工程公司营销方案范文

工程公司营销方案范文第1篇

关键词:反馈控制;偏差;工程市场营销

近年来，随着国家一带一路战略的推进，国内的工程公司纷纷开始开拓海外工程市场。然而，在具体的市场竞争过程中，为什么有的工程公司在项目投标过程中屡屡失手？为什么有的工程在执行海外项目时困难重重？其中重要的原因是工程公司对顾客招标文件、合同要求的理解上与顾客的真实需求存在一定的偏差。通过控制论的反馈控制原理和市场营销相结合的方法，对调整这种偏差，实现市场开拓目标有借鉴意义。现代工程市场营销不仅是市场营销策略的应用与组合，从实际运作过程上剖析来看又是市场、顾客需求反馈控制的过程。跳出就营销论营销氛围，以控制论的视角观察研究市场环境对市场营销行为方式的影响，用控制论的思想方法跟踪商机与组织竞争，是未来工程市场竞争可以借鉴的方法。

1控制论的基本概念

控制论的一个基本思想是反馈概念。反馈控制是这样一种控制过程，它能够在存在扰动的情况下，力图减小系统的输出量与参与输入量（或者任意变化的希望状态）之间的偏差，而且其工作也正是基于这一偏差基础之上的。在这里，反馈控制仅仅是对无法预测的扰动（即那些预先无法知道的扰动）而设计的，因为对于可以预计的或者是已知的扰动来说，总是可以在系统中加以校正的，因此对于他们的测量是完全不必要的。控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个控制系统。

2市场营销与控制论

控制系统不限于工程范畴，在各种非工程范围内，例如经济学和市场营销中也存在。在这里将工程公司的市场营销管理系统看作是一个市场营销控制系统。系统中有专门的偏差调节装置来控制系统的运转，维持自身的稳定和系统的目的功能。控制机构发出指令，作为控制信息传递到系统的各个部分（即控制对象）中去，由它们按指令执行之后再把执行的情况作为反馈信息输送回来，并将偏差作为决定下一步调整控制的依据。这样就可以看到，市场营销管理整个控制过程是一个市场信息反馈的过程，控制就是通过市场信息的传输、变换、加工、处理来实现的。信息反馈对市场营销管理系统的控制和稳定起着决定性的作用，无论是工程公司保持自身动态的平稳（如合同履约、项目执行的稳定），或是工程公司保持自身功能的稳定，都是通过信息反馈机制实现的。控制论的主要方法有信息方法和反馈方法等。信息方法是把研究对象看作是一个信息系统，通过分析系统的信息流程来把握事物规律的方法。反馈方法则是动用反馈控制原理去分析和处理问题的研究方法。所谓反馈控制就是由控制器发出的控制信息的再输出发生影响，以实现系统预定目标的过程，正反馈能放大控制作用，实现自组织控制。但也使偏差愈益加大，导致振荡。负反馈能纠正偏差，实现稳定控制，但它减弱控制作用、损耗能量市场营销管理系统的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，第三种称为反馈控制。

2．1前馈控制

前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以成为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是具有未来导向特性的。因此，前馈控制的关键是在问题发生之前采取行动。前馈控制是期望用来防止问题发生而不是当出现问题时（如客户流失、销售收入下降等）再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的。因此市场营销管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。

2．2同期控制

同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在经营活动进行之中的控制。在经营活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常小的。问题通常可以在出现大量经营资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。

2．3反馈控制

最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在经营行动之后。反馈控制的主要缺点在于，经营管理者获得市场信息时浪费或损失就已经造成了。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优。①反馈控制为经营管理者提供关于行动的效果究竟如何的真实信息。如果信息反馈显示的结果与经营计划目标之间只有很小的偏差，说明经营的目的达到了，如果偏差很大，经营管理者就应该利用这一反馈信息使新计划调整得更有效；②反馈控制可以增强经营人员的积极性。因为经营人员希望获得评价他们表现的信息，而反馈控制正好提供了这样的信息。

在整个项目的前期策划、准备报价和工程投标阶段，应充分利用工程公司自己的经验优势和控制论的反馈控制原理，从控制论角度看应把握以下五点：

（1）扩大经营信息渠道，保持信息反馈渠道畅通。

（2）在前期策划、准备报价阶段信息反馈及时、准确，偏差识别明确。

（3）公司经营决策层相当于主控制系统要反应迅速、把握机会，对报价阶段的偏差调节平稳，让顾客满意。

（4）各个执行部门相当于控制机构，需要执行动作正确，审时度势，调整好报价和偏差条款，做好项目相关经营工作。

（5）主控制系统根据顾客对该项目招标的市场反馈信息，加大调节作用，必要的情况下可由公司高层领导亲自出面与顾客的决策层进行沟通，了解偏差、及时反馈调整。如果有合作伙伴，执行部门（控制机构）应按计划控制，组织人员与合作伙伴在工程投标之前进行充分的交流，根据多渠道经营反馈信息及时调整和减小工程公司与顾客在工程技术方案和价格上的认识偏差。基于上述，工程公司就有可能在正式投标之前把握住顾客的思路与想法，在收到招标书后及时制定正确的投标技术方案和价格策略，从而在与其他工程公司的竞争中占据优势。

3应用实例

以海外某项目投标为例，历时近一年，工程公司A公司和顾客接触后逐渐了解了客户的思路和需求，顾客有油气田，想用油田伴生气来做化工项目，而该项目顾客要求繁多，难度不小。A公司曾在报价上是否投入上面斟酌许久，这是每一个投标项目都必须经历的难题，项目的希望度有多大决定投不投入，投入多少。经过多方面的分析，A公司断定顾客做这个项目的意愿比较强，因为顾客的油田是实际存在的，也在产气，原料已经有了来源；而顾客的主动性和投入也反馈给了A公司信心：顾客的项目团队多次来A公司就项目方案进行会谈，而技术层面上顾客也向专利商支付了数百万元的预付款，这些都从侧面证明了顾客不只是试探而已。由此A公司给予了投标团队大力支持，各个执行部门全力配合，开始前期各个专业的报价工作，去实地考察现场，了解现场地形，当地材料价格、税法及工作条件等各种信息，各部门之间反复沟通以使报价更为准确，所做出的报价书内容详实，通过和顾客几次沟通得到了反馈，根据反馈的信息，了解到顾客重视现场服务的想法，及时在标书中调整与顾客的需求偏差，强调了技术咨询和现场服务。A公司在制定投标策略时，注意了从总体出发制定营销策略，进行了内外部环境分析，影响价格的因素有顾客认知价值、竞争环境、营销渠道和国家政策法规等，其中顾客认知价值是顾客选择工程公司的最重要驱动因素。这种认知价值是人的一种感觉状态，即对技术服务所设想的经济的、功能的和心理的综合性收益。

显然，这种认知价值就不是纯经济价值了。在价格策略考虑时，将定性分析和定量计算相结合。为确定价格，进行了五种因素的价格方案分析比较：

（1）按国内的设计费收费标准测算，按规定的取费率计算价格（使报价不失准）。

（2）按项目估工表，按人工时计算价格（成本估算）。

（3）参照公司了解的国内同规模的项目价格（社会认知价值）。

（4）根据经营反馈信息掌握的竞争对手的类似项目合同价格，分析对手的价格策略（竞争环境）。

（5）分析考虑以往顾客对中国公司在中亚项目的压价习惯（顾客认知价值）。通过多次信息反馈后A公司知道估价在顾客的心理价位之内，在肯定A公司的报价书和技术实力后，顾客和A公司达成了意向，虽然由于后来国际油价大跌，用于担保的油田大幅缩水，以至于本项目融资困难而搁置下来。但是就项目本身而言，A公司在报价阶段和顾客沟通到位，深入了解到对方的需求，对顾客心理的把控是比较成功的，而且甚至影响了顾客使顾客改变了原定方案，变为A公司提出的对双方都更为有利的优化方案，说明信息反馈调节是相当有效的。工程公司市场营销以满足顾客的需求为中心，而需求的满足只能通过特定项目的服务来实现，因此，项目的服务是工程公司市场营销组合中的一个重要因素。运用控制论的反馈控制原理，及时客观的提供市场及顾客的反馈信息，使工程公司调整优化顾客的真实需求与工程公司在项目各阶段对客户真实需求理解上的偏差，是工程公司以满足市场以及顾客需求为控制目标的重要手段。

4结语

国际工程公司的海外市场营销是市场信息反馈控制的过程。持续的监视和适应市场环境对公司是至关重要的。以控制论的视觉观察市场环境对工程公司市场营销行为方式的影响，用反馈控制的思想方法营造商机与组织竞争，用反馈的偏差信息结合工程公司的经营目标去调节公司与市场的偏差，将有利于国际工程公司在未来海外市场的竞争发展。工程公司通过借鉴这种方法，可以更深入的了解顾客实际需求，从而制定有效的策略，最终对提高经营效果是有实际意义的。

参考文献

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[2]刘豹．自动调节理论基础［M］．上海科学技术出版社，1963：1－5．

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[4]［美］菲利普．科特勒．营销管理［M］．上海人民出版社2003：174－177.

工程公司营销方案范文第2篇

工程公司的发展与信息化需求演变紧密相连

从工程公司体制转型来说，其发展经过了大致三个阶段，每个阶段都离不开信息化手段的支撑。第一阶段，脱胎于国家部委等附属的设计院、建筑队或工程指挥部，主要提供专业技术服务。这个阶段特点是需要专业软件的支撑。第二阶段，通过改制，立足于国内市场和特定行业，独立核算的工程公司。这个阶段特点是自下而上地要求满足解决各部门的电算化，包括替代手工记账的系统需求，形成了数量众多、分散的、相互割裂的信息孤岛。第三阶段，规范化地参与国际竞争的现代化企业，国际化强调企业的整体竞争力。这个阶段的特点是需要自上而下的整体规划集成的、人财物一体化的可持续发展的系统平台，能够固化企业的目标流程、通过系统监控企业运营状况。从工程公司的运营模式来说，从只从事设计工作的设计院转变成具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导等多种功能的，为建设项目全过程服务的工程公司，信息化建设的需求发生了变化：第一，对于从设计院改制后建立的工程公司，有众多的设计工具软件与工程数据库、文档系统交互频繁，集成需求强烈。第二，住房和城乡建设部了施工总承包特级资质标准，直接对企业的信息化建设提出了要求：其一，要求企业必须使用综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现档案管理和设计文档管理；其二，需要在EPC业务板块建立以项目管理为核心的企业应用管理系统，即以“项目”为核心的运营模式，要求在满足常规企业管控的基础上，能够按项目进行业务处理。总体来看，在工程公司的发展过程中，信息化是不可或缺的管理手段之一，而信息化建设的要求也在随着工程公司的发展变化、运营模式的转变不断演变。

