。
根据商务部数据,截至2009年4月,全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个,覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇(截至2006年底数据),13.2万个网点均摊下来,平均每个乡镇约3个,对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说,无疑远远不够。不能方便购买,就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场,对
三、四级市场开发不足所造成的。
在大中城市家电企业的销售与推广一般很大程度依赖于像“国美”、“苏宁”这样的家电连锁企业。然而这些家电连锁企业的营业网点覆盖偏远乡镇的能力有限,并不能完全满足市场需求。因此,一方面各家电制造商需要进一步和家电连锁商加强合作,依托家电连锁商的网络优势扩大偏远乡镇的销售网点数量。例如,家电连锁商可以在获得资格的地区所有门店都具备经销家电下乡产品的资质的同时,除自有门店以外,大力开发、拓展各地乡镇的优质销售网点作为其授权销售网点。另外一方面,各家电制造商可以自建和扩建销售网点,以此来增加营业网点的数量。
二、制定合理的价格策略,打击操纵产品价格的行为
高达13%的家电下乡产品购买补贴,迅速将若干知名品牌的终端零售价格,直降至与农村市场“中小品牌”、“区域品牌”、“山寨品牌”相近的水平,让农民有了更多的选择空间。不少中标企业在中标产品限价及补贴基础上,还有更加优惠的政策推出,比如送赠品或额外现金折扣。但各家电企业必须认识到:一方面,企业必须确保合理的利润空间,因此定价过低势必会损害企业的利益,另一方面,针对农村市场,家电企业万万不可抱着做城市市场的思路,将低价作为家电下乡的核心优势。
为了防止“家电下乡”代售店利用国家补贴之机擅自操纵产品价格,家电企业必须联合有关部门对已备案的代售店产品价格标识和产品销售情况进行明察暗访。
三、以农村需求为导向,推广适销对路的优质产品
据了解,农民的担心主要集中在质量问题上。部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业,利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地,一味在产品价格上做文章,忽视产品质量。
农村家电产品开发可以分为三个导向:以价格为导向,以需求为导向,以竞争为导向。结合我国农村的特点,农村家电应实行以需求为导向的战略,即企业推向农村市场的产品必须摆脱城市市场产品的“巢臼”,另起炉灶,只有这样才能构筑起希望。“家电下乡”产品必须在功能、容量、耐腐蚀、颜色、电压、节能、安全、产品系列、标识、包装等方面很好地适应农村的使用条件、仓储及运输条件。
四、大力加强售后服务
在众多的下乡产品中,除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设,多数家电企业只是在县城设个售后服务网点,部分品牌甚至连“一县一点”都做不到,几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍,导致消费者“买到容易修理难”。因此需要优先解决“家电下乡”产品售后维修中遇到的诸如交通困难、维修配件供应不足、产品故障难以在有效期内得到及时解决等问题。家电企业可以对地域广大和农户分散的乡村开展巡回维修服务和集中培训服务等。还可以对购买“家电下乡”产品的农村消费者进行回访,寻找和创建更适合“家电下乡”的服务新模式,为“家电下乡”的农村消费者提供更高品质的售后服务。
五、寻找有效的店外推广模式
在农村市场,店外推广的形式非常有限。可以考虑采取以下方式:集市促销:农村集市是一个重要的消费场所,大多数乡镇每月都有集市。集市上一般都是熙熙攘攘,在此时,立体化的传播至关重要,要让消费者“有得看、有得听、有得摸、有得赚”。家电企业摊位布置要醒目;促销的内容要不断重复播放;还需要广泛派发宣传单页,不要求宣传单的精致,但要求体现活动内容和数量够多,比如“地毯式”派发;此外,路演也是一种很好的营销手段,可以专门利用一辆多功能促销活动车辆,除了运输物资还可以当表演的舞台使用,在各个乡镇巡回宣传自己的产品。
墙体广告:在广阔的农村市场,各种信息传播媒体不发达,众多农村消费者对大众传播媒体的接受也极为有限,况且太过复杂的广告形式让文化水平偏低的农村消费者难以亲和。利用墙体广告这种宣传方式比较合直接面向农村消费群进行深入宣传,可以迅速在宣传区域树立一定的知名度和品牌形象。
总之,家电企业应将家电下乡营销作为一项长期的营销策略,纳入企业农村市场营销中长期规划当中。一方面,应积极构建负责家电下乡工作的营销团队;另一方面,则要着手制定家电下乡系统营销方案,从而构建家电下乡的长效营销机制。
[摘要]家电下乡在全国范围内正在全面推广。从目前的市场反应来看,围绕是否取得家电下乡“门票”的资格争夺战,一时间升级为“证明自身实力,扩大品牌影响”的品牌宣传战。从各大家电厂商的反应来看,对于家电下乡刺激内需、拉动消费的短期刺激作用,寄予非常高的期望。如何制定恰当的市场营销策略,成为摆在各家电企业面前迫切需要解决的问题。本文首先分析了当前的市场竞争环境,提出了当前家电下乡过程中,各家电企业面临的市场营销难题,最后提出了解决方案。
家电营销范文第7篇
2009年初的两会上,“家电下乡”再次成为“两会”代表及委员们热议的话题。“家电下乡”被很多媒体认为是金融危机寒流之后家电行业的一股暖流。根据CTR媒介智讯的数据显示,仅从新闻曝光的情况来看,从2008年12月至2009年2月,家电行业的新闻曝光量持续增长,“家电下乡”受到了媒体的追捧。同时,从报道媒体上来看,2009年1至2月,对家电行业报道量排名TOP5 的媒体主要是电视和电台媒体,且CCTV的频道占了前三席,新闻覆盖面和影响力均较大(见表一)。
