工程项目经理总结范文

工程项目经理总结范文第1篇

经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：文秘站网-

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。

20__年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如：XX住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，

为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，

在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.5万元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20__以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业

。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

20__年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。

通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业

工程项目经理总结范文第2篇

经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。

2***年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如：XX住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，

为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，

在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30%，还节省费用1.5万元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。2***以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把

项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

2***年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。

通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业

工程项目经理总结范文第3篇

【关键词】建筑工程；项目经理；管理水平；提升；策略

在项目经理的成长过程中，需从单一职能的控制延展到相关专业范围，最后扩展到几个专业的发展，同时在此过程中需要积累各方面经验，包括前期的学校教育、项目管理能力培训、项目管理专题研究和项目学术的研讨等。

1 建筑工程项目经理的特征

建筑工程项目经理是在企业中担任组织实施岗位，在施工过程中对于各方面工作进行管理的工作人员，身份是企业的法定委托人，也是职业化的管理者。同时项目经理是项目团队的领导者，其核心任务是带领并激励团队，确保所交付的成果为实现企业预期战略目标做出有益贡献。另外，这也是一个极具挑战性的职位，因为组建一个高效、和谐稳定的项目团队，在很大程度上取决于项目经理的管理水平。具体表现为：首先，建筑工程项目团队成员多是从不同职能部门抽调而来，人员背景、资历、专业各不相同，而这在一方面会加大项目经理管理的难度。其次，该职位有着内生的“职权差距”，对项目团队中的成员只有有限的支配权，并需要通过各种形式的影响策略来发展非正式的权利。

2 项目经理进行管理水平提升的有效措施

2.1 发挥项目的管理能力

在项目管理中，部分建筑工程项目经理会认为自己是一个执行者而不是计划者，当接受一项项目时，第一个反应就是着手解决这个问题。然而，在建筑工程经济不断国际化、全球化的今天，建筑工程项目的成功必须依靠技术能力与施工水平。因此，项目经理必须要有与高层一同拟定策略、设定目标并排列项目优先建设顺序的能力。同时，项目经理还是建筑工程项目的设计师，它必须善于着眼“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等，因此这就要求项目经理须有规划技巧。具体为：项目经理进入建筑工程项目执行之前，首先要制定一份完备的工作进度表，对建设前、建设中、建设后的各个阶段，以及在什么时间完成什么事，都要进行详细的规划，并要在项目实施过程中监督执行。同时，建筑工程项目的各项建设工作是环环相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必须“串行”，都必须认真规划，并在执行过程中做到任务、进度、资源三落实。

此外，合理使用管理技能有助于高效的管理项目。项目经理的能力狭义上可理解为管理技能和技术技能。管理技能是指计划、组织、执行和控制方面的能力；技术技能是指从事某项目所要求的技术经验或专业知识。任何一个涉及到特定行业的项目，相关专业背景都是项目经理与项目成员进行顺利沟通的前提，因此，建筑工程项目经理的专业知识越丰富，就越有助于提高自身的专家权利，对建筑工程项目成员也可产生更大的影响力。

2.2 做好项目中的质量及进度控制工作

根据建筑工程项目实际情况，因为建设人员的素质偏低，所以项目经理对项目控制的标准尽可能的要简单明了，选择关键点进行控制，并且需对计划实施的动态管理过程进行监测，通过将监测值和计划值进行比较，以发现建设中的偏差，然后采取相应的措施进行解决。其次，安全是项目管理的首要目标。项目经理必须按照建筑工程实施策划书，做好安全教育培训，对重大危险源进行控制，设置安全文明指示牌，并进行应急演练，开展定期和不定期的检查，如一旦发现危险源，则必须立即排除。同时进度是项目建设中最大的成本。项目经理需在建设中做好与人、机、料、法、环的管理，以及要保证质量并安全工作，当质量和进度发生矛盾时，项目经理需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，避免因质量造成返工和维修，导致业主投诉或者支付大笔维修费用的后果。最后，成本管理是项目盈利的基础。建设过程中，项目经理一定要带头加强建设签证，索赔和防止反索赔工作，并建立信息管理系统，以能够在及时传递和获得信息的同时防止信息泄露。同时，组织全员学习与合同有关的内容，以降低合同风险。

2.3 发挥自己的领导能力

建筑工程项目经理要想充分发挥领导力，就必须具备一定的领导特质，即满足一定的性格与能力要求。良好的性格是项目经理魅力的重要来源，也是项目经理赢得团队信任的基础。具体表现为：项目经理有使命感和责任感，对工作充满热情，勇于承担建筑工程项目不确定性和困难性带来的风险与压力，且心胸开阔，宽容大度，具备良好的合作意识，善于人际沟通与交往，能激发项目成员的工作热情，并且具备诚信正直、坚忍不拔的品质，能以高尚的人格魅力凝聚项目团队，营造求真务实、踏实肯干的项目建设氛围。

2.4 提高自我知识水平与经验积累

项目管理知识就是为了实现成功项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。对于大多数建筑工程项目经理来讲，其优势是在行业及企业专业技术方面具有较强的能力，但劣势往往是缺乏对管理知识的了解，特别是缺乏系统的建筑工程项目管理专业知识，而这也是项目管理能力提升的基础。因此，建筑工程项目经理应不断参加项目管理知识与技术的培训，以及参加相关项目管理组织或团体的活动，多与同行交流与探讨，同时阅读相关专业图书和资料，以不断积累和丰富自己的建筑工程项目管理知识。此外，经验不只是简单的经历和对已做过事情的“拷贝”或“再版”，有经历并不一定能形成经验。要形成经验，必须经过亲身体验，并对体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。建筑工程项目经验的提升需要拥有丰富的项目管理经历，没有总结、感悟和升华的经历不能算作真正的经验，因此这就要求项目经理应该具有勇于自我批评、善于总结教训，以及不断改正错误的精神。

2.5 联系实践，做好本职工作

建筑工程目管理中，项目经理需联系建筑工程项目的实践，即在项目的开始、建设、完工中做好自己的工作。建筑工程项目前期，是项目经理最忙与最累的时候，因此项目经理要简明扼要地对工作进行良好的布置，并制定好各方面的验收考核细则。建筑工程项目实施过程中，要对项目的进度和工程质量和资金、物资、设备、技术各方面工作综合来抓，并对出现的问题及时进行开会讨论解决，同时对于新想法的提出也应重视并考虑其可行性。另外在建筑工程项目竣工的时候，做好有关人员的激励工作，并且激励工作要有人情味，并要接地气，要自然，以让员工感觉到被关心与被重视的氛围，从而确保项目在最后阶段的顺利完成。

3 结语

总之，在建筑工程项目经理各方面的素质要求和养成途径之中，最重要的是要将工作切实落到实处，认真思考总结问题，并不断提高自己的管理水平，抓好各方面的管理工作，以保证建筑工程项目的正常建设，提高建筑质量，并为企业发展做出贡献。

【参考文献】

[1]张建华.现代项目管理对项目经理的个人素质要求[J].铁路工程造价管理， 2007（4）.

[2]刘毅.建筑工程中项目经理管理工作的探讨[J].科技与企业，2011（6）.

[3]张迪.论项目经理在建筑工程施工项目管理中的作用[J].中州大学学报，2000（3）.

工程项目经理总结范文第4篇

关键词：工程项目；项目经理制；现代企业管理体制；管理方法

Abstract: this paper describes the characteristics of construction project management, analyzes the problems existing in the course of development, points out the earnestly implement the project manager system, reasonable use of modern project management methods and techniques, the integration of the information resources, prevent project risk, to improve project management level, promote the development of the enterprise.