新形势下工程公司对信息化建设有着更为迫切的要求

当前，工程公司向着国际化、全过程化控制的方向发展，对管理模式变革的要求达到前所未有的高度，作为其支撑力量，信息化已成为工程公司适应市场竞争需要、推动管理转型、创造新的服务增长点的关键方式。信息化建设的主要需求点集中在项目管理、后台运营管理和工程设计集成。首先，国内传统工程企业面临的竞争压力越来越大。国内外主要的工程企业都在加速信息化建设，利用信息化手段提高效率、降低成本、增强竞争力。同时，市场需求的多样化使工程公司在服务范围上，已从单纯为工程建设服务向为工程项目运营、维护等全生命周期服务延伸。这就需要采用信息化系统，实现设备运行实时监控，采集远程设备的相关运行参数，积累相关数据，建立模型，做到适时诊断，适时调整，提供远程技术服务。同时，信息技术的快速发展也为信息化建设提供了的机遇。其次，工程行业本身是一个技术、资本、人力密集型行业，项目管理流程复杂，而快速变化的市场对于准时交工、成本管理、质量管理等提出了越来越高的求。这就必须使项目管理、财务管理、采购和供应管理、设备管理、数据管理、知识管理、人力资源管理等各方面跃上新的高度，从而提高企业管理效率、规范管理流程、降低企业营运风险。这在客观上需要借助先进的信息化手段来实现。再次，十七大以来，国家提出“大力推进信息化与工业化融合”的崭新命题，大力推动“两化”升级，对信息化带动工业化提出要求。工程公司应抓住机遇，通过建立统一、集成的信息化平台，实现集中的项目管理流程，减少管理层次，提高管理效率。同时，要利用信息化手段促进资源整合，对工业产业实施技术改造与提升，降低成本，实现结构优化，降低自然资源消耗，增强国际竞争力。最后，《2003~2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》提出，要重点建设“一个平台(网络平台)、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统）”。所以要抓住工程公司特点在信息化建设中要突出以下重点：一是开展网络平台建设。为项目提供全方位的信息服务，使参与项目的各方都能迅速方便地交换和共享信息，使项目在各方之间有效执行，使位于不同地域的从事项目的团队协同执行项目更为有效。二是开展三大系统建设。着力打造经营管理信息系统，即办公自动化系统，有效支撑内控管理；着力打造综合项目管理系统，即ERP系统，有效支撑核心业务运营；着力建设工程设计集成化系统，建立协同设计环境，提高设计信息的共享与复用性，提高效率、优化质量、控制成本，实现工厂生命周期内的信息共享。目前，国内工程公司信息化建设几乎全部采取分散建设模式，其基本特征表现为“信息孤岛”、数据整合、系统异构并存，少数采用国际先进信息化套件的工程公司，也只是打通单一管理线或在部分下属单位中实施。这些建设方式是不可能满足资源整合、信息共享、管控衔接的管理需要的。从软件供应商方面来讲，无论国际还是国内软件和系统服务厂商，都缺乏满足国内工程技术企业管理的成熟解决方案和实施经验。国内工程公司几乎没有整体信息化建设的成功案例。

中冶赛迪整体实施信息化建设的做法和初步成效

中冶赛迪确定了新时期的战略目标：努力做全球钢铁企业首选的工程技术服务商,成为受人尊敬的学习型、开放型、创新型企业，致力于打造提供工程项目全生命周期服务的全功能的国际工程技术公司。围绕这一目标，中冶赛迪坚定了加快推进信息化建设的步伐，坚定不移地对标国际一流工程公司，将适应于工程公司战略发展的管理理念、模式和方法与先进的国际化的信息系统相结合，努力建设一个适应自身发展同时也有利于与国际标准对接的信息化系统，并最终取得初步成效，成为国内第一家实现完全数字化、信息化管理的工程技术公司，首次将国际通行的ERP套件应用于以设计为龙头的工程公司，并首次将销售、采购、财务、费控、内容管理、人力资源、办公自动化等整个公司的业务流程全部集成到以项目管理为主线的ERP模块整体推进，整体实施。这一选用国际通行套件、集成全部流程、整体适时推进的“开先河”成功实践为其他工程公司推进信息化建设提供了有益的经验。中冶赛迪核心信息系统（CCIS）成功上线后，被业内誉为中国工程公司首个整体信息化成功范例。

1坚持“四大原则”“系统化”原则。“整体大于部分之和”的系统论原理，已成为现代管理思想的重要元素，更是信息化建设的第一准则。在“系统化”原则指引下，中冶赛迪在信息化规划阶段，对核心流程和支持流程进行全面信息化规划，确立了管理变革关键领域。在选择实施路线时，选定以项目管理为主线的整体推进路线和“整体上线”策略，以确保信息化系统“整体大于局部”的系统最优，避免信息化建设中常见的“头痛医头，脚痛医脚”的局部优化、整体不优的毛病，从而促进管理变革一以贯之地持续改进。“流程化”原则。克服以部门管理、职能管理为主的管理弊端，中冶赛迪在信息化建设中始终贯彻“流程化”原则，推动公司管理从部门主导转变为流程驱动，并以项目管理为主线，将所有流程梳理至三级甚至四级，以细化的系统流程保障公司发展战略要求和管理变革需要。“标准化”原则。中冶赛迪在信息化建设中切实遵循“标准化”原则，将建立标准化体系看作未来业务标准化、扩展应用、集成协作的基础，明确标准化是一个涉及业务管理、系统与技术平台、信息化管理流程的系统化工作。在整体规划中，列出专门篇章对标准化与总体信息架构进行规划，对IT基础设施、信息数据、业务流程的标准化工作内容进行分析和阐述。按照冶金工艺流程建立标准产品结构(PBS)，对照冶金工程产品结构进行标准化分类归属。对于项目计划管理，设计出针对不同类型项目的标准工作任务分解结构模板。还专门编制文档编码标准化方案等，并将主要标准化成果都纳入公司一体化管理体系文件，以实现最大程度的信息共享，促进项目运行整体成本更经济。“保优势”原则。中冶赛迪信息化建设以“保优势”原则为指引，选择国际通行的ERP套件，借助外脑、导入外部先进管理理念，坚持继承与发展相结合、提炼自身优秀传统经验，以保证以信息化建设推动工程公司管理变革的顺利推进，达到巩固优势，发展核心竞争力的终极目标。在导入国际先进的管理理念、管理方法和管理手段同时，注意充分提炼企业自身多年形成的优秀管理经验，并将其科学合理地纳入信息化系统，既有利于巩固传统管理优势，发展核心竞争力，又避免了激进式管理变革可能引起的“欲速则不达”“消化不良”等现象，也减小了导入先进管理理念推动管理变革中难以消除的抵触力量。#p#分页标题#e#

2整体实施，推动管理升级中冶赛迪信息化建设历经全面业务流程体系和IT规划、ERP实施规划、产品选型、咨询服务商选择四个前期准备阶段，依据客观科学的分析论证，以项目管理为主线的核心信息系统，经过系统设计、详细方案设计、客户化开发、基础数据整理等阶段，已于2008年成功上线运行。核心信息系统上线，使中冶赛迪以项目管理为主线的各项管理业务和流程，从市场开拓到采购，从项目管理到财务管理，从人力资源管理到内容管理以及办公自动化等，都完全集成到以国际通行ERP平台为核心的信息系统中，推动了企业各个运行环节管理的变革，全方位促进产品质量的提高、生产成本的控制和总体管理的提升，从而保障企业科学决策、科学发展。1）市场营销管理（1）实现营销信息的有效管理。通过统一营销信息平台，对分散的市场信息进行整合，信息更加及时准确，营销工作效率得以提高。目前，公司市场营销部仅1人对信息进行收集处理后提供给市场营销人员进行核实跟踪并开展工作，取得较好效果。（2）加强客户管理，提高市场营销针对性。通过系统建立的客户档案、客户关系数据库，加强对客户的管理，使前期市场分析有了较为准确的来源，信息严重不对称情况大为减少，市场营销的针对性增强，客户满意度明显提高。（3）实现报价流程化、规范化。报价流程涵盖了从立项评审到合同签订的全过程，通过它降低了项目投标报价所耗人力、物力和财力，提高了报价各环节效率，并使成本得到有效控制，各部门的报价协调也有较大改善。特别是建立PWX，将各种历史数据进行梳理整合，为报价的准确提供了科学依据。2）项目管理通过系统实时反馈的费用执行指标、进度进行指标、费用偏差、进度偏差，对项目管理全过程实行精细化管控和预警，提升工程公司项目执行控制能力，对项目存在的问题或潜在的风险进行科学判断和及时处理，保证公司项目的正常运行，有效降低项目风险和公司经营风险。3）费用控制及合同管理通过项目报价及费用控制平台支撑了项目成本控制体系，从而实现从项目报价到项目完成全过程的实时数据收集和动态管理，对整个项目成本进行过程控制；对项目风险做到事前预计、事中控制、事后处理相结合的提前报警和及时控制；实现项目维度全成本核算管理；实现项目合同数据收集、归纳统计、指标分析一体化管理。以预算为核心的项目成本控制体系得到强力支撑，项目费用相关数据的收集、整理、提炼、分析效率提高，以前需要两个星期完成的相关工作，现在仅需半个小时。4）采购管理采购业务全过程控制加强、效率提高。在信息化系统中，采购业务全过程的控制在采购管理与项目、财务、费控管理相关内容集成的基础上实现，各环节的管理和控制更有效也更高效。实现统一的供应商基础信息管理，建立物料和供应商的关系，有效管理供应商；在公司内建立起统一的物料标准库，提高重复使用率，实现多部门在系统内的协同报价；建立标准合同分类模板，提升了采购标准化程度；加强了采购项目的计划管理和费用控制管理。通过流程化的采购过程管理，提高采购效率，采购过程中的相关审批实现系统内审批，不再受审批人出差的限制；通过在系统内的运行报表，耗时较长的供应商签订合同核对工作两三分钟即可完成，既准确又快捷。5）财务管理提升资金管理水平、财务管控能力和工作效率。（1）建立集中管控财务平台、以项目为核心的全成本考核体系，强化财务管控责任制，成本控制自觉性增强。（2）财务管理与项目管理、采购管理、费控管理、人力资源管理等模块紧密集成，录入数据自动产生会计分录，系统定时进行过账处理，财务核算的及时性、准确性和精细度以及财务管控能力明显提升。在系统中所有往来款项账龄报表均可很快取得，财务工作效率大大提高，以前项目财务经理只能管理1个项目，现在可同时管理2~3个项目。（3）提升资金管理水平。通过系统准确预测各项目次月用款计划，提高了资金使用效率，资金运转加速，资金沉淀减少，资金风险降低。2009年，在系统预测基础上，以不影响正常生产经营为前提，中冶赛迪盘活存量资金，增加利息收入近500万元。6）人力资源管理实现薪酬、绩效、人力资源精细化管理。（1）实现规范的组织结构、职位体系、人事信息管理，为准确核算人工成本，进行薪酬管理奠定了良好基础。同时，人力资源数据统计的准确性、完整性、标准化有效提高，查找数据由以小时计变为及时响应。（2）通过薪酬管理、人工时管理平台，快速简便地处理薪酬计算、个税计算、人工成本计算，工作效率提高，同时取消了纸质工资条，节约了办公资源，还方便员工查询。（3）全员人工时管理分项目工时和非项目工时进行管理。通过系统能及时、准确统计工时情况，为公司完整准确计算项目人工时、项目报价等提供了基础数据支持。（4）绩效管理。绩效管理尽量采用系统提取的关键绩效指标，进一步明晰考核指标含义，考核指标设定着重体现公司战略目标的实现，考核评分以事实和数据为依据。7）内容管理推行项目文档全面电子化管理，实现文档管理到内容管理的提升；与项目管理系统无缝集成，实现内容审核、流转、、交付、归档等全生命周期网络化管理；建立部门、项目和知识库的统一平台，方便知识共享，奠定知识管理的基础。8）办公自动化通过信息化系统（OA协同办公系统）实现了公司通用审批流程和办公室日常管理的电子化，基本实现了行政管理的自动化和无纸化办公，在管理成本降低的同时，信息渠道更畅通，管理更规范顺畅，工作效率提高，决策速度加快。通过OA协同办公系统这一信息化平台创造了有网络的地方就可以办公的条件和环境，实现了跨地域、多地区办公以及移动办公，文件上传下达、申请、审批不再受时间的限制，领导出差可通过网络审批文件、了解企业信息，分布在不同城市、不同地点上班的员工畅通沟通，同步办公。