由此观之,“家电下乡”对于家电企业而言,无疑是一个进行营销宣传的绝佳时机,然而,从广告投放的情况来看,家电行业各企业的月度广告投放情况并未发生显著的变化。就2007年12月第一次家电下乡后媒介广告投放的变化情况来看,除了2008年5月汶川地震造成广告投放下滑,2008年8月北京奥运促使广告投放激增之外,2008年家电行业广告投放的情况和2007年同期的月度投放差别不大,即使在金融危机寒流到来之时,2008年9到11月家电行业广告投放持续下降,但相比较2007年的情况看,这种下滑只是一种季节性的调整,甚至在2008年的7月家电行业广告投放量要高于2007年同期水平。可以说,家电行业受到金融危机的震荡相对较小,但这并不意味着潜在的隐患和风险不存在,特别是对出口严重倚赖的家电行业。因此,“家电下乡”作为扩大内需的一种强有力手段,对于家电下乡企业来说意味着巨大的发展契机。
然而,我们不禁要问,备受媒体和的“家电下乡”本应是家电行业借势造势的一个好时机,为何家电企业并没有抓住这样一个契机加大广告投放力度进行营销传播呢?根据CTR媒介智讯的分析,我们大概可以从以下几个方面来分析造成这一现象的原因。
“家电下乡”,家电品牌发力终端渠道
面对外贸出口压力和一二线市场饱和的经济环境,对“家电下乡”中的中标企业而言,下乡是一次扩大品牌影响力、加速行业优胜劣汰的机会,但是,在面对这样的机会之时,家电品牌选择了在终端渠道建设上扩大投入而非增强在广告上的投放。
这主要是因为,不同于一二线城市市场,在“家电下乡”的营销战役中,最大问题不是品牌的宣传和告知,而是如何以最快的速度大面积地占领农村市场,特别是解决广大农村地区终端渠道不畅的问题。在此种情况之下,终端的铺货和渠道的建设就变得至关重要。在家电下乡的最初阶段,大部分企业是通过寻找地区来做终端,但是随着市场需求的变化,售后、物流服务方面的压力在变大,于是各个企业就开始自己做终端、建网络,通过家电下乡增加地区的保有量,同时加强售后服务建设,从而扩大品牌影响力并促进销售。
避免高低端品牌区隔不清 家电行业广告投放策略变化不大
“家电下乡”对于家电行业各品牌而言是一个契机,但企业若针对“家电下乡”进行广告投放策略的调整,一个比较显而易见的问题就是很容易导致品牌高低端产品区隔不清。因为“家电下乡”面对的主要是农村市场的价格敏感度较高的消费群体,销售的产品大多为中低端品牌,因此,根据“家电下乡”来调整企业的广告投放策略,则很容易造成高低端产品区隔不清,甚至容易影响企业高端品牌的形象。因此,在如此情况之下,从第一次家电下乡后广告投放的变化情况来看,我们可以看到,家电行业品牌的广告策略受到“家电下乡”的影响并不十分显著。重点投放区域和媒体选择都并未发生太大变化。(见图2、图3))
金融危机大环境,有限预算谨慎投放
在金融危机的大环境下,尽管家电行业受到的冲击并不大,但是家电行业各企业仍然还是会对有限的预算进行谨慎的投放。因此,广告投放的变化并不十分显著,各行业都谨慎地把钱用在刀刃上。
家电营销范文第8篇
关键词：营销渠道；家电行业；互联网
随着“互联网+”政策的提出，互联网已经深入到人们日常生活的方方面面，尤其在电商领域，阿里巴巴、京东等电商平台的蓬勃发展深刻改变了人们的购物场景，因此，家电行业也面临着营销渠道的改革。如何在互联网语境下将整合营销传播的理念植入到家电行业并加以实施，即是本文将要重点探讨的问题。
1我国家电行业营销现状及存在的问题
1.1家电行业面临的经济、政策环境
首先，在经济环境方面，目前我国经济处于增速放缓阶段，随之带来消费乏力的问题，这就会影响家电行业的销量。其次，在政策环境方面，此前的“家电下乡”政策带动了家电行业的发展，但政策不能一直维持市场的发展，政策截止后，消费者的家电更新速度明显降低。再次，就全球化竞争环境而言，家电行业面临的竞争不仅来自本地区品牌、本国品牌，更有各国知名品牌的同时竞争，这就在无形中加大了家电行业营销的难度和重要性。
1.2家电行业面临的上下游产业环境分析
第一，家电行业与上游供应商之间的关系。由于全球化和电商的飞速发展，家电行业竞争日益严峻，供应商和销售者在某种程度上会存在沟通不到位、发展目标不一致等问题，从而影响家电营销的整体发展。第二，销售者之间存在恶意竞争。由于家电行业竞争程度愈演愈烈，某些营销者为达到短期利益，不惜采取打压价格、抹黑竞争者等恶意竞争行为，这种营销方式只能获得短期利益，破坏了家电行业的营销环境。第三，家电行业与下游客户之间的关系。与客户打造良好关系是营销的最重要手段和目标，销售者应该根据不同客户的不同定位提供个性化的营销方式，并维持好后续的联络，才能实现营销的可持续进展。
1.3目前家电行业的营销渠道分析
目前家电行业的营销模式处于两极分化的状态，某些营销者忽视网络的重要性和便捷性，仍维持陈旧传统的营销渠道；而另一些营销者则只关注网络营销，在一定程度上影响了家电的定价机制。和其他类型商品相比，家电的体积较大而且容易造成损伤，运输成本较高，因此应该采取线上线下互动的整合传播营销模式。
2构建互联网时代的家电营销渠道
随着科技的不断发展，互联网已成为人们日常生活、工作中的必需品，从阿里巴巴和京东的发展可以看出，电子商务改变了人们的购物场景，同时也使得营销工作从商场转向网络，因此家电行业也应该转向线上线下互动的整合营销传播模式。
2.1搭建网络营销平台
家电行业的营销应该充分利用目前最受受众欢迎的社交平台———微信、微博，开设微信和微博的公众号，在社交媒体上进行多层次、多种类型的营销活动。除此之外，家电行业还需搭建自己的网络营销网站，形成互联网平台上的多点布局，完成整合营销传播，在各网络平台营销活动，并构建消费者可以便捷参与的渠道，同时在其中植入相关的品牌信息，打造品牌概念。网络营销的优势在于能更近距离地、没有时空限制地贴近消费者，并能减少销售中间环节的成本，缩短销售链，从而降低产品销售的管理费用。
2.2利用网络媒体塑造品牌
充分利用互联网时代的媒体资源塑造家电的品牌效应。将互联网媒体作为主要传播模式，传统平面广告以及户外LED大屏广告为其配合，从而形成打通互联网的全景营销传播模式。在广告设计方面，可以采取时下流行的微电影形式，在温馨并具有故事情节的视频中植入家电品牌，并体现出该品牌的内涵文化，在互联网上形成扩散效应，从而在消费者心目中树立起品牌概念。在线下设立品牌折扣店塑造和互联网中统一的品牌标志，不仅能提高品牌知名度，更能让消费者享受到切实的优惠。
2.3开展线下营销活动家电