Keywords: engineering projects; Project manager system; The modern enterprise management system; Management method

中图分类号:TU026文献标识码：B文章编号：T2012-03（03）8018

我国的项目管理实践开展的时间不是很长，从上个世纪80年代，在工程建设项目的管理体制改革中才开始借鉴和采用一些国际上先进的现代项目管理方法。开展现代项目管理实践的项目在我国较早的是黄河小浪底水利枢纽工程项目，该工程首先采用国际招标和项目工期、质量、造价等方法所开展的现代项目管理实践，取得了明显的经济和社会效益。此后，国家建设部、电力部、化工部、煤炭部等部门在许多政府性项目上先后采用了承包商项目经理管理体制，现代项目管理理论的方法的应用逐渐深化、推广。2002年5月1日，《建设工程项目管理规范》开始施行，促进了建设工程项目管理科学化、规范化、法制化。本着提高企业核心竞争力、打造国际化企业集团之战略，逐步实现与国际惯例的接轨。可以说，我国各类型企业的工程建设项目管理正在蓬勃发展。尽管如此，也应当看到前进道路上存在的问题。就企业实行项目经理制及建设工程项目管理等方面进行浅析，希望对提高企业建设工程项目管理水平有所帮助。

1 目前建设工程项目管理存在的主要问题

虽然建设工程项目管理日益规范化、科学化，但我们也应当承认存在管理水平良莠不齐等诸多问题，亟需改善和提高。

1.1项目法人的管理压力、责任压力、利益动力和行为约束力没有切实落到实处

目前，建设项目法人不具备资金的自我积累能力和向外部融资的能力，没有独立的投资决策权，项目建成后如没有工程的所有权，收益权，项目法人通过正常渠道(按概算)在项目建设成本中列支的管理费用和开办费用不能反映其为管理项目所必须的开支，其职工住房，医疗，养老保险，奖金无合法来源，因而没有控制工程成本的动力。权、责、利失衡，项目法人只管花钱不管还钱，导致投资决策失误后，赔偿责任成为“空中楼阁”，可望而不可及。

1.2项目投资效益亟待提高

尽管我国的项目管理工作有了很大改进，但拖延工期、概算超支、质量低劣、效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例。不少项目竣工投产之时，就是亏损之日。

1.3有法不依，执法不力，建筑市场存在诸多不规范现象

一些建设主体受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。主要反映在：基本建设有章不循、有法不依，不报建、不招标，搞暗箱操作，以及任意肢解发包工程，强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业的施工、本行业监理，不允许外行业队伍进入；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重等。这些都极大地制约和限制了我国建筑业的发展。

1.4项目建设风险控制不力

投资项目存在风险是客观事实，一旦发生，造成的危害是巨大的，甚至会让项目投资“血本无归”。但是，目前大多数企业对项目风险的危害性没有引起足够地重视，尚没有形成有效而科学的风险预警与防范机制。

2规范建设工程项目管理的途径

实施建设工程项目管理中出现问题的主要原因，是一些企业和项目经理部指导思想不明确，实际操作上陷入了误区，主要表现在没有从经营思想上和施工组织体制上按项目管理的要求进行改造，而仅仅是改换名称，翻版改号；以包代管，放弃了企业的层次管理；责任不明，费用失控，项目亏损严重，企业缺乏后劲等等。这些问题如不及时加以解决，将会严重影响项目管理的效果和企业的发展。为了进一步深化和规范企业建设工程项目管理，应该进一步强调和坚持以下原则。

2.1全面落实项目经理责任制

实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。

2.1.1认真落实项目经理责任制

必须明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的目标，即：企业对项目经理部下达的产品、工期、投资、工程质量、安全目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)等。这些目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。

2.1.2要摆正项目经理与企业的关系

项目经理是企业法定代表人派到项目中的代表人，两者是上下级关系，不能是合同关系，也不宜搞承包。项目经理应是一次性的，不搞永久性的。项目经理部是企业派出的管理班子。把项目经理部作为成本管理的中心，而不要搞成营利中心。

2.2进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制，是规范项目管理的内在要求

激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。

(1)要正确、全面的发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的激励作用：一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，感激励他们干优良工程、干名牌工程。三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真总结，找出成绩和不足，总结经验和教训，并在一定范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。

(2)硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辩证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须硬化约束机制。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定相应的约束考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期等重大问题，在什么情况下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤换项目经理等)，都应该制度化、规范化，做到有理有据，这样才能更好地发挥约束机制的威慑作用。

2.3坚持使用科学的工程项目管理方法

最主要的方法应该是“目标管理方法”。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资(成本)、进度和质量三大目标。控制投资(成本)目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制目标由项目法人以及被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额进行控制。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理(TQC)方法”，它的本质是“三全”、“一多样”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。ISO质量体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。投资(成本)、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，而是要应做到综合优化原则。

3小结

科学总结建设工程项目发展历程，认真分析和研究企业建设工程项目管理中出现的问题，对提高企业建设工程项目管理水平，提高企业核心竞争力，促进企业实现可持续的健康发展大有裨益。有理由相信，只要在项目建设坚持科学的理论指导，合理运用各种现代项目管理的方法、技术，认真总结经验，克服暴露出来的问题，理顺关系，规范运作，企业建设项目管理一定会提升到新的更高的水平，为企业做大做强提供坚实的保障。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理学.北京:机械工业出版社,2002

[2]国家职业资格培训教材.项目管理师.北京:机械工业出版社,2003

[3]国家建设部.建设工程项目管理规范.北京:中国建筑工业出版社,2002

[4]吴添祖,冯勤,欧阳仲健.技术经济学,北京:清华大学出版社,2004

作者简历：张春生（1977―），男，工程师。1999年毕业于扬州大学水利与建筑工程学院房屋建筑工程专业，现在邳州市住建局房产服务中心经济适用房发展中心任副经理。发表专业学术论文2篇。

工程项目经理总结范文第5篇

关键词：成本管理；企业利润；成本预测

Abstract:Along with our country generally adopt the bidding system, construction is widely used in project management, legal system to implement the project. Through many years practice, the exploration and summary, think the budget decomposition, project cost to forecast, engineering cost control and intermediate examination is the most effective way to control cost.

Key words: Cost managementProfit of enterpriseCost forecast

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

1、概述

近几年来，为保证国民经济增长目标的实现，我国经济建设的策略转向以扩大内需为主，实现了用消费拉动需求，带动经济的快速增长。在这种宏观经济政策下，各类基础设施建设，迎来了前所未有的发展机遇，企业的投入总产值纷纷达到历史最高水平。但国内的施工企业却普遍存在着施工总产值快速增长，人均完成产值增长，企业产值利润下滑，经济效益下降的现象。引起这种状况的原因，与近几年施工行业竟争日趋激烈，企业为争取工程项目而采取低价中标、扩大市场占有份额、扩大经营规模等策略不无关系，但笔者认为，更重要的原因是企业的责任成本管理有问题，采用传统的粗放式经营策略，与目前全国经济形势相违背。因此，认为施工企业只有抓住机遇，深化改革，将企业的工作重点放到生产经营上，实现经济效益和生产总值的同步增长，同时严格控制生产经营成本，加强项目管控，提高项目效益，实现国有资产的增值和企业综合实力的增强。

目前，我国的普遍采用招投标制，施工普遍采用项目法管理，实行项目法人制。通过多年的实践、摸索和总结，认为中标预算的分解、工程成本预测、工程成本的中间控制及检查是最有效的成本控制方法。这种工程成本的控制方法由事前控制（成本预算）、中间控制（中间分析检查）、事后控制三个阶段组成，将工程成本的控制贯穿于施工管理的全过程，力争创造出最佳经济效益和最好的经营效果。

2、企业利润中心的确立是项目成本管理的前提

国内大多数施工企业实行的都是集团公司、子分公司（处、队）、项目经理部三级管理模式。投标工作一般由集团公司或子分公司组织，中标后由子分公司组建项目经理部对工程的施工进行全面管理。项目经理对项目实施过程中的成本进行管理和控制，工程项目的经济效益主要体现在项目经理部成本管理的手段和方法上。子分公司对项目经理提出了一定的利润和成本目标，项目经理业绩的主要考核指标包括了利润指标。

这种成本控制的模式不利于企业的发展。企业组建项目经理部的目的是按照合同要求全面完成项目的工程实体，企业应本着精简、高效、务实的原则组建项目经理部，为项目经理部创造优越的工作环境，减轻项目经理部的负担，项目经理部只承担完成工程实体所需要的全部费用，项目经理的全部心思应放在合理的组织人力财力和物力资源上，全面完成项目工程，而不是更多的考虑利润目标和分摊的管理费用等问题。项目经理部不是企业的利润中心，企业的利润中心应是集团公司和子分公司机构，该机构应该在组织项目经理部的同时对工程项目的具体实施和利润成本目标有明确的规划。

3、项目工程成本预测及责任成本的确定是成本管理的事前控制基础

按照目前我国的基本建设程序，一般工程项目的取得都是通过招投标。在目前施工行业竞争日趋激烈的情况下，企业的投标报价策略在不断发生变化，保本策略、微利策略、盈利策略等都是随工程项目实际和竞争对手的变化而变化的，施工企业没有一成不变的利润指标，因而根据中标价格重新编制标后预算，分析成本目标和利润目标就显得尤为重要。