工程公司营销方案范文第3篇

关键词：国际性工程公司；转型；资源配置整合力

中图分类号： F407.61 文献标识码：A

2012年，电力系统进行主辅分离整合重组后，部分电力设计公司从电力系统脱离出来，纷纷提出向国际型工程公司转型的目标，面对这个目标，进行资源整合势在必行。以设计为龙头，总承包为载体，电力咨询设计产业正在逐步形成产品、技术和服务的优化整合，这种业务模式正是打破了传统模式的一种新型业务模式，需要相关服务的配套实施，更需要先进管理理念来促使传统模式的转变、各类资源的整合。

1、国际市场的形势分析

自二十世纪九十年代以来，世界各国的经济发展越来越趋向开放，相互之间的依存度逐步提高，政策壁垒、特别是贸易与投资壁垒逐步降低，资本、技术、商品、服务、人员等生产要素在世界范围内的流动更加顺畅，经济全球化步伐明显加快。在这种大势所趋的国际市场下，市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争。由于企业功能的增加，承担的工程规模越来越大，对企业技术创新能力、管理创新能力和抗风险能力的要求也越来越高。如何创造参与这一国际市场的契机，打造企业具有国际竞争力的基础条件，使企业从国际比较中的垂直分工迈向水平分工，这是企业在新的市场形势下求得生存和发展的重要途径。

面对内外部环境发生的重大变化，为实现公司生存发展，改善内部管理中面临的问题，迫切需要进行资源整合，以不断适应公司战略转型发展要求。

2、整合资源的必要性

资源整合是企业战略管理过程中的重要一环，资源整合能力是企业核心竞争力的一个表现，是实现战略目标的根本保证之一。从战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关又彼此分离的职能，及企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个统一的系统，取得1+1大于2的效果。从战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，就是要根据企业的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业发展的最佳结合点。

走国际化道路，做强工程公司，实现了企业的快速发展。向国际型工程公司转型，其实质就是推动业务范围由单一的勘测设计向包括设计、采购、施工以及后期服务等在内的全过程工程项目管理转型。具体而言，就是要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整组织结构，建立规章制度，优化资源配置。

3、整合资源的类型

在面向国际型工程公司转型的资源整合的道路上，主要以整合内部资源和外部资源2个部分的内容重心，内部资源包括了战略规划能力、市场开拓能力、资源整合能力、人力资源、财务资源、技术创新能力、项目管理能力、风险管控、企业管理标准体系、信息化管理能力、品牌与企业文化；外部资源包括政府部门、科研机构、技术合作商、设备制造商、施工企业、商务公司、金融机构及其它。

4、资源整合方式

结合公司特点，着重从 “战略和市场、运营管理、资源管理”三个方面，进行资源整合、理念转变、渐进完善体系、持续提升绩效。在三个大方面的指导下，可以参照国际型工程公司研究建立公司资源利用的定额标准，并对照定额标准分析公司目前的资源利用现状，着重从机制层面探索提高资源整合力的对策。

在 “战略和市场、运营管理、资源管理”三大方面目标指导下，公司应强调领导作用，重视战略管理系统性和前瞻性，并始终以顾客和市场为导向。提升方向为继续加快转型发展，继续加大市场开拓力度，注重各业务板块发展均衡。重视价值创造过程的识别和管理，建立相应管理体系和流程，并按PDCA思路注重过程管理，基础管理不断改善，管理水平持续提升。建立“全面预算、合理决算、内部合同、风险抵押、绩效管理”为主要内容的管理运行平台；将“以市场和顾客为中心，以专业和职能保障为基础，以质量、环境和职业健康安全为核心”的项目管理体系，提升为覆盖全公司所有工作的基本管理体系，强化制度流程最大的管理理念；探索和推进管理体系创新，将风险管理和内部控制等国家标准纳入管理体系，树立“大质量”和“全业务、全员、全过程”质量概念。对各项价值创造过程明确业务流程并形成生产技术管理规定，开发运行信息化的设计流程系统和项目管理系统。强化项目经理履行“四位一体”职责；各级人员按照“程序质量、技术质量和产品质量”严格质量控制程序，落实风险防范措施，控制质量安全风险。重视重大项目决策和合同风险防范，特别关注转型业务的风险管控，对海外项目、总承包项目、投资项目实施风险评估，加强合同评审、法律审核，对重大风险防控方案和措施的实施及相关工作流程进行监督检查，全面监控风险管理工作。整合风险管控和督导体系，配备专职监察、审计和审核人员，开展效能监察、内部审计、体系审核、QES检查等体系检查监督。依据规范性文件精神，结合生产经营发展的内部控制要求，在充分考虑内外部环境、风险对策、控制活动、信息沟通、检查监督等因素情况下，初步建立了一套内部控制体系，并在实施过程中持续完善。

主要内容和做法包括以下几个方面：

4.1、围绕战略转型，不断开拓市场，满足顾客需求

（1）坚持系统思考，确立我院中长期发展目标；

（2）坚持战略为指引、目标为导向，推行战略管理；

（3）树立以市场和顾客为导向的营销理念，强基固本，紧抓勘测设计业务，推进多元化、国际化发展。多元化、多渠道、多层次、管理有序”的经营格局，形成“专业化营销、集团化管理、规模化发展”的营销模式。

4.2、坚持改革和管理创新，重视价值创造过程建设，持续提升运营管理

（1）建立市场导向型扁平化组织构架，激发组织活力；

（2）重视价值创造过程梳理，强调流程最大，完善内部管理体系；

（3）重视质量安全管理，完善风险管控体系，加强过程控制监督；

（4）重视绩效测量、分析与改进。

4.3、统筹资源管理，重视科技创新与人才培养，支撑转型发展

（1）加大核心技术和创新能力培育，提高核心竞争能力；

（2）加强人才队伍建设，提高人力资源效率；

（3）落实财务资源保障，加强财务风险防控。

5 总结

工程公司营销方案范文第4篇

关键词：工程建设业务；国际化；中国石油；专业化重组；管理创新；技术创新

随着全球经济深度调整，国际市场对石油天然气的需求增长放缓，加之国际油价持续低位震荡，国际大石油公司、资源国国家石油公司和独立石油公司纷纷调整投资节奏，压减投资规模，导致国际石油工程建设市场急剧萎缩。中国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场汽柴油价格持续走低，天然气需求增长缓慢。受此影响，中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）大幅压缩投资规模，预计2015年的投资将比上一年度减少30%左右，中国神华、中煤集团等投资建设的煤制油、煤制烯烃等煤化工项目或延期或缓建。面对着严峻的市场形势，为实现有质量、有效益和可持续发展，加快国际业务发展成为中国石油工程建设企业的必然选择。

1中国石油海外工程建设业务国际化发展现状

“十二五”以来，中国石油海外工程建设业务累计实现营业收入超过1300亿元，占到中国石油工程建设业务总收入的1/4以上。目前，中国石油工程建设业务分布在包括美国、加拿大、委内瑞拉、澳大利亚、意大利、沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、阿拉伯联合酋长国、苏丹、尼日尔、阿尔及利亚、泰国、缅甸、巴基斯坦等国家在内的44个国家或地区。2014年，中国石油所属的中国石油天然气管道局、中国石油工程建设公司、中国寰球工程公司、中国石油集团工程设计有限公司、大庆油田工程建设公司五家工程建设企业进入美国工程新闻记录（EngineeringNewsRecorder，ENR）全球最大250强国际承包商排名，中国石油工程建设品牌的知名度和影响力不断扩大。经过二十多年的探索与实践，尤其是经过“十二五”以来的积极发展，中国石油海外工程建设服务内容实现了从提供劳务服务向提供工程总承包和工程项目一体化解决方案的转变；业务领域实现从油气田地面工程向炼油化工工程、油气储运工程、建筑、路桥工程等领域延伸；服务对象从中国石油海外投资项目向资源国国家石油公司和国际大石油公司等客户拓展。另外，中国石油的海外工程建设企业大多建立了包括人力资源管理、财务管理等国际化经营管理制度体系，建设了ERP、工程项目管理等一体化信息管理平台，拥有包括市场营销、投标报价、合同管理、人力资源管理等专业近10000人的国际化人才，构建了立足中国、面向全球的采购和资源整合网络。从中国石油自身角度看，具备了进一步扩大海外工程建设业务规模的基础和条件。当然，中国石油海外工程建设业务的发展仍存在一些差距和不足，主要表现在以下几个方面：一是目前市场营销、投标报价、合同管理等商务和项目经理人才数量和素质不足，不能满足公司国际化运作需要，在全球范围内整合、利用和管理国际化人力资源的能力还有不足；二是对欧美的发达国家的标准规范熟悉程度还不够，在工程设计施工中应用这些标准规范的能力也不强；三是在海外业务收入构成中，工程项目EPC总承包和施工收入占到90%以上，而项目咨询、工程设计、项目管理承包（PMC）等高附加值业务收入比例不到10%；四是以融资或带资形式参与海外BOT（Build-Operate-Transfer）、PPP（Public-Private-Partnership）项目建设政策措施还不完全配套；五是国际大石油公司和国家石油公司在客户中的比例较低，而像福陆（Fluor）、德西尼布（Technip）这些国际知名工程公司均以服务于国际大石油公司和国家石油公司为主。

