董事长年中总结范文
时间：2023-03-04 17:05:16
董事长年中总结范文第1篇
一、主要形式与效果
(一)整村推动发展型
如宜陵镇大陈村庄大清早年在广州创业，现拥有几千万元资产。2011年响应区委号召，回乡当了村总支书，在村里办起了华厦电力有限公司，生产电力金具产品，产值过双亿。十年来，庄大清共资助家乡约767万元，将一个贫困村建成了小康村。庄大清先后获得了“江都区劳动模范”、“全国杰出民营企业家”等荣誉称号，并被选为江都区、扬州市人大代表和江都区老促会、扶贫协会副理事长。
(二)结对帮扶造血型
江苏江佳电子股份有限公司，座落在江都区邵伯镇，全国劳模、公司董事长严盛喜自1995年起，先后结对帮扶了邵伯镇孙桥、马荡、高篷、公路、谢楼、路筋、昭关、许庄等8个村，安排了18个电子产品项目给村企业生产，并资助资金60多万元，设备近百台套。至2009年，这8个村逐步实现了村强民富，全部达到了小康标准。严盛喜被选为江都区老促会和扶贫协会副理事长。
(三)定点帮村长效型
江都区扬州建工建设集团公司定点挂钩帮扶大桥镇三义村，在帮扶期间，公司领导吴国平非常重视扶贫工作，亲自到村调研，指导经济发展，并先后捐资24万元。挂钩三年期满后，为增加村集体经济稳定的收入来源，他了解到村里有一位建筑老板在湖北省境内承包工程，使用当地资质造成资金外流，在他的倡导下，经区协会协调，由公司、村和建筑老板三方签订协议，将老板的建筑单位吸收为公司成员，使用公司资质承包工程，管理费优于当地，而且安排一定比例交付给村委会，实现三方共赢，预计今年返村收入在20万元左右。此举不但为村里建了一座无烟工厂，长年受益，而且这种模式已在全区推广。
(四)产业带动致富型
江都邵伯镇渔业村吴德本是养鱼出身，早在1997年他就创立了邵伯水禽养殖合作社，实行鱼鸭混养。十多年来，合作社成员从8名发展到163名，养鸭从数万只发展到2011年的115万只，产值从几百万元上升到2亿元，获利1250万元，使会员家家养鸭致富，还带动了20多户贫困户养鸭增收，建起了楼房，生活步入了小康。吴德本被群众誉为“鸭王”，先后被评为江都区、扬州市、江苏省劳动模范，并选为江都区邵伯镇扶贫协会理事。
(五)回报家乡资助型
张玉松原是江都区武坚镇人，自1971年开始从事建筑行业，从施工班长到小企业经理，再到现在的江都区建设集团董事长。2011年企业总产值突破208亿元，入选(建筑)全国民企500强，他本人也被评为扬州市、江苏省劳动模范，并入选为武坚镇扶贫协会副会长。为回报家乡，十多年来，他先后为家乡科教文化、建筑造桥、扶贫济困等社会事业无偿捐赠2000多万元。
(六)乐善好施综合型
小纪镇鹏宇化工有限公司董事长沈正阳，20多年来，将一个小作坊发展成2亿多元的化工企业。他乐善好施，为镇域交通捐资100多万元，结对帮扶两个贫困村，投入40万元，为丰富镇上的文化生活，赞助20多万元，还主动帮扶10个贫困学生，数年投入20多万元。2011年，当选为江都区劳动模范和小纪镇扶贫协会副会长。
(七)治病助学合力型
向正明原是江都一家微型企业的经理，他企业虽小，但扶贫意识较高。十年前他挂钩一户贫困户，户主施亚山，一家3口，妻子患精神分裂症，儿子失学在家，自己体力单薄，家境十分困难。在区镇扶贫协会的合力推动下，向经理将施亚山安排到企业工作，将其子送到“天海”职校读书，并出钱为其妻治病。二年后其子获得了中专文凭，由于成绩优良，被昆山机械学院录取读大专。数年后妻子病基本治愈，亚山在企业工作有正常收入，家里还种了几亩农田，粮食自给有余。去年在村委和企业帮扶下又修建了住房，还添置了一些家具，生活逐步迈进了小康。亚山逢人就说：翻身不忘向老板，不忘扶贫协会。
二、体会与建议
几点体会：
1、党政领导重视是民企帮扶的前提。多年来区委区政府的领导对民企帮扶都很重视，除成立专门班子，分工农村领导侧重抓以外，区委、区政府主要领导都亲自动员部署，亲自检查督促，亲自表彰奖励，使扶贫工作不断深入发展。
2、企业老板素质是民企扶贫的基础。扶贫济困是中华民族的传统美德，全区大部分民营企业老板政治素质较好，他们穷则独善其身，富则兼济天下，不忘家乡，不忘社会，不忘贫困群众。他们说：帮别人就是帮自己，只有共同富裕了，企业才能有很好的发展环境。
3、搞好服务是民企扶贫工作的关键。江都区扶贫协会针对民企扶贫不断总结经验，并提出具体建议供领导决策，同时对好的民营企业多方面宣传鼓励，对有发展困难的企业，搞好协调服务，破解难题。
4、健全机制是民企扶贫的重要环节。为了民企帮扶工作正常开展，区镇年初有目标，年中有检查，年终有总结，并建立长效机制，对优秀的帮扶民企在年终或换届时，经组织部门同意，推荐吸收他们为区镇扶贫协会领导班子成员。
两点建议：
1.继续加大宣传力度，进一步提高民企老板对参与社会帮扶的认识。调查中我们了解到，江都区大部分民企老板对扶贫工作认识较高，行动自觉，但也有部分民企奉献精神较差，行动不够自觉。要加强他们对社会主义本质的认识，提高对扶贫工作的思想觉悟，使他们自觉地走到扶贫济困的行列中来。
2.要继续完善有关的政策规定，为民企帮扶提供更宽松的环境。据调查，民企帮扶资金都在税后列支，常常是做好事还需要纳税。建议税务部门能将帮扶资金在税前列支，使企业有个良好的发展扶贫工作的环境。
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董事长年中总结范文第2篇