一般说来，将项目的中标价格分解为五大部分，即项目部所属施工队伍工料机生产费用和施工现场其它管理费；项目部本级机构开支；由项目部分摊的上级机构各种管理费，其中包括投标费用；上交国家税金；企业利润。这种划分方法，一般不包括暂定金额和监理工程师费用。这其中，项目部无额定利润的工程成本即项目责任成本，是工程成本分解和项目成本管理工作的关键。

具体的分解办法如下图1所示：

3.1确定项目责任成本

中标后，一般应由集团公司的生产经营部门组织有关人员针对工程项目所在地的实际情况，深入实际对各项施工生产要素（主要是指工、料、机）的市场价格进行考察价格，并根据切实可行的施工组织方案和科学的施工工艺，按照合同文件提供的工程数量，采用工程预算定额、企业内部施工定额、机械使用定额和人工工资情况等确定完成工程实体所需要的工料机费用和现场管理等其它直接费用，根椐项目经理部的组建情况测算项目部本级机构费用，测算出项目责任成本。通过计算项目责任成本占中标合同价的比例，就基本可以测定项目的利润指标，测定项目的“肥瘦”。对于潜在的亏损项目，企业的决策者要尽快采取措施，加大管理的力度，通过各种管理手段补亏增盈。对于利润丰厚的项目，应加强控制，保证最大限度的利润实现。

项目责任成本的确定一定要科学，既要保证项目部按照责任成本要求，全面地保质保量完成工程，又要切合实际，不能过高或过低。一般情况下，项目责任成本不应超过总预算价的70%。施工企业和项目经理部只有根据项目责任成本作为成本控制的基本依据，才能使工程项目施工成本管理及施工实际成本符合市场经济的客观规律。

在项目工程实施按照项目责任成本为总价款的控制下，项目经理部应将各项工程分别具体落实到各作业队，明确各作业队施工项目、工程数量、施工日期、执行总价、执行单价、责任人等，这样，既将施工任务落实到了各作业队，又将执行价格予以明确控制并落实到责任人，同时还可以防止因人为因素而产生的工程数量不清、执行价格混乱等现象发生。对于由施工协作单位完成的工程项目，项目经理部应按照市场经济的规律，签订工程承包协议，明确质量及工期要求、工程数量、执行单价、付款方式等，以保证协作单位及项目经理部的合作既友好又符合法律规定，在公平合理的前提下合作，实现双赢。

工程项目经理总结范文第6篇

关键词：建筑企业 项目成本管理 实践与创新

项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，通过对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，强化施工生产管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活动，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。建筑企业在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存与发展的基础和核心，是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。本人结合中铁十四局集团有限公司建筑安装分公司近几年施工管理经验，浅析建筑企业项目成本管理实践与创新。

一、完善三评一审制度

（一）标后初评

工程项目通过招投标程序，建筑企业接到中标通知书后，企业机关合同管理部应先与甲方签订《工程施工总承包合同》，再签订《劳务承包合同》、《物资购销合同》、《技术服务合同》、《设备和周转材料租赁合同》和其它施工协议等，再由企业机关成本控制中心核算工程项目的施工成本。企业项目评审领导小组应根据本工程项目施工成本和初评项目部人员设置情况，按年人均管理费核算到项目部。企业应按照“公开、公平、公正”的原则竞争上岗机制选定该项目的项目经理及其他班子成员。项目班子确定后，项目评估领导小组与项目班子进行面对面地标后初评，根据初评结果，企业确定该项目上交企业利润指标，同时企业规定项目班子成员按照工程投资一定比例交纳年度风险抵押金；项目经理与项目书记同企业法人与书记签订以“质量、安全、工期、效益”为主要内容的《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》，明确企业、项目部、项目班子成员对工程项目成本管理的责任和权力。在标后初评中，项目评估领导小组应对本工程的项目施工成本、管理费用、税金、利润等指标进行全面测算，并指导该项目的成本预算和成本控制。

（二）中期评审

随着工程项目的建设推进，施工中的可变因素基本成为固定因素，企业为了更准确地测算到该工程项目的各项经济指标，项目评审领导小组应依据该项目在施工管理中施工内容的变化、管理人员的增减等诸多因素，进行中期评审，进一步确认《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标。

（三）综合评审

工程项目全面竣工验收并交付使用后，项目评审领导小组应依据本工程在施工生产中施工内容变化、管理人员的增减、物价变化等诸多因素，进行全面的、系统的综合评审。

（四）最终审计

企业机关成本控制中心应对该项目的工、料、机、税金、利润等进行全面的、系统的结算审计，并出具结算书，与甲方共同递交双方认可的审计单位，进行最终审计。

二、严格执行物资采购和设备租赁招标制度

企业制定的《物资管理实施细则》中规定：工程项目物资管理实行企业、项目部、劳务层三级共同管理机制。物资采购应遵守：“合格供方名录中采购的原则”、“阳光招标采购的原则”；“五比（比质、比价、比付款、比服务、比信誉）采购的原则”。建筑企业物资设备部、项目部物资部门负责人，应广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，企业招标采购领导小组应根据以上信息，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资的采购，按照“公开、公平、公正、透明”的原则组织招标采购。设备租赁与物资采购的办法相同。

三、积极推行成本定期分析和项目单独核算制度

（一）推行项目成本定期分析制度

企业为了掌握各个项目部的项目成本管理情况，应要求项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握好关键环节。确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能牢牢掌控该工程项目成本管理的主动权。

（二）落实项目单独核算制度

从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度——应对工程项目所发生的施工成本、管理费用、财务费用等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。核算已完工程成本转入“工程结算成本”的情况，核算结转期间费用。企业定期对本工程项目的主要经济指标进行检查，重点检查管理费用的开支是否合理？查评项目管理者管理水平高低？查评《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标落实情况等。

四、完善项目管理目标责任书制度，推进项目经理职业化建设

（一）完善项目管理效绩目标责任书制度

在工程项目单独核算的基础上，企业应持续完善《项目管理效绩目标责任书》制度，即实行项目部上交企业利润与个人工资、奖金挂钩机制，承担风险与奖罚对称机制等。根据近几年的企业管理实践，形成如下见解：对超额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，除风险抵押金全部返还外，超额上交利润中一部分奖励给该项目部，其中大部分奖金奖励给该项目部的项目经理，多交多奖，上不封顶；对足额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，风险抵押金全部返还；对完不成《项目管理效绩目标责任书》指标或造成亏损的项目部，除扣除全部风险抵押金外，还要追究相关管理人员的经济责任和行政责任，根据情节的严重性，分别给予降职、降薪、免职、罚款等处罚，严重处罚该项目的项目经理。

（二）持续推进项目经理职业化建设

在建筑企业号召推进“法人管项目”的同时，应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人直管项目经理部，项目经理部直管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，企业法人授权项目经理部具体负责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算等全过程管理。企业制定的《项目经理职业化管理实施细则》中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。为避免项目经理岗位补贴发放流于形式，强化约束作用，根据近几年的管理实践，建议如下：在建工程项目若工程款拨付未达到总承包合同约定比例（每季度考核一次），停发该项目经理的岗位补贴；无论何种原因，导致工程项目最终结算亏损，该项目经理的岗位补贴逐月全部扣回；由于项目经理休假、工作调整等各种原因不在现场项目经理岗位的，不发放项目经理岗位补贴。

五、提高工程项目成本管理全员意识

提高工程项目成本管理全员意识，是组织工程项目成本管理的重要基础工作，是组织加强工程项目成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持工程项目成本管理水平的有力保证。建筑企业必须加大工程项目成本管理的宣传力度，树立工程项目成本管理的全员意识，应要求项目部统一思想，提高对工程项目成本管理的认识，从项目经理到普通施工人员，都要进行全面的工程项目成本管理教育，灌输工程项目成本管理的理念与意识，把“安全第一、质量第一、效益为先”的意识深深地印在每位员工的脑海里。应建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识工程项目成本管理的严肃性；应建立“资源节约型”、和“低成本管理”的企业文化。