2中国石油海外工程建设业务国际化发展面临的环境

从全球宏观环境看，世界经济仍处于深度调整期，发展十分不平衡，主要经济体的经济走势和政策取向继续分化，地缘政治等非经济因素影响加大，大宗商品价格持续走低，全球贸易量下滑，总体呈现复苏疲弱态势。中国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，但人力成本刚性上涨。2014年以来，国际油价大幅下跌并持续低位震荡，石油公司压减投资的影响将很快传递到工程建设领域，必将对工程建设企业开拓国际市场形成较大挑战。同时，由于部分项目所在地区或国家政局不稳和政策调整频繁，工程建设企业面临的社会安全形势愈加严峻，政策环境更加苛刻。但国家“一带一路”战略的实施，特别是亚洲基础设施投资银行的成立，使得中国企业“走出去”的前景被看好。根据伍德麦肯兹的研究，未来一段时期，国际大石油公司的投资相对2013、2014年的投资高峰期有所降低，但仍将保持相对稳定的规模，其中埃克森美孚将保持在年均350亿美元左右，BP保持在年度240亿～260亿美元，道达尔保持年均240亿美元左右。以沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、巴西为代表的主要油气资源国国家石油公司投资扩能欲望比较强烈。根据美国能源信息署（EIA）预测，到2035年，全球LNG相关设施建设投资将超过5900亿美元。澳大利亚、美国、加拿大、俄罗斯及东非、西非有关国家和地区计划新建多个LNG项目，天然气液化和LNG工程市场前景依然光明。由于廉价天然气供应增加，北美和中东地区天然气化工投资规模将较大。油价下跌对中下游企业产生利好，炼厂新建、升级、改造方面将产生一定的市场机会。从竞争环境看，2014年ENR全球250强国际承包商排名前10位的石油石化工程公司约占市场份额70%以上，市场垄断加剧的趋势明显。三星工程建设公司、现代工程建设公司、日挥公司（JGC）等韩日工程公司在中东地区石油石化市场占据主导地位，马来西亚、印度、土耳其、菲律宾等国家的工程公司往往以低价在石油石化工程建设市场竞争中占据优势，部分资源国当地的工程建设企业近年来的发展也十分迅猛，国内的中国石化、中国化学工程公司也都在大力实施“走出去”战略，未来中国石油的工程建设业务在国际市场的竞争将更加激烈。

3国外知名工程公司的发展启示

通过对韩国三星工程建设公司、韩国现代工程建设公司、日本千代田化工建设株式会社、美国KBR公司、法国德希尼布公司、美国福陆公司、意大利塞班公司等11家国际知名工程公司的发展历程、业务结构、经营管理、技术实力等方面的分析，得出的主要启示有以下几方面。

1）国际知名工程公司一般从施工业务起步，随着自有核心技术的积累，逐步从单一施工走向工程咨询、工程设计、项目管理以及技术服务等高附加值业务领域，进而从国内市场走向国际市场。在向国际市场扩张的同时，通过在资本市场上市，募集资金的同时，规范企业管理，树立品牌形象。

2）国际知名工程公司大多不仅拥有自己的核心技术和工程化实力，还拥有强大的全球资源整合能力，包括专利技术、供应链、承包商、人力资源、投融资等方面，并能够在全球范围内做到项目执行资源的跨区域调配。例如，美国KBR公司在炼油、煤气化、制氢、合成天然气、烯烃、化肥、碳捕获与储存以及自动化等领域均形成了自己特色的先进技术。韩国三星工程建设公司通过与APCI，UOP，ABBLummus等主要专利商（SWEC）形成良好的合作关系，使得该公司在国际市场中保持了一定的竞争优势。

3）国际知名工程公司基本都是多元化发展，除了从事石油石化工程外，还进入基础设施、电力工程、民用建筑、制药、环境工程等行业，这样可以有效地对冲油气工程行业的周期性风险。例如，澳大利亚沃利帕森斯（WorleyParsons）集团是国际知名的工程承包商，同时还是资源与能源领域及复杂工业领域处于世界领先地位的专业工程公司，业务范围涉及工业基础设施、矿产、交通、环境、水处理、能源、化工、电力及冶金等多个领域。

4）国际知名工程公司更加关注客户的需求，制定灵活的服务模式，能够为业主提供项目全生命周期的服务，除了提供工程项目EPC、项目管理服务外，也注重提供开车、试运、运行、维护甚至是融资等服务。例如，福斯特威勒（FosterWheeler）提供的服务包括项目咨询、项目管理、工程设计、采购、施工/调试、试运行以及运营与维护等。

5）国际知名工程公司都建立了全球统一的运行体系，搭建起统一、强大、符合本公司业务实际的管理信息工作平台，确保公司的决策管理、生产经营、项目管理、技术支持、知识管理以及客户关系管理等全方位支撑全球业务的高效运行。例如，美国KBR公司通过开发和应用ImpressforEPM项目管理系统，使其在材料管理、资源整合与分配等方面大幅提高了管理效率。

6）国际知名工程公司一般在设计、投标报价、合同、信息、质量、HSE等管理岗位中的本国人员比例较高，除此之外，公司聘用较多的外籍人员，而且对职级划分较细，对员工通过升降职进行相应制度化的薪酬激励。

4对中国石油海外工程建设业务国际化发展的措施建议

4.1进一步深化专业化重组

在国内三大石油公司中，中国海洋石油总公司（中国海油）于2000年就完成了工程建设业务的重组工作，整合原中海石油工程设计公司等三家单位，在此基础上成立了海洋石油工程股份有限公司，2002年海洋石油工程股份有限公司在资本市场成功上市。2012年，中国石油化工集团公司（中国石化）整合了所属8家炼化工程建设企业，成立中石化炼化工程（集团）股份有限公司，该公司作为中国石油化工集团公司炼化工程板块的唯一运营主体，于2013于5月23日在香港联合交易所挂牌交易，成功进入资本市场。中国石油天然气集团公司也已明确按照专业化、特色化和差异化的工作思路，进一步推进所属工程建设企业的重组整合，具体方案还在酝酿之中。从探讨的角度看，参照国际知名工程公司的业务架构，借鉴中国海油和中国石化对炼化工程板块整合的经验，可以考虑在中国石油天然气集团公司层面组建中国石油工程建设（集团）公司，作为工程建设板块的运作实体，同时将中国石油天然气集团公司直属的工程建设企业进行重组，分别打造以上游、中游、下游及其他业务为主的几家专业化工程公司（事业部）。

4.2进一步推进管理创新

借鉴法国德西尼布、美国福陆等国际知名工程公司的成功经验，搭建满足国际化经营需要的组织架构，中国石油海外工程建设业务板块可考虑在海外市场相对集中的地区设立区域性公司，推行区域化管理。对中国石油和中国石化公司来讲，在完成其所属工程建设板块和炼化工程建设板块重组整合后，在集团公司层面都需要进一步理顺对工程建设板块的管理体制和运行机制。选择之一是参照国际最佳实践，在依法合规的前提下，对其工程建设板块或炼化工程建设板块进行充分授权，使其能够走上自主经营、自我发展的良性轨道。同时，以市场为导向，创新产品、服务和商业模式，更好地满足客户需求。加强与国际知名工程公司的交流与合作，共同开拓国际工程建设市场，探索通过资本运作、收购兼并等方式提升管理水平，加快管理与国际先进水平接轨。

4.3进一步加强技术创新

随着人工成本的不断提高，中国企业在设备材料及劳动力成本方面的优势不断缩小，要想在激烈的国际市场竞争中占据优势，必须拥有自己的核心技术，要靠技术赢得市场，提高服务的附加值。因此，对于中国石油石化工程建设企业而言，都要以市场需求为导向，加快培育自己的核心技术，形成油气田地面工程、炼油工程、石油化工工程、长输管道工程、天然气液化和LNG接收终端工程等具有自主知识产权的核心技术序列。同时关注新能源和非常规能源技术以及页岩气、页岩油、煤层气、海洋工程等前沿技术的研究，做好技术储备和实践应用，才能在国际市场竞争中保持不败之地。

4.4进一步加强队伍建设

建立与国际接轨的用人机制，健全人才成长和发展的“第二、第三通道”，完善内部用工制度，完善差异化、定量化考核评价机制和薪酬激励机制。优化调整国际项目人才结构，加快员工属地化、本土化和国际化。研究探索在印度、巴基斯坦等国家建立设计研究院和培训中心等的可行性，努力降低人工成本。

4.5进一步加强资源整合工作

采用多种方式，针对产业链上各个环节，加强开展与国内外组织的合作，整合项目所需人才、技术等资源。一是进一步加强与国外知名工程公司的合作，形成在资源、技术、管理等方面的优势互补，拓展中东、北美等高端市场；二是与专利商、供应商、物流商和分包商建立战略合作伙伴关系，以获取技术、产品和服务支持；三是通过收购、控股或参股国外公司，获取市场、技术、管理等核心资源；四是进一步加强市场开发，紧盯“一带一路”沿线国家和主要油气生产国，调整优化市场布局，创新市场营销策略和商业模式，加强与金融机构的合作，为开展BOT、EPC+融资、PPP等带资项目创造条件；五是整合市场开发资源，坚持以高端市场、高效市场、战略市场开发为重点，扩大在国际石油公司和国家石油公司中的市场份额。

参考文献：

[1]薛梅.工程设计企业海外突围关键在机制活力[N/OL].中国石油报,2013-11-26..cn/system/2013/11/26/001459051.shtml.

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[4]陈启.国际工程承包行业国内外现状趋势的分析探讨[J].现代经济信息,2014(4):176-177.

[5]伍德麦肯兹咨询.2015年行业研究报告[R].

[6]IEA.WorldEnergyoutlook2014[R].

[7]BP,SHELL,EXXONMOBIL,SINOPEC,CNOOC,TECHNIP,FLUOR等公司网站.

工程公司营销方案范文第5篇

【关键词】工程公司；设计院；经营管理

一、前言

以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。

二、国内外工程公司经营与管理现状

1.国内工程公司经营与管理现状

就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以PPP模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用PPP模式。所谓的PPP模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进PPP模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。

2.国外工程公司经营与管理现状

就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。

三、工程公司面临的经营与管理挑战

1.工程公司竞争压力增大

我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。

2.市场多元化发展趋势不可逆转

现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。

3.主体多元化

在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。

四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性

新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：

首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。

五、工程公司经营与管理创新的措施

通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以PPP模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。

1.整合资源和调整经营模式

新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。

2.充分调动员工的积极性

新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。

3.提高工程公司创新能力

对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司EPC业务模式为基础进行延伸，开辟PMC、PPP、BOT、BT、F+EPC、EPC+O&M等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在PPP项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在PPP项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。

4.构建完善的人力资源体系

新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。

六、结论

新常态下，以设计院背景的工程公司发展中面临着机遇与挑战，要更好开展经营与管理工作，实现工程公司的可持续发展，有必要创新公司经营与管理模式，以增强公司凝聚力，为实现工程公司的可持续发展创造有利条件。对于设计为主总承包工作模式下的工程公司而言，应对已有资源进行充分整合，并调整经营模式；完善工程公司员工的保障制度；提高工程公司创新能力；构建完善的人力资源体系等，有利于为工程公司发展营造良好的经营与管理环境，为公司持续发展提供充足动力。

参考文献：

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工程公司营销方案范文第6篇

这种个性化IT服务的兴起，是世界经济发展、企业管理革新、技术进步等综合因素的体现，是对传统IT服务形式的颠覆，个性化IT服务必将是未来的发展方向。而国内IT产业中，如缺少自己的个性化IT服务提供商，将会是最重要的缺憾。国内IT服务商中，需要有能与跨国IT服务品牌抗衡的公司。