不搞大水漫灌式强刺激
4月18日，国务院总理主持召开“贯彻新发展理念培育发展新动能”座谈会。说，近几年世界经济复苏艰难，不稳定不确定因素明显增多。国内经济发展进入新常态，经济增长动力、资源要素条件等都发生较大变化，长期积累的结构性矛盾凸显，经济下行压力较大。面对错综复杂的形势，再走粗放型发展老路难以为继。在以同志为核心的党中央坚强领导下，全国上下坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，推进供给侧结构性改革，努力在促进经济结构转型升级上迈出更大步伐。在宏观上，我们牢牢把准政策方向，坚持不搞“大水漫灌”式强刺激，改变过度依赖投资和出口拉动增长，不断创新调控方式，统筹精准实施区间调控、定向调控、相机调控，依靠改革创新和结构调整增强发展内生动力。同时，通过推进简政放权、放管结合、优化服务和减税降费，实施创新驱动发展战略，推动大众创业、万众创新，努力为激发市场主体活力和创造力营造良好环境，增强人民群众获得感。经济不仅没有出现“硬着陆”，而且实现了稳中向好、结构优化、就业扩大，2017年一季度，这种好势头进一步巩固。实践证明，持续推进转型升级就能够实现中国发展战略目标。
一打再打打不动
3月70城房价回温
国家统计局3月份70个大中城市住宅销售价格变动情况，新房价格环比上涨城市数量从2月份的56个升至62个。与2月相比，3月70个大中城市中，新建商品住宅价格环比下降的城市有8个，上涨的城市有62个。70城房价环比变动中，最高涨幅为2.6%，最大跌幅为0.7%；而在2月份环比价格变动中，最高涨幅为1.3%，最大跌幅为0.6%。这反映了3月房价最高涨幅在扩大，最大跌幅也在扩大。国家统计局城市司高级统计师刘建伟称，一线城市新房价格同比涨幅连续6个月回落；三线城市同比涨幅则略有扩大。谈及70城房价在3月份的小幅回温，中原地产首席分析师张大伟列举了以下几点原因：首先，3月是惯例的成交高峰期；其次，2017年前两月，信贷政策相对宽松；此外，供需结构较为紧张，一二线城市购房需求挤出到周围区域，周围区域房价看涨，投资需求又回到一二线城市。据不完全统计，2017年3月全国范围内就有超过40个城市发起了50余次房地产市场约束性调控。其中，尤以北京一个月内连出12记重拳最为瞩目。从收紧二套房认定标准，到对假婚、补缴纳税、转投商办等路径的封堵，再到发力购租并举、公租房试点专配“新北京人”等，都成为其他城市的调控样板。
国企薪酬改革三年
董事长年薪均涨2万元
目前沪深两市国企属性的上市公司已达到1049家，占到沪深两市上市公司总比重的32.64%。自2014年中央有关部门提出中央管理企业负责人薪酬制度改革，各地也相继提出国企负责人薪酬制度改革。薪酬制度改革被解读为是对过去薪水高企的国企负责人的限薪令。此后，多家上市国企董事长不再在上市公司领取薪酬。数据显示，截至4月14日676家已披露年报的上市国企中，有334家国企董事长从上市公司领取薪酬，占比为49.41%，这一比例较2014年的水平下降了大约2个百分点。不过，还在领钱的国企董事长平均年薪呈现出上升态势，从2014年的79.2万元上升至2016年的81.22万元。在薪酬下降的同时，因不少国企开展股权激励，董事长直接持有股份的上市国企占比在不断上升。薪酬排名居前五的国资上市公司董事长中，有三位来自金融业。
企业退休人员养老金13连涨
比机关事业单位低一半
人社部、财政部印发《人力资源社会保障部财政部关于2017年调整退休人员基本养老金的通知》，决定从2017年1月1日起，按照平均5.5%的幅度提高企业和机关事业单位退休人员养老金标准。此次养老金调整，意味着将有8500多万企业退休人员、1700多万机关事业单位退休人员受益，共将惠及1亿多退休人员。自2005年以来，中国已经连续13年13次提高退休人员的基本养老金。统计数据显示，2005年的养老金金额约为714元/月，到2015年，养老金金额约为2200元/月，企业退休人员的总体待遇已经涨了两倍。稍显遗憾的是，2017年5.5%的养老金涨幅，相比从前有所下降，而且创下了近年来涨幅的新低。在2005年以及2008―2015年，有9年涨幅都在10%；2006年涨幅最大，达到23.7%。即便是在金融危机前的2007年，涨幅也在9.1%。从经济发展速度看，2005年至2011年这7年间，中国GDP增速都在10%以上。相应地，养老金的调整幅度也是随着经济的高速增长水涨船高，增幅多数保持在10%。虽然从2012年开始，GDP增速有所放缓（当年的GDP为7.7%， 2015年GDP增速首次跌破7%为6.9%），但是在2012至2015年，的4年间，基本养老金依然保持了10%的增幅。随着2016年中国GDP增长率降到6.7%，基本养老金的涨幅首次下调至6.5%。目前，中国的老龄化在加速。资料显示，2015年年末，中国60周岁及以上老年人口已经达到2.22亿，占到总人口的16.1%，超过日本人口总数。不仅人口多，中国老龄化发展的速度还很快，平均每年净增长800万到1200万老人，其中高龄老人增速尤其快。随着中国人口老龄化的加剧，养老金亏空日益严重已不可避免。2015年，全社会保险基金预算显示，剔除财政补贴后，全国养老保险亏空超过3000亿元，比2014年的1563亿元显著扩大。此次不仅是提高企业退休人员的工资增幅，平均5.5%的增幅标准也包括机关事业单位退休人员养老金标准。“机关事业单位退休人员养老金比企业高出一倍，对此老百姓反应很强烈，大家都觉得落差太大。”
