岗位晋升后工作计划范文
时间：2023-03-10 05:42:08
岗位晋升后工作计划范文第1篇
全院干警极为关注的交流竞聘、职级晋升工作按照预定的程序步骤和时间安排，到今天为止圆满结束了。在这里我首先代表院党组，再次向高风亮节主动让贤的老同志致以崇高的敬意，向因各种原因未能如愿而能正确对待和理解的诸位同志、向积极参与并支持我们工作的全院干警表示衷心的感谢，向不辞辛劳、认真负责的工作人员表示亲切的慰问，同时也向荣升新职位新职级的同志们表示热烈的祝贺。下面我从三个方面做以简要总结：
一、本次交流竞聘、职级晋升工作的基本情况
本次交流竞聘、职级晋升，从8月1日开始，至9日结束，共历时9天。
这次干部调整涉及的部门多，调整的人员众，牵扯的范围大，是我院近几年干部调整最大的一次。据统计，这次干部调整涉及中层正副职领导岗位有40人，其中中层正职4位老同志主动让出职位，交流岗位8人，竞聘上岗12人。中层副职有1位老同志主动辞去副职职务，交流岗位12人，竞聘上岗8人。处科级非领导职务晋升25人，其中副处晋正处5人，正科晋副处5人。副科级晋正科15人。因得票率未达要求，空缺正职领导岗位1个，副职领导岗位4个。职位竞聘过程中共有58人踊跃报名参加竞聘，其中正处级领导岗位报名22人，副处级领导岗位报名36人。
为使本次涉及广大干警切身利益的交流竞聘、职级晋升做到科学、合理、公正、有章可循，院党组、政治部依据上级文件要求，在深入调查摸底的基础上，经党组反复研究，多次修改，逐步完善，制定了《市法院机关人员交流调整职务（级）晋升工作实施方案》等五个征求意见稿。在广泛充分征求各部门和广大干警意见的基础上，与上级领导、市委组织部、市人事局征求意见、多次协调，正式形成了《市法院机关人员交流调整职务（级）晋升工作实施方案》、《××*市中级人民法院机关处级以下非领导职务干部职级晋升实施办法》、《××*市中级人民法院机关晋升处级、正科级非领导职务量化考评实施细则》3个方案。
在整个交流竞聘、职级晋升的具体实施过程中，我们做到：坚持五条原则不动摇，执行竞聘标准不走样，履行规定程序不变通，严守组织纪律不放松，每个内容都严格按照：公布空缺职位、公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主推荐、党组决定、院内公示等七个步骤进行，召开党组会7次，中层干部会5次，全院干警大会5次，共印制测评票、推荐票1100份，共有1000人次参加了投票。确保交流竞聘、职级晋升工作公平、公开和公正，顺利和有条不紊地进行。
这次交流竞聘、职级晋升工作，由于准备充分，组织严密，规范有序，预期的效果已初步显现。一是优化了中层干部队伍结构。一批德才兼备、群众公认的中、青干警担当起中层领导工作的重任。现任中层干部平均年龄由原来的45.7岁下降为43.3岁，均为大学本科以上文化程度，其中全日制本科学历占20%。二是科学配置了法院人力资源。薄弱部门的力量得到充实，人员组合进一步优化，人员配置也趋向合理。三是增强了全院干警的危机感、压力感、紧迫感、责任感和使命感。大家普遍反映，交流竞聘、职级晋升给自己施展才华带来了新的挑战，更提供了新的机遇，从而激发了奋发进取、开拓争先的内在动力。被聘任的中层干部则感到压力更大，责任更重，危机感更强，促使他们更加自觉地加倍努力、扎实奋斗、开拓创新、再创佳绩。
二、本次交流竞聘、职级晋升工作的主要特点
实践证明，这次人员交流竞聘、职级晋升工作，方案是科学、可行的，程序是公开、公正的，实施是顺利、成功的，所竞聘的干部是得到绝大多数干警的首肯和拥护的。具有以下几个特点：
1、领导重视，精心组织实施。处级干部的职位竞聘是全院干部人事调整的重点，是院党组重点抓的事关全院全局性的一件大事，也是全院干警极为关注的热点问题，院党组高度重视这项工作，切实加强对这项工作的组织领导，密切配合，全身心地投入，使这项工作规范、有序、高效地进行。一是精心准备。可以说年初开始，院党组就已经着手准备这项工作。在摸清情况，了解心态的基础上，院党组拟订了实施办法征求意见稿，主动征求上级领导以及有关部门的意见。经反复研究，多次修改，逐步完善，出台了切实可行的实施办法，并据此制订了操作性较强的工作计划，对交流竞聘、职级晋升工作作了周密的安排。二是组织严密。院党组统筹兼顾，科学安排，先后召开十几次会议，对交流竞聘、职级晋升工作每个环节的设置细心研究，及时部署，力求规范。对实施办法实施过程中遇到的每个问题，都力求迅速及时解决。各部门在院党组领导下，以大局为重，根据工作计划的安排，积极做好各项具体工作，保证了交流竞聘、职级晋升工作健康有序地进行。三是高效推进。在交流竞聘、职级晋升的准备和实施二个阶段及重要工作环节，院党组及时听取工作进展情况的汇报，准确把握工作进程，客观分析遇到的每个问题，及时妥善地研究解决。工作人员认真负责，加班加点，拟订文件，制作表格，统计数据，梳理“民意”，从而使整个活动环环相扣，有条不紊，高效推进。
2、注意方法，力求最佳效果。在这次交流竞聘、职级晋升过程中，我院把上级精神与本院实际结合起来，从力求取得最佳交流竞聘、职级晋升效果出发，正确处理好三方面的关系。一是积极与稳妥的关系。一方面强化改革意识，坚定改革信念，致力于完善选人用人模式，建立能上能下、优胜劣汰的竞争激励机制。另一方面，在推进改革的进程中，尽量保持大局的稳定。在指导思想上，侧重于干警思想观念的转变，着力形成充满生机和活力的用人机制，激发每个干警的积极性、主动性和创造性。从而确保思想不散，工作不断，秩序不乱，使整个职位竞聘稳步推进。二是党管干部和群众推荐的关系。在实施过程中，院党组充分发扬民主作风，通过演讲、民主测评等形式，将参加竞聘干警的德、能、勤、绩、学等情况充分展示出来，对符合竞聘资格的人员，在全院进行民主推荐，把民主推荐的结果作为聘任干部的重要依据。民主推荐按百分制计算，院领导票占分值的30%，中层领导干部票占分值的30%，其他人员票占分值40%。并规定一个人竞聘一个职位，得票率不得低于60%；二个人竞聘一个职位，得票率不得低于50%；三个人（含三人）以上竞聘一个职位，得票率不得低于40%；对综合得分未达到40分、50分60分的人选，暂不予以任用。在尊重全院干警意见和建议基础上，慎重确定每个中层职位的合适人选，力求“官意”与“民意”的最佳结合。三是个人选择与组织协调的关系。在对交流人员进行岗位选择的过程中，院党组在尽可能充分尊重部门和个人意向的基础上，从全院的工作大局出发，从提高队伍整体素质出发，坚持优化组合，扬长避短，突出重点，统筹兼顾，加强组织协调，合理配置人员，以利于各项审判工作的全面开展。
3、全面公开，增强透明程度。在交流竞聘、职级晋升过程中，院党组为杜绝“暗箱操作”，实行院务公开，及时充分地让全院干警了解工作情况，主动自觉地接受全院干警的监督，以公开促公正，以公正保公平。一是坚持全面公开。通过印发文件、大会通报等形式，将竞聘的范围、职位、职数、聘任条件、方法步骤、工作要求等有关事项全部予以公布，并将有关文件下发到各部门，便于干警随时了解、参照、检查、监督，有效地增加了工作的透明度。二是坚持全程公开。在整个工作过程中，对每个工作环节的结果，按照“该公示的都公示，该公开的都公开”的原则，将资格审查、民主测评、民主推荐、拟聘人员、聘任结果等情况全部予以公示、公开，使干警们了解掌握进展情况、工作动态、工作结果，使交流竞聘、职级晋升的每个环节都真正公开。三是坚持结果公开。在公开过程中，不护短，不遮丑，如实公开每道环节的结果，使全院干警既清楚地知晓交流竞聘、职级晋升的实施办法，又清醒地看到每个竞聘人选的优势与不足，准确客观地分析竞聘人选的全面情况，具体掌握各个部门领导岗位空缺等情况，结合自己的观察、思考和判断，作出比较符合实际的正确选择，确保竞聘上岗公正、公平进行。
4、疏导教育，营造良好氛围。中层职位竞聘上岗，是干部人事制度的一项重要改革。既然是改革，就会产生利益冲突和磨擦、碰撞，部门之间、个人之间也必然会产生一些不可回避的矛盾。这些矛盾如果不及时化解，就会影响本次交流竞聘、职级晋升的顺利进行，给今后的工作留下隐患。院党组和各部门能把深入细致的思想政治工作贯穿于竞聘的全过程，加强教育疏导，及时消除隔阂，把矛盾解决在萌芽状态。一是抓好动员教育。要求参加竞聘的同志，既要勇于竞争，又要正视自己；既要尊重个人愿望，又要服从组织安排；既要想到成功的喜悦，又要承受落选的阵痛。力保一颗平常心。二是做好谈心疏导。党组成员、部门领导广泛与干警谈心，了解和掌握思想，有的放矢地做好教育工作，尤其是对落选的同志，及时问候，缓解思想压力。在领导的带动下，干警之间也相互关心，互相启发，互相帮助，共同提高，形成了台上是竞聘对手，台下是真心朋友的良好氛围。
三、本次交流竞聘、职级晋升工作给我们的启示
对于这样一个影响全局，涉及许多政策、涉及许多部门人员、力度之大的干部人事调整，能得到全院干警的一致理解和支持，这在我院发展史上也是少见的。这既是我院党组和各党支部凝聚力、战斗力的体现；也是我们广大干警支持、参与、拥护的结果。
采取公开、公平、竞争、择优的原则选拔任用干部，完善选人用人模式，确立起能上能下、能进能出的干部流动机制和制度，它的深刻意义将会随着时间的推移而得到展示和认可；扩大群众在干部和人事问题上的知情权、参与权，选择权和监督权，这是社会进步的象征和必然，它们必将对我院今后各项工作和全面建设起到极大的推动作用。这次交流竞聘、职级晋升工作的成功实施，给我们的启示有三点：
1、相信群众，把党的领导与群众路线统一起来，是我们抓好法院建设必须坚持的原则。说实话，能否圆满完成这次交流竞聘、职级晋升工作，刚开始我和党组成员们都有过疑虑和担心，同志们私下里也有过议论和猜测。但我们坚信，只要坚持党的群众路线，做到公开、公平、公正就一定能得到群众的拥护和支持。大家知道，党管干部原则，是党的组织路线必须坚持的一条基本原则，但要把选拔任用干部的过程，变成运用党的群众路线，集中群众正确意见的过程，这既是党的群众路线在干部工作中的具体运用，又是对社会主义民主政治建设客观要求的适应。在选择干部中引入竞争机制，这是社会主义市场经济对干部制度改革提出的必然要求，也是选拔人才的科学方法。因此，把党管干部与群众公认原则统一起来，是我们这次交流竞聘、职级晋升工作始终坚持的原则。从同志们积极参与、踊跃推荐的场面来看，从群众对这次交流竞聘、职级晋升工作的满意度来看，从干部调整后达到的预期效果来看，我们党组的抉择是正确的，这也是我们在今后工作中要坚定不移坚持的。
2、善用机制，解放思想更新观念，是我们开创争先上进好局面的最佳方法。这次交流竞聘、职级晋升中大多数干警在思想解放和观念更新方面，前进了一大步，竞争意识明显增强。许多同志打消了怕人说出风头、争名夺利的思想顾虑，冲破了传统观念和习惯势力的束缚，敢于展示自己的才能，敢于承担重任。认识到按照社会竞争规则，凭借自己的主观努力和正当手段，大胆参与竞争，是新时期干部所必备的能力之一。敢于竞争、善于竞争，才能适应社会主义市场经济的新形势。许多同志克服了当初的不敢参与、不好意思竞争的思想障碍，形成了同志之间、上下级之间的良性竞争。整个竞争过程基本上都自觉地遵守了竞争规则，竞争的过程成为同志之间、上下级之间增进了解、相互学习的过程。形成了敢于竞争、展示能力、彰显优势、推介自我、正确看待、接受组织群众挑选的好局面。
3、用好政策，能上能下竞聘交流，是我们激发拼搏进取积极性的有力保证。在这次交流竞聘、职级晋升中，有6位原副处级干部，通过竞聘到正处（庭）长岗位工作，占现职正处（庭）长的30%。有8位处级非领导职务的干部和正科级干部到了副处（庭）长岗位工作，占现职副处（庭）长的40%。在我院实现了通过公开竞争而能上能下的喜人局面，达到了通过竞聘实现岗位交流的目的。更为可喜的是，它对全院干警产生了强烈震动，使许多人感受到了干部任用制度改革力度所产生的压力，有的甚至感到了危机。进而促使全院每一个干警都在对自己以前的工作表现进行反思，对下一步工作进行认真的思考。形成了一个极为重要的共识，即要想继续干好工作，顺利成长进步，就必须不断提高自身素质，必须提高为广大干警热情、主动、文明、高效服务的意识和能力。