2003年7月，北京用友软件工程有限公司应运而生。创立之初，公司总裁邵凯就为用友软件工程公司确立了高中低端系统的IT服务战略，以面向未来的高质量服务为客户提供最大化的价值。针对个性化IT服务的发展潮流，他提出以个性化的IT服务满足客户业务与众不同的客户，实现它们业务经营上的独特性和个性化。经过4年的快速发展，用友软件工程有限公司初步成为全球化的软件与信息技术服务供应商，在建立高端IT规划咨询能力、面向未来的软件服务技术平台研发能力、高水平的项目管理能力方面，用友软件工程公司摸索出了一条有效的、不同于其他国内IT服务和软件外包企业的自主创新发展之路。

趋势：个性化服务

在中国IT市场，如果说80年代选择硬件，90年代选择软件，那么，21世纪选择的应该是服务。选择标准的软件和IT服务是求同的渴望，而选择不同的服务则是实现自我竞争优势的追求。对于希望拥有行业中无可比拟的竞争力的企业领袖来说，一定是选择适合自己个性化需求的IT服务。

2007年3月22日下午，由用友软件工程公司倡议主办的“面向未来个性化IT服务”主题沙龙在北京稻香湖景酒店举行，来自政府、企业、行业协会、媒体界的50余位嘉宾与会，并就个性化IT服务展开讨论。用友软件工程有限公司总裁邵凯首先发表了“迎接个性化IT服务时代的到来”的主题演讲。他认为：今天，科技的进步和全球经济一体化的发展趋势，给各种组织带来众多机遇的同时，也让它们在战略、业务模式、经营等方面面临着前所未有的挑战。面对当前固化的信息系统和传统 的IT服务模式，信息化建设要满足这种个性化并灵活多变的业务就必须为客户量身定做，提供“面向未来的个性化IT服务”。这是国内企业首次发出“个性化IT 服务”的呼声。

像所有引发社会进步的技术革命一样，IT正在担负起引领业务变革、创造市场机会、优化业务流程的使命。电子商务这个新经济模式创造了数以千计的成功企业，又让大量的百年老店焕发了新的生机。

由于每个客户必须在他的行业中建立独特的竞争优势，也必须最大程度整合价值链的资源。他们对IT目标应用系统的需求存在相当的不同之处，当这些不同之处无法通过对标准的软件系统进行调整配置参数和二次开发而得以满足时，就必须通过应用先进技术，采取创新的业务模式来满足客户的独特需求。这种创新的IT服务模式称之为“个性化IT服务”。个性化IT服务的最大特点是基于自己的核心平台与专业知识为客户专门定做IT系统，而不是标准化地交付。目前，大多数中国企业的IT主管还徘徊于购买现成产品和定制开发之间。原因之一是受到了国外所谓先进软件产品对高灵活性过度宣传的影响，同时国内也没有标准产品可以使用；原因之二是把定制开发项目的困难、成本和风险估计过高。另外，寻找真正合格的个性化IT服务供应商也并不容易。

个性化IT服务由客户的业务发展驱动，最终采取和执行的IT方案和计划，是企业客户战略或业务管理的重要决策。企业客户根据自己的战略和业务目标，结合投资和自身参与能力，选择适合的IT服务供应商，与供应商一起进行IT应用的分析和方案的设计，确定最终采用的IT方案，与IT服务供应商组成符合该IT方案需要的共同团队，在业务需求上以客户方为主，在技术实施上以供应商为主，进行个性化IT服务项目策划、开发、实施推广和后期服务、优化升级等。

IT服务供应商要发挥技术引导作用，IT技术进步的目的是解决人类面临的问题和不断提高社会生产率。在个性化IT服务过程中，IT服务供应商是IT技术的代表，客户是需求的代表。IT服务供应商的作用，是配合客户进行其业务的IT变革分析，配合从不同角度提出IT解决方案，做好客户IT战略的参谋，并配合制定IT规划和技术实施方案。

个性化IT服务的需求主要来自行业龙头企业和创新型企业的发展和竞争需要。目前一部分大型中国企业客户的IT规划和软件系统开发等IT服务高端业务，基本被国际IT咨询公司和跨国IT厂商垄断和控制；国内高端客户对IT服务提供商的呼唤，他们非常希望将自己IT系统的建设和维护交付给国内有实力的个性化IT服务提供商。中国的IT服务厂商需要发挥地利优势、专注服务能力建设和提升服务质量。

中国软件行业协会会长陈冲认为，个性化服务考虑客户需求、促进业务创新，是软件业最前沿的理念，将极大影响未来的发展趋势。目前，我国的IT个性化服务市场已经具备了相当好的环境和条件，用户需求这个最重要的环节也已经具备。陈冲强调，国内软件企业发展个性化服务要以超前的观念，以“领先半步”的方式来发展。“目前国际上IT个性化服务刚刚起步，我国的软件企业应该结合自己的优势，在良好的硬件条件下 运用超前的概念，实现自身的快速成长和壮大。”

用友工程：内外兼修

先进的技术、不断提升的服务质量和管理能力，使用友软件工程公司的品牌在业界得到了高度认可，客户高满意度的反馈和传播，在全球IT服务市场形成了非常好的市场效应。在这个不俗的业绩背后，无处不体现用友软件工程公司总裁邵凯在开局伊始就坚持公司发展“内外兼修”战略的良苦用心。

2004年，用友软件工程公司首批入选中国科学技术部“中国软件欧美出口工程”（COSEP）A类企业；2004年，率先整体通过美国SEI CMM5 级评估；2005年，又率先整体通过美国SEI CMMI5 级评估；2005年和2006年，用友软件工程有限公司连续两年被评为由国家发展和改革委员会、信息产业部、商务部、国家税务总局联合认定的“国家规划布局内重点软件企业”。

2006年是用友软件工程公司实施全球战略布局、全面展开IT服务业务、完善全球化交付体系的关键一年。进一步完善了欧美、日本、中国本土的全球化战略布局，北京总部、上海、西安、成都、大连、东京、纽约、硅谷各分子公司紧密协作，实现了“立足中国资源，开展本地营销，协同全球交付”的战略部署。着力打造了涵盖IT高端咨询、软件开发、IT服务、BPO业务的全面IT服务业务线，其中咨询业务的快速增长和BPO业务的开展标志着其业务能力步上了一个新台阶。

用友软件工程公司累计投入2000万元人民币，历时3年时间自主研发的“用友国际化软件出口应用平台（GAP）”成为中国软件和IT技术服务领域自主核心技术的典范。该平台的研发得到了北京市政府的大力扶持和众多客户的高度认可，带动了中国软件外包企业逐步建立承接国外高端软件外包项目的能力。三年来这个平台已在国内国际各开发项目中得到广泛应用，2006年通过该平台共拿到外包订单52份，带来直接经济收入为3453万元。

从2003年成立至今，用友软件工程有限公司在全球信息技术服务实践中，以高成长率、业务的创新实践和市场的成功拓展树立了在此中国IT服务和软件外包行业中的开拓者地位。2004年和2005年的营业收入年增长率分别为278%和489%，2005年营业收入达6000万元，出口创汇300万美元。2006年，用友软件工程有限公司全体员工发挥了“团结、务实、诚信、进取”的工作精神，不断改进IT服务的过程能力、深化应用CMMI5体系、不断提高服务质量、全面推进项目管理能力、开展ISO27001（信息安全体系）建设、积累全球化团队协作经验、以先进务实的管理方法论为客户提供了更为优质、更有保证的服务。2006年，用友软件工程公司进入快速、盈利发展阶段，经营业绩实现了100%的增长，营业收入 1.2亿，出口创汇 1000万美元。在中国本土市场，公司依托行业服务高端客户的战略取得了成功，确立了在金融、电信、物流等高端行业的稳固地位。在欧美、日本市场，大规模营销的展开、国际化服务能力的提高，带来了激动人心的丰硕成果。国际化的激烈竞争中，用友软件工程有限公司逐步确立了具有全球竞争力的IT服务供应商的地位。

未来：走向“世界级”

中国的IT产业尤其是IT服务产业，基本上是产品售后的标准化服务。目前已经到了发展的关键路口，国内众多的IT服务公司，将面临着下一步的发展究竟朝什么方向走的问题。客户最终形成市场，关键的客户将是市场的主导，将集中体现为他提供服务的产业的价值，由于个性化IT服务所面对的最终客户在其所在行业的主导地位，个性化IT服务供应商在该类客户软件产品和技术、硬件产品和技术的选型，以及标准IT服务的选择过程中发挥着重要的作用。

在所有的IT相关服务中，个性化IT服务为客户创造的价值最高。个性化IT服务的客户目前主要是大型的企业和组织；为了实现IT对客户业务特殊需要的支持，这种服务一般是由领先IT咨询团队或资深个人顾问做咨询，设计出个性化的IT方案，再由系统“集成”团队和软件开发服务团队进行系统的建设和后续的服务。

邵凯认为，中国企业要想成为世界级企业需要两个必备条件。首先，要将自己置身于国际商业标准体系中照镜子，利用与我国有过共同背景，现在已经成功跻身于世界级行列的企业为标杆去检验自己成为世界级企业的努力方向和发展道路是否正确；其次，能够产生非常强势的世界级领导人才，建立和培养跨文化管理和国际化品牌运营的能力。因为我国以前在本土的销售能力和渠道建设能力等成功经验在国际化经营中已优势不再，今后要快速提高核心的技术创新能力和世界级品牌管理能力，同时把自己擅长的“中国制造”能力转变为“国际资源整合”能力。

面对这样的全球趋势，中国面临着一个历史性的选择和机遇。发展离岸软件外包服务既顺应了全球经济发展的趋势，又符合中国在世界经济格局中所扮演的角色。更为重要的是，软件外包服务的发展与中国已建立的制造业优势必将相得益彰，成为推动国民经济长期、均衡和可持续发展的双引擎。中国在初级人才、基础设施、成本、国内市场、外商投资、与北亚的语言和文化近似性等方面具备得天独厚的优势，而且有非常稳定的经济环境。目前，中国的软件服务企业也在争取把企业做大做强，在规模、资金、管理方面向国际大型企业靠拢，在外因拉动，内因推动下，相信未来10年左右，我国软件外包领域有可能出现世界级企业。

邵凯指出，软件外包不但是一个产业的兴起，也与新一轮的国际产业分工同步，是创新驱动型行业。印度就是抓住了上世纪90年代初的全球信息技术服务的潮流，一跃成为全球第二大软件出口国。如果我国能抓住现在这个千载难逢的机会，中国软件外包企业就能取得长足发展，就有成为软件外包服务出口大国的可能。对于中国软件业产业缺失的问题，邵凯认为以下几个方面非常突出：首先是规模小。有报告统计，截至2006年底，57.6%的软件企业年营业收入在500万元以下，超过1亿元的企业不足5%；其次是人才瓶颈。中国软件行业从业人员流动性极大，国内中小企业变成了“黄埔军校”，新招进来的员工工作1年左右，就可能会被一些大公司挖走。另外，国内软件企业的产品主要集中在应用软件领域，平台软件和中间软件的比重低，技术含量不高，软件产品的范围相对狭窄，难以形成自己的特点。而大量中小企业为生存所困，还是小作坊式的生产，对资本也缺少吸引力，更无力开展技术创新。资本紧缺也是困扰本土软件企业创新的一大难题。软件属于典型的知识密集型产业，需要大量的资金。但中国许多软件企业规模小，资金短缺，只能靠投入少的短期项目来维持运作，无法进一步开发投入大、风险高、收益高的大型软件项目。就软件业的发展环境而言，邵凯说，中国还没有出现一个足够大的产业市场。中国软件业之所以落后，是因为中国没有及时参与到软件业的国际分工中去，没有在国际软件外包市场上争取到更多份额。