柳传志谈交往官员
不想捞好处但也不想吃亏
4月5日，2017天府论坛《对话》录制现场，联想控股董事长柳传志说：“我们是第一代创业者，共同点就是天上给一块云彩就要下雨，不给云彩，找块云彩也要下雨。”柳传志认为，政府和官员还不完全一致。国家及地方政府制定的法律法规，这算是政府层面的；但执行这些法律法规的是官员，官员在执行中有可能会有偏差。“企业的主要任务是把企业做好，做强做大，照章纳税，提供更多的就业机会。我们企业的做法和利益有时候会与政府的法律法规有冲突的地方，这时候企业可以缓和地提意见，但还是要按照政府的要求来做，简单地说，就是有理想而不理想化。”柳传志举例说，1987年，联想生产了一款联想式汉字系统，当时的物价局认为该产品的定价严重超标，要求罚款100万元，彼时联想全年的利润大概只有60多万元。这个标准完全没有把设计、人工的智慧计算进去，我们当时的做法就是找上级主管部门和很多其他部门的人去替我们解释，最后罚款降到了40万元。”柳传志回忆，“交40万元也是心疼。有的同事说，我们应该就此事召开记者会，把这些不合理的政策提出来，让公众去评说。”但联想最后老老实实地交了罚款，接下来继续好好干企业。“那件事情我相信我们是对的，因为后来国家政策改了。但并不是所有我们认为对的事情都是对的，所以对待政府的某些法律法规可以提出建h，可以去申诉，但不能坚决抵制。我再总结一句，我不做亏心事，我不跟某些官员过度交往去捞取什么好处，但是我也不想吃亏。”
因吸烟年损失3500亿元
世卫建议中国全国禁烟
世界卫生组织和联合国开发计划署4月14日发表报告《中国无法支付的账单》指出，烟草消费在中国不仅造成大量人口过早死亡，从长远看，将造成无法承受的经济代价，建议中国提高烟草税，及实行全国禁烟令。报告显示，与吸烟有关的疾病本世纪内在中国将一共造成两亿人死亡，并导致数千万人陷入贫困。据估计，在中国28%的成年人、50%的男性都是经常抽烟的烟民。有报道称，中国是全世界最大的烟草消费国和生产国，烟草业给政府提供了巨额税收。2015年，中国烟草业上报的利润总额为1.1万亿元人民币。据估计，2014年，中国烟草消费所造成的经济损失为3500亿元人民币，是2000年的10倍。
安倍罔顾民意
强推希特勒自传
董事长年中总结范文第3篇
有贡献有辉煌有前途
1952年，出生于上海工人家庭，兄弟姐妹7人，和父母挤住在18平方米的破房子里，一旦上海的雨季来临，外面大雨，房子里就下小雨。
1976年，毕业于北京经贸大学，随后进入中国银行，不久被派驻中银伦敦分行做外汇和黄金交易员。
1983年，他负责中银伦敦分行黄金股票交易，先于媒体听到里根遇刺，马上想到美元对黄金的比价肯定要走低，随即从纽约黄金市场以每盎司780美元的价格购进大量黄金。几分钟之后媒体报道里根遇刺，金价走高每盎司800美元，他马上将大量购进的黄金出手。再后媒体报道里根脱险，金价随后跌回780美元。仅用十几分钟即为中国银行赚进大笔美元。
后来他一再对媒体描述这一成功案例：“那是我最辉煌的时刻！”“在变幻莫测的市场里，十分钟我就为中国银行赚下许多许多！”于是就有人把它写进对外经贸大学市场学的教材。
1988年，36岁的升任中国银行上海分行副行长，1993年升任上海分行代行长、党组代书记，一年后任分行行长、党组书记。
当年上海各大银行行长年薪不过两三万元人民币，而银行一些中层干部靠违规操作贷款，收入反而远超行长。觉得下属收入高过自己，有辱人格，“凭什么我一个堂堂行长，拿的工资还不够那些大老板随便吃一顿饭的钱？”
于是他另辟蹊径，年年花费超亿元公款大搞社交活动。他为自己组建了豪华车队，配备奔驰房车6辆、奔驰旅行车4辆，每逢周末节假日，接送大批自认为重要的官员大老板地产商，出入郊区的各种俱乐部度假村，恣意享乐。他还郑重告诉下属：我这是为了工作调节放松，为了拉近感情，这正是为了更好地工作。
曾在国庆节包租上海最豪华俱乐部，招待上海政界金融界头头脑脑，耗资200多万元。传说招待会门口挤满没有入场券的名人，黄牛炒卖招待会请柬叫价数千元。事后听说有反对意见，得意地说：堂堂行长不会花钱，怎么赚钱？欧美的银行总裁大班，哪个不会花钱赚钱？
1997年，中国银行任命为港澳管理处常务副主任兼香港分行总经理。1998年年底，被国务院任命为中国银行副董事长。1999年2月，接任中国银行港澳管理处主任。还先后兼任全国青联常委、香港银行公会轮值主席等20多个社会公职，获得“香港2002年度杰出领袖奖”等多个奖项，成为中国金融界显赫的黑马。香港市民虽然不认识他，但却没人不知道他的大名，因为中国银行发行的港币上有他手书的大名“”。
的香港居所也随之升级为Mayfair高层30楼B单位，那是中银香港以3404.3万港币购入的奢华豪宅。他当上中银香港总裁后，总行专门研究制定他的薪酬方案，比欧美各大银行总裁还高出1万多美元，并享受相当于总行行长待遇的173.52万股的认股权。
中行明文规定派到中银香港的员工，其配偶不得在香港就职，但只有初中文化的老婆，却被安排出任香港力宝集团中宝投资发展有限公司董事，6年的工资奖金收入180多万元港币。
熟悉的老同事说：“他太得意了，也就没了忌讳，总是吹嘘自己的成功，自己的才能。我觉得他的悲剧，就是小人物得志以后肆无忌惮造成的后果：忘记了自己的真实身份。你在银行系统工作，就是掌管钥匙的丫环，可拿钥匙拿久了，有人就误以为库房是自家的了。”