这次交流竞聘、职级晋升工作结束了，对走上新岗位的干部所提要求我在任职谈话中已经说过，就不再重复了。在此我要着重强调一点：就是各部门不准以送老迎新、答谢祝贺等借口，相互请吃、吃请、喝圈酒。要严格按照纪检、监察部门提出的要求，认真自觉地贯彻落实好。尤其是新上任的干部，要勤政廉政，从严要求自己，也希望其他同志积极配合新到位的干部做好工作，不要以欢迎等理由请客吃饭。同时纪检、监察部门要做好监督、检查工作，如发现有违犯规定的，坚决通报、批评教育，从严处理。
岗位晋升后工作计划范文第2篇
全院干警极为关注的交流竞聘、职级晋升工作按照预定的程序步骤和时间安排，到今天为止圆满结束了。在这里我首先代表院党组，再次向高风亮节主动让贤的老同志致以崇高的敬意，向因各种原因未能如愿而能正确对待和理解的诸位同志、向积极参与并支持我们工作的全院干警表示衷心的感谢，向不辞辛劳、认真负责的工作人员表示亲切的慰问，同时也向荣升新职位新职级的同志们表示热烈的祝贺。下面我从三个方面做以简要总结：
一、本次交流竞聘、职级晋升工作的基本情况
本次交流竞聘、职级晋升，从6月1日开始，至9日结束，共历时9天。
这次干部调整涉及的部门多，调整的人员众，牵扯的范围大，是我院近几年干部调整最大的一次。据统计，这次干部调整涉及中层正副职领导岗位有40人，其中中层正职4位老同志主动让出职位，交流岗位8人，竞聘上岗12人。中层副职有1位老同志主动辞去副职职务，交流岗位12人，竞聘上岗8人。处科级非领导职务晋升25人，其中副处晋正处5人，正科晋副处5人。副科级晋正科15人。因得票率未达要求，空缺正职领导岗位1个，副职领导岗位4个。职位竞聘过程中共有58人踊跃报名参加竞聘，其中正处级领导岗位报名22人，副处级领导岗位报名36人。
为使本次涉及广大干警切身利益的交流竞聘、职级晋升做到科学、合理、公正、有章可循，院党组、政治部依据上级文件要求，在深入调查摸底的基础上，经党组反复研究，多次修改，逐步完善，制定了《市法院机关人员交流调整职（级）晋升工作实施方案》等五个征求意见稿。在广泛充分征求各部门和广大干警意见的基础上，与上级领导、市委组织部、市人事局征求意见、多次协调，正式形成了《市法院机关人员交流调整职务（级）晋升工作实施方案》、《××市中级人民法院机关处级以下非领导职务干部职级晋升实施办法》、《鞍山市中级人民法院机关晋升处级、正科级非领导职务量化考评实施细则》3个方案。在整个交流竞聘、职级晋升的具体实施过程中，我们做到：坚持五条原则不动摇，执行竞聘标准不走样，履行规定程序不变通，严守组织纪律不放松，每个内容都严格按照：公布空缺职位、公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主推荐、党组决定、院内公示等七个步骤进行，召开党组会7次，中层干部会5次，全院干警大会5次，共印制测评票、推荐票1100份，共有1000人次参加了投票。确保交流竞聘、职级晋升工作公平、公开和公正，顺利和有条不紊地进行。
这次交流竞聘、职级晋升工作，由于准备充分，组织严密，规范有序，预期的效果已初步显现。一是优化了中层干部队伍结构。一批德才兼备、群众公认的中、青干警担当起中层领导工作的重任。现任中层干部平均年龄由原来的45.7岁下降为43.3岁，均为大学本科以上文化程度，其中全日制本科学历占20%。二是科学配置了法院人力资源。薄弱部门的力量得到充实，人员组合进一步优化，人员配置也趋向合理。三是增强了全院干警的危机感、压力感、紧迫感、责任感和使命感。大家普遍反映，交流竞聘、职级晋升给自己施展才华带来了新的挑战，更提供了新的机遇，从而激发了奋发进取、开拓争先的内在动力。被聘任的中层干部则感到压力更大，责任更重，危机感更强，促使他们更加自觉地加倍努力、扎实奋斗、开拓创新、再创佳绩。
二、本次交流竞聘、职级晋升工作的主要特点
实践证明，这次人员交流竞聘、职级晋升工作，方案是科学、可行的，程序是公开、公正的，实施是顺利、成功的，所竞聘的干部是得到绝大多数干警的首肯和拥护的。具有以下几个特点：
1、领导重视，精心组织实施。处级干部的职位竞聘是全院干部人事调整的重点，是院党组重点抓的事关全院全局性的一件大事，也是全院干警极为关注的热点问题，院党组高度重视这项工作，切实加强对这项工作的组织领导，密切配合，全身心地投入，使这项工作规范、有序、高效地进行。一是精心准备。可以说年初开始，院党组就已经着手准备这项工作。在摸清情况，了解心态的基础上，院党组拟订了实施办法征求意见稿，主动征求上级领导以及有关部门的意见。经反复研究，多次修改，逐步完善，出台了切实可行的实施办法，并据此制订了操作性较强的工作计划，对交流竞聘、职级晋升工作作了周密的安排。二是组织严密。院党组统筹兼顾，科学安排，先后召开十几次会议，对交流竞聘、职级晋升工作每个环节的设置细心研究，及时部署，力求规范。对实施办法实施过程中遇到的每个问题，都力求迅速及时解决。各部门在院党组领导下，以大局为重，根据工作计划的安排，积极做好各项具体工作，保证了交流竞聘、职级晋升工作健康有序地进行。三是高效推进。在交流竞聘、职级晋升的准备和实施二个阶段及重要工作环节，院党组及时听取工作进展情况的汇报，准确把握工作进程，客观分析遇到的每个问题，及时妥善地研究解决。工作人员认真负责，加班加点，拟订文件，制作表格，统计数据，梳理“民意”，从而使整个活动环环相扣，有条不紊，高效推进。版权所有
2、注意方法，力求最佳效果。在这次交流竞聘、职级晋升过程中，我院把上级精神与本院实际结合起来，从力求取得最佳交流竞聘、职级晋升效果出发，正确处理好三方面的关系。一是积极与稳妥的关系。一方面强化改革意识，坚定改革信念，致力于完善选人用人模式，建立能上能下、优胜劣汰的竞争激励机制。另一方面，在推进改革的进程中，尽量保持大局的稳定。在指导思想上，侧重于干警思想观念的转变，着力形成充满生机和活力的用人机制，激发每个干警的积极性、主动性和创造性。从而确保思想不散，工作不断，秩序不乱，使整个职位竞聘稳步推进。二是党管干部和群众推荐的关系。在实施过程中，院党组充分发扬民主作风，通过演讲、民主测评等形式，将参加竞聘干警的德、能、勤、绩、学等情况充分展示出来，对符合竞聘资格的人员，在全院进行民主推荐，把民主推荐的结果作为聘任干部的重要依据。民主推荐按百分制计算，院领导票占分值的30%，中层领导干部票占分值的30%，其他人员票占分值40%。并规定一个人竞聘一个职位，得票率不得低于60%；二个人竞聘一个职位，得票率不得低于50%；三个人（含三人）以上竞聘一个职位，得票率不得低于40%；对综合得分未达到40分、50分60分的人选，暂不予以任用。在尊重全院干警意见和建议基础上，慎重确定每个中层职位的合适人选，力求“官意”与“民意”的最佳结合。三是个人选择与组织协调的关系。在对交流人员进行岗位选择的过程中，院党组在尽可能充分尊重部门和个人意向的基础上，从全院的工作大局出发，从提高队伍整体素质出发，坚持优化组合，扬长避短，突出重点，统筹兼顾，加强组织协调，合理配置人员，以利于各项审判工作的全面开展。
3、全面公开，增强透明程度。在交流竞聘、职级晋升过程中，院党组为杜绝“暗箱操作”，实行院务公开，及时充分地让全院干警了解工作情况，主动自觉地接受全院干警的监督，以公开促公正，以公正保公平。一是坚持全面公开。通过印发文件、大会通报等形式，将竞聘的范围、职位、职数、聘任条件、方法步骤、工作要求等有关事项全部予以公布，并将有关文件下发到各部门，便于干警随时了解、参照、检查、监督，有效地增加了工作的透明度。二是坚持全程公开。在整个工作过程中，对每个工作环节的结果，按照“该公示的都公示，该公开的都公开”的原则，将资格审查、民主测评、民主推荐、拟聘人员、聘任结果等情况全部予以公示、公开，使干警们了解掌握进展情况、工作动态、工作结果，使交流竞聘、职级晋升的每个环节都真正公开。三是坚持结果公开。在公开过程中，不护短，不遮丑，如实公开每道环节的结果，使全院干警既清楚地知晓交流竞聘、职级晋升的实施办法，又清醒地看到每个竞聘人选的优势与不足，准确客观地分析竞聘人选的全面情况，具体掌握各个部门领导岗位空缺等情况，结合自己的观察、思考和判断，作出比较符合实际的正确选择，确保竞聘上岗公正、公平进行。
4、疏导教育，营造良好氛围。中层职位竞聘上岗，是干部人事制度的一项重要改革。既然是改革，就会产生利益冲突和磨擦、碰撞，部门之间、个人之间也必然会产生一些不可回避的矛盾。这些矛盾如果不及时化解，就会影响本次交流竞聘、职级晋升的顺利进行，给今后的工作留下隐患。院党组和各部门能把深入细致的思想政治工作贯穿于竞聘的全过程，加强教育疏导，及时消除隔阂，把矛盾解决在萌芽状态。一是抓好动员教育。要求参加竞聘的同志，既要勇于竞争，又要正视自己；既要尊重个人愿望，又要服从组织安排；既要想到成功的喜悦，又要承受落选的阵痛。力保一颗平常心。二是做好谈心疏导。党组成员、部门领导广泛与干警谈心，了解和掌握思想，有的放矢地做好教育工作，尤其是对落选的同志，及时问候，缓解思想压力。在领导的带动下，干警之间也相互关心，互相启发，互相帮助，共同提高，形成了台上是竞聘对手，台下是真心朋友的良好氛围。
三、本次交流竞聘、职级晋升工作给我们的启示
对于这样一个影响全局，涉及许多政策、涉及许多部门人员、力度之大的干部人事调整，能得到全院干警的一致理解和支持，这在我院发展*上也是少见的。这既是我院党组和各党支部凝聚力、战斗力的体现；也是我们广大干警支持、参与、拥护的结果。采取公开、公平、竞争、择优的原则选拔任用干部，完善选人用人模式，确立起能上能下、能进能出的干部流动机制和制度，它的深刻意义将会随着时间的推移而得到展示和认可；扩大群众在干部和人事问题上的知情权、参与权，选择权和监督权，这是社会进步的象征和必然，它们必将对我院今后各项工作和全面建设起到极大的推动作用。这次交流竞聘、职级晋升工作的成功实施，给我们的启示有三点：
1、相信群众，把党的领导与群众路线统一起来，是我们抓好法院建设必须坚持的原则。说实话，能否圆满完成这次交流竞聘、职级晋升工作，刚开始我和党组成员们都有过疑虑和担心，同志们私下里也有过议论和猜测。但我们坚信，只要坚持党的群众路线，做到公开、公平、公正就一定能得到群众的拥护和支持。大家知道，党管干部原则，是党的组织路线必须坚持的一条基本原则，但要把选拔任用干部的过程，变成运用党的群众路线，集中群众正确意见的过程，这既是党的群众路线在干部工作中的具体运用，又是对社会主义民主政治建设客观要求的适应。在选择干部中引入竞争机制，这是社会主义市场经济对干部制度改革提出的必然要求，也是选拔人才的科学方法。因此，把党管干部与群众公认原则统一起来，是我们这次交流竞聘、职级晋升工作始终坚持的原则。从同志们积极参与、踊跃推荐的场面来看，从群众对这次交流竞聘、职级晋升工作的满意度来看，从干部调整后达到的预期效果来看，我们党组的抉择是正确的，这也是我们在今后工作中要坚定不移坚持的。
2、善用机制，解放思想更新观念，是我们开创争先上进好局面的最佳方法。这次交流竞聘、职级晋升中大多数干警在思想解放和观念更新方面，前进了一大步，竞争意识明显增强。许多同志打消了怕人说出风头、争名夺利的思想顾虑，冲破了传统观念和习惯势力的束缚，敢于展示自己的才能，敢于承担重任。认识到按照社会竞争规则，凭借自己的主观努力和正当手段，大胆参与竞争，是新时期干部所必备的能力之一。敢于竞争、善于竞争，才能适应社会主义市场经济的新形势。许多同志克服了当初的不敢参与、不好意思竞争的思想障碍，形成了同志之间、上下级之间的良性竞争。整个竞争过程基本上都自觉地遵守了竞争规则，竞争的过程成为同志之间、上下级之间增进了解、相互学习的过程。形成了敢于竞争、展示能力、彰显优势、推介自我、正确看待、接受组织群众挑选的好局面。