中国软件企业在向世界顶级迈进时面临着诸多挑战，邵凯认为，各企业需要从三方面改进自身策略。首先，迅速抛弃老化的以产品生产为中心的业务流程，转而实行以客户需求和市场机会为中心的、能够灵活应变的服务流程；其次，持久地鼓励协作精神，鼓励主动意识，实现开放、沟通、跨越组织和地域的工作方式；第三，不停地发挥和挖掘IT的最大功效。IT以往的标准系统只是实现对业务流程的支撑，在很长时间内造就了IT系统的僵化和一成不变。要改变这种情形，个性化IT服务是必然的选择。个性化服务，也就是软件企业必须能够满足客户的定制要求。

工程公司营销方案范文第7篇

1.矩阵式管理模式的分类

矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。各组织结构形式有自己的适应范围。职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。

2.矩阵式组织管理的优缺点

矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。这些优点使得矩阵式组织管理模式成为了工程公司的首选模式，广泛应用于实践中。矩阵式管理因为其结构的特殊性，也有一定的缺点，主要有以下几点：第一、项目组资源需要各专业职能部门提供，造成项目经理和职能部门领导管理权力难于平衡，项目组决策易扰；第二、项目组内信息回路多，交流、沟通既要在组内进行，有时还需要在专业职能部门内进行，需花费较大精力，沟通效果易受影响；第三、项目组成员受多重领导，易造成指令矛盾，行动无所适从的状态。工程公司选择矩阵式组织管理模式，必须明白其优点和缺点，扬长避短，通过各种方式，比如颁布公司规章制度或设置专职岗位等发挥其长处，避开其缺点，以达到高效运用的目的。

二、A公司矩阵式组织管理模式的探索与应用

中国的工程公司很大一部分脱胎于计划经济模式下的设计院。在与国外接轨后，由于贴合工程实际，且能很好适应设计院从单纯的设计项目向EPC总承包项目管理模式转变，矩阵管理模式得以被大量引入。经过这些年的发展，事实证明这种管理方式是成功的，它有力地促进了重组改革后的工程公司的发展。采用矩阵式管理模式可以让设计院原有的专业技术优势得到充分发挥，同时又能解决多个项目同时进行时人员无法顺畅调配等问题。在同一时间段内，可以让工程公司开展多个大型项目，形成多个利润中心，迅速扩大工程公司的营业规模，滚动式的发展形成强大的现金流，为工程公司的做大做强提供强有力的支撑。下面以国内中部某省的大型工程公司（以下简称为“A公司”）为例进行说明。

1.A公司的发展历程

A公司前身为国有的工业设计院。自计划经济时期开始，就承担着行业内中部地区重工业的设计工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多个专业科室的规模，年营业额在1亿元以下。2002年设计院开始承接第一个EPC总承包项目，合同总额8亿元左右。由于项目金额较大，且为第一个采用EPC模式操作的项目，全院上下高度重视。为完成项目，特意从各个专业科室抽调最优秀的人员组成了总承包项目组，且绝大部分人员均为专职，全力以赴做好项目。此外，在项目组中，除原有的设计人员外，还增设了专职的施工经理、采购经理和财务经理。该项目的实施使得设计院总的营业额一举跃上了10亿元的台阶，锻炼出了一批精通项目管理的人员，同时通过摸索，设计院也总结出了一套自己的项目管理规则，并由此最终催生出了对原有设计院组织架构的重组改革。2003年，在总结了一定的经验后，设计院举全院之力开始了重组改革。在原有的基础上，成立了A公司。各专业科室均转型成为公司下属的部门，同时增设市场营销部、采购部、项目经理部、技术质量部、安全部、工程造价所等新部门，并将原有的人事处、财务处等机关部门更名为人力资源部、财务部等专业的职能管理部门。在这样的组织架构下，A公司具备了以矩阵式的项目管理模式，同时执行多个EPC总承包项目的能力。从2004年开始，A公司开始高速发展，营业额在10年间从10亿元逐步跃升到100亿元左右，公司总资产也达到了千亿级以上。

2.重组改革前后组织管理架构的转化

（1）传统设计院的组织管理架构

设计院的组织结构按照各个专业分门别类设置成职能式的条块结构，即以专业科室为单元成立块状核心，在专业科室之上设置管理部门进行协调，管理部门之上为设计院高层。从上至下，垂直管理。当然，在实际的设计工作中，也会涉及到各个专业科室的协作，会有主体专业、辅助专业的区别，在有的设计工程中，甚至也会有项目组的设置，但这样的项目组仅具备名称上的意义，虽然有一名或多名负责人，但对外交往和对内协调往往需要专业科室负责人出面组织。在A公司重组改革之前，各专业科室已经习惯了职能式的运作模式。一旦承接了设计项目，就会先将项目进行细分，然后变成任务下分到各科室，最终落实到人。每个科室有具体的负责人进行对外协调、沟通，但只对本科室的领导汇报工作。作为科室领导的主任既有人事任免权，也有全额的奖金分配权限，对外还有分管项目的最终发言权，职责重大，对项目需要全程参与，技术和管理不分家。

（2）重组改革后A公司的组织管理架构

由于EPC总承包工程具有一定的特殊性，需要多个专业的人员组织配合，同时项目又具有临时性的特点，面临一旦项目生命周期结束，人员就需要回流安置的问题，这对原有的传统设计院的组织体制造成了很大的冲击。为适应这种要求，A公司在原设计院体制基础上作了相应的变动，引入矩阵式组织管理。项目组成员在编制上仍然属于各个专业科室，当项目开始时组成临时的项目部，人员由各专业科室抽调。在人员的组成上，根据个人承担的工作量大小和重要性分成专职人员和兼职人员。无论专职还是兼职人员，除接受专业科室领导外，还须对项目经理负责。项目经理总管项目的所有工作，并负责团队建设和对外交流。根据矩阵的强弱程度，项目组可能被赋予独立的财务核算，并拥有人员调配权力。当一个项目生命周期结束后，项目组成员仍回原单位或是进入另一个项目组，原有项目组解散。在这样的组织结构模式中，专业的科室构成了矩阵的横向单元，而项目组则构成了纵向的结构单元。A公司陆续设置了项目经理、技术经理、施工经理、采购经理、财务经理、营销经理、安全经理、工程经济师和总工程师等职位，规定了各职位的任职条件和岗位系数，并对应相应的薪酬待遇。每个岗位都有自己的职责和权限，特别是项目经理，具有对本项目的奖金分配权和对项目组成员的建议权。同时设有专职的行政人员负责项目组日常的行政事宜。

3.A公司矩阵式项目管理模式运作存在的问题及解决方案

A公司按照矩阵式管理模式运行后，整体上相当顺利。但在执行EPC总承包项目过程当中也发现了一些问题：首先是人员的配置。由于具体的项目有大有小，如果统一按照一个标准进行配置，就会出现大项目人手不够、小项目人员冗余的现象。针对这个问题，A公司的解决方案之一是对小项目进行了简化配置，每个项目仅配置必须的项目经理、财务经理、采购经理等。技术经理、施工经理或安全经理等的职责可由项目经理或采购经理兼任，又或是根据具体情况另行配置。其次是项目组成员的人事任免权。矩阵式管理模式初期运行时，由于没有严格的界定权限，一些项目的项目经理往往越权对专业部门的人员点名要将进入项目组，又或是拒绝部门领导安排的成员进入项目组，引发了项目经理和专业技术部门领导之间的矛盾。A公司的解决方案之一是专门文件，规定项目经理只具有人员的建议权，部门领导才具有本部门人员参与项目的决定权，项目经理如无特殊理由，必须服从专业技术部门领导的安排。如此一来就严格限定了项目经理的权力，减少了两者之间的冲突。再次是奖金分配。每个项目都是公司的利润中心之一，项目经理对自身项目的各项支出具有绝对的支配权，包括项目组成员的奖金。起初这项制度是为了保证项目组成员能全心全意为项目组服务，但它同时也带来一些新的矛盾。由于A公司都是以项目组为中心来运转，奖金绝大多数都分到了项目组，而项目经理又能将奖金分配到组员个人，这导致了各专业部门的领导面临无钱可分的境地，严重的削弱了部门领导的权威，使得他们无法执行对部门成员绩效考核及奖惩等政策。另外这样也让各部门成员对项目有了挑肥拣瘦的机会，出现了奖金丰厚的项目抢着去，而小项目却无人问津的局面，众多奖金不高的中小项目根本无法调动组员的积极性，甚至出现了出工不出力、朝秦暮楚的现象。鉴于此，A公司的解决方案之一是对这项制度进行了调整。项目经理分配的奖金不再分配到个人，而是分到了专业部门，由专业部门的领导根据员工总的绩效考核结果统一进行二次分配。这样既平衡了项目经理和专业部门领导的权限，又调动了组员的积极性，还确保了绩效考核及奖惩制度的持续有效性，一举三得。最后是项目的善后。项目是具有周期生命的，一旦项目交付业主，工程就会宣告结束，项目组就会解散，成员回到各部门。而交付后的项目往往或多或少会在质保期内出现一些问题需要解决，涉及技术、管理、财务等各方面，项目组的解散意味着出现的这些问题没有专门的人员去管理。A公司的解决方案之一是将项目的善后问题交给了专门成立的项目经理部，并在项目结束前就专门预留一部分预算给原项目经理，由其负责出面召集原项目组成员临时组成团队去解决问题，较好地处理了已完工项目的遗留问题。总的来说，矩阵式组织管理模式对A公司来说是一种全新的高效组织管理模式，能很好的应对多个EPC工程总承包项目管理的需要，促进了A公司的快速发展。当然，在矩阵式管理应用过程中，A公司也不断地对其组织结构进行调整，逐步完善这套适合自身的管理制度和模式，十几年间取得了显著的效果。

工程公司营销方案范文第8篇

一、目前县级防 雷工程现状

现阶段大部分县级防雷工作中的行政管理、技术服务和工程还没有明显分开，各种相互制约的因素和矛盾日渐突出。一方面随着防雷工作的严格管理和行政执法等使整个社会防雷工程市场急剧增大，另一方面由于“政、事、企”不分开以及人员、技术、市场等各方面因素，又阻碍和影响了县级防雷工程的发展。