六、细化管理费用审批程序，严控管理费用支出

根据近几年的企业管理实践经验，管理费用的审批与支出形成如下管理制度：在项目部管理费用审批与支出的管理中，项目部管理费用小额支出，由该项目部项目经理签认后列销；项目部管理费用大额支出，由企业法人签批列销；小额低值易耗品购置、个人小额借款等，由企业总会计师签批办理；项目部各项奖金发放、个人大额借款等，由企业法人批准；项目部必要的大额支出，必须事先报请企业法人，企业法人签字认可后，才可确定办理。项目班子成员不得借宴请质监站、安监站、甲方、监理等名义随意吃请送礼；不准抽公费烟、喝公费酒；不准自己驾驶项目部配备的公车，不准驾驶公车回家办私事；不准在项目所在地以外的地方消费等。

七、坚持季度对口业务督察，强化机关职能部门作用

为了提高工程项目成本管理的全员意识，企业应坚持每季度的对口业务督察。督察组组长应由企业法人担任，企业分管领导担任副组长，企业机关相关业务部门负责人任组员。督察组每季度对在建项目和部分收尾项目进行对口业务督察。督察内容主要包括：对工程总承包合同、物资购销合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等的管理与学习、技术资料编制、安全与质量管理、物资购销审批，工程预算编制、工程计价上报、阶段性材料计划提报、项目效益分析、财务基础工作、财务制度执行、项目劳保返还、季度进度款拨付考核，劳务层管理等。督察结束后及时下发督察通报，限期整改。充分行使企业机关的“检查、监督、指导、服务”功能，从不同的管理层次和角度发现问题、解决问题，达到企业法人、项目部及企业各职能部门共同实施工程项目成本管控的目的。

随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代，需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，积极采用科学的工程项目成本管理手段，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，增强工程项目成本管理 活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平；全面提升建筑企业的核心竞争力，不断提高企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]主编张彦宁.《现代企业管理最新理论和案例精选》.2008年版.企业管理出版社出版发行

[2]主编李佩山.《管理与服务》.2012年11期.中铁十四局集团有限公司编

[3]付安琦.《中小企业成本管理浅析》经济论文.发表于《现代商业》2012年12期

工程项目经理总结范文第7篇

[关键词] 工程项目 经理 素质修养

2008年下半年逐步显现的世界金融危机发生后，政府及时出台了一系列经济刺激方案，给我国建筑业带来了空前的机遇。许多年轻的建造师将提前被聘为项目经理，投身于我国新的基础建设大会战中。特别是我国近三年将投入铁路和公路行业各2万亿元的基建规模，使我国的交通网更上一层楼，也为我国交通系统的项目经理们提供了施展才智的舞台。

项目法施工使项目经理在一个工程项目中的责任和权利更加明晰，对外是企业法人的委托人，全面履行企业与工程发包方签订的施工合同。对内是一个工程项目管理的中心和灵魂，对其所辖工程项目的施工资源进行全面管理。因此，项目经理是一个工程项目经营管理的责任者、动态管理的体现者、施工资源投入和优化的组织者、施工方案的最高决策者。这么大的权力和责任集于一身，必然要求项目经理在成长过程中，要自觉地加强自身素质的修养，才能驾驭各种类型的工程项目，避免因自己的管理失误，给国家、企业带来不可挽回的损失。本人总结自己二十多年来工程项目的管理经验，着重从以下四个方面浅谈项目经理的素质修养。

1 树立“以人为本”的经营理念

1.1 给员工创造一个良好的工作和生活环境

一个项目部连自己的工作、生活条件都不能组建好，很难让人相信能将一个工程项目建设好。经过改革开放三十多年的发展，我国人民的生活条件得到了很大的提高，建筑业工人对项目部的施工、住宿、食堂、卫生等条件要求也有了很大的提高。对项目部的驻地建设，项目经理在开工伊始就应有充分的考虑，要舍得花钱建设规范的驻地和施工场地，使员工进场后就有进入温馨大家庭的感觉。稳住员工的生活、工作心态，才谈得上步调一致地展开施工。要使一个工程项目尽快地运转起来，首先要让项目员工吃好、睡好、住好。现在的施工工艺，技术和机械含量都很高，员工没有充沛的精力投入施工，很容易出问题。没有吃好、睡好的员工，思路很乱，工效就会降低，情绪波动较大，很容易造成人为的矛盾和工程事故，员工之间的纠纷也会增加，所以项目经理不能忽视项目员工的工作和生活条件。整洁有序的项目部施工驻地，也是企业文化宣传及文明施工的基本要求。

1.2 以身作责和良好的工作、生活作风

项目经理是项目部的灵魂，他的举手投足都给员工起着示范作用，在遵守规章制度方面，自己首先要做好。在日常的工作和生活中处处表现出忘我工作，吃苦在前，享受在后，艰苦朴素，克己奉公的精神。只有在员工中逐步形成巨大的人格凝聚力，才能带领员工去完成施工任务。项目经理要有高度的责任心和事业心，坚韧不拔，勇于进取，承诺的事情就一定要做到，能勇于主动承担各种责任。特别是廉洁奉公方面，项目经理的一言一行，全部暴露在员工的视线之下，其权钱交易对项目部的伤害会在员工对其效仿中得到放大，最终给企业带来巨大的亏损。由于项目经理所处的特殊位置，其权利的集中度很大，分包工程队和材料供应商很容易给他创造权钱交易的平台。所以一个项目经理，首先通过金钱美女关，把持住自己，才谈得上干一番事业。如果项目经理因贪欲被人控制了，就为这个工程项目埋下了合同承诺得不到履行的伏笔，或者履约了，企业就要付出沉重的代价。

1.3 崇尚团队精神

工程项目的实施，是一个需全体员工共同努力的过程，单打独斗的时代已经过去，仅凭员工的个人能力，而没有团队合作，在“四新”技术不断推出的今天，已经没有生命力了，团队精神才是一个项目部真正的核心竞争力。当一个项目部中各种类型的人才集中在一起，在项目经理的感召下，形成团体合力，就会产生巨大的劳动效果。人无完人，项目经理在对各类专业技术人员、施工管理人员的使用时，要会看重他们的长处，并充分使其发挥出来，对其不良的气质方面，要善于规避和引导，不能因此看扁他们，使他们的作用力和项目部的合力方向尽量的成同向小角度，避免反向力的发生。项目经理不能将项目部所有人员都要求的像模范工人一样，那是不现实的，要有求大同存小异的气度。从某种意义上说，项目经理要有一个健康的人格，并能容忍员工犯小的错，引导大家在和谐的管理氛围中共同工作。

2 知识结构的充实与更新

项目经理作为企业法人的全权代表，全面履行施工合同中的各项承诺，对工程项目实施过程中出现的各种情况，正确作出识别和应对措施。这就要求项目经理应是技术、经营、管理的复合人才。一项工程项目的实施，交集着工程技术、自然及社会环境的方方面面，是一个不断发现问题和解决问题的过程。对身边的事物不仅要知其然，更要知其所以然，才能透过现象看本质，做到能预测问题的发生，减少问题的数量，把矛盾解决在荫芽阶段。因此，项目经理要自觉充实与更新以下的知识结构：

2.1 熟悉国家、行业的相关法律法规

这方面的知识是项目经理在施工过程签订各种合同、协议时，给自己设的一道防火墙，是维护企业利益，避免陷入经济和民事纠纷的免疫疫苗。因此，自觉学习国家及建筑业新推出的法规、标准，特别是财税、民法通则的基本知识，是一名称职项目经理所必须的。一个工程项目在实施过程中，会牵涉到许多方面的利益、权力方面各种各样的交锋。不懂法律，就会不自觉地在签订合同、协议过程中步入自己布下的雷区，使自己在经营工程项目过程中，纠纷不断，极大地分散了管好工程项目的精力。所以项目经理不仅要诚信经营，更要依法经营。

2.2 对基础、专业、操作知识的掌握

工程项目的实施过程中，往往会涉及数学、力学、电学、化学、统筹学、水文、气象、语文等基础知识，项目经理如果有较深厚的数理化功底，对施工中发生的问题本质就容易看的透，能从根源上解决问题，拟定各种报告和协议，就能措辞严谨、语法通顺。掌握好专业知识，如深水桥墩施工，桥梁的制作与安装，隧道“新奥法”施工原理，高速铁路、公路路基施工，高层建筑，工程机械应用，大型土石方施工，工程爆破工艺等，就能在施工方案优化过程有很宽广的思路，在结构安全分析中会量化地抓住最危险的节点进行加强。掌握好操作知识，如电脑操作，项目法管理，会计统计，行为科学，公共关系等，就可以在社交公关中把握好分寸，优化自己的社会界面，处理好人际关系。对工程项目管理中的内外矛盾，就能及时采取口头或书面的形式予以应对，特别要做到从经济原理上确保项目部财务状况处在良好的状态。这些综合素质，我们都可以从当今世界上成功的企业家，在电视访谈中的谈话中看到。上述的这些知识，项目经理不可能都个个精通，但如果在日常的工作中加以留心，日积月累，就可以使自己做到基础知识扎实，专业知识全面，操作知识熟练，就能前瞻性地管理好各种类型的工程项目。