有贪心有贼心有野心
1996年，私下做主，把上海分行下属企业的服务综合楼工程，承包给用得着的戴某人，并指定下属企业支付戴某30万美元，20万元用于工程款，多余10万元暂存戴某账上。经常率领上海分行领导成员、下属企业高管飞去香港，由戴某安排接待、食宿、游玩，每人次花费不少于一万港币，全由那10万美元支出。会做人的戴某还从这笔钱里拿出6万港币送给。
时任上海分行的副行长后来供认：“预存在戴某手里的这10万美元，没有一分用于公务，都是我们到香港玩花掉了。多次叮嘱我：这事要保密，不能跟别人讲，因为这么做是违法的。”还对下属企业的总经理说：“你是军人出身，一人做事一人当，以后如果出问题，你要个人承担责任。”
出身贫苦，知道暴富惹人恨，所以他从来不独吞公款，一向坚持把关系密切的哥们儿拉下水，与手下亲信勾结为“利益均沾、风险共担”的团伙。
他还特别注意分赃完后一定毁灭原始证据。每次以领取奖金名义贪污公款，都坚持要别人代他签字，他说“万一有关方面查账，我好方便解释”。他在上海分行贪污几十万元公款，一再督促主管副行长监督财务人员销毁原始单据。
中国银行惯例，每年按照港澳分支机构的利润提成3%，奖励港澳分支机构的员工，其实历年奖金发放都有结余。到掌权时，这笔奖金结余已经高达亿元。中银香港即将重组上市，账外资金必须清零，如果报告总行，这笔巨款必将收归国库，就用了两年多的时间突击分钱。
每次私分账外资金，都与中银香港副总裁朱赤、丁燕生、总裁办公室总经理张德宝策划。张德宝记录策划方案，然后由他取出现金，按方案分配。拿钱都要张德宝代他签字。每次分完现金一律毁掉原始单据。
三天两头巨额分款，拿得张德宝手哆嗦，不敢拿又不敢不拿，只好私下里写日记：“其实我现在是害怕拿钱，多拿一分钱，多一分错。要那么多钱干吗？平安最重要。但又不能不要，他想用此拉拢我，如我一拒绝，麻烦就大了。”“我反正是上了这条贼船，总有一天要吃官司。虽然明知不对，但也无奈。如果有一天东窗事发，我会上交这些不该拿的钱。”
盗取国家巨款的凭证上都写着自己的名字，张德宝知道这样做的后果是什么，他不能不设法自保，写日记记录情况、保存原始单据或者复印件，结果在香港17次盗发公款都有了铁证。
2000年1月，港处发放1999年度员工奖金，提出自己兼职香港银行公会主席，提供咨询服务，要额外发奖金。他提出113万港币，自己留下41.8万元，给张德宝20万元。
2001年1月发放奖金结余29.5万港币，分给办公室人员14.5万元，自己留下7.5万元，给张德宝5万元，收条全部销毁；同年8月，刘、张分别获得奖金港元7.6万元和1万元。事后指示张德宝出具说明“奖金已分发，收条不保留”，再经由朱赤、丁燕生签字，而后销毁发放奖金的原始单据。
2001年9月，跟朱、丁、张说，我们四个人挺辛苦，需要奖励，于是刘分得港币23万元，朱、丁各得10万元、张得6万元。
利用职务之便，从上海到香港单独或与他人共同贪污23起，折合人民币共计1428万余元，其中个人所得折合人民币752万余元。
找情人找房子找金主
高中生其貌不扬，偏偏爱上班里的美女陈某，当面向陈某递交情书。正是下晚自习时候，众目睽睽之下，陈某撕毁了他昼夜辛苦写出来的情书，也撕碎了他的心，多少年同学的嘲笑声都是他心里无法抚平的伤疤。
1993年，荣升代行长。在全行欢迎代行长就职的大会上，突然看见分行一位宣传干事，立刻唤醒心里的沉痛。原来这位美女几乎就是陈某的再版。其实现在的，早已有多处别墅在上海郊区，哪座别墅里也都有二奶，只是她们都不能平复他当年的耻辱。
终于找到耻辱的宣泄口，干脆把宣传干事林某调到身边担任一秘，一再要她陪在身边去北京、纽约、伦敦、瑞士公出。有夫之妇的林某明白行长对自己另有企图，对也表现出十二分情爱，引爆了情窦初开时的创伤，时不时就会拿林某跟陈某相比，说她哪里像她哪里不像她。林某干脆要求拿出陈某的照片，自己可以照样去整容，以了却行长挥之不去的心病。不免仰天长叹，要是当年有了照片，也就没有今天的遗憾了！林某越发坚定地正告：我要整容！我要让你真的回到过去！这让感动得，居然花费400多万港币，安排林某去新加坡去韩国去英国去巴西整容……
终于有了邀请老同学共进晚餐的勇气。1994年新年前夕，他找了个借口在豪华酒店召集老同学。没等举杯共饮，就有人大惊大怪，指着林某说道，奇了怪了，你怎么长得跟我们一个老同学一模一样呢！立马得意非常：那还用说吗？当年那个她不理我，现在，她就是回过头再来求我，我还嫌她太老了呢！
从此后，为感激林某甚至利用发放贷款的权力为林某谋取非法利益。1996年4月，林某分到价值24.3万元、76平方米的公房，告诉嫌房子太小。找来一家企业的董事长吃饭，当面要他给林某换房子，那个董事长派人领林某满上海找房子，花100多万元给她买下152平米的新房。马上给这位董事长办理贷款。后来中国银行一项报告证实：向那个集团发放贷款至1997年末，总额增至人民币3.2198亿元和美元108万元，“上述贷款到2004年11月，均被评为可疑类不良贷款”。
林某告诉她要为他们俩装修爱巢，找来上海金利房地产商、香港万泰集团董事局主席钱永伟。后者不但拿出28万给林某装修新房，还送上最新型家用电器、顶尖奢侈品。立马为他打开国库的金门，源源不断供给贷款，使得钱永伟两年之内，便控股上市公司新万泰、松辽汽车、新银集团，产业横跨上海、香港、西安三地。截至2001年中期，万泰集团拥有土地储备2400亩，创造了中国暴富的天方夜谭：钱永伟仅仅投下28万装修款做赌注，即被催生为身家12亿的香港2000年50大上市富豪第34名。