目前，县级防雷工程有以下几个方面的矛盾。

1.组织机构的矛盾

随着省物价局文件的出台，防雷图纸审查、检测、风险评估、工程验收等都由行政事业性收费转为经营服务性收费，气象部门防雷工作也相应的做出了调整。目前有些县成立了气象科技服务公司，其服务范围涉及到防雷图审、检测、验收和其他科技服务，同时也包含了防雷工程。这样在实际工作中存在着自己做的工程，自己去检测，验收，矛盾比较突出，而且社会影响较差。急需成立事业性质的防雷检测中心（所）和企业性质的防雷工程公司两个独立实体。这样才能使图审、检测、验收等工作开展细致规范，才能使防雷工作真正参与市场竞争，走向企业管理的模式。

2.人员的矛盾

县级从事气象科技服务的人员比较少，平均2～3人，多者3～4人。由于人员的紧张导致目前防雷工程与防雷管理矛盾较大，大部分县都存在科技服务人员既参与市场化的防雷工程工作，又参与防雷检测、验收等科技服务性工作，同时又担负防雷行政管理及执法等工作。这使得工程技术质量、检测验收及行政审批管理等各方面矛盾比较突出。另外在社会上也造成了管理混乱的负面影响。

3.管理及技术水平不足的矛盾

基层科技服务人员防雷专业人员较少，且大部分学历技术水平不高，防雷工程、图审、检测等各方面技术水平有限。特别是防雷工程方面，由于工程工作属于市场行为，必然需要遵循市场规律，必须运用市场化管理、市场化经营。每一个工程都要涉及到工程方案的制作、工程预决算、工程施工、监督，以及工程后期服务等等一系列工作。现阶段县级的工程方案制作水平不高，工程预决算、工程合同等一系列软件知识缺乏，与正规工程公司有较大的差距。在这些工作中就要涉及到“管理学”、“经济学”、“市场营销”、“财务管理”等等各种学科知识。然而县科技服务人员大部分都是气象专业出身，这些学科知识后期培训较少，因此人员综合能力水平不足将在一定时期内存在。

二、县级发展防雷工程的优势

1.市场优势

随着气象部门防雷安全管理的深入和行政执法能力的加强，县级防雷工程市场按几何级增长。就防雷工程市场信息而言，气象部门通过防雷行政检查、技术服务检测、整改验收等工作，掌握了很多潜在的工程市场需求。

2.品牌优势

随着对防雷减灾宣传工作的深入人心，社会和普通民众对防雷工作的重要性都有了较深的认识，气象部门在人们的心中也成为防雷专业的权威和专家，这样县级的防雷工程公司无疑成为当地防雷品牌和实力的象征。比如，随着农村经济的发展，县级在新农村建设中赢得了越来越多的防雷市场。

3.技术优势

现阶段县级防雷公司大部分都依托于省、市防雷中心，其技术力量有一定的后备保障，另外通过这几年对人员的培训和锻炼，其技术和管理水平都有很大的提高。就县级市场而言，现阶段民用建筑的防直击雷有些是电业部门工作人员兼做的，他们对行业的技术规范和标准掌握不足且技术水平有限，气象部门的防雷水平在当地都可以说是一流档次的，特别是在电子防雷这方面。

三、现阶段县级发展防雷工程的主要思路

1.实行“政、事、企”分开，推进运行机制的转变。更新观念，坚持改革，按照“政、事、企”分开的原则，推动防雷行政管理、防雷技术服务、防雷工程的规范管理。防雷工程必须是一个经营工程设计、施工的企业，公司必须实行企业化运营，按市场机制合理配置资源和管理。

2.严格规范防雷行政管理工作。充分发挥气象主管部门对防雷的社会管理职能作用，为防雷工程规范、开拓、监督市场做保障。深入落实有关防雷安全管理的法律法规文件，与地方政府及相关职能部门联合把关，形成整体力量，齐抓共管。

3.成立或挂靠有资质的防雷工程经营实体，选配好经营企业的领导班子。领导班子的强弱决定了企业的命运，必须选拔那些政治素质高、事业心强，熟悉市场、具有开拓精神、清正廉洁的人进入企业的领导班子。这些人必须要敢于担风险，要有知识懂技术，应变能力强，善于解决企业中出现的问题，这样才能发展和壮大一个防雷工程公司。

4.提高防雷工程队伍的整体素质与技术开发能力。技术人员积极参加省、市组织的技术培训和学习，有条件的要多去考察先进公司的管理经验和技术，或者请防雷专业的专家来授课和交流。同时要注重树立企业形象，要把防雷工程公司发展成当地品牌和信誉最好的企业。防雷工程融入市场是必然所趋，只有顺应时代的发展，强化自身的优势，熟悉和顺应市场。

5.加强多方面合作。工程公司一方面需积极融入市场，参与市场竞争；另一方面需加强与省、市防雷工程公司紧密联系和沟通，同时在纵向和横向全方位合作与联系，才能不断增强县级防雷工程的技术水平和综合实力。

工程公司营销方案范文第9篇

走进位于上地的用友大厦，回首中关村电子一条街，遥望永丰软件园，依稀听到了中国软件业国际化的脚步声。

2月18日，用友公司董事长王文京宣布：“用友力争在2006年发展成为亚洲最大的管理软件公司!”，吹响了新一轮向国际化进军的号角。

现实选择

用友实施国际化策略、进军国际市场并非始自今日。王文京说”国际化是用友生存发展的现实选择。”诚然，从国际上看，智能知识服务性行业的新一轮国际分工已经开始，为中国经济发展提供了一个良好的发展契机。从国内看，中国经济正处在历史性的千古难逢的快速发展阶段。随着中国经济的持续高速发展，中国企业和政府加快信息化进程将带来内需市场的巨大增长。中国加入WTO，参与全球竞争，这一切都引导并推动着中国企业加快国际化的步伐。此外，从行业发展来看，经过二十年的积累和发展，中国的软件产业已经逐渐进入到一个全新时期。整个市场在保持持续快速增长的同时，市场份额不断向主流厂商集中，产业链与产业链之间的竞争形势日趋激烈，国际化逐渐成为这些厂商未来发展的必然趋势。同时，政府产业政策的扶持以及我国网络通讯业的飞速发展也为软件企业的发展提供了助力。

在这样的大背景下，用友加快了向国际化市场进军的步伐。王文京介绍说，“用友一直在走国际化的路子，甚至已经实现了国内国际化。”继成立主攻电子政务方向的用友安易公司之后，2003年7月初，用友又耗资2000多万元成立了又一家公司――主攻软件外包业务的北京用友软件工程有限公司，打出了向国外要市场的又一张牌。与此同时，用友”与客户一起成长”，成功盘踞高端客户市场。据统计，在191家国有大型企业中，有45家选择了用友，占有率近30％；用友的合作伙伴战略也开展得如火如荼。2003年7月底，用友推出了“合作伙伴发展计划”，与国内外知名的管理咨询公司、系统集成商、会计师事务所、应用方案供应商、硬件平台厂商、操作系统供应商、软件和数据库开发商、服务机构、教育机构等结成了广泛的战略联盟，共同打造合作伙伴生态价值链，为客户提供全面的解决方案和服务。用友软件工程公司已经于2003年8月份在日本东京设立了分公司，目前已有多名员工在日本负责项目前期咨询和市场拓展的工作。2003年9月17日用友正式成立香港分公司，此举成为用友软件冲出中国大陆，进军东南亚，拓展海外市场，迈向国际软件公司的重要里程碑。为了实现成为国际顶级软件企业的目标，2003年用友还在努力完成对自身的提升和超越。用友在国内率先提出了RTE的理念，并通过用友RTE套件，在产品趋势／I哇技术方面与国际保持同步。2003年8月12日，在中国软件技术领袖讲坛上，用友与微软亚洲研究院、中科院软件所、国防科技大学、IBM中国研究中心、以及计世资讯等众多知名厂商和机构共论实时技术的发展趋势。2004年6月份，用友软件工程公司计划在美国东西海岸各建―个市场开发和技术支持服务中心，加强用友工程在北美的营销力度并加强与客户的直接沟通。

核心竞争力

用友认为，经过二十年的摸索和创新，国内软件企业的技术、管理水平迅速接近、甚至超越国际厂商，他们利用自身的成本优势、技术后发优势以及中国市场的庞大内需培养起自己的核心竞争力。

前不久公布的CCID年度市场报告就很好的证明了这一点。据该报告显示，在过去的一年中，用友以极明显的优势超越国际厂商，不但稳坐中国管理软件市场头把交椅，而且其收入几乎是第二、第三名相加的总和。随着以用友公司为代表的中国软件企业的市场份额和竞争优势不断扩大，中国软件厂商已经具备和国际厂商竞争的实力，有能力打响”反击战”，参与国际市场的竞争。

王文京认为，用友通过多年的发展，积累了很多竞争优势。首先是产品本土化的优势。中国企业在经营管理的过程中，有独特的本土化需求，在产品设计、生产制造、管理思想等很多方面，与国外的产品并不兼容。而且国外公司很难为国内企业改变软件的管理流程。这就为管理软件市场设置了天然的”竞争门槛”。

其次是本土软件供应商的服务优势。经过10多年的建设，用友拥有中国最庞大的软件专业服务体系，以此为基础，用友还特别加强了ERP专业服务队伍和合作伙伴体系的建设，形成400多人的咨询实施顾问和专业服务伙伴体系。技术服务网络也比国际厂商要广阔的多。

最后是技术上的后发优势。一般概念而言，本立软件厂商技术一定是落后的。其实，在软件行业里，后来者更容易采用最新的技术，从而形成后发的技术优势。比如中国的移动通信、证券交易系统，实际上比欧洲等国家还要先进。ERP也是同样的道理，虽然起步比国外厂商晚，但现在反倒成为了一个很有利的条件。

瓶颈

谈到用友在国际化发展中存在哪些坐势时，曾在国外大企业任过职的用友总裁何经华混：“一是管理。怎么去管理―个业务高度复杂的公司?几十个分公司怎么管理，产品的能力，要做一个单的盖子很容易，但是要变成一瓶水复杂度就高了。今天中国软件行业里面，基本上没有一个人全部ERP都懂，又是财务专家，又是生产制造专家，又是供应链专家。如果公司里没有这样的一个人，怎么可以告诉别人你有ERP，ERP从哪里出来的。这是所有中国软件产业公司共同面临的问题。二是行业知识。员工里有多少人懂得专业的行业知识，我们的目标就是，我们的顾问一出来，先做两个小时的演讲，讲我要实施这个项目的理念，讲出最适合的企业运作模式，打破企业现有的格局，将企业的管理模式改变，是永远做不完的项自，这就是挑战。”

加入WTO前，中国企业的能力体系在国内领先就够了；加入WTO后，竞争对手是跨国公司、国际性企业。”原来中国企业的对手是穆铁柱，现在我们必须要和乔丹打球。”用友如此认为。以前，跨国公司锁定的主要是高端市场，现在它们也在向中低端市场渗透。因此，中国企业不仅开拓国际市场时要有国际竞争力，即便在国内市场立住脚，也必须有国际竞争力。