2.3 对气象、水文规律的了解

工程项目通常是在露天的环境中实施的，尤其是铁路、公路工程，更是在崇山竣岭和江河湖海中建设的。气象、水文因素对施工的影响程度非常大，项目经理只有掌握了当地的气象、水文规律，在各个季节顺势而为，才能趋利避害，使工程项目减少自然灾害造成的损失。天时、地利、人和是做成任何事情的三大要素，不掌握好天时，就会逆势而为，是要吃亏的。笔者在二十几年的施工中，都是在工程伊始，先调查当地近十年内曾发生过的典型气象、水文灾害，并核对留下的痕迹。与当地气象部门签订气象服务协议，购买上一个年度当地的气象年鉴，作为关键工序安排的参考依据，使路基和桥隧工程施工的最脆弱节点，避开诸如暴风骤雨、台风、洪水、异常气温的威胁。人类目前还不能与自然力相抗衡，但已可以用先进的技术进行预报和提前回避。自然灾害对工程项目造成的损失是非常巨大的，因此，工程项目经理在平常的工作中，应从熟记最简单的民间气象谚语入手，持续收看中央气象台和地方气象台的中短期天气预报，留心工程项目所在地的气象因素，才能保护好自己的员工和企业财产，使工程项目的工期、安全、质量能得到履约。

2.4 定时参与再“充电”

经过工程项目实践的项目经理，对短期对口知识的培训，能更高效和有选择地吸收。因此，在一个工程项目完成，另一项工程未接手时，要有选择地给自己再“充电”。如今的工程项目，技术含量愈来愈高，“四新”技术在设计中不断推广应用，如果项目经理的知识面老化，就很难能称职地管好所承担的工程项目。所以，不仅在繁忙的工作中要加强对新技术的学习，而且要定期参加短训班的学习和对外考察，以拓展思路，提高自己的技术和管理方面的素质。项目经理在业务上要永葆青春，就应不断地给自己“充电”。另外，撰写技术论文，也是及时对自己所管理的工程项目进行归纳总结的好办法，是提高技术能力的很好捷径。

3 优秀项目经理的十点特征

我国建筑市场正日趋规范，对项目经理的要求也愈来愈高，优秀项目经理主要有如下十个方面的特征：

(1) 良好的工作作风和领导作风，工作效率和工作纪律，在项目部的日常工作中起带头作用；

(2) 较全面的知识结构；

(3) 具有前瞻性的管理能力；

(4) 能诚信经营，认真履行所签订的各种合约；

(5) 能写会说，处事机敏；

(6) 较成熟而实际的判断能力；

(7) 较高的工作干劲，并能主动承担责任；

(8) 较少的私心杂念和个人财富占有欲；

(9) 谦虚谨慎，关心员工疾苦，能正确处理好国家、企业、项目部和个人的利益关系；

(10) 健康的身体、心理素质，精力充沛，能吃苦耐劳。

4 明晰项目经理的职权，并充分予以发挥

项目经理的职权，是由企业法人通过《工程项目管理责任书》的方式予以明晰，包含职责和权力两个方面。

4.1 职责

4.1.1 依法履行企业与工程项目发包方签订的施工合同；

4.1.2 及时组织项目部班子，确定作业班组和机械设备；

4.1.3 尽快展开项目部驻地和施工场地建设；

4.1.4 审批实施性施工组织设计和特殊工程的施工方案；

4.1.5 参加施工发包方和监理单位招集的各种会议；

4.1.6 对工程质量、安全、成本、工期、环保、文明施工负责；

4.1.7 协调、处理项目部内外部关系，理顺施工环境，营造项目部和谐宽松的工作氛围；

4.2 权力

4.2.1 代表企业与工程项目实施过程中相关责任人签订各项合同、协议；

4.2.2 对施工资源实行统一调配；

4.2.3 有工程项目经营决策权；

4.2.4 劳务分包权和工程索赔权；

4.2.5 项目部员工的薪酬分配权等。

4.3 充分发挥企业授予项目经理的职权

4.3.1 熟读施工合同和《工程项目管理责任书》，以诚信履约为抓手，经营效益为目标，开展工程项目的管理；

4.3.2 正确使用企业赋予的权力，在项目部内细化责任分工，合理下放部分权力，端正个人与集体的利益关系，在劳务分包、设备租赁和材料采购方面，秉公办事，敢于抵制各方面的干预，盘活施工资源；

4.3.3 运用决策权，大力推广“四新”技术，积极采纳员工的合理化建议，从优化施工方案入手，达到以最少的投入，完成相同的工作目标，在管理中提高经济效益；

4.3.4 熟记施工合同中的约定，分清责任范围，及时申报工程索赔，并予以积极跟踪办理，减少不必要的工程款支出；

4.3.5 在薪酬分配方面，要首先让项目部员工得到实惠，把项目部运作成温暖、和谐的大家庭，促使员工都成为敬业团队的一员，项目部形成较强的战斗力。

5 结语

工程项目经理的修养，是提高工程项目建设质量的重要一环，也是年轻项目经理塑造自己的基本要求。以上归纳，仍不能涵盖工程项目管理中诸多的要素，希望能以此抛砖引玉。

参考文献：

[1] 庄强, 王劲民. 以人为本[M]. 北京: 企业管理出版社, 1997.

工程项目经理总结范文第8篇

【关键词】 国际工程 项目管理 属地化管理

对于工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。

1 国内国外项目管理的不同

我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。

国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。

2 国际工程项目管理中的属地化管理模式

工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。

在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。

属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工程项目管理中应用属地化管理原则，首先是为了创新管理理念，管理思维，提升经济效益；其次也是为了提升工程项目管理的国际化水平，开拓国际市场；再次是为了实现滚动发展提供了人力资源保障和管理的连续性。作为项目经理，在国际工程项目的管理中，更要注重属地化工程管理模式的调整和运用。在属地化工程项目管理中，既要在工作模式上进行调整，又要注意管理下层的管理人员，技术人员，保证项目部的工作人员，在工作中注意尊重当地的法律法规，严格处理劳资纠纷，根据当地环境制定适合该项目实施地区的安全规定，同时，在项目实施过程中还需要注意做好当地环境保护工作。这些都是作为项目经理需要注意并督促完成的工作。

在东部公路项目实施中，大部分中方人员的工作都是在机械维修管理，料场管理和材料采购等方面，需要保证项目在可控的范围内，而对于项目的现场施工管理和对外关系协调方面，由于这些工作涉及当地实际情况的方面比较多，所以在具体的项目实施中，仍以当地人为主，东部公路项目总长度99公里，而现场中方施工管理人员只有五人，管理着500多人的队伍，可以说彻底打破了中资企业习惯的技术工人和管理人员全中国化的观念，打破了只有重要岗位全面掌握在中国人手里才能管理好项目的错误观念。然而作为项目经理，必须深刻明白属地化管理的一个前提，就是对自己的管理队伍要求具备很高的素质和综合能力。

3 国际工程项目管理需要建立高效的项目管理班子

无论是国内项目管理还是国际项目管理，一个高效的项目管理团体的建立都是非常重要的。项目工程实施效果，经济利益，都和项目管理团体有着密不可分的关系。项目管理班子的整体实力，管理理念从宏观上影响着一个工程的整体效益。国际工程项目管理的好与差，会有很明显的“蝴蝶效应”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理论上来说是没有下限的，实践中也不乏此类的经验教训，所以对于项目管理班子的能力的要求更高。