中国银行调查证实：“从1995年12月至2000年12月，万泰集团从上海分行获得贷款累计29笔，其中形成不良贷款28笔，不良贷款本金合计7.7亿元人民币、8535万美元，本外币折合14.8亿元人民币，全部形成呆账。”“在担任上海分行行长期间，决策向金利房地产公司违规审批发放1000万美元按揭贷款，形成2235.2万美元的不良资产。还以接盘为条件，向万泰集团发放6000万美元的接盘贷款。调香港任职后，仍然通过其上海分行行长和中国银行副董事长等身份，多次帮助万泰集团协调在上海分行的贷款事宜，对上海分行继续向万泰集团发放3000万美元和2亿元贷款形成不良贷款，造成利息损失9347万元负有责任。”
为了讨二奶欢心，违规给所谓的企业家贷款多达18亿元人民币，造成国家至少5.45亿元的损失。
更可怕的是，巨额贷款中仅有3亿元有抵押品，余下的全是信用担保，其中又有70%以上是万泰与其关联公司之间的相互担保。当年中银上海分行贷款规模不过300亿元，不良贷款已经超过10%，而钱永伟一人就占去5%，成为最大的不良贷款专业户。
没信仰没法纪没前途
2000年末，国家审计署、中央金融工委审查中银上海分行的贷款，德勤咨询（上海）有限公司也受托调查上海万泰接受的银行贷款。调查证实，中银上海分行共向万泰集团发放近15亿元贷款，截至2000年底不良贷款高达10多亿元。
2004年6月，国家审计署审计长李金华向全国人大常委会作2003年度审计工作报告时，直接提及，称其“利用职权影响违规发放贷款、谋取私利，涉嫌贪污受贿案件”。
2005年8月12日，吉林省长春市中级人民法院一审判决：1996年3月至2003年5月，在担任中国银行上海分行行长、上海浦东国际金融大厦有限公司董事长，以及中国银行港澳管理处常务副主任、主任、中国银行（香港）有限公司总裁期间，贪污23起，折合人民币1428.87万元；受贿3起，折合人民币143.8万元；巨额财产来源不明折合人民币1451万元；违规发放十几亿贷款无法收回，给国家造成重大经济损失。决定对数罪并罚，判处死刑，缓期二年执行，，并处没收个人全部财产。
法院还判处与共同贪污犯罪的副总裁朱赤、丁燕生有期徒刑13年，并处罚金200万元；总裁办公室总经理张德宝有期徒刑8年，并处罚金150万元。
已经开始服刑的，面对镜头说：如果当初，有个人对我说不能这样干，我也不会干的。说完他又笑起来：他们谁又敢对我这样说呢？
参与办案的检察官都感到震惊：“腐败时间跨度达7年之久，而且在他的‘带领’下，中银上海市分行和中银香港两地的7名下属官员，其中5人都是副厅级干部，也一同栽进监狱，另有4名厅局级银行官员因此案被免职。腐败案件的破坏力之大、影响之深远，在中国金融界堪称空前。”
纪检监察机关调查证实，长期以来，不仅贪财，而且还好色、嗜赌，信仰迷失。正是由于他一边违纪，一边晋职，使其胆量越来越大，从挑战制度开始，以触犯法律告终。
办理案件的检察官认为，等人走上犯罪道路固然是咎由自取，但客观原因也不容忽视，如一把手权力过分集中、对一把手的监督不到位、现阶段金融管理体制尚待完善、银行内部管理制度缺失等。
领导办理此案的吉林省检察院反贪局长姜德志说：“贪占8000多万元，在上海拥有7处房产，但是他母亲却领着一个傻弟弟，住在上海上世纪四五十年代建的一处破房子里。在香港养的小狗，看病的医疗费，都偷偷摸摸地拿到单位报销，价值观扭曲得不可思议。”
董事长年中总结范文第4篇
花醒鸿毕业于北京大学和美国约翰一霍普金斯大学高级国际问题研究院(SAIS)，分别获得法学学士/硕士和国际经济学硕士学位。
三年前一次公差途中，时任美国铝业亚太区副总裁的花醒鸿在飞机上翻阅《China Daily》，读到一条新闻。“那是一篇采访美国原财政部长斯诺的文章，里面介绍他卸任部长职务后担任一家私募股权基金――博龙资本的董事长，那时我就对博龙资本‘投资+管理’的独特运营模式留下了深刻的印象。”花醒鸿回忆道，“那时我还闪过一个念头，这家公司走的是一条如此独特的道路，并能取得如此巨大的成功，能在这样的公司工作应该是非常有意义的。”
缘分也许真是天注定，没想到几个月后，花醒鸿接到了一家招聘猎头的电话，问他是否听说过一个名叫博龙资本的公司。“真是很大的巧合。”在缘分的牵引下，花醒鸿过五关斩六将加盟了博龙资本管理有限公司(CelberusCapital Management LP)，任亚太区董事总经理一职，并随后担任博龙驻中国机构的负责人。
博龙资本已经在全球投资了数百亿美元于上百家企业，其中不乏广为人知的名字：克莱斯勒汽车集团、美国世通电信(MCI WorldCem)、加拿大航空公司、全球最大的独立的飞机租赁融资公司AerCap、日本青空银行(原日本信贷银行)、日本西武控股集团、韩国第一银行等。目前博龙资本管理着约240亿美元资本，其旗T40多家投资组合企业涵盖航空、汽车、金融、医药、科技、运输、生产制造等领域，员工超过10万人，营收高达460亿美元。如果将博龙资本在全美500强企业中进行排名，可以排在前50名。
但这支私募股权基金大鳄在中国三年多，却少有项目甚至是新闻宣布。谨慎、保守、探索、战略布局……哪个会是博龙资本的答案?而博龙资本又将为这三年多在中国的业务拓展交出怎样的答卷?