3、用好政策，能上能下竞聘交流，是我们激发拼搏进取积极性的有力保证。在这次交流竞聘、职级晋升中，有6位原副处级干部，通过竞聘到正处（庭）长岗位工作，占现职正处（庭）长的30%。有8位处级非领导职务的干部和正科级干部到了副处（庭）长岗位工作，占现职副处（庭）长的40%。在我院实现了通过公开竞争而能上能下的喜人局面，达到了通过竞聘实现岗位交流的目的。更为可喜的是，它对全院干警产生了强烈震动，使许多人感受到了干部任用制度改革力度所产生的压力，有的甚至感到了危机。进而促使全院每一个干警都在对自己以前的工作表现进行反思，对下一步工作进行认真的思考。形成了一个极为重要的共识，即要想继续干好工作，顺利成长进步，就必须不断提高自身素质，必须提高为广大干警热情、主动、文明、高效服务的意识和能力。
这次交流竞聘、职级晋升工作结束了，对走上新岗位的干部所提要求我在任职谈话中已经说过，就不再重复了。在此我要着重强调一点：就是各部门不准以送老迎新、答谢祝贺等借口，相互请吃、吃请、喝圈酒。要严格按照纪检、监察部门提出的要求，认真自觉地贯彻落实好。尤其是新上任的干部，要勤政廉政，从严要求自己，也希望其他同志积极配合新到位的干部做好工作，不要以欢迎等理由请客吃饭。同时纪检、监察部门要做好监督、检查工作，如发现有违犯规定的，坚决通报、批评教育，从严处理。
岗位晋升后工作计划范文第3篇
全院干警极为关注的交流竞聘、职级晋升工作按照预定的程序步骤和时间安排，到今天为止圆满结束了。在这里我首先代表院党组，再次向高风亮节主动让贤的老同志致以崇高的敬意，向因各种原因未能如愿而能正确对待和理解的诸位同志、向积极参与并支持我们工作的全院干警表示衷心的感谢，向不辞辛劳、认真负责的工作人员表示亲切的慰问，同时也向荣升新职位新职级的同志们表示热烈的祝贺。下面我从三个方面做以简要总结：
一、本次交流竞聘、职级晋升工作的基本情况
本次交流竞聘、职级晋升，从6月1日开始，至9日结束，共历时9天。
这次干部调整涉及的部门多，调整的人员众，牵扯的范围大，是我院近几年干部调整最大的一次。据统计，这次干部调整涉及中层正副职领导岗位有40人，其中中层正职4位老同志主动让出职位，交流岗位8人，竞聘上岗12人。中层副职有1位老同志主动辞去副职职务，交流岗位12人，竞聘上岗8人。处科级非领导职务晋升25人，其中副处晋正处5人，正科晋副处5人。副科级晋正科15人。因得票率未达要求，空缺正职领导岗位1个，副职领导岗位4个。职位竞聘过程中共有58人踊跃报名参加竞聘，其中正处级领导岗位报名22人，副处级领导岗位报名36人。
为使本次涉及广大干警切身利益的交流竞聘、职级晋升做到科学、合理、公正、有章可循，院党组、政治部依据上级文件要求，在深入调查摸底的基础上，经党组反复研究，多次修改，逐步完善，制定了《市法院机关人员交流调整职（级）晋升工作实施方案》等五个征求意见稿。在广泛充分征求各部门和广大干警意见的基础上，与上级领导、市委组织部、市人事局征求意见、多次协调，正式形成了《市法院机关人员交流调整职务（级）晋升工作实施方案》、《××市中级人民法院机关处级以下非领导职务干部职级晋升实施办法》、《鞍山市中级人民法院机关晋升处级、正科级非领导职务量化考评实施细则》3个方案。在整个交流竞聘、职级晋升的具体实施过程中，我们做到：坚持五条原则不动摇，执行竞聘标准不走样，履行规定程序不变通，严守组织纪律不放松，每个内容都严格按照：公布空缺职位、公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主推荐、党组决定、院内公示等七个步骤进行，召开党组会7次，中层干部会5次，全院干警大会5次，共印制测评票、推荐票1100份，共有1000人次参加了投票。确保交流竞聘、职级晋升工作公平、公开和公正，顺利和有条不紊地进行。
这次交流竞聘、职级晋升工作，由于准备充分，组织严密，规范有序，预期的效果已初步显现。一是优化了中层干部队伍结构。一批德才兼备、群众公认的中、青干警担当起中层领导工作的重任。现任中层干部平均年龄由原来的45.7岁下降为43.3岁，均为大学本科以上文化程度，其中全日制本科学历占20%。二是科学配置了法院人力资源。薄弱部门的力量得到充实，人员组合进一步优化，人员配置也趋向合理。三是增强了全院干警的危机感、压力感、紧迫感、责任感和使命感。大家普遍反映，交流竞聘、职级晋升给自己施展才华带来了新的挑战，更提供了新的机遇，从而激发了奋发进取、开拓争先的内在动力。被聘任的中层干部则感到压力更大，责任更重，危机感更强，促使他们更加自觉地加倍努力、扎实奋斗、开拓创新、再创佳绩。
二、本次交流竞聘、职级晋升工作的主要特点
实践证明，这次人员交流竞聘、职级晋升工作，方案是科学、可行的，程序是公开、公正的，实施是顺利、成功的，所竞聘的干部是得到绝大多数干警的首肯和拥护的。具有以下几个特点：
1、领导重视，精心组织实施。处级干部的职位竞聘是全院干部人事调整的重点，是院党组重点抓的事关全院全局性的一件大事，也是全院干警极为关注的热点问题，院党组高度重视这项工作，切实加强对这项工作的组织领导，密切配合，全身心地投入，使这项工作规范、有序、高效地进行。一是精心准备。可以说年初开始，院党组就已经着手准备这项工作。在摸清情况，了解心态的基础上，院党组拟订了实施办法征求意见稿，主动征求上级领导以及有关部门的意见。经反复研究，多次修改，逐步完善，出台了切实可行的实施办法，并据此制订了操作性较强的工作计划，对交流竞聘、职级晋升工作作了周密的安排。二是组织严密。院党组统筹兼顾，科学安排，先后召开十几次会议，对交流竞聘、职级晋升工作每个环节的设置细心研究，及时部署，力求规范。对实施办法实施过程中遇到的每个问题，都力求迅速及时解决。各部门在院党组领导下，以大局为重，根据工作计划的安排，积极做好各项具体工作，保证了交流竞聘、职级晋升工作健康有序地进行。三是高效推进。在交流竞聘、职级晋升的准备和实施二个阶段及重要工作环节，院党组及时听取工作进展情况的汇报，准确把握工作进程，客观分析遇到的每个问题，及时妥善地研究解决。工作人员认真负责，加班加点，拟订文件，制作表格，统计数据，梳理“民意”，从而使整个活动环环相扣，有条不紊，高效推进。版权所有
2、注意方法，力求最佳效果。在这次交流竞聘、职级晋升过程中，我院把上级精神与本院实际结合起来，从力求取得最佳交流竞聘、职级晋升效果出发，正确处理好三方面的关系。一是积极与稳妥的关系。一方面强化改革意识，坚定改革信念，致力于完善选人用人模式，建立能上能下、优胜劣汰的竞争激励机制。另一方面，在推进改革的进程中，尽量保持大局的稳定。在指导思想上，侧重于干警思想观念的转变，着力形成充满生机和活力的用人机制，激发每个干警的积极性、主动性和创造性。从而确保思想不散，工作不断，秩序不乱，使整个职位竞聘稳步推进。二是党管干部和群众推荐的关系。在实施过程中，院党组充分发扬民主作风，通过演讲、民主测评等形式，将参加竞聘干警的德、能、勤、绩、学等情况充分展示出来，对符合竞聘资格的人员，在全院进行民主推荐，把民主推荐的结果作为聘任干部的重要依据。民主推荐按百分制计算，院领导票占分值的30%，中层领导干部票占分值的30%，其他人员票占分值40%。并规定一个人竞聘一个职位，得票率不得低于60%；二个人竞聘一个职位，得票率不得低于50%；三个人（含三人）以上竞聘一个职位，得票率不得低于40%；对综合得分未达到40分、50分60分的人选，暂不予以任用。在尊重全院干警意见和建议基础上，慎重确定每个中层职位的合适人选，力求“官意”与“民意”的最佳结合。三是个人选择与组织协调的关系。在对交流人员进行岗位选择的过程中，院党组在尽可能充分尊重部门和个人意向的基础上，从全院的工作大局出发，从提高队伍整体素质出发，坚持优化组合，扬长避短，突出重点，统筹兼顾，加强组织协调，合理配置人员，以利于各项审判工作的全面开展。
3、全面公开，增强透明程度。在交流竞聘、职级晋升过程中，院党组为杜绝“暗箱操作”，实行院务公开，及时充分地让全院干警了解工作情况，主动自觉地接受全院干警的监督，以公开促公正，以公正保公平。一是坚持全面公开。通过印发文件、大会通报等形式，将竞聘的范围、职位、职数、聘任条件、方法步骤、工作要求等有关事项全部予以公布，并将有关文件下发到各部门，便于干警随时了解、参照、检查、监督，有效地增加了工作的透明度。二是坚持全程公开。在整个工作过程中，对每个工作环节的结果，按照“该公示的都公示，该公开的都公开”的原则，将资格审查、民主测评、民主推荐、拟聘人员、聘任结果等情况全部予以公示、公开，使干警们了解掌握进展情况、工作动态、工作结果，使交流竞聘、职级晋升的每个环节都真正公开。三是坚持结果公开。在公开过程中，不护短，不遮丑，如实公开每道环节的结果，使全院干警既清楚地知晓交流竞聘、职级晋升的实施办法，又清醒地看到每个竞聘人选的优势与不足，准确客观地分析竞聘人选的全面情况，具体掌握各个部门领导岗位空缺等情况，结合自己的观察、思考和判断，作出比较符合实际的正确选择，确保竞聘上岗公正、公平进行。
4、疏导教育，营造良好氛围。中层职位竞聘上岗，是干部人事制度的一项重要改革。既然是改革，就会产生利益冲突和磨擦、碰撞，部门之间、个人之间也必然会产生一些不可回避的矛盾。这些矛盾如果不及时化解，就会影响本次交流竞聘、职级晋升的顺利进行，给今后的工作留下隐患。院党组和各部门能把深入细致的思想政治工作贯穿于竞聘的全过程，加强教育疏导，及时消除隔阂，把矛盾解决在萌芽状态。一是抓好动员教育。要求参加竞聘的同志，既要勇于竞争，又要正视自己；既要尊重个人愿望，又要服从组织安排；既要想到成功的喜悦，又要承受落选的阵痛。力保一颗平常心。二是做好谈心疏导。党组成员、部门领导广泛与干警谈心，了解和掌握思想，有的放矢地做好教育工作，尤其是对落选的同志，及时问候，缓解思想压力。在领导的带动下，干警之间也相互关心，互相启发，互相帮助，共同提高，形成了台上是竞聘对手，台下是真心朋友的良好氛围。
三、本次交流竞聘、职级晋升工作给我们的启示
对于这样一个影响全局，涉及许多政策、涉及许多部门人员、力度之大的干部人事调整，能得到全院干警的一致理解和支持，这在我院发展*上也是少见的。这既是我院党组和各党支部凝聚力、战斗力的体现；也是我们广大干警支持、参与、拥护的结果。采取公开、公平、竞争、择优的原则选拔任用干部，完善选人用人模式，确立起能上能下、能进能出的干部流动机制和制度，它的深刻意义将会随着时间的推移而得到展示和认可；扩大群众在干部和人事问题上的知情权、参与权，选择权和监督权，这是社会进步的象征和必然，它们必将对我院今后各项工作和全面建设起到极大的推动作用。这次交流竞聘、职级晋升工作的成功实施，给我们的启示有三点：
1、相信群众，把党的领导与群众路线统一起来，是我们抓好法院建设必须坚持的原则。说实话，能否圆满完成这次交流竞聘、职级晋升工作，刚开始我和党组成员们都有过疑虑和担心，同志们私下里也有过议论和猜测。但我们坚信，只要坚持党的群众路线，做到公开、公平、公正就一定能得到群众的拥护和支持。大家知道，党管干部原则，是党的组织路线必须坚持的一条基本原则，但要把选拔任用干部的过程，变成运用党的群众路线，集中群众正确意见的过程，这既是党的群众路线在干部工作中的具体运用，又是对社会主义民主政治建设客观要求的适应。在选择干部中引入竞争机制，这是社会主义市场经济对干部制度改革提出的必然要求，也是选拔人才的科学方法。因此，把党管干部与群众公认原则统一起来，是我们这次交流竞聘、职级晋升工作始终坚持的原则。从同志们积极参与、踊跃推荐的场面来看，从群众对这次交流竞聘、职级晋升工作的满意度来看，从干部调整后达到的预期效果来看，我们党组的抉择是正确的，这也是我们在今后工作中要坚定不移坚持的。