销售者需要在营销中心及各家专卖店配合网络营销宣传，线上营销结合线下地面活动开展商品促销项目。需要注意的是，线下活动需要多注意为消费者提供实际体验，让客户有更直观的购物体验。线上线下活动需要构建一致的营销观念和价格机制，客户可以在卖场通过扫描二维码的方式进入到网络销售环境中，使客户可以同时享受线上或线下的优惠活动。
3互联网时代家电营销渠道的优化
家电行业在搭建起互联网线上线下的营销渠道后，还需要在后期持续优化和维护，以达到营销工作的可持续发展。第一，明确品牌定位，持续打造统一、深入人心的品牌形象。第二，注重产品质量，提高产品的科技含量，向智能家居发展，质量过关的产品永远是营销的关键要素。第三，加强售后服务和诚信机制建设，商家讲诚信、服务优良才能得到消费者的青睐，否则只能获得眼前的利润而丧失了长久的发展。
4结论
本文对互联网时代如何构建和优化家电的营销渠道进行了探讨，并提出有利于家电营销的线上线下互动的网络整合营销传播模式。在当前经济发展和竞争环境中，家电行业应充分利用互联网红利，在营销渠道中不断创新，打造适合该品牌发展特质的营销渠道，塑造良好的品牌形象，从而形成跨区域、跨国界的知名品牌，提高企业的销售利益。
参考文献
[1]王向军.海尔营销渠道研究[D].天津：天津大学，2010.
[2]甘碧群．市场营销学[M].武汉：武汉大学出版社，1997.
[3]刘.新媒渠———基于整合营销传播理论的创新模式[J].中国市场，2013（5）.
[4]阎钊.家电企业专业化战略及其营销策略研究[D].太原：山西财经大学，2010
家电营销范文第9篇
家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过20多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、TCL等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大，家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中，生产企业，特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整，也能够牢牢控制整个渠道，实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位。从2004年开始至今，厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下，家电企业应如何调整自己的渠道策略，在市场竞争别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。
2家电业营销渠道的现状分析
目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式：
2．1百货商场家电部
计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：①习惯；②正规。经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品，百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识。
2．2批发商
批发渠道作为传统家电渠道之一，为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是：①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是：①易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
2．3品牌专卖店
品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在：①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高。缺点为：①成本高。由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大。
2．4国内外连锁超市
沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
2．5国内家电连锁
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁，正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
2．6自建营销渠道
以格力、TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力；另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。
3家电制造企业渠道创新策略探讨
3．1创新营销观念
在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，随着市场经济的发展，市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。另外，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势，加强企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
3．2建立横向战略联盟
目前大家电行业市场集中度已经非常高，市场竞争格局已经比较稳定。在与连锁零售商的渠道冲突中，单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性，从格力与国美之争就可以看出。在受到连锁零售商的不断打压的情况下，家电生产厂商应该认识到，受损的不是个别企业，而是全行业所有厂家。在此情况下，家电企业应该认识到，只有大家联合起来，合力抗衡，才能在渠道冲突中获取主动。所以，统一思想，建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致，然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。