另类投资王
2007年5月，博龙资本以76亿美元收购美国汽车三巨头之一的克莱斯勒集团80.1％的股份。这一案例让博龙资本名声大振。在金融危机影响下被迫出售克莱斯勒是后话了。
而2010年最新的这个案例，似乎更赚钱。2010年7月，博龙资本将所投资的血浆公司Talecris生物疗法控股公司出售给一家巴塞罗那的血浆产品制造商格瑞索股份有限公司(Grifols SA)，获得21.2亿美元的净现金收益，是其当初8250万美元投资金额的26倍。
当博龙资本于2005年从德国拜耳公司手中收购了Taleeris公司时，拜耳公司肯定没想到Taleeris公司竟然如此值钱。2009年，博龙资本将约50％的Taleeris公司股份运作上市，仅此次上市就使博龙资本获得3亿美元现金分红。
“许多大企业的有些业务虽然很有潜力，但是相比主营业务来说，它们所得到的关注和资本支持就少多了，于是这些具有发展潜力的业务被边缘化，成为‘企业孤儿’。Talecris的业务在拜耳公司内部就处于这样一种状况。”花醒鸿详细解释道，投资于这些被大公司边缘化的业务或不良资产，通过扭转企业经营状况来创造和提升该企业的价值，然后再将它们出售，这即是博龙资本的生财之道，正所谓的“另类资产投资”。
博龙资本并非是那种“一战成名”式的私募股权投资基金，做好每一个项目才是长远生存之道。为了更好地“重塑企业”，博龙资本成立了专门做企业运营管理的博龙运营管理公司(Cerberus Operations and AdvisoryCompany，简称cOAC)，拥有约150位全职的世界级高级运营执行官(包括60位被派遣到旗下公司任高级管理职务)。“这些执行官好比医术精湛的医生，在投资之前为不同症状的企业做全面、系统、深入的诊断，并在此基础上开出良方，并为之匹配相应的近期和远期执行队伍对企业动手术，手术完成之后，再回到博龙资本待命。”
在这些高级执行官中不乏我们曾经熟知的名字，原克莱斯勒汽车董事长兼首席执行官、原家得宝公司董事长兼首席执行官、原通用电气执行副总裁兼电力系统首席执行官RobertNardelli，原强生公司总裁Jame sLenehan，原德勤会计师事务所全球董事长Grant Gregory，原哈雷摩托车董事长兼首席执行官Jeffrey Bluestein，原英国保诚保险集团首席执行官Jonathan Bloomer……1999年，美国前副总统丹・奎尔(Dan Quayle)加入博龙资本，担任博龙全球投资有限责任公司董事长；2006年，美国前Ng-部长约翰・斯诺(John Snow)出任博龙资本管理有限公司的董事长。“这些高级执行官的平均运营经验有22年，而且是博龙资本的全职员工。”花醒鸿表示，“博龙资本项目的成功率之所以高，与这些专业人士分不开。”
“博龙资本所做的尽职调查是这个行业中最为严格和完善的，与‘按项目、按小时收费’的咨询机构不同的是，博龙资本更为深入和彻底。”花醒鸿表示，“从项目收购前的尽职调查，到收购过程特别是收购后头100天的管理，再到后期公司管理和提升，直到项目退出，博龙资本全是由一队人马来进行，完全是‘一条龙’服务，大家的经济利益是完全捆绑在一起的。”
博龙资本拥有来自包括知名政府基金、养老基金、保险公司、捐赠基金等在内的1300多家投资者。一般私募股权基金，通常是LP出资99％，GP只需要出资1％左右。而博龙资本除做到上述以外，其GP加起来，还是其旗下所有基金最大的单一投资人(LP)。“这一是说明这些GP对自己的基金有信心，二是实现了GP与LP利益完全捆绑。”花醒鸿表示。
2007年开始的百年一遇的金融危机影响了所有私募股权投资机构扩张的步伐。博龙也不例外，其对克莱斯勒集团的投资结果并不理想，最后放弃了克莱斯勒汽车制造公司的股权，但仍然拥有克莱斯勒金融公司100％股权。虽然克莱斯勒金融公司的未来前途仍然看好，但短期来讲仍然有一些浮亏。
“但这些对我们的影响并不是很大。因为当初收购克莱斯勒集团时，绝大部分估值都是在克莱斯勒金融公司上，而现在克莱斯勒金融公司仍然保存着大部分价值，并且其价值还有可能进一步上升。所以放弃克莱斯勒汽车制造公司的股权对我们的影响很
小。”花醒鸿表示，“同时，为了防范风险，博龙内部的政策是旗下任何一支基金对任何一个项目的投资都不能超过该基金规模的7％。”投资克莱斯勒的76亿美元中，博龙资本自己出资只有17亿美元，其余均为其他基金跟投，“而这17亿美元也是分散到博龙多支基金中去的。”
博龙资本创始人斯蒂夫・费伯格(Steve Feinberg)敏锐地看到了当前条件下不良债券及信贷业务的前景，果断转舵，将大部分投资资产转而进行不良债券业务。尽管这样的做法被有的媒体评论家称为业务比例不明晰、缺乏透明性等，但业绩似乎更有说服力。根据2010年6月博龙资本全球投资年会的报告，博龙资本在不良债券收购上的2009年IRR(内部收益率)为100％以上，2010年第一季度则为80％以上。2007年至2010年第一季度IRR平均值为82.3％，而同时期市场平均值为－5.8％。
不过，随着私募股权市场的回暖，博龙资本重新开始在这个市场里重点培养有潜力企业。“今年上半年我们已经在三家美国公司中投资了约25亿美元。”花醒鸿表示，三家公司分别是国防设备服务商Dyncorp、连锁医院集团Caritas Christi Health Care，以及商业卫星遥感公司GeoEye。其龙资本为Dyncorp公司支付的价格是15亿美元。
“博龙资本非常独特的一点是，我们既没有投资时间表，也不会把每个部分的比例圈死，而是根据市场和环境做出最及时的判断。”花醒鸿表示。其话语似乎也在暗示博龙资本在中国业务的不拘一格。
多元可能性