2、善用机制，解放思想更新观念，是我们开创争先上进好局面的最佳方法。这次交流竞聘、职级晋升中大多数干警在思想解放和观念更新方面，前进了一大步，竞争意识明显增强。许多同志打消了怕人说出风头、争名夺利的思想顾虑，冲破了传统观念和习惯势力的束缚，敢于展示自己的才能，敢于承担重任。认识到按照社会竞争规则，凭借自己的主观努力和正当手段，大胆参与竞争，是新时期干部所必备的能力之一。敢于竞争、善于竞争，才能适应社会主义市场经济的新形势。许多同志克服了当初的不敢参与、不好意思竞争的思想障碍，形成了同志之间、上下级之间的良性竞争。整个竞争过程基本上都自觉地遵守了竞争规则，竞争的过程成为同志之间、上下级之间增进了解、相互学习的过程。形成了敢于竞争、展示能力、彰显优势、推介自我、正确看待、接受组织群众挑选的好局面。
3、用好政策，能上能下竞聘交流，是我们激发拼搏进取积极性的有力保证。在这次交流竞聘、职级晋升中，有6位原副处级干部，通过竞聘到正处（庭）长岗位工作，占现职正处（庭）长的30%。有8位处级非领导职务的干部和正科级干部到了副处（庭）长岗位工作，占现职副处（庭）长的40%。在我院实现了通过公开竞争而能上能下的喜人局面，达到了通过竞聘实现岗位交流的目的。更为可喜的是，它对全院干警产生了强烈震动，使许多人感受到了干部任用制度改革力度所产生的压力，有的甚至感到了危机。进而促使全院每一个干警都在对自己以前的工作表现进行反思，对下一步工作进行认真的思考。形成了一个极为重要的共识，即要想继续干好工作，顺利成长进步，就必须不断提高自身素质，必须提高为广大干警热情、主动、文明、高效服务的意识和能力。
这次交流竞聘、职级晋升工作结束了，对走上新岗位的干部所提要求我在任职谈话中已经说过，就不再重复了。在此我要着重强调一点：就是各部门不准以送老迎新、答谢祝贺等借口，相互请吃、吃请、喝圈酒。要严格按照纪检、监察部门提出的要求，认真自觉地贯彻落实好。尤其是新上任的干部，要勤政廉政，从严要求自己，也希望其他同志积极配合新到位的干部做好工作，不要以欢迎等理由请客吃饭。同时纪检、监察部门要做好监督、检查工作，如发现有违犯规定的，坚决通报、批评教育，从严处理。
岗位晋升后工作计划范文第4篇
【关键词】企业业绩评价体系 关键指标 设计
业绩评价意义
业绩评价是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的评价标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作业绩评估,了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,了解员工和部门对培训工作的需要,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为人力资源规划提供基础信息。业绩评价是针对工作业绩进行的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入评价工作。管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率。评价过程是公开的、制度化的。对被评价人进行业绩评价的过程,应积极汲取被评价者对评价结果的建议,及时修正评价所出现的问题。
业绩评价体系指对企业的价值构成进行逐级分解,根据系统分析和全面考核的双重需要来设计,包括关键指标评价、能力评价、态度评价,力争成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。关键指标评价是通过设置绩效评估指标的目标值,推动企业各项工作的落实执行,关键业绩评价指标是业绩评价体系的核心基础。能力评价的设定是以岗位职责为基准对员工工作表现进行评估,根据各岗位员工完成本职工作所应该具备的各项核心能力,考核员工表现。态度评价是评价员工对待工作的态度和敬业精神,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。业绩评价系统的构建是保证评价结果准确、合理的重要因素。
企业业绩评价体系设计
首先,业绩评价关键指标确定。业绩评价关键指标来自于对企业总体战略目标的分解,在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,指标制定过程由上级领导与员工共同参与完成,尽量反映员工工作的直接可控效果,是双方所达成的一致意见的体现。企业应以岗位内容为基础,把握各员工完成本岗位工作应该具备的核心能力,制定有代表性的关键业绩评价指标。制定关键业绩评价指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择对工作业绩产生重大影响、占用大量工作时间的评价内容。设立业绩评价关键指标的价值在于根据组织的发展规划,监测与业绩目标有关的运作过程,及时发现潜在的问题及需要改进的领域,并反馈给相应部门。
如何设计科学的业绩评价关键指标,是业绩考核有效性的一个重要前提和保证。应特别注意分析指标是否能和战略目标相吻合、结果是否能在职责范围内可控,是否能采取行动以提高业绩,是否简单并能被清楚地理解。还要注意指标是否难以操纵,是否能有机地将整个组织联系起来以及是否能量化。把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来引导正确的目标发展,集中测量公司需要,为业绩管理提供了透明、客观、可衡量的基础。注意结合被考核者的工作职责进行提取,指标体系本身既是动态变化的,又是相对稳定的。指标体系可以分解为绝对指标和相对指标,绝对指标更多地以公司内部为对比基准,通常采用一般性的财务指标,如资产负债率、资金周转率、产量、销量等;相对指标通常以竞争市场为对比基准。在绩效管理周期的前期公司各部门进行统一的业绩指标制定工作,通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内,部门提出指标变化需遵守相关的程序。随着业绩指标变化,应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化,需公司考核委员会确认;如部门内部指标发生变化,需公司人力资源管理部门确认。
在制定岗位业绩评价指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式。软指标是评价者对被评价人业绩作出主观的分析,直接给对象模糊评价。应根据被评价人不同,调节硬指标和软指标在整个业绩评价体系中的权重。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。评价人和被评价人在确定业绩评价关键指标时需要就业绩评价关键指标内容达成共识。权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同。为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,权重设置应随着不同阶段的工作重点而进行调整。业绩评价关键指标权重通常以跨部门流程图的形式体现,流程描述了整个业绩评价关键指标评价过程,使评价相关人员了解自己在评价过程的作用。
为了全面评价员工工作业绩,除了使用业绩评价关键指标,公司还需要对员工评价期内工作计划完成情况作评估。这是对业绩评价关键指标评价必要的补充。由于工作计划完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行审核,由人力资源部同评价人共同讨论。企业业绩评价关键指标的设计过程是一个上下级不断反复循环沟通的过程,在业绩评价关键指标制定完成之后,应对其进行检验并对不符合的关键指标重新进行修正。
其次,能力评价与态度评价。能力评价是评价员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,其主要针对岗位所需核心能力,评定被评价者所担当的职务与其能力是否匹配及匹配程度。要对企业的战略目标进行初步分解,找出战略实现的关键驱动能力。参照能力评价标准,确定每个核心能力在不同岗位权重分配,通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力评价,及时与被评价人沟通,表明该员工获得此评价的原因并做好解释工作。促使员工在岗位职责范围内更好地开展工作,实现公司期望达成的业绩目标。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度评价可选取影响工作业绩效果的内容。主要评价员工出勤率的高低,是否认真完成任务,是否有责任感,是否虚心好学,做事效率是否高,是否及时准确做工作沟通,是否遵守主管或经理的工作安排,处理问题是否全面周到,是否注重协作,发挥团队精神,经营计划的立案、实施是否有充分的准备以及是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施等。
企业业绩评价工作实施
评价的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,评价内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。实施评价工作,要求业绩评价者对被评价者的业务有充分的了解,熟练掌握评价的基本原理及操作实务。业绩评价者必须在评价过程中与被评价者进行有效沟通和交流。评价人需要根据被评价人工作具体情况对该员工下年度业绩评价内容进行调整,包括调整员工业绩评价关键指标内容、评价标准、评价流程,以及关键指标评价与工作计划完成情况评价之间权重分配。
具体实施分析。业绩评价小组集成员参加业绩评价动员会,要求小组成员制定并提交本年度业绩评价计划与下年度业绩评价指标调整议案。人力资源部负责确定评价的具体时间及流程安排。由评价人向数据提供方索取考核所需的数据,数据提供方负责向评价人提供硬指标评价所需数据,被评价人提供软指标报告。被考核人向系统提交年度工作报告,工作计划完成情况的自评。评价人与被评价人要进行充分的沟通,在沟通一致的前提下,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被评价人各项业绩评价关键指标评价得分。依据被评价人工作计划完成情况,对完成情况进行打分,综合被评价人各方面的表现对态度与能力进行打分。对于考核期间不能当面沟通的情况,采用其他的沟通方式,在被评价人与评价达成一致的情况下,将考核结果委托部门业绩管理员。人力资源部根据评分情况将考核结果通知被评价人,确定该员工季度业绩奖金、岗位任职资格评定工作及其晋升与发展方案。业绩评价的结果将与业绩工资直接挂钩,薪酬委员会根据评价的结果,确定薪酬调整的方案。人力资源部在年度业绩评价结束后提交员工调薪提案,确定员工调薪名单与调薪幅度。业绩评价的结果将作为员工晋升的主要依据。人力资源部通过与该员工业绩评价交流了解员工晋升潜力。人力资源部将公司全体员工核心能力的评价结果整理成册,在业绩评价结束后,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的。
业绩评价使人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力,如果被评价人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在业绩评价结束后提出工作调动要求。根据员工年度评价结果,对于评价成绩没有达到公司要求的员工,公司可以终止与员工签订下年度劳动合同。
岗位晋升后工作计划范文第5篇
【关键词】海关；专家制度；公务员激励
自2013年起，海关总署开展了海关专家制度建设试点工作的部署，通过建立专家制度，来提升海关公务员队伍总体能力水平。2014年，海关总署印发《海关全面深化改革总体方案》，明确提出要创新组织管理和能力提升机制，让人才、技术、管理、保障的活力竞相迸发，形成制度完备、科学规范、运行高效的综合管理体系等要求。