但是，与国外的企业相比，中国的企业普遍历史短、规模小、还不够强。中国的软件行业更是如此。用友认为，中国的软件企业要想走向国际、建立起雄厚的国际竞争力、保持长久旺盛的生命力，需要迈过三道“关口”：核心技术和产品能力关、产业规模关、海外资产经营能力建设关。跨过这三道关口，中国企业将有一个更宽广的舞蹈空间。

第一关：核心技术和产品能力关。为什么2001年美国可以拥有全球42％的软件市场份额，而号称世界软件基地的印度却只占1．6％?为什么中国许多企业在国外屡屡受到反倾销调查?因为这些企业都缺乏有自主知识产权的产品。企业有了自己的核心技术和产品能力，才有可能在世界产业链中占据较高端的位置，获取高端市场利润，才不会受制于人，才有可能为行业制定标准。

第二关：产业规模关。对于制造型企业来说，单位产品成本与生产规模的关系密切相关，生产规模大，成本会迅速下降。国际企业巨头往往利用自己的规模成本优势挤垮那些规模较小的企业，提高行业的进入门槛。中国企业不形成规模无法和国际行业巨头竞争。产业规模与市场规模有很大关系，中国汽车业就是明证。只要这个市场的消费主体没有形成一定的规模，这个产业就很难形成一定的规模。尽管现在中国的管理软件市场只有30多个亿，但增长速度相当迅速，中国管理软件市场规模的形成已经为期不远。同时，我们必须要更大规模的开拓国际市场，通过开拓国际市场，做大中国软件企业的规模。

第三关：海外资产经营能力建设关。跨国公司的定性标准是：企业经营活动超越母国范围；企业在他国拥有或控制资产；以股权为主要纽带，对所属企业具有管理控制能力并能在其间发挥战略协同作用。对于已经或将要走进国际市场的中国企业来说，海外资产经营能力的建设、管理非常重要，长期的封闭型经济使中国企业在这方面的经验严重匮乏。企业人员素质足够高吗?对子公司(分支机构)所在国家的管理模式了解吗?对驻外机构采取什麽样的管理方式?企业领导人是否能站在更高的角度、以更宽广的视角运营这个更庞大的企业经济体?这些都关乎企业国际化进程的成功与否。

策略

全球ERP产业都面临着来自于商业模式创新和趋势性产品技术创新的巨大挑战。在此背景之下，全球ERP市场已经悄然开始了一场变革。这种变革的结果将使ERP软件业逐渐形成两大梯队，第一梯队会继续崇尚“大而全”的运作方式，而第二梯队将在包括行业、领域、地区的细分市场中生存。来自市场中的评论家认为，未来的全球ERP三强将在三个地区产生，这就是北美、欧洲和亚洲。在北美市场中，微软的力量不容小觑；在欧洲市场中，SAP将继续担任霸主地位；但在亚洲地区还没有ERP巨头出现，这就给目前在亚洲地区的领先厂商留出了快速成长的空间。

来自市场中的众多数据可以表明亚太地区的市场空间很大，特别是中国将会成为其中的一个亮点。来自CCID的预测说，亚太地区在全球ERP市场中只占到了10％左右的市场份额，而中国目前还只占到其中的1％多一点的市场份额。中国ERP市场未来5年的年平均增长率会达到惊人的25．9％，这说明，中国的ERP市场正在以极高的速度快速成长。

基于此，用友市场国际化的第一拓展策略为“踏板”策略。用友首先将以香港以及东南亚地区作为跳板和桥头堡，以上国家和地区将成为用友进入国际市场的第一基地。

用友市场国际化的第二拓展策略为“雁”型策略。用友的管理软件的产品和服务将根据不同国家和地区的管理需求的不同和受欢迎的程度，分头进入目标市场中。这样的市场国际化的阵形为“雁”型，用友将沿着“一路纵队”的方式敲开国际市场，然后长驱直入。

软件外包 　其实从2002年10月份开始，筹备期的用友软件工程公司就开始不断承接软件外包项目。随着用友软件工程公司在北京、上海的开发中心的成立，更是有不少软件定制项目持续不断地进入。截至2003年底，用友软件工程公司已经承接了JTB、CAST、XCAT、西日本贸易以及CIBA等多个项目，市场拓展速度非常快速。

2004年6月份，用友软件工程公司计划在美国东西海岸各建―个市场开发和技术支持服务中心，加强用友工程在北美的营销力度并加强与客户的直接沟通。在北美本土的开发中心不仅可以独立地完成向客户提供完整的技术方案、提供业务咨询等售前服务，还可以在第一时间对用户提出的各种维护、更改等售后服务的要求做出及时处理。

用友软件工程公司的奋斗目标是2005年成为中国软件外包前5强；2008年进入中国软件外包业务前3强；到2010年，成为全球软件外包20强。

工程公司营销方案范文第10篇

【关键词】监理单位；总承包；工程公司；项目管理公司

1、监理行业发展现状

我国实行监理制度尚不长久， 1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》中正式明确规定我国推行建筑工程监理制度，此制度在我国正式全面实行。

但是就目前从我国监理发展的现状来看，监理制度还很不规范，不健全，问题重重，与发达国家相比差距很大。主要体现在：

（1）监理行业取费标准太低

（2）监理的范围小

我国监理基本上还停留在施工阶段，只是施工监理，内务范围窄，人员积极性不高。

（3）监理人员素质普遍低

监理取费的低下使得监理公司在雇用人员与设备配备上尽可能的节约成本，雇佣的监理人员中刚刚毕业的大学生和即将退休的老年人居多。

（4）监理权限小

我国监理行业普遍存在着责权不相等现象，业主赋予监理的权限太少，而要监理承担的责任太大。

2、监理单位施行总承包途径与方法

工程公司和项目管理公司是国际上常用的总承包公司模式，这两种公司以拥有全面的服务功能、专业化的技术、完善的管理得到业主及各界的一致认可，并在世界范围内迅速得到发展。

结合国家政策导向、我国监理企业的特点，业内专家普遍认为我国工程监理企业发展成为项目管理公司最有可能。

一 监理公司改造成工程公司

工程公司是以工程技术为基础，其主业为工程建设全过程，具备建设项目设计、采购、施工、试运转、融资等技术和管理诸多方面的能力，通过实施工程项目以获取利润的企业。

国际型工程公司应当具备的条件和功能主要有：

（1）具备工程总承包的所有功能，即项目咨询、可行性研究、设计、采购、施工、开车、人员培训、融资等功能；

（2）拥有一支层次合理、数量相当的专业技术人才和复合型管理人才；

（3）具有与公司相适应的组织机构和科学的管理体系；

（4）熟悉和掌握国内外相关的标准体系；

（5）拥有先进的工艺和工程技术；

（6）较强的融资能力；

（7）完善的服务体系；

（8）全球范围内的营销网络。

鉴于以上工程公司所具有的功能，监理单位改造成工程公司的难度较大，它不但要拥有勘察、设计能力，还要拥有施工总承包以及融资能力，也就是说监理公司要兼并或收购一些勘察、设计、施工等单位方能完成公司转型，这对于监理公司对于人才、资金的需求都是个很大的挑战，也不太现实。因此由监理公司改造成工程公司难度较大，相对而言改造成项目项目管理公司则难度较小。

二 监理公司改造成项目管理公司

我国监理企业改造成项目管理公司有很大的可能性和可行性：

（1）我国政府出台了许多相关文件，颁布了法律法规，从法律层面大力支持和鼓励监理企业改造成项目管理公司；

（2）实力较大的监理企业有很强烈的发展成项目管理公司的愿望；

（3）高等院校和行业协会对国外项目管理公司做了诸多研究，对国内监理企业改造成项目管理公司多了诸多研究和探讨，为其奠定了理论基础；

（4）现阶段建筑业有着良好的国内外市场大环境，是一个机遇。

项目管理公司是以项目管理技术为基础，其主业是项目管理服务（PM）或项目管理承包（PMC），是具有与工程项目管理相适应的组织结构、项目管理体系、项目管理专业人员以及项目管理技术，通过提供项目管理服务获得利润的企业。

监理单位改造成项目管理公司最重要的是拓展业务范围，从单一的施工监理向上发展到编制项目建议书，进行可行性研究，招标、设计服务以及融资，向后延伸到采购服务，开车服务，人员培训，售后服务等，具有全过程综合服务功能。

项目管理公司除要具备以上必要条件和功能外，在组织结构及人员结构上也应做改变与调整：

（1）人员结构

监理单位改造成项目管理公司，其原有的人才已不能适应公司发展的需要，公司需要培养一批精通项目策划、可行性研究、设计、施工、试运转以及融资方面的专业性人才，一批精通工程项目总承包及合同、安全、质量、工期复合型管理人才，一支熟悉国际法律、规范、采购与销售方面的专家。

（2）组织结构

参照国际做法，为适应公司发展需要，项目管理公司在组织结构上应设置以下部门：

①咨询服务部

咨询服务部主要负责项目策划，编制项目建议书及可行性研究报告，进行项目评估工作，对项目进行全面的技术经济分析，分析其技术上的先进性，经济上的合理性，拿出切实可行的不同方案供业主决策。

②项目管理部

项目管理部主要负责项目管理服务、项目管理承包、EPC总承包管理。公司采取矩阵式项目管理方式，对每一个项目，项目管理部派出项目经理，对工程项目全面负责。

③工程监理部

工程监理部的职责已不仅仅是施工监理，而是扩大化的业主代表、设计监理、施工监理、采购监理、开车监理、并对工程进行质量、成本、工期管理，使工程项目按照合同的要求保质保期完成。监理工程师是工程监理部派往现场的工作人员，协助项目经理完成监理工作。

④质量安全部

材料、设备、构配件、工程质量问题，施工现场安全问题、职业健康问题，环境保护问题均属于质量安全部的职责。质量安全部将派出质量安全经理对职责范围内的质量、安全负责。

⑤综合办公室

综合办公室主要负责公司日常行政管理、人力资源管理、法律事务管理，确保公司各项业务运转流畅，人力资源得到充分利用，创造良好的公司外部环境，总之，综合办公室通观全局，运筹帷幄。

⑥市场开发部

项目是公司得以生存的保障，公司只有源源不断的承接项目才能够生存。因此市场开发部的功能是立足公司，面向市场，寻求合适的市场机会，并进行机会研究，确定项目是否可行以及负责合同谈判和签约。

⑦财务部

日常财务管理、会记核算、资金分配、融资等是财务部门应负责的工作。财务部要确保公司资金的有效运转，保证项目的顺利进行。组织结构如图2所示。

并非所有的监理企业都要都要向项目管理公司改造，大的实力较强的企业应积极的改造成项目管理公司，部分中小型企业应向专业化发展，做精做细，形成自己的核心竞争力，在市场上承担一些专业项目，或成为大型项目管理公司的分包商，与大型项目公司形成大型承包化、小型专业化的市场格局。

参考文献

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[2]李睿.论工程监理制度与工程总承包制度[J].大众科技，2006，（2）：5-6.

[3]王道德.业主对工程总承包有难言之隐[J].施工企业，2008，（7）：38.