克莱斯勒、世通电讯、加拿大航空、西武控股、韩国第一银行……这些知名公司背后的并购重组方，即为博龙资本。不过，相比博龙资本在美国及欧洲的声势及项目运作力度，其在中国的动作就显得有些格外谨小慎微了。“不是我们保守，而是博龙资本正处于必要的研究和了解市场、进一步明晰战略的阶段。”花醒鸿对此解释道，“我们在中国已经做了许多准备工作。”据花醒鸿介绍，如今博龙资本意欲在中国开展多种业务，且“都在顺利进展中”。
在欧美一向以“PE+GE”双驱动管理为特点的博龙资本，面对机会巨大的中国市场，似乎也在探讨多种落地的可能性。投资项目当然位列其一。这些年花醒鸿及其中国团队也在马不停蹄地看项目。“从银行到汽车零部件，从化工到能源，从零售百货到保险公司，从物流企业到钢铁公司，有七八十家。”
促成旗下企业与中国企业合作，亦是博龙资本的重任。“博龙资本旗下现有40多家国际知名企业，这些企业中有许多也希望在中国进行业务拓展，希望与中国相关企业进行合作。如与国内企业互相投资参股，销售或商务合作等。”花醒鸿介绍道。
“第三块业务是帮助中国企业走出去，帮助中国企业到海外并购、投资。”花醒鸿表示，全球有67％的大型并购交易并未给投资者带来价值，而中国企业海外并购的速度与效率呈非同步式增长，“出海”失败的景象比比皆是。大多并非是项目不好，而是败在了“糟糕的执行”上面，而并购前的精心尽职调查和并购后的整合，正是博龙资本赖以成名的强项，“我们一定能为中国企业带来实质性的帮助。”
目前博龙资本正运作着九支基金，其中最大的一支基金的规模为75亿美元，最新募集的一期基金为10亿美元。投资于各个国家及地区的基金均为全球基金，博龙资本并非针对某一国家或地区设立独立的投资基金。“我们对美国以外地区的投资都是在全球基金这个统一的盘子中进行操作，甚至都没有针对不同国家的投资比例。”花醒鸿表示。
不过，如今中国热钱涌动，许多来中国投资的大型私募股权基金，纷纷与中国各地政府或机构合作成立美元基金或人民币基金，利用中国的钱来生钱。所以来中国找钱亦是博龙资本的考量之一。“博龙资本在过去近20年中在欧美和日本市场实现了持续、成功、稳定的收益，我们也希望能帮助中国投资者在‘走出去’的过程中取得成功。”博龙资本已经在天津滨海新区注册成立了一家基金管理公司，希望能够面向国内投资者募集基金，进行对外投资。
1992年成立的博龙资本，中国并非是其在亚洲市场的首次亮相。博龙资本已经在韩国和日本有了许多投资案例，尤其在日本，过去12年投资了120亿美元，已是日本最大的外资投资者。“从美国到亚洲，如日本，再到欧洲，如德国、英国、法国、西班牙、意大利等国，如今又回到亚洲，选择在中国开展业务。”花醒鸿例数博龙资本的“圈地运动”。“中国应该是比日本机会更多。”花醒鸿表示，“尽管创始人斯蒂夫・费伯格从来没有到过美国之外的国家，但是他曾表示，如果中国市场需要，他会来。”
如此的战略规划、宏伟蓝图与领导人的执著意志，昭示着博龙资本势要在中国大干一番。然而不争的事实却是，产业机会及政策环境，是博龙资本在美国、欧洲，甚至日本能够大展拳脚的必要原因。但在中国，对外资参与境内企业并购的限制条例，更不用说控股型收购，使博龙资本在中国的多种可能性，仍在“探讨中”。花醒鸿并未没有说明目前这些工作的进展与具体时间表。为何在中国却如此进展缓慢。对此花醒鸿解释，“在日本我们也是如此，在进入日本的前三年，也几乎没有案例，也基本是一个调查、观摩的阶段。但这并不代表我们今后没有动作。”
机会与冒险
观察也好，考察国情也罢，三年未有大动作，博龙资本是否对这样的进展着急。对此花醒鸿很坦承，“不会去冒险”是答案之一。
“在中国市场之所以还在评估阶段，从为投资人创造回报角度来说，目前适合博龙的业务模式的机会并不是特别多。增长的红利，都已经考虑到价格中去了。”化醒鸿分析，“相对来说，国际上流动性不足，同时有许多不良资产，中国流动性相对比较充足，但估值也很高，有些高达七八十倍，我们看不懂。对这些企业而言，未来可扩展的可能性比较小。所以我们不会拿投资人的钱去冒险。”
金融危机，亦是一个较大的原因。2007年博龙资本正式进入中国，随后而至的金融危机便开始全球肆虐，投资机构都放缓了脚步。2009年博龙资本又经历高管团队成员王建盛、朱晓静等人出走，元气有所损伤。
对于博龙资本来说，经济放缓期是个并购不良资产的好时机。当年博龙资本成立之初，正值美国经济衰退之时，凭借收购不良债券、私募股权投资等动作，逐步打响华尔街，奠定了日后成功基调的。在遭受长年经济低迷的日本，博龙亦寻找到许多整合不良资产的机会。
然而，市场巨大的中国，无疑是个特例。虽然博龙资本赶在了此次全球金融危机之前进入中国布局，但中国经济复苏速度之快，的确令其错失了许多并购良机。
以并购整合闻名的凯雷、KKR、旷世开融、贝恩资本等美国老牌私募股权基金，在中国的投资策略均有所改变，即非控股的股权投资交易。博龙资本向来并购整合的胃口颇大，动辄十几亿、几十亿、上百亿美元的控股型收购兼并，投资规模巨大。而在中国涉及投资、并购、整合相关法律法规较为严格，实属不易开展。从控股型收购到少数股权投资，战略战术不同，这一步要确保成功，的确也需要长时间的准备。
尽管有诸多顾虑，业务开展难度也较大，“但博龙资本并非没有投资。金融危机前，博龙资本投资了香港建设，后来碰到金融危机，才放缓了脚步。”花醒鸿介绍道。2007年7月，商业地产商香港建设(控股)有限公司引入博龙资本4.5亿美元投资，后者成为前者的长期策略性投资者和第二大股东。这个项目是博龙资本日本团队的项目，花醒鸿也是主要参与者之一。“这个项目我们至今仍然没有退出。”
目前，博龙资本主要由花醒鸿与周路易负责中国地区的事务。不过，目前专注于中国事务的团队只有五个人。博龙资本位于北京东四十条新保利大厦的办公室，的确有些空荡荡。