一、海关专家制度改革的背景
1.人才队伍发展的瓶颈制约
（1）发展方向单一导致竞争激烈同时活力匮乏
目前海关公务员在岗位和职务设置上，分为领导职务和非领导职务两类。由于县处级非领导职务（正处级调研员和副处级副调研员）职数的限制，担任非领导职务的关员在晋升主任科员后一般没有再晋升副调研员的空间。以35岁晋升主任科员记，未来20年职业生涯将不会得到晋升。考虑到只有领导岗位的职务存在持续的晋升空间，所以海关公务员，特别是年青关员，如在职务晋升中希望谋求突破的，必须选择“千军万马过独木桥”的领导职务竞争上岗。因此海关干部队伍中，副主任科员在晋升为副科长的过程中竞争激烈，而副主任科员晋升为主任科员以后明显活力匮乏。
（2）岗位标准单一导致普通人才较多同时专业人才稀缺
合理的公务员管理应该做到因职设岗、因岗择人、人尽其才。当前，海关对岗位职务分类的考量不足，忽视了特定岗位人员需求标准，采用了相对一致的选用标准，导致岗位需求和人员素质匹配度不足。某些特殊岗位实际需求得不到满足，缺少适应该岗位的专业人才。
（3）成长模式单一导致激励机制单调同时自我提升需求不足
海关当前实行粗放式的公务员队伍管理，未进行精细化人才管理，管理措施针对性不强，所有公务员职业生涯模式趋同，不同人才的成长规律被忽略，海关关员分类职业规划缺失，对不同人才的激励机制单调，干部考核和培训针对性不强，关员的专业知识、业务能力无法得到客观评价和认可，执法规范性不高、标准化程度低，同时造成自我提升需求不足。
2.海关公务员职业规划的需求
（1）职业发展通道狭小，关员梯度培养动力不足。随着乡科级非领导职务职数的放开，以及领导职务的职数和县处级非领导职务职数的限制，非领导职务晋升的激励作用逐渐减弱。对于一个新进海关公务员而言，最快只需7年就可以晋升到主任科员，而其后的职业发展通道则十分狭窄。此时，即便关员具有强烈的个人发展意愿，海关人才梯度培养的内生动力却难以持续。可见，单一的职务晋升通道难以满足关员个人职业发展和海关公务员管理的双重需要，应当引入其他职业发展通道模式予以补充。
（2）职业素质标准单一，人力资源配置效能不强。海关的业务门类多、岗位流程复杂，不同的岗位需要具备不同职业素能的人。然而，目前大部分海关的人力资源规划还只是停留于人事教育部门做的招聘计划、培训计划和每年做的年度工作计划等粗放型管理，缺乏对各业务岗位实际用人标准的具体分析，即不同的岗位都采用基本相同的任用标准。同时，海关公务员在专业、年龄和学历上的招录标准相对一致，具备同类职业素能的人才高度集中，y以满足多类海关业务岗位的不同需求。
二、专家制度改革的总体情况
1.主要职责
海关专家主要负责辅助决策、基础研究和技能传承等方面的职责，并在授权范围内承担相应工作职责。主要包括，通过参与本业务领域重要政策、业务发展规划、规章制度制定和重大业务改革方案的调研、论证和评估等工作，为领导决策提供专业意见；研究本业务领域的基础理论，参与相关业务交流，对本业务领域工作现状、存在问题、发展方向的调查研究和资料积累，及时跟踪、掌握国内外相关领域学科发展和业务最新动态，撰写相关研究工作报告或研究文章；在海关各类业务培训中，积极承担课堂教学任务，充分发挥“传、帮、带”作用；参与本业务领域培训教材、培训资料和行业标准等的编写、审核工作。
2.工作机制
经业务主管部门和海关专家所在单位授权，海关专家在授权范围内行使相应职权，并对所负责的工作承担相应责任。海关专家日常以分散工作为主，各自独立完成所承担的任务。涉及重大复杂的工作项目或课题时，以会议形式集中研讨。根据需要，可定期委派海关专家到业务难题较多的业务现场进行蹲点指导，也可有针对性地安排海关专家对重点业务工作实施监控，及时发现问题并提出预警意见和风险防控建议。
3.激励机制
（1）人才培养方面：优先推荐海关专家参加学习、培训和考察、参与“志奋领”、“JDS”等奖学金项目、作为青年业务骨干的培养导师、鼓励海关专家参加在职学历学位教育，为海关专家提升素能搭建平台、提供条件。
（2）职级晋升方面：评任为海关专家的，可按照党政领导干部选拔任用的条件和程序，任相应的非领导职务：一级专家任副巡视员，二级专家任调研员，三级专家任副调研员。因职数不足无法任职的，比照相应的行政非领导职务享受相应的工作条件和待遇。
（3）其他方面：包括海关专家制度建设经费纳入年度预算予以保障；优先享受业务资料保障、列席相关业务会议、培训考察、疗休养等待遇。
三、上海海关专家选拔任用情况
1.组织阶段
根据总署的统一安排，2014年10月正式启动法规、加贸、稽查和财务（审计）系统海关专家制度试点工作。其中，在全国海关范围内设置8名海关一级专家，其中一级专家（法规）1名，一级专家（保税）2名，一级专家（稽查）2名，一级专家（财务审计）3名，由海关总署组织选拔。各直属海关负责开展二级、三级海关专家选拔。
2.实施阶段
2015年2月，上海海关根据统一安排，组织开展法规、加贸、稽查、财务、督审系统二、三级专家评选，在法规、加贸、稽查、财务、督审系统从事本业务领域的总人数中，评任二级专家6名，其中：法规1名、保税2名、稽查1名、财务1名、审计1名；并按照干部选拔任用工作程序，选拔任用为调研员，享受相应的待遇。三级专家：以在法规、加贸、稽查、财务、督审系统的法规、保税、稽查、财务（审计）专业领域的总人数4.5%为上限，根据通过资格审查人员数量按比例评审产生；并给予享受相应的待遇。
3.选拔考核
（1）对于符合专家评任条件的人员积极鼓励报名参评，报名人员填报相关报名材料。人事处审查职务、职称、任职年限、工作经历和学历学位等，各业务主管部门负责审查从事海关专业领域工作的情况、评任海关专家必须具备的专业条件等， 对通过审查的参评人员名单予以公布。
（2）对于报名参加二级专家综合评审工作的，按时完成二级专家业务能力评价和专业答辩；对于报名参加三级专家综合评审工作的，参加总署统一组织开展的三级专家专业笔试，按时完成三级专家综合评审工作。
（3）在综合评审的基础上，各专业领域专家评审委员会提出二、三级专家拟任方案报关党组审定，二级专家报总署备案核准后予以任命，三级专家任命后报总署备案。
4.任命
经过上述考核及有关选拔任用的规定，上海海关共评选了保税二级专家2名，三级专家11名，其中：法规2人、保税2人、稽查4人、财务1人、审计2人。
四、＜抑贫鹊耐晟坡肪
1.专家选拔应向业务一线关员倾斜
从海关总署的情况来看，总署选拔的8名一级专家全部为海关总署各职能司局的业务专家；从上海海关的情况来看，选拔的13名二、三级专家全部为上海海关各职能处室的业务专家。没有任何一位基层一线的业务骨干包括业务科组长能够选被选拔至专家队伍。这与专家制度改革发展的初衷并不完全一致。事实上，一线关员更加熟悉现场业务开展情况，但同时也鲜有培训、进修等机会，在参加总署统一组织的考试方面与考核要求存在一定差距。因此，对于专家制度中选拔评选，应当在公务员分类管理的基础上开展，对于从事一线操作的关员应独立设置专业性较强的现场操作技能测试，而非与善于理论研究、业务评估等职能部门的同志开展相同的考核项目。
2.专家的使用应建立完善的考核机制
一是应该实行任期制，如任期届满可申请连任，并按照规定条件和程序重新评任，提高专家的流动性，始终保持高素质的专业水准；二是加强考核管理，对于考核为不胜任的专家，应有完善的退出机制，避免出现“高分低能”等情况的出现。
五、结论
海关专家制度试点实现了海关公务员管理人力密集型向智力密集型的转变，在海关中建立起专业技术类、行政执法类人员的晋升阶梯，拓宽了海关公务员职业生涯晋升通道，当公务员在行政级别上提拔无望的时候，仍可以通过自身努力，不断地获得能力级别的晋升以及相应的经济待遇（能级津贴），有利于在思想观念上打破“官本位”的陋习，从而为公务员素质的提升、价值的实现开辟了新的道路。
参考文献：
[1]海关总署.海关全面深化改革总体方案.海关内部资料，2014.
[2]戴从容.海关公务员职业发展管理初探.海关内部资料， 2015.
[3]陈丽蕴.公务员分类管理视角下的海关人力资源激励机制研究[D].上海交通大学，2013.作者简介：
岗位晋升后工作计划范文第6篇
Susan进入一家大企业做行政助理，处理办公室事务，还涉及到财务、市场、销售，各个部门都接触。由于工资待遇不错，福利也还可以，所以进入公司几年她的职位上升很慢，但还是忍了下来。可是，她逐渐发现自己越来越厌烦这种打杂性质的工作，而且最重要的一点是年龄越来越大，薪水却没有上涨的可能。她对人力资源工作很感兴趣，但苦于没有发展的机会。
在职业发展道路上犹豫不决的她，找到了职业顾问寻求帮助。专家在充分考虑以往工作经验和自身能力的情况下，为她制定了长期发展目标。此后，Susan特别注意了企业内的人事变动，发展动向，了解企业各部门招聘要求，选才标准，同时根据自己意向不断的调整职业定位，使之更符合所在企业的要求。后来，在经过精心的策划和充分准备，她向部门经理申请转职，一举成功。做到人力资源助理，她不但进入了企业的关键岗位薪水番了一番，还拓宽了职业发展空间，一举两得。
个案心得一：提高预测能力，进入关键岗位可提薪。
Susan的成功在于，重新定位成功，提高自己的职业预测能力，进入企业关键岗位。企业内不同职位的薪酬层次是不同的，越是关键岗位，薪水越高。但是由于年龄原因，很多人害怕改变，自身的能力结构已经不能为自己带来发展机遇，他们仍然不希望职业变动，所以年龄的劣势就越来越突出。而Susan分析企业核心岗位上发展的可能性，摆脱了自己打杂工最终丧失竞争力的命运，成功转职，成为企业核心人才，薪水实现跳越式增长。
Lucy是高科技产品企业的销售主管，她的业绩总是公司内最好的，但她所带领的团队，业绩却不敢恭维。因为整体业绩上不去，虽然做了多年销售，一直还是个主管。看着以前的同事很多都晋升为经理，而她不但晋升遥遥无期，薪水也很长时间没有变动了。为此，她已经跳过几次槽，都没有达到理想的状态。眼见就要30岁了，她的危机感越来越重。
Lucy的目标是做一个成功的职业经理人，所以工作中她一直倾向于团队管理。但是从她的职业气质和个性分析，她都不适合做经理人，她不擅长管理团队。经过专业人士的指导，她修订发展目标，打翻原来自己制定的职位晋升计划，从专业的角度规划了一条适合发展的职业道路。计划不同=F规划，一个人如果制定了不恰当地职业目标，就只能去适应岗位，而不是让岗位促进自己的职业发展。
最后，Lucy成功转到市场领域，以往的工作经验不但没有流失，还推动她的职业发展。30岁，她重新找到了可以追求的目标，多年的“薪痛”得到了彻底的根治。
个案心得二：打翻计划做规划，根治“薪痛”。
Lucy根据对自己的分析，制定自己的职业目标和职业生涯规划，而不是工作计划，这样才能找到自己的工作动力和追求的目标。
Ben大学学的是机械制造专业，后来却在一家大型机电厂做了行政管理。工作多年后，Ben希望进入高级管理层，这样的话薪水和职位都可以得到提升，但是一直没有恰当的机会。为了增加自身竞争力，他决定报考研究生，实施充电计划。为了能够顺利过关，他仍然选修了机械方向的课程。
经过十多年的职场洗礼，积累了一定的工作经验，随着年龄的增大，很多人危机感增加，为此，他们选择充电增加自身竞争力。通过充电达到晋升加薪的目的本无可厚非，但是如果不结合职业发展前景盲目的充电，不但对自己实际业务能力没有帮助，而且时间的浪费也会让自己疏忽现在的工作。研究生所学知识偏重于理论而没有实践经验，仍然无法形成竞争力，本职工作的业务能力和业绩得不到提升，薪水更是无从谈起。所以，在专家的指导下，Ben放弃了充电计划，盘点自己以往工作经历中得失，重新做了提升竞争力的计划。
个案心得三：放弃充电，提高岗位竞争力可加薪。
Ben盲目的以充电计划来增加自己的竞争力，是“事倍功半”，重新分析自身的不足，找准突破口，有的放矢，才能“事半功倍”!
是老骥伏枥抑或是破釜沉舟?