项目经理，是项目管理集体的核心人物，在工程项目管理的决策，管理等方面发挥着决定性的作用。这就要求项目经理在管理能力，个人素质等方面要有突出的能力。在个人素质方面，首先，项目经理要具备高度的责任心，对于工程项目管理工作要有足够的工作热情；其次，项目管理工作需要管理团队集体进行，作为管理集体的核心人物，团队精神也是项目经理必须具备的一种重要的个人素质；第三，在工程管理方面，需要项目经理具备丰富的工程管理经验，具备扎实的专业管理知识，注重理论和实际管理经验结合，是项目经理工作成功的重要保障。第四，对于从事国际工程项目管理的项目经理，还需要具备一定的外语水平和相关经济，法律知识。

笔者在从事斯里兰卡东部公路项目经理期间，致力于自身专业素质提高的同时，也努力加强项目部管理团队的建设。在项目实施的前期，项目管理中的冗员情况比较严重，在管理层有五位项目副经理，为了提高决策质量和工作效率，我上任以后把项目副经理的数量精简到两人，缩短管理链条，管理层的人数多，有可能在一定方面影响决策质量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程质量和效率就必须从管理层面的精兵简政做起，管理层的决策质量，效率直接影响着工程进度和质量。

4 国际工程项目管理的总结

随着国际工程项目规模日趋大型化，项目科技含量不断增大，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的变革，国际工程项目管理发展变化加快。在国际工程项目管理中，需要从管理模式，管理理念，管理思维等方面有所创新，我们传统的管理模式已经跟不上时代的发展，在工程管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对于国际工程项目管理，不仅要做到与时俱进，还需要做到“因时制宜，因地制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也要随情况的转变而转变。在文中我提到的属地化管理原则是国际化工程项目管理中一条非常实用的原则，这种管理原则在很多管理项目中都有所涉及，应用范围比较广泛，是我国企业走出去提高自身管理水平的一个重要门槛，值得管理人员借鉴。

在国际工程项目管理中，要特别注意的是合同管理，索赔等方面的内容，作为项目经理对于合同管理和索赔要提起特别的注意，如果这些问题处理不好，你所管理的项目就很难成功，甚至可以说是失败的，这也是国际项目管理的特色之一。

国际工程项目管理的难点主要在两个方面，主观方面在于项目管理人员思维方式的转变；实际的工作难度主要是如何用好极少数懂工程的管理人员，并且做到对外协调好关系，对内组织好当地技术人员，安排好生产。在项目实施过程中协调工作必不可少并且非常重要，协调的顺利与否将直接影响工程的进度和效益。这就把项目经理的管理能力要求提到一个更高的角度，作为项目经理，特别是主持国际工程项目管理工作，对项目经理的要求更高，更特殊。所以在工作中，项目经理要把转变自身思维方式和管理工作为自己工作的重点。在工作中要有攻坚克难的信心，作为一个领导者要多和员工沟通，加强团队组织建设，提高员工核心凝聚力。

对于东部公路项目，由于我们团队的共同努力，也取得了一定成绩，在这里做简要总结。

首先，精简了管理层人员，项目部副经理数量从5人减少到2人，人员的精简提高了工作效率和决策质量；第二；在本人任职以后，合理调整管理班子，提高决策层的决策质量，优化资源配置，提高资源利用率，做到了节约工程项目成本；第三，在本人任职项目经理以前，该项目出现了工程严重滞后的情况，在75%工期中只完成了25%工程，面临这样的情况，本人上任以后锐意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，这样的成绩让监理和业主也刮目相看，同时通过提高管理水平、优化工程设计、提高施工技术和加大索赔力度等各种方式节约成本800万美元，在规定时间内完成了工程任务，同时节约了工程成本，这样的成绩受到了总公司的充分肯定。

5 结语

在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。

参考文献：

[1]黄忠淦.浅谈国际工程项目管理模式[J].中国外资，2012，（7）.

[2]宋海峰.关于国际工程项目管理模式的研究[J].消费导刊，2012，（3）.

[3]石磊，米兰.小议国际工程项目管理模式及其特点[J].考试周刊，2012，（8）.

[4]杨云会，吴静.国际工程项目管理发展新趋势[J].有色金属设计，2011，（1）.

工程项目经理总结范文第9篇

关键词：设备总承包；质量管理；持续改进

Abstract: the design of quality management equipment general contractor should strengthen the node control, control, process control and personnel training in the aspects of the management in the process of. When the enterprise is becoming more and more mature in project management, they also gain a sustainable competitive advantage. This sustained competitive advantage is likely to be the most important strategic goal of the company, and continuously improve to make an enterprise to keep the advantage in the competition, thus obtains the comprehensive promotion.

Keywords: equipment general contracting; quality management; continuous improvement

中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

一、绪论

靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。

质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。

利用质量方针中持续改进的承诺和质量目标可追求的目的，或随市场竞争的变化和质量管理体系运行的进展，通过评审更新、实施新的质量方针、质量目标，营造全体员工持续改进质量体系有效性的氛围，并为过程的评价确定准则，为改进活动确定应该达到的要求；通过内部审核和外部审核，发现体系存在的不合格和薄弱环节，采取措施予以改进；通过数据分析，寻求改进的机会。在数据分析中，应特别注意顾客要求变化的趋势、市场走向以及同行业竞争对手的发展水平，以便适时改进产品特性和质量管理体系，增强顾客满意的能力；利用体系、产品和过程的有关信息，从提高产品质量水平、过程控制能力和质量管理体系有效性出发，识别质量管理体系规定的不完善、不全面、不尽科学之处，实施纠正措施防止不合格再次发生，实施预防措施防止不合格发生；开展管理评审，对体系适宜性、充分性和有效性进行改进。

持续改进是通过管理方针、目标、内部审核、管理评审、数据分析以及纠正和预防措施，持续改进管理体系的有效性，不断提高产品质量和环境、职业健康安全绩效，以持续增强顾客和相关方满意。

二、设备总承包设计管理体系要求与实际运行状况对比

对于设备总承包项目来说设计是其中的一个很重要的部分，从整体的质量控制来说项目合同的签订、设计、制造、安装、调试到验收，设计质量的管理是重中之重，只有确保前期设计的质量，才能使后期的工作顺利的完成。

在设备总承包执行设计质量管理体系过程中，遇到了一些问题，使我们在质量管控过程中有几点困惑，借此机会提出来与大家一起讨论看是否能有更合理的方案可以解决。

2.1、设计程序文件

2.1.1专业协调计划通知单

专业协调计划通知单是工程项目各专业在设计时收发条件的表单，表单中有工艺、 总图、建筑、结构、弱电、结构、电气和技经等专业，其收发条件和评审的时间与参加会议的人员。工程项目的设计初期由总师下达专业协调计划通知单，各专业通过专业协调计划通知单了解设计过程中的进度。

设备设计的的任务下达，针对一个专业会分多个或十多个部分，每个部分的设计、校对、审核有区别，特殊专业需要计算书或说明书；例如：试车台结构专业会分为工艺系统、引射筒、试车台架、升降平台、消音部分等；压力容器专业的设计中需要大量的计算，其中计算书或说明书要归档留存。以上这些是与工程项目有些区别的，如果依据专业协调计划通知单来下达任务的话，会有些给别的方面表述的不完整。

2.1.2、设计输入

设计输入是进行工程设计、设计评审、验证、设计输出的重要依据，设计输入的内容包括：a)上级主管部门、政府主管部门对工程项目的审批意见要求。b)顾客以设计招标文件、设计合同、协议或其他方式所规定的工程项目设计应满足的质量特性：功能性、安全性、经济性、可实施性、时间性等的要求，项目的环境保护要求，以及顾客对项目的特殊要求等。c)对于全价值链项目，总设计师/工程设计主持人应根据项目具体情况及甲方的意见在设计输入文件中提出项目的设计过程投资控制总体要求。d)项目设计必须遵循的法律、法规、标准、规范和有关的社会要求，以及顾客提供的设计文件、设计基础资料。e)上阶段的设计输出、各专业相互的接口技术条件。f)设计所需的外部接口条件按。g)适用的以前类似设计提供信息。

设计项目开始前，总设计师/工程设计主持人按照要求填写《工程项目设计输入文件》（施工图）和《设计输入资料清单》。从实际情况看到的《工程项目设计输入文件》质量特性中建筑的类型、功能要求、设计标准和建筑物的安全性要求；《设计输入资料清单》中城市规划管理部门批准的规划设计条件、工程地形图、建设用地周围市政道路等备案资料，不适用于现阶段的设备项目，针对以上提出的问题，往往设备项目的项目经理无法按真正意图输入资料。