3．3建立联合营销渠道
（1）组建联合品牌专卖店。目前单个家电企业自建营销渠道，最大弊端就是产品单一，成本太高。为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式，建立联合品牌专卖店。如由行业中5个左右知名品牌厂家（海尔、格力、海信、TCL、格兰仕等）以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品。这样通过丰富的品牌产品，既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾。
（2）组建联合家电大卖场。如果组建联合品牌专卖店取得成功，则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入，建立联合家电大卖场，并且采取连锁经营的方式。该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立。在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式，不需要收取很多额外的费用。如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度，完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。
3．4构建与完善电子商务营销渠道
（1）利用网络营销。网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。
所以，每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。除了建立自己企业的电子商务平台外，还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络。
（2）利用电视购物。电视购物作为一种新型的渠道，目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，构建自己的电视购物渠道平台。
3．5利用其他营销渠道
自从2005年直销立法以来，直销业在我国获得了法律上的认可，我国的直销从业人员也不断增加。随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展，由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头（如安利公司）合作，由安利公司其产品。因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品，但是还没有家用电器，所以不会与它自己的产品产生冲突。如此，对安利公司来说，增加了其直销人员产品种类，可以增加直销人员销售业绩；对家电企业来说，通过增加营销渠道，提高市场覆盖率。可以说是一种双赢合作。
4结语
制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，实现自身持续、健康发展。
摘要：随着营销环境的变化，传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位，随着家电连锁企业的不断扩展与壮大，家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权。在与家电连锁渠道的博弈中，家电制造企业只有创新营销观念，进行渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能在竞争中争取主动，实现自身发展。
家电营销范文第10篇
家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过20多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、TCL等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大，家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中，生产企业，特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整，也能够牢牢控制整个渠道，实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位。从2004年开始至今，厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下，家电企业应如何调整自己的渠道策略，在市场竞争别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。
2家电业营销渠道的现状分析
目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式：
2．1百货商场家电部
计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：①习惯；②正规。经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品，百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识。
2．2批发商
批发渠道作为传统家电渠道之一，为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是：①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是：①易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
2．3品牌专卖店