上面的几个案都是工作多年的职场人普遍会遇到的几种情形，总体来说，可以归为两类：一是在一开始的职业生涯中就有了自身的规划，且多年的工作后想追求新的突破而给自己造成的困境，可以称之为“老骥伏枥，志在千里”：二是面对“突如其来”的职场困境和旋涡，靠技巧和能力来“扭转乾坤，绝处逢生”!
那么，怎么在这样的困境和冲突中迅速找到跨越障碍的阶梯，使得“天堑变坦途”呢?
首先，有一个良好的心态，正视问题的存在，找到自身的突破口，挖掘出“死结”在哪里，才能对症下药!死结一、受年龄制约，年龄大了，害怕改变，越不改变就越落伍越要被淘汰：死结二、受制于旧的目标计划，缺乏时效更替，不合适宜的计划反而阻碍了自己的发展：死结三、充电误区，以一个良好的心愿去为增加自己的竞争力去充电学习，但不结合自身的缺憾不足去有的放矢，反而得不偿失：死结四、一味冒进，缺乏对行业和企业长期规划和展望，未能作出全面的衡量，反而欲速则不达：死结五、缺乏对行业规则和企业模式的了解，兢兢业业但却走进了死胡同，最终只有搁置工作计划，竹篮打水一场空。
其次，全面谋划行业和企业的发展前景和长期的发展目标，把握其中的行业规则和发展障碍，通过多方面的衡量，找到自身和行业企业的平衡点!只有真正融入了行业和企业，才能在大的方向上把握职场环境，认清自己的前景，作出正确的选择。衡量一、行业在整个经济环境中的发展境况：衡量二、企业在行业中的竞争力和发展状况：衡量三、自身所在的岗位在企业中的竞争力和状况：衡量四、自己和所在岗位的优化度，能否完全发挥自身的潜力和作用：衡量五、自身的发展规划和所在岗位、企业、行业的优化程度，是否完全展现自我。
岗位晋升后工作计划范文第7篇
关键词：财务人员集中管理；资源库建立；直属管理
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0133-02
一、贵州广电网络公司财务人员管理中存在的问题
1.公司无完善健全的财务人员资源库。贵州广电网络公司目前有1家省公司，84家分公司，财务人员200人左右，公司无完善健全的财务人员信息，使得各级分公司财务部各自为政，省公司计划财务部不能有效掌握财务人员综合情况，无法做到财务人员资源共享、人尽其材、人尽其用。
2.各级分公司财务人员属地管理。所有财务人员晋升、竞级、辞退等均由当地总经理审批。省公司计划财务部对于各级分公司财务人员管理主要为财务方面日常事务管理等，对于各级分公司所有财务人员晋升、竞级、辞退等只有建议权。这样的管理模式使得各级分公司财务人员受限于当地总经理，不利于财务部门更加高效实施管理和监督职能。
3.绩效考核制度不完善。目前省公司财务部对于各级分公司财务部实行分级管理，但绩效考核制度不完善，造成各分公司或员工做多做少一个样，做好做坏一个样的消极态度，同时部分财务人员对于财务制度和规定、公司文件、专业知识不进行全面掌握学习，导致财务整体优势的推进受阻，无末位淘汰观念。
4.培训学习制度不完善。财务培训学习后的理解实施的难度较大，目前培训学习方法单一，培训学习结束考核制度不完善，财务人员对制度、规定、流程不能全面掌握，处理具体事务时人为因素增多，增加财务管理的风险，造成培训学习效果低效。
5.各级分公司财务轮岗制度不完善。因各级分公司财务工作量大，财务人员综合素质有欠缺，要实现轮岗难度很大，由此给财务管理带来极大风险和弊端，滋生舞弊行为，同时也不利于培养全方面复合型人才。
6.工作总结和工作计划报备工作缺失。各级分公司在经营上本位思想较重，难以发挥股份公司团队整体的优势，省公司计划财务部不能全面地掌握各级分公司财务部工作实际完成及计划情况，不利于财务整体工作绩效的提高。
7.各级分公司之间资源无法共享。贵州广电网络公司财务制度已经完全统一，但各级分公司依然存在各自的账务处理固化思维模式，相互交流学习的机会少，分公司之间资源无法共享，弱化了财务部门的监控职能。
二、贵州广电网络公司财务人员集中管理改革的建议
1.建立完善的财务人员资源库。贵州广电网络公司于2008年3月完成全省整合，很多财务人员均由当地广电局财务部人员担任，随着公司业务不断壮大，新聘财务人员不断增加，更需要引进一批财经类的战略性人才，省公司人力资源部和计划财务部应共同完成全省财务人员资源库的建立工作，将所有财务人员信息录入资源库，省公司计划财务部根据资源库对财务人员工作进行统筹安排、优化组合、高效配置、人才储备等。同时省公司计划财务部应根据市级分公司业务需求量，县级分公司数量等实际情况，核定分公司财务人员标准配置，优化人力资源，一个萝卜一个坑，节约成本开支。
2.省公司计划财务部直属管理。各级分公司财务人员晋升、竞级、辞退等均由省公司计划财务部审批，当地总经理对此有建议权，同时对财务人员有绩效评价和考勤考核的权利。管理权归属到省公司计划财务部后，分公司其他部门不能干涉当地财务部工作，各级分公司财务人员能站在整个公司角度思考问题，顾全大局，更加有利于公司发展，更好地执行财务管理和监督，职能明确后的各平行部门定位自己的职责与权利，岗位间有约束、有监督、分工协助，促进企业健康良性发展。
3.分级管理、完善绩效考核制度。省公司对于各级分公司财务人员实行分级管理，省公司财务人员分管市州分公司财务人员，并授权市州分公司财务人员管理县级分公司报账人员。同时完善绩效考核制度，使得财务人员工作能力、工作态度等与薪酬绩效挂钩，员工根据考核结果完善改进工作，同时省公司计划财务部据此作为对财务人员考评的重要指标，作为财务人员晋升、竞级、辞退等重要依据。省公司计划财务部应根据公司的实现业绩，确定各项绩效考核项目，并予以细化，对各项考核项目设定分值，出台加分或扣分细则，同时最终考核分值要与绩效奖金挂钩。省公司计划财务部对市州分公司财务部整体进行绩效考核，市州分公司财务部负责人作为绩效考核第一责任人，同时市州分公司财务部对县级分公司报账员进行绩效考核。
（1）省公司计划财务部对市州分公司财务部整体考核。1）建立绩效考核项目。①月末和年度财务报表。②日常工作完成情况。③重要工作完成情况。④预算控制、调整。⑤财务账务处理规范性。⑥省公司安排临时性工作完成情况等。2）各项考核项目设定分值，满分为100分。①及时性。②准确性。③完整性。3）出台加分或扣分细则。①延期：分值。规定延期不能超过一天。②准确率。出错按次数进行扣分，设立单次分值。③完整性：分值。（2）省公司计划财务部对市州分公司财务岗位职责考核。1）确定财务人员岗位职责。2）岗位职责项目设定相应分值，科学、合理设置分值，不同岗位分值设置方法不同、权重不同。3）岗位职责项目分工作职责、工作态度、考勤、遵守纪律、创新能力等。（3）为了体现团队精神和集体荣誉感，下级分公司在考核中若被扣绩效，上级归口财务管理者负连带责任，同样扣绩效，促进下级分公司责任感，同时加强上级公司归口管理者对下级分公司的监督和管理。（4）建立财务制度和规定、公司文件、专业知识考核制度。公司结合市场具体情况，及时更新相关文件，更利于企业发展，适应瞬息万变的市场，省公司计划财务部同步修改相关文件及制度，各级财务人员应及时对相关制度、规定、文件等进行学习，掌握文件精神，规范财务处理。省公司计划财务部对此定期或不定期地进行考核，督促各级财务人员及时学习掌握制度和规定、公司文件、专业知识。（5）对于考核处于末位的市州级分公司或财务人员，省公司计划财务部应了解具体情况，结合实际情况，要求市州分公司总结教训，提出整改意见；对于考核末位的员工，离开原工作岗位参加培训，考核合格的重新上岗，不合格的转岗或淘汰下岗。经考试、考核达到规定要求的，安排重新上岗。
4.省公司计划财务部加强对财务人员培训。贵州广电网络公司目前有财务人员200多名，为了让所有财务人员正确掌握和运用财务制度、规定等，必须加强财务人员专业培训工作，对提高财务人员素质，提高服务质量，优化财务人员专业结构，严肃财务纪律，起到积极作用。培训方式：（1）定期或不定期集中到省公司进行面对面培训和学习，做到参加培训的财务人员心中有制度、规定、流程，培训中优秀财务人员经验分享，大家共同学习，取长补短。（2）省公司计划财务部进行全省范围内的视频培训，这样及时性强，节约培训成本，在培训过程中有任何疑问各级分公司可以随时与培训人员进行有效快捷的沟通。（3）省公司计划财务部根据各级分公司实际情况有针对性地到各级分公司进行培训，贵州广电网络公司目前有1家省公司和84家分公司，财务制度和规定、会计核算方式已完全统一，但是很多分公司在实际工作仍然会遇到特殊情况，省公司计划财务部根据各级分公司实际情况进行培训。（4）除了制度、规定、流程的学习，邀请上级主管部门专管人员、会计师事务所、税务师事务所，对财务制度、会计准则、会计通则等进行全面培训，以便财务人员及时掌握财务信息，更加规范地完成财务相关工作。（5）委派到同行业的先进单位进行相关培训，结合公司实际情况，委派人员到外取经，有利于公司发展建设的培训，学习优秀企业经验，促进公司发展。（6）培训学习不能只流于形式，培训学习后要以考试形式进行考核，考试不是目的，只是手段，同时考核结果必须记入个人考核，与绩效奖金挂钩，通报批评。考核排名最后几名的公司和个人，必须进行重新学习，直到掌握为止。（7）培训结束，接受培训人员有责任和义务将学到的制度、规定、流程带回分公司进行宣导，确保更多的人掌握和学习。
5.建立财务人员轮岗制度。财务部根据业务性质设立不同工作岗位，公司根据财务人员资源库，结合员工优势安排在相应岗位，以利于发挥更好的功效。根据《会计基础工作规范》、企业内部控制基本规范等相关会计法律法规，财务部门应该建立完善财务人员轮岗制度，轮岗制度的建立优势在于：人尽其才、优胜劣汰、培养全方位复合型人才、遏制腐败现象滋生。
6.上报工作总结和工作计划。（1）各级分公司财务将当月工作总结及下月工作计划上报给省公司计划财务部，使得各级分公司财务工作目标明确，更具有计划性。（2）市州分公司对所管辖县级分公司工作总结和工作计划进行汇总，使得省公司计划财务部全面了解各地财务部工作实际完成及计划情况，同时省公司计划财务部结合实际情况进行优化调整，对各级分公司财务工作进行合理的指导。（3）此项工作同样进行绩效考核，对实际与计划差异大或是实际完成情况较差的，都要进行绩效考核。
岗位晋升后工作计划范文第8篇
摘 要 企业发展，人才先行。德国企业在当今竞争激烈的世界市场中保持先锋地位，其人力资源管理模式功不可没。作者于2016年在国家留学基金资助下赴德国德累斯顿工业大学（Technical University of Dresden）访学，在此期间深入了解了德国企业人力资源开发常用手段和企业内部人才职业生涯发展路径。本文深入探讨德国企业相关成功经验在中国酒店业人力资源管理的移植，对如何孵化、招募和保留酒店人才，推动酒店长久可持续性发展具有重要指导意义。
关键词 德国企业人力资源开发手段 德国企业内部人才职业生涯发展路径 中国酒店业人力资源管理
一、人力资源开发手段
（一）研讨并达成协定 Agreement
德企组织企业相关人员进行关于未来发展规划的研讨（企业全体人员参与的研讨每年需至少开展一次），研讨结果需以文件形式记录。该手段需投入较大的精力和时间设计讨论议题，协调参与人员时间以及组织讨论（通常持续两小时）。有鉴于此，中国酒店可于每年年底或开年之际，一方面由决策层（高层管理人员如总经理、副总经理和总经理助理等）召集酒店质检部、人力资源行政部、财务部、市场销售部、工程部、房务部、餐饮部等各个业务部门的管理层（中层管理人员）、执行层（基层管理岗位员工）和操作层（一线服务人员）代表齐聚一堂，共同就酒店新一年度重要发展方向、目标、战略和实施计划展开探讨，并于会后就探讨共识形成纲领性文件。另一方面各业务部门在酒店代表会议结束后召开部门全员会议，就酒店年度发展纲要结合本部门具体实际开展筹议，细化本部门工作目标和执行要求，制定相应年度工作计划，并于计划执行过程中定期常态性召开会议了解实施进度、实施困难和其他相关意见，确保各项工作有序扎实高效推进。
（二）工作丰富化和授权 Job Enrichment and Job Enlargement