2.2、设计流程的检查

提高设计质量的重点是执行力，即使流程制定的合理、完善，如果不能很好的配合流程制定的程序完成，设计的质量控制也无法实现，从而看出设计过程中的督促、检查尤为重要。

现阶段的项目检查是每个季度审查、每年一次的内审和外审。对于部分设备项目的特殊情况，例如：周期短、设备小，资金少等情况，项目经理一人身兼数个项目，很有可能此项目进行到一部分时，又跟踪其它的项目，导致项目经理同时管理、检查几个项目，不能事事做到点控制。

2.3、人力资源的匹配

现阶段项目管理设计人员的水平参差不齐，例如：设计者在画图时按个人的习惯来标注，有的标注的不符合图纸的要求。这样造成校对、审核看图的不便，更使校对审核在看图中需要替设计者重新标注尺寸，导致进度变慢。

三、设备总承包设计质量控制的分析与措施

根据以上出现的问题，我们进行了分析并可采取以下措施：

3.1任务单代替专业协调计划通知单

设备专业的项目任务单代替专业协调计划通知单，任务单是设备设计时各专业在收发条件中填写的表单，其中包含了设计、校对、审核、所审的人员安排。设备设计虽然相对工程项目的专业较少，但本专业拆分的部分较多，往往是一个专业中拆分了10多个图册号，而每个图册号的设计、校对和审核也会有相应的变化。任务单中增加了计算结论书、正式计算书、正式说明书和设计等级几个部分， 计算结论书、正式计算书和正式说明书是针对特殊设计，根据设备专业会分为工艺系统、引射筒、试车台架、升降平台、消音、压力容器等特殊专业，会分为换热器计算、气动计算、结构强度计算、压力容器等计算，以上在设计时都需要大量的、反复的计算。在发图时要将计算书和说明书同时归档保存，以便以后查阅。

专业协调计划通知单

任务单

3.2设计输入文件内容的部分更改

将设计输入文件的《工程项目设计输入文件》（施工图）中设计依据及有关基础资料和质量特性及具体要求中的几点根据设备项目的要求和特点进行调整：

3.2.1、设计依据及有关基础资料

3.2.1.1上阶段设计文件

对于设备项目来说，与工程项目的区别是设备项目没有可行性研究报告和初步设计，设备项目大多属于非标设备，建设单位需要直接招标购买设备，所以上阶段设计文件针对设备项目来说可以改为合同签订前的方案汇报；在合同签订前建设单位可能会要求我们为他们做一次方案，并对方案进行汇报，以便建设单位与我方更好的沟通。

3.2.1.2上级批文

可调整为技术协议（草），对于非标设备来说，一般工期较为紧张，大部分建设单位为缩短工期，可能在合同为签订时，就要求提前设计，那么建设单位和我方就会先签订一个暂定的技术协议,将能确定下来的技术部分先落实到这个协议中，以便我方提前开始设计，然后再合同签订后再正式签订一份技术协议，所以之前的这个技术协议（草）一同作为我们的设计依据。

3.2.1.3批准的规划、消防、环保、劳动安全卫生与工业卫生等技术要求可调整为建设单位提出的特殊性技术要求（如：特殊的地方性标准等）；有很多地方性标准要高于国家标准，那么要以地方性标准为主。

3.2.2质量特性及具体要求

3.2.2.1工程项目的性质、建筑物的建筑类型、功能要求、造型等要求及环境要求（含法律、法规和设计规范、标准要求）以及与初步设计的差异；设备项目应调整为设备的应用行业、设备的使用功能、单体设备或生产线及环保材料的要求；设备项目与工程项目的不同在于，工程项目建设厂房等，对厂房的建筑类型、造型和环境等有一定要求，而设备项目只是单体设备或生产线，不涉及到建设厂房，设备项目需要知道建设方是哪个行业的，设备制造安装完成后建设方用于做什么，设备项目需要用到环保材料，要求写明环保材料的材质是什么，是否符合要求。

3.2.2.2、建筑物设计的标准（如:限额设计、装修标准、面积、设计周期等）

设备项目应调整为的是设备的特性（如：换热器计算、气动计算、结构强度计算、压力容器计算、气密性试验等）；在这里要说明设备是要进行什么计算或者是否要求到制造现场监控技术点；设备有什么特殊性，例如：首次签订的合同，之前从未做过，具有开拓性等；需要在设备特性中填写。

3.2.2.3、建筑物的安全性等要求（如：抗震、防火、防爆、防雷等）以及对公共设施的要求（如：水、暖、动、电、道路、交通等）；设备项目应调整为设备的安全性等要求（如：高温、高压、防爆、降噪、环保材料等）；设备的安全性是尤为重要的，设备在调试、试运行中都会有高温、高压、爆炸等危险，所以在设计初期在项目输入的过程中就要将设备的安全性考虑进去；现在国家队环境的保护视为重点，在设备设计中，也要考虑到所用的材质需要是环保材料，例如：在进行热压罐的设计中，保温棉就需要用环保的材料，否则对环境的污染很严重。

3.2.2.4、总设计师/工程设计主持人

设备项目应调整为总设计师/项目经理签字；对于设备总承包项目的负责人为项目经理，项目经理相当于工程项目的工程设计主持人。

下图为原工程项目设计输入文件（施工图）

调整后的为设备项目设计输入文件（施工图）

3.2.3设计输入资料清单（施工图）

在原有的工程资料提供的基础上适当的加一些设备输入资料，设计输入资料清单是建设单位提供的资料在项目完成后需要还给建设单位的，填写到设计输入资料清单中，例如：建设单位提供的图纸等。

3.3、设计流程检查的分析与措施

现阶段外部审查有内审和外审，每年一次；内部审查是每季度对各项目的审查叫季度审查；根据设备项目的特点周期短、项目小且项目经理肩负着项目的前期经营等工作特点，使项目经理在多个项目同时运行的过程中不能完全对项目进行到点监督、检查，使项目产生疏漏；建议在多个项目运行的同时设专业人员对设计部分的节点进行督促、检查。

3.3.1 在设计过程中由专人对项目的总体策划、人员安排、设计输入、方案讨论、方案评审、方案确认、设计、校对、审核和设计修改进行“点对点”的跟踪、督促和检查。

3.3.2建立项目文件的统一管理制度，由专人统一收集、管理，在检查过程中及时发现问题并且反馈，督促项目经理和设计者的质量、进度的工作。

3.4人力资源的培养

对于一个项目团队来说，人员综合能力的不断提升是保证项目团队质量的必要条件，所以从选人到对人员的定期培训是项目质量的基础。

3.4.1、设计人员培养：设计在于创造，设计人员应当具有创造性思维，设计者要突破思维定势，养成创新的习惯，并将其落实到设计中；设计是一个综合性的工作，它不只是图形的创作，而是涉及许多不同的领域，所以需要开拓的视野，使信息有广阔的来源；作为一名合格的设计者，我个人认为要有责任心、敬业、踏实、肯干，还有重要的一点要有团队精神，设计工作中各专业之间的协调和配合很关键；所以设计人员要定期参加技术等相关专业的培训，提升自身的技术和协调能力。

3.4.2、项目经理培养：项目经理是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在项目中起着决定性的作用。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们需要具备一定的基本能力，对项目经理进行定期培养，如下内容：

3.4.2.1合同履约能力

项目经理在企业中是履行合同的专家，项目经理同时也是合同管理专家，会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。现阶段企业为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，本着负责的态度去认真履行合同，更要注意维护自己企业的利益。因此，项目经理必须要有合同履约能力。

3.4.2.2、风险控制能力

做项目经理在签订合同时是要有风险意识的。风险有几种手段：一是风险自留，愿意承担这个风险；二是通过一定的方法将风险转移，交给其它人承担；三是本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。项目经理一定要熟悉这些内容，有风险意识并具备风险控制能力。

3.4.2.3、组织能力

项目经理管理一个团队，首先要有敬业精神；其次需要与团队中每一个人员的关系融洽，如果在工作中大家相处的氛围号，那么工作就好做。项目经理要知人善任，用人所长。

3.4.2.4、优化能力

要学会应用现代化的科学管理手段进行优化，找准项目在进行过程中出现的问题，如：设计现场图纸的质量与施工现场的质量等；根据出现的问题，制定相应措施而确保项目质量。

3.4.2.5、协调能力

分内部协调和外部协调；内部协调是指项目经理和其它成员的关系；外部协调的关系就更多了，有对建设方（甲方）、承包方（分包方）、建设方监理、各政府职能部门（环保部门、招投标部门等）。