品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在：①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高。缺点为：①成本高。由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大。
2．4国内外连锁超市
沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
2．5国内家电连锁
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁，正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
2．6自建营销渠道
以格力、TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力；另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。
3家电制造企业渠道创新策略探讨
3．1创新营销观念
在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，随着市场经济的发展，市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。另外，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势，加强企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
3．2建立横向战略联盟
目前大家电行业市场集中度已经非常高，市场竞争格局已经比较稳定。在与连锁零售商的渠道冲突中，单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性，从格力与国美之争就可以看出。在受到连锁零售商的不断打压的情况下，家电生产厂商应该认识到，受损的不是个别企业，而是全行业所有厂家。在此情况下，家电企业应该认识到，只有大家联合起来，合力抗衡，才能在渠道冲突中获取主动。所以，统一思想，建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致，然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。
3．3建立联合营销渠道
（1）组建联合品牌专卖店。目前单个家电企业自建营销渠道，最大弊端就是产品单一，成本太高。为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式，建立联合品牌专卖店。如由行业中5个左右知名品牌厂家（海尔、格力、海信、TCL、格兰仕等）以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品。这样通过丰富的品牌产品，既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾。
（2）组建联合家电大卖场。如果组建联合品牌专卖店取得成功，则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入，建立联合家电大卖场，并且采取连锁经营的方式。该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立。在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式，不需要收取很多额外的费用。如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度，完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。
3．4构建与完善电子商务营销渠道
（1）利用网络营销。网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。
所以，每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。除了建立自己企业的电子商务平台外，还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络。
（2）利用电视购物。电视购物作为一种新型的渠道，目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，构建自己的电视购物渠道平台。
3．5利用其他营销渠道
自从2005年直销立法以来，直销业在我国获得了法律上的认可，我国的直销从业人员也不断增加。随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展，由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头（如安利公司）合作，由安利公司其产品。因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品，但是还没有家用电器，所以不会与它自己的产品产生冲突。如此，对安利公司来说，增加了其直销人员产品种类，可以增加直销人员销售业绩；对家电企业来说，通过增加营销渠道，提高市场覆盖率。可以说是一种双赢合作。
4结语
制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，实现自身持续、健康发展。
摘要：随着营销环境的变化，传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位，随着家电连锁企业的不断扩展与壮大，家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权。在与家电连锁渠道的博弈中，家电制造企业只有创新营销观念，进行渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能在竞争中争取主动，实现自身发展。