德企在资深员工寻求工作的一些变化时会考虑给予员工一些新的工作任务或者工作职责（权力），以调动其工作积极性和工作成效。汲取德企经验，中国酒店一方面可合理增加资深员工岗位工作任务，另一方面可给予优秀员工其相应上一层级职位的某些岗位权限。如酒店总机话务员的工作任务通常为负责酒店电话的接线工作，保证准确、迅速地转接所有来电至相关业务部门，而其岗位工作任务鲜少直接涉及酒店业务处理内容，长期大量重复基本的电话转接工作会令话务员对工作产生倦怠。因此针对对酒店业务运转非常熟悉的话务员可让其在基本的转接线工作任务中增加酒店客源市场拓展以及酒店客房、会议、餐饮、宴会销售等内容，并对其工作成效给予相关工作评价、职位晋升和薪资提升等激励措施。又如针对工作表现优异的餐饮部服务员在考虑将其职位晋升为上一层级的餐饮部主管前就可增加其部分工作权限，如授予编制服务员排班表，监督服务员出勤情况、仪容仪表和工作规范，以及向厨师长提出有关餐饮制作、销售建议等的工作职权。
（三）岗位轮换 Job Rotaiton
德企运用轮流转换员工在企业内部岗位的方式降低员工对工作的厌倦，使之全方位认知企业各部门运作情况，培养企业多面人才。中国酒店在培养酒店人才，特别是中高层管理人才（决策层和业务部门管理层）时可考虑借鉴吸收此方式。如酒店在计划提拔相关人员为人力资源总监前，可安排其进入各业务部门（质检部、财务部、市场销售部、工程部、房务部和餐饮部等）轮岗工作，使其更清晰了解酒店组织架构，机构设置、岗位设置、工作任务、工作规范及技能要求，以及员工的培训需求、薪资和晋升诉求，使其在晋升后能够更准确地制定人员编制、晋升考核制度、培训制度、工资福利制度、奖惩制度，更容易把握处理人事投诉、劳动争议等问题。
（四）导师及同伴指导 Coaching and Mentoring
德企业经常会采用导师及同伴指导等手段处理企业经营过程中出现的问题。一方面，企业邀请经验丰富、高资质、可信赖的外部专家入驻企业协助处理管理问题，另一方面也会从企业内部发掘高水平员工，委派其与其他员工一起工作，并在此过程中帮助、指导其他员工解决工作中的问题。
中国酒店在餐厅管理改革过程中可积极采用导师指导方式。现阶段中国酒店餐饮存在的共同问题在于餐厅特色和餐厅品牌不突出。众多传统的中国酒店经营者过多注重酒店客房的经营和销售，而对酒店餐饮未能给予足够重视，认为酒店只需为客人提供足够种类的用餐选择和用餐分量即可，并且无需做过多相关宣传，所以导致酒店餐饮不够精细化、特色化、没有广告效应，造成酒店客人更多选择外出酒店就餐，而酒店外客人因缺乏对酒店餐饮的认知亦不会将酒店餐厅作为用餐选择。为解决此问题，酒店可考虑邀请明星厨师入驻酒店餐厅，一方面请明星厨师考察餐厅运作，并在此基础上融合酒店和酒店所在地特色，研发招牌菜品，改造餐厅外观和服务模式，另一方面请酒店公关销售部门就明星厨师入驻酒店餐厅及时做广泛媒介宣传，打造具知名度和个性化的酒店餐厅。
同伴指导则可作为提升员工英语水平的手段。目前酒店员工总体英语水平偏低，不能自信自如地与外宾交流，影响外宾对于员工服务态度和服务水平的评价，继而影响酒店声誉和形象。鉴于此，酒店可从内部发掘英语水平较高的员工，委派其与水平薄弱的员工于同岗位工作，亲身示范使用英语进行对客服务，分享英语学习经验，监督同伴英语学习。此种同伴分享激励式的学习方式可较大提高员工学习英语的热情和学习效果。
二、企业内部人才职业生涯发展路径
德企业内部人才职业生涯发展的具体路径，可划分为企业项目内晋升（Project Career Pathway ），技术专家（Expertizing）和管理培训生（Management Trainee）发展通道。管理培训生制目前已在中国酒店业广泛应用，以下着重探讨中国酒店如何借鉴采用企业项目内晋升和技术专家发展路径。
（一）企业项目内晋升（Project Career Pathway ）
企业项目内晋升是指人才参与企业制造特定产品的临时项目，通过项目助理、项目统筹、管理助理、项目经理的路径进行职业晋升，临时项目实现预期目标结束后，项目人员有可能进入企业正式岗位，此种路径深受应届高校毕业生欢迎。中国酒店业目前针对应届高校毕业生通常采用管理培训生的培养方式，此种方式通常针对某个具体管理岗位，为培养全面型管理人才，酒店可吸收毕业生参与运营项目。如酒店与各大社会团体、企业合作举办各类活动项目，可招收高校毕业生进入项目工作，进行创造性策划，协调部门内部及与其它部门合作。待其工作能力达到职业经理人标准、建立业界良好的关系网络后委任其为项目经理，主持整体策划，监督计划实施，发现潜在和现实的危机向酒店决策层及时提出预防和消除意见。通过项目操作管理的实践，毕业生能够迅速熟悉酒店各部门运作，拥有庞大的行业资源网络，具备统筹掌控能力，能够胜任酒店正式业务管理岗位工作。
（二）技术专家（Expertizing）
德国企业重视技术对企业竞争力的作用，对具有企业所需的知识、技能的人才专门设置专家岗。中国酒店行业正面临激烈的竞争，为使酒店在竞争中占据一席之地，急需熟悉酒店各方面经营管理的高素质人才指导企业提升经营水平和服务质量，实现利润最大化。然而目前中国酒店总体薪资水平较低，难以吸引高水平人才进驻。鉴于企业难以在短时间内全面提高薪资水平，可考虑运用德国模式特设指导酒店运营的专家岗位，并给予此岗位受聘人员丰厚薪资，以此可极大地解决酒店高素质高技能型人才短缺问题。
企业发展，人才先行。将德国企业人力资源开发常用手段和企业内部人才职业生涯发展路径的成功经验在中国酒店业人力资源管理的移植，能够孵化、招募和保留酒店人才，推动酒店长久可持续性发展壮大。
岗位晋升后工作计划范文第9篇
一、人力资源配置的内涵
人力资源配置指的是组织通过各种途径促使人力资源得到最优的比例配备，确实做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益，从而为组织带来更大的回报。
二、人力资源配置的目的
人力资源配置的根本目的是为了更好地运用“人力”资源，合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力， 挖掘潜能作用的发挥，通过一定的途径和方式，创造良好的运行环境，使其与“物力”资源有效融合，取得经济效益的同时，实现更大的社会效益。
三、人力资源配置的意义
合理的人力资源配置是社会和经济保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能等优势都得到充分的发挥。同时，调整融洽组织内部的人际关系和工作关系，从而形成组织内部的竞争机制和对外竞争合力，持续激发组织的市场竞争力。
四、常见问题原因分析及对策
目前组织人力资源配置方面存在的常见问题有：部分员工处于“半闲置”状态；内部劳动力市场流动性严重不足；优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”等。
1.部分员工处于“半闲置”，缺乏有效激励考核机制
（1）原因分析
第一，奖惩机制未发挥导向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晋升机制等未激发员工内在动机、发挥激励和约束作用，考核流于形式，考核结果未得到科学合理运用；优秀员工较一般员工的实际所得差距较小，无法持续调动部分效率高、能力强员工的工作积极性。
第二，部分直线经理对于绩效考核存在误区。对于员工的工作计划完成情况缺乏必要的监控、辅导和反馈；在绩效评价中容易陷入“过宽”、“趋中”和“等级区分”等陷阱。
第三，部分员工对于工作目标和岗位任职要求没有充分理解，岗位说明书形同虚设。员工未给予岗位说明书足够重视、未比照岗位说明书履行岗位职责和完成工作任务。随着组织发展阶段的不断变化，部分岗位说明书未及时更新，内容不符合实际，无法起到有效指导和衡量的作用。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
第一，加强直线经理人力资源管理方面的培训，使其了解相关知识，在绩效考核上做到有的放矢。形式可以为：给直线经理发放关于绩效考核中常见问题及对策的手册；并对直线经理在绩效考核方面的疑问进行解答、记录、分析并汇总。
第二，通过放宽员工绩效评价区间，进一步拉大员工所得差距。
第三，对于新进人员，建立以岗位说明书为核心的招聘、考核和管理制度。严格根据岗位实际需要进行招聘，招聘前，人力资源部与人员需求部门进行双向沟通，共同拟定空缺岗位的岗位说明书，内容包括：工作说明、技能要求、绩效评价标准、工作环境等。招聘启事、招聘的测试方式和题目等一系列程序严格依照岗位说明书来实施。新人培训由人力资源部进行入职引导，包括岗位说明书的作用、考核方法及重要性、晋升发展渠道等。
第四，人力资源部与直线经理根据部门职责，确定岗位及所需员工人数。对于超员部门，可采取部门新进人员不增加绩效工资总额或超出人员再培训后调岗等措施。
第五，对于业绩突出的员工，建立“关键人才”库，根据其不同的职业发展阶段给予授权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的需要。加强梯队建设、完善组织人才库。人力资源部应通过月度考核、年度考核、直线经理推荐等方式，了解各部门优秀员工的工作情况和个人能力，并依照这些信息建立人才储备库――即部门岗位结构图，其中包括部门的岗位结构、岗位技能要求、每个岗位上的员工及其业绩表现和各个岗位的后备人才等。
第六，除了正向的牵引机制和激励机制，组织还可以有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的二次激活，防止人力资本的沉淀和缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现于竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造等）；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益作用明显。对于绩效长期不达标的员工，建立“半闲置员工”库，进行绩效辅导、调岗、培训、降薪等，如仍不合格，可按照《劳动法》和《劳动合同法》予以解聘。
2.内部劳动力市场流动性不畅，员工流动缺乏积极主动性
（1）原因分析
第一，部门间缺乏相互的了解，如工作内容、所需技能和发展渠道等。
第二，部门内部缺乏人员的流动，导致员工长期从事同一工作，易产生枯燥感和挫折感，从工作中难以提升自我、实现自身价值。
（2）针对上述存在问题及原因提出的建议
第一，建立规则灵活的轮岗机制。让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。主要分为两种情况：①部门主动的轮岗机制。人力资源部组织的内部招聘，招聘公告中列明招聘岗位、所需工作技能、薪酬待遇和发展前景等，使得应聘人员目标明确；②员工主动的轮岗机制。员工可向人力资源部自荐所适合的岗位，在相关岗位有人员需求时根据情况予以安排，并提供相应的培训和导师辅导。
第二，进行内部员工满意度测评。实践证明，此类活动可每半年举行一次，目的是加强各部门职责分工与协作情况的相互了解，并帮助自身查缺补漏、改进不足，最终形成组织合力。
第三，由工会定期举办会员活动，增强员工的归属感，增进员工之间的友谊和凝聚力。增加员工对团队的认同感，营造相互关怀、相互信任和支持的团队氛围。
第四，建立内部论坛，给员工提供有效诉求的场所和渠道，促进内部和谐。
3.优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”
（1）原因分析
对于组织优秀人才的个人晋升，既无法提供职务的提升，也无法给予具有吸引力和竞争力的报酬，在向上配置形式上过于单一，在市场化的今天，不利于吸引和留住优秀人才。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