3.4.2.6、总结能力

一个项目经理要会总结，善于总结。一个项目完成了，要把经验教训都总结出来，要经过认真思考，提炼总结出有价值的东西。所以项目经理必须具有提炼总结的意识和能力。

3.4.2.7、提升能力

一个优秀的项目经理，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机，给他所在的企业带来巨大的利润。项目经理要不断丰富自己的内涵，要用知识、用良好的业绩来包装自己，以达到不断提升自身价值的目的。

四、总结

项目管理是需要持续改进的，当企业在项目管理上日趋成熟时，它们也获得了持续不变的竞争优势。这种持续不变的竞争优势很可能是公司最重要的战略目标。总之，持续的提高能够使一个企业在竞争中保持优势。

参考文献

【1】咨询、设计专用程序文件.中国航空规划建设发展有限公司.2012.4

【2】总承包专用程序文件.中国航空规划建设发展有限公司.2012.4

工程项目经理总结范文第10篇

关键词：施工企业 工程项目 质量管理质量策划过程控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

一、重视项目开工前的质量策划工作

项目的质量策划是指项目开工前的各项准备工作，也是考虑项目具体实施方案的策划过程，工程项目的质量策划工作应该从以下两个方面着手：

1、施工企业应建立完善的项目质量管理体系

施工企业要建立完善的质量保证体系，强化质量管理，争取早日通过国家认证机构按ISO9001-2000标准建立的施工企业质量体系的认证，并且按照ISO9001-2000标准要求编制企业质量手册、程序文件、作业指导书及各项规章制度。近年来，有许多施工企业通过了认证，通过贯标将整个施工过程纳入程序化、标准化管理，经过控制各道工序的质量并建立相关质量记录，使工程项目的质量有了很大的提高。

项目经理必须要重视项目的质量策划，要在公司质保体系，程序文件基础上，结合项目特点和业主要求，建立项目的质量体系和质量计划。不仅要为项目配备质量经理或质量工程师，而且要让项目组内每个部门、岗位和每个成员都明确项目的质量目标，以及为实现这一目标所承担的质量职责，实施过程中的质量控制措施和要求，并保证体系的有效运行和认真实施。

2、结合项目特点，编制合理的施工组织设计

施工组织设计实质是施工企业针对具体的工程项目，采用符合项目特点的施工方案使项目的质量、投资、进度等方面满足国家相关规范、法规以及业主和设计的要求，从而在较短工期内创建投资少、质量好的工程。

施工组织设计绝大部分内容涉及施工现场管理策划，尤其是施工现场管理各项工作的部署与安排以及方案的确定等重要事项。国家建设主管部门对施工组织设计曾提出通用要求，但由于各施工企业门类各有特色，各施工企业遇到的工程项目又大不相同，所以只有通用要求是不全面的。按理说，每个施工企业都应该有自己的技术管理条例与规定，其中包括编制施工组织设计的条例和规定。施工组织设计作为现场施工管理的工作纲领，其作用是不容忽视的，施工企业应组织技术力量，结合项目特点，认真编写。但是，目前一些施工企业受“以包代管”或“包而不管”的倾向影响，使施工组织设计的权威性大为削弱，一般都是东拼西凑出来的，根本就不符合自己所承建的工程项目的施工特点，甚至连自己也不晓得编写的是什么东西。这样的施工组织设计哪能反映出深思熟虑的施工现场管理策划？只会把工程项目的施工现场搞得乱七八糟。选择合适的专业技术人员，结合公司的质量体系和工程项目的特点，运用合理的技术管理条例和规定，编制出符合特定工程项目特点的施工组织设计，才能按照它对施工现场进行合理的管理策划，施工组织设计才能真正成为现场施工管理的技术指导性文件。

二、结合项目特点，实行先进的管理模式和组建高效的项目部

1、对工程项目实行先进的管理模式

工程项目的管理模式主要有直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式，它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系（见下图所示），加强了各职能部门之间的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。它摆脱了传统的、经验性的、静态的管理，既能对工程项目实行高效、严密的组织管理，又能发挥职能部门的作用，达到高效、优质、低消耗的目的。

2、结合项目特点，选派素质良好的技术人员组建项目部

项目经理是项目法人的现场全权委托代表，是项目实施的最高权力者和责任人，其职责是负责对所承担的施工项目进行组织、协调、指挥和决策，对项目的施工进度、质量、投资及安全等方面全面负责。因此，选派具有一定素质的项目经理是十分重要的。项目经理能力再强，一个人也不可能管理好整个项目，所以项目部必须配备各个专业的技术人员，分别负责各自专业范围内的现场施工管理，并对项目经理负责。各个专业的技术人员应明确并实现各自的质量目标，项目经理则对工程项目总的质量目标负责。施工企业只有根据工程项目的具体特点，选派具有良好素质的技术人员组建项目部，实行项目经理负责制，明确相关人员的权利和义务，制定并落实合理的奖惩制度，才能充分调动项目部所有成员的工作积极性和创造性，使项目经理部人员既各司其职，又互相协作，共同管理好工程项目的质量。

三、以过程控制为中心，建立施工过程质量控制体系

现场施工过程的质量控制，是保证工程项目质量的关键。即使拥有一流的技术人员，先进的管理模式以及详尽的质量策划，但如果忽视了对现场项目施工过程的质量控制，那么工程项目的质量肯定不能够得到保证。要想做好这项工作，应该做到以下几点：

1、坚持“谁管理谁负责”，“谁施工谁负责”的原则。在管理层签订质量责任书，在劳务层签订质量指标合同，执行优质优价，返工重罚的措施，既做到全员重视质量，又有具体人员负责质量。

2、坚持质量技术人员交底制度。现场施工要实行三级质量技术交底，即公司向项目部交底；项目部技术人员向现场施工管理人员交底（包括工长）；专业工长向生产班组技术交底。

3、坚持各道施工工序的检查到位。对每一道工序实行班组自检，下道工序小组互检，项目经理部质量工程师复查，然后经监理工程师验收合格后，方可进行下一道工序。

4、对进场的材料进行严格的质量把关。用于工程项目的材料的好坏直接影响工程项目的质量，因此施工企业对进场材料，包括自供和甲供材，都要进行严格把关，严防“三无”产品进入施工现场，对水泥、钢材等主要建材必须进行材料进场验收及质量复检制度，经复检合格后方可用于工程上。

5、对施工工艺质量进行严格控制。对需经配置或加工后使用的材料事先进行检验和试验，确定工艺参素和配合比，并在施工中严格控制。施工管理员根据施工及验收规范随时检查分项工程质量；对配置或加工后使用的材料按规定进行取样、养护、送检。

6、对重要部位，特别是容易出现质量通病的分项工程，要严格控制施工质量。项目经理可组织生产班组开展QC小组活动进行攻关，避免一些重要的工程部位出现质量问题。

7、项目经理部对本项目一段时间施工过程中已发生质量通病的施工部位应进行原因分析与总结，制定解决措施并向公司质检部门作出书面汇报，由公司质检部门组织有关技术人员制定对策，以指令形式下达到项目经理部付诸实施。如此反复跟踪管理，达到消除质量通病的目的。

四、做好竣工验收文件、资料整理归档

工程建设项目的竣工验收是我国规定的重要建设程序，施工企业应贯彻实施ISO9001-2000国际标准，建立文件化的质量保证体系，使工程资料的收集，整理达到与施工生产同步进行的效果。因此，项目经理部要认真准备好与工程形象进度同步的工程技术资料（包括修改后的设计图纸）以及按工程竣工验收要求提供的其他文件资料和考核验收资料，与业主齐心协力，保证竣工验收的质量和竣工验收的顺利通过。

项目经理部应及时做好工程建设项目的总结工作，为公司积累施工现场管理的经验。每一个施工项目，都有与众不同的设计特点，也就形成了项目的不同的施工工艺；由于项目经理部经验与技术等方面因素的影响，每一个项目的施工过程中都会碰到一些施工质量问题，项目经理部应及时分析施工中发生的质量问题，总结经验与教训，为自身和公司在以后的项目管理中提供有益的借鉴作用。

做好项目全部重要文件、资料的整理归档是一件十分重要的工作，这样在以后进行相同或类似项目施工时，可随时查阅，为工程项目管理及施工提供有参考价值的数据和资料。

五、结语