建立双通道晋升体系，实现员工职业发展。在原有行政职务晋升基础上，建立专业技术双通道晋升体系，打破职务岗位限制，合理规划员工职业发展。针对主要专业技术岗位设置首席岗位、高级岗位、中级岗位、初级岗位等不同岗位层级，明确各层级晋升条件、任务目标及享受待遇，员工只要符合条件即可向上一级晋升，每年接受考核，考核不合格则回到下一级岗位，逐步建立起灵活流动的双通道体系。同时，充分利用首席制培养明星员工和技术专家。对于首席制的任职条件、考核指标予以限定，在赋予首席制相应物质待遇的同时给予一定业务权利，提高其自我实现的成就感。
岗位晋升后工作计划范文第10篇
[关键词]人力资源；风险；风险防范
人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，是公司内部控制的重要业务流程。由于企业内外部环境的不确定性，人力资源管理过程面临着诸多的风险需要进行识别和防范。
1规划和招聘环节的风险及对策
11常见的风险
规划和招聘环节的常见风险有：岗位设置不科学，可能导致岗位职能交叉、重叠或缺失，部分岗位负荷过重或不足，岗位冗余，或因人设岗。人员需求未经必要的审核和审批，导致人员配置失当。对员工甄选把关不溃导致员工不能胜任岗位要求，难以较好履行岗位职责。员工入职程序不规范，把关审核不严，劳动合同签订不合规，导致潜在的法律风险。试用期管理不严，考核规则和程序不明确，转正考核不及时，导致试用期管理流于形式，未及时识别或淘汰不适宜的员工。
12对策建议和管控措施
（1）做好岗位设置与定岗定编。人力资源部门应组织各用人单位在其部门职责基础上，开展深入的工作分析和岗位设计，编制公司定岗定编方案，明确各部门岗位的名称、定编数量等，报批后作为人员配置的标准和依据。各部门如因职责调整、工作量增加等原因需新设岗位的，应开展岗位分析与设计，明确新设岗位的工作职责、任职条件，经批准后可设置新的岗位。
（2）认真编制岗位说明书。人力资源部门组织各用人部门在定岗定编的框架范围内，对每个岗位编制说明书，明确各岗位的任职资格条件、工作内容和管制标准、职责权限、工作关系、工作条件等，经批准后实施。
（3）人员需求申请与审批。如需要配置人力资源，应根据部门岗位设置情况、岗位任职资格条件等，用人部门提出书面申请，报批后方可实施招聘和配置。
（4）人员的招聘与甄选。经审批同意配置人员的，由人力资源部门向公司内部（含子公司、关联公司）或外部（如高校、人才市场、网络）等渠道，招聘信息，收集应聘人员简历并按任职条件进行审核。经审核符合条件的，须对应聘人员进行专业知识和胜任力测试，进行必要的鉴别和甄选。
（5）办理员工录用与入职。招聘测试和甄选后，人力资源部门提出录用意见，报公司审批同意后通知拟聘人员在指定医疗机构体检，体检合格后办理入职。新员工入职时，应对其劳动关系是否清晰、相关证件和资质证书是否真实进行复核，经确认无误后办理入职。新员工入职后，应及时完成社会保险关系、人事档案的转移，并做好入职教育培训。
（6）依法订立劳动合同。公司应在新员工入职30日内与其签订书面《劳动合同》，约定合同期限、工作内容和岗位、薪酬福利、工作条件、作息制度、双方的联系地址等内容。劳动合同应由员工本人当面签署，不得委托代签或签署，由双方共同签字盖章后生效。
（7）试用期考核与转正审批。用人单位应做好试用期员工的管理，负责在试用期的员工的指导、培训、辅导。试用期间，员工参加部门的绩效考评，考评的规则、标准和正式员工保持一致，具体由部门负责人实施考评，考评结果作为试用是否合格的依据。新员工试用期到期前，由员工提出转正申请并自我鉴定，提交公司研究是否同意转正。不同意转正的，应在试用期到期的3天前通知员工解除劳动合同。
2培训与开发环节的风险及对策
21常见的风险
培训与开发环节的常见风险有：培训需求的调查不足、分析和审核不充分，导致培训计划缺乏针对性，培训效果达不到预期目标。培训组织、实施不力，培训资源的准备和调配不及时，导致培训无法达到预期的目的，降低培训效果。缺乏必要的、恰当的培训效果评估，可能导致培训流于形式，培训预期目标达不到，不利于公司培训的改进。培训记录缺失、培训档案不完整，可能导致培训情况无据可查，无法对培训做出客观、准确的评估。对大额培训项目缺乏必要的书面约束，可能导致公司培训资源的浪费或者人员的流失。
22对策建议和管控措施
（1）培训计划的制订与审批。每年各部门根据公司业务发展和员工成长的需要，提出年度员工培训需求项目报人力资源部汇总、分析、论证，综合平衡编制公司年度员工培训计划。在年度计划外，各部门有临时参加各类培训需求的，应持培训需求申请（或培训通知），经公司批准后方可参加培训。因特殊情况需取消、调整培训计划项目的，应提交书面申请并经审批。
（2）培训的组织实施。员工培训实施由人力资源部门牵头负责，具体采用内部培训、外派培训等形式进行。①内部培训，包括新进员工培训、岗位培训、继续教育、转岗培训等，以岗位技能培训为主，采取集中培训或以老带新的方式，进行有针对性的培训。②员工外出培训，须由员工所在部门提出书面申请，经批准后方可实施。外派培训人员，应按规定与公司签订书面的《培训协议书》。申请参加学历教育，应由员工本人提出书面申请，经审核同意后与公司签订《培训协议书》，约定培训的时间、培训费的承担、培训期间的管理要求、违约金等事项。
（3）培训效果评估。根据不同的培训项目，应采用不同的方式对培训效果进行评估。对公司的大额培训项目或外出培训项目，应由参培员工在培训后填制培训效果评估表（必要时附培训总结），人力资源部门对培训的效果进行评估；同时由部门负责人结合员工的业绩表现，在月度业绩考评中进行评估。
（4）培训档案的建立。培训项目完成后，人力资源部门应及时收集培训通知、培训签到表、培训效果评估等相关记录，按培训项目对已完成的培训登记建档，记录培训名称、内容、时间、地点、参培人员、讲师、学时等情况。对每个员工的培训情况建立电子档案，记录其参加培训的项目、时间、地点、学时等信息。
（5）培训协议与服务期约定。外出脱产培训超过一定期限（比如1个月）或由公司提供培训经费超过一定金额的，应与公司签订书面的《员工培训协议书》，约定服务期及未满服务期解除劳动合同的违约金等事项。约定的服务期超过劳动合同期限的，应将劳动合同期限变更至与服务期一致。
3绩效考核与管理环节的风险及对策
31常见的风险
绩效考核与管理环节的常见风险有：绩效考评制度、考评指标的设置的不合理，直接影响绩效考评的效果及员工的工作积极性。绩效考评的组织和实施过程不认真、不严格，影响考评的效果及员工的工作积极性。缺乏效反馈与沟通渠道，不利于员工自身的职业发展认识，同时也不利于公司及时获取员工的反馈。缺乏有效的绩效考核奖惩办法，不利于充分发挥激励的作用。
32对策建议和管控措施
（1）建立健全绩效考核制度，明确绩效考评的原则、机构、对象、周期等。绩效考评应坚持注重工作业绩、客观公正、以考核促绩效的原则，以考核工作实绩为主，通过考核激励员工提升业绩。公司成立绩效考评领导小组，人力资源部负责牵头推进公司员工绩效考评，各部门负责人参与，负责本部门员工绩效考评的具体实施工作。
（2）合理确定绩效考评指标。公司从业绩、态度、能力、学习4个方面对员工的综合绩效表现进行考评，并根据岗位的不同，对维度下的具体考核内容赋予不同的权重。
（3）认真组织实施绩效考评。员工每月拟订月度工作计划交部门负责人审定，月底部门负责人依据员工的工作完成情况进行考核打分，作为年度考核的依据。每年年底员工对主要工作、指标完成情况、取得的成效、存在的问题等进行总结，并提供完成考核指标的事实、数据。同时汇总员工每月的月度考核成绩得出全年工作业绩成绩，并结合年底开展综合评定，由考核小组对员工一年的工作表现做出客观、公正的评价。
（4）绩效考评结果的反馈与沟通。每月绩效考评完毕后，人力资源部将考评结果反馈给各部门。各部门负责人及时向员工反馈，如实告知员工当期考核结果，着重指出员工的不足及今后努力的方向。对基本称职、不称职的员工的绩效反馈与沟通，应当留下书面记录。
（5）绩效考核的申诉与处理。员工对考核结果持异议的，可在得到考核结果5个工作日内，向人力资源部门提出书面申诉。人力资源部、分管领导在收到申诉5个工作日内，向相关部门调查情况，必要时提请考核小组审议，并及时向申诉者反馈处理结果。
（6）绩效考评结果的应用。月度考核结果，与当月绩效工资相挂钩。年度综合考核结果，与计发年终奖和特别奖挂钩。年度考核为不称职的，转入试岗管理。年度考核结果，作为员工培训、职务晋升、岗位职级调升、职称评聘的重要依据，年度考核为优秀的员工，在职务晋升、外出培训、休假疗养等方面优先安排。
4薪酬管理环节的风险及对策
41常见的风险
薪酬管理环节的常见风险有：员工薪酬体系制定不当，缺乏内部公平性和外部竞争力，不利于员工引进、激励和人工成本管理。员工名册不独立或更新维护不及时，可能导致薪酬舞弊不能被及时发现。员工考勤不认真、不严格，可能导致请假及考勤的真实性存疑，以此作为计算薪酬的依据，将导致工资计算错误。工资计算及发放环节存在漏洞，可能导致员工薪酬舞弊，工资入账错误将影响财务报表准确性。
42对策建议和管控措施
（1）薪酬政策与制度。公司应制定员工薪酬管理制度，明确规定公司各类员工的薪酬结构、薪酬等级、薪酬调整等标准及具体操作办法，以及公司员工福利的种类、范围、标准、发放方式等，指导员工薪酬管理。
（2）员工名册。公司建立独立的员工花名册，作为编制每月工资表的重要依据。员工花名册由人事管理员每月进行变更维护，根据各部门人员的增减变动情况，及时更新人员，并由独立人员进行复核。
（3）员工考勤管理。人力资源部负责组织开展员工考勤，各部门指定考勤员负责本部门员工考勤。考勤员应每天在《考勤表》上按规定符号对本部门员工的出勤、请假、缺勤等情况如实记录，每月送部门领导审签后交人力资源部门统一审核、保存，作为员工月度薪酬分配的依据。
（4）员工薪酬的核算与审批。每月人力资源部根据员工绩效考评的结果，计算员工当月工资，根据薪酬管理制度编制工资表，经人力资源部部长复核无误后，报分管领导、总经理批准，交财务部门打入员工工资账户，由财务部向员工提供当月工资发放清单。
（5）薪酬支付与会计核算。每月财务部门会计员根据公司总经理批准的员工工资表和财务管理制度，编制薪酬支付的会计凭证，经财务部部长复核无误后，交由出纳人员支付员工工资。
（6）员工福利管理。公司依法计提和使用员工福利费用，提供通信费、交通费、工作餐等福利补助，并建立补充医疗保险制度，为员工提供完善的福利项目，提高员工满意度。
5晋升与离职环节的风险及对策
51常见的风险
晋升与离职环节的常见风险有：未建立完善的职级晋升机制，员工容易产生消极怠工的现象，不利于激励员工士气，也不利于员工职业发展的管理。员工离职未能办理适当的离职手续，可能引起劳动纠纷且不利于正常的工作交接。对企业敏感管理岗位未严格进行离任审计，不利于厘清其在职期间的工作绩效及经济责任。
52对策建议和管控措施
（1）畅通员工晋升渠道。公司建立行政职务和非行政职务2个晋升序列，并与绩效考评相挂钩。行政职务晋升序列，按照“员工班组长部门负责人公司领导”的序列，结合每个职务对应的岗位任职要求，对员工进行综合考核和晋升。非行政职务晋升序列，按照“业务员业务主办业务主管业务经理”的序列进行晋升。
（2）员工辞职（调动）。员工辞职，应提前30日（试用期内提前3日）由本人提出书面申请，经本部门负责人签字后报人力资源部门审核，并呈报公司总经理审批；员工在集团内调动，应将集团《商调函》报经公司总经理签批后，人力资源部门组织员工签订《解除劳动合同通知（协议）书》，员工办理工作和财物移交、完清账务手续等。
（3）公司解除劳动合同。员工因严重违反公司规章制度、不能胜任或不符合续订劳动合同条件的，公司可解除或终止劳动合同。人力资源部门通知员工本人签收公司解除劳动合同的文件，员工在签收文件5个工作日内，办理离职手续。如有异议，可依法提出调解、劳动争议仲裁或诉讼。