博龙资本投资中国项目规模为5000万至5亿美元之间，一般是成熟期项目，不投资早期和Pre-IPO项目。三年来，花醒鸿提交到博龙资本投资委员会上进行投票表决的项目不到10个，但绝大部分项目被否认掉了。总结放弃这些项目的主要原因，花醒鸿分析“估值是一个主要的问题，许多项目我们是挺有兴趣进人，但因估值的方法，如国有土地是否计算进来，或者最终的价格等谈不拢而告吹。”还有“投资方与被投资方的双方管理理念不能达成一致”亦是重要的原因，此外，“透明度不高、管理层执行能力差”也是原因之一。
董事长年中总结范文第5篇
今年上半年以来，关于国有企业高级管理人员薪酬问题的争议日趋激烈；而随着近些年“中国概念股”的高涨，海外上市国企授予高管的股权激励计划的增值效应早已凸显。较之单纯的薪酬机制，股权激励的市场化特征与国企管理体制之间的张力更为巨大。
《财经》记者获悉，作为国有资产出资人代表的国资委，正在酝酿新的补充规定，试图“从严从紧”，“堵住（期权）漏洞”――除了要求企业为股权激励计划设定相应业绩约束，还设定了股权激励收入封顶上限，即国企高管的期权（或股票增值权）收入不得超过授予时年度薪酬总水平的50％。
这一政策的冲击力可想而知。
国企高管薪酬问题历来是国企改革中最为坚硬的堡垒之一，既涉及人事体制与公司治理机制，亦涵盖管理者定价等技术细节，更涉及社会心理与价值体系问题。
早在1999年，中共中央十五届四中全会即提出允许经理人持股的原则；2002年的中共十六大报告，更是肯定了技术和管理等生产要素可参与分配的方式。然而，即使在改革最为前沿的海外上市公司中，高管期权的授予与行权仍然处于亦真亦假的“灰色地带”。与这种模糊政策相对应，现实中不同公司各行其是，激励效果难以评估。
给“红色企业家”定价，本身就存在着多重约束。
在现行人事体制下，行政激励与市场化激励如何兼容统筹？在行业垄断的局面下，管理层的内在价值究竟几何？在公司治理层面，如何确保董事会薪酬委员会恪尽职守、科学定价？凡此种种，在现行制度框架下，均存在着难以明晰之处；而由于事涉利益分配，又极易引起社会公意的强烈反应。国资委拟出台的严格规范显然是着眼于后者，“防止最坏的后果出现”。
然而，激励不足与激励过度的危险同样严重。国企改革的历史表明，仅仅依靠限制防范，不仅容易扼杀管理层的积极性，失却激励本意，亦不能真正防止内部人控制下的监守自盗。
专家认为，只有在企业人事体制、破除垄断以及“国退民进”等方面进行配套性改革，充分发挥公司治理在人力资本配置上的作用，才能真正用好股权激励这一高度市场化的工具，解决目前“剪不断，理还乱”的期权悖论。
――编者
画饼成真
曾经的“名义期权”近年来已在不同程度落到了实处，一些管理层业已获得了实质性激励
“整天像坐在定时炸弹上。”中国海洋石油有限公司（纽约交易所代码：CEO，香港交易所代码：00883，下称中海油）一位前任高管，这样描述他在这家中国国有企业任职期间感受到的期权悖论。同样如坐针毡的，是监管国企薪酬分配的官员们。
期权，原本是企业为了将员工薪酬与公司长期利益挂钩而设定的一种激励手段，主要向经营者提供，允许其在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份，以从股票升值中获益。
在所有中国境外上市的国企中，这都是一个私底下人人关心、但公开场合又绝对“禁忌”的敏感话题。近年来，随着部分境外上市国企股价不断飙升，高管名下的期权财富与日俱增，相关收益账面价值过亿者也不乏其人。
以中国移动有限公司（香港交易所代码：00941，纽约交易所代码：CHL，下称中移动）为例。中移动股价2007年10月29日冲至历史最高点158.9港元/股，中移动董事长王建宙名下累积的期权市值一度达到1.7399亿港元之巨。
这一数据尽管惊人，却少有人提及。因为长期以来，在人们的印象中，海外上市大型国企的股权激励计划是徒有其名的。这些企业的负责人由中组部遴选，授予他们的期权似乎不可能真正落入个人名下。
其实，“名义期权”只是中国驻海外国有企业曾经的事实。随着政策环境的变化，这一壁垒已逐渐被突破，海外上市国企的激励机制不同程度地落到了实处，一些管理层也已获得了实质性激励。
中移动是最具代表性的公司之一。从1997年推出期权激励计划以来，获得激励的范围已经从最初的董事、高管逐渐扩展至分公司高管和其他雇员。
历年来，这家公司经理人员总计动用100.6714亿港元认购期权3.5395亿股；以行权时的市价计算，相关收益高达111.2196亿港元。
关于已行权部分最终花落谁家，说法不一，但相当一部分落到了个人手中（参见本期“国企行权潮”）。
今年3月全国“两会”期间，中移动总裁王建宙在接受《财经》记者采访时承认，中移动的期权激励计划并非空中楼阁，而是有“很强的实际意义”。
他还表示，中移动的实践证明，期权对提高员工特别是管理层的积极性“很有好处”。
此外，中移动仍有已经授予但当事人尚未行使的期权5亿股。按5月23日电信重组方案宣布前一日中移动130.20港元/股的价格计算，其市值达651亿港元；按2008年6月18日每股收盘价108.6港元计，其市值达543亿港元；如果按250天平均收盘价104港元/股计算，市值也超过500亿港元。这些期权的授予价在每股20港元-45港元之间，以均价32.5港元/股扣除行权成本后，按目前市价，收益当在380.5亿港元以上。
与中移动一道，中国联通股份有限公司（香港交易所代码：00762，纽约交易所代码：CHU，下称中国联通）、中国石油天然气股份有限公司（香港交易所代码：00857，上海交易所代码：601857，下称中石油）、中海油，以及近来重组上市的金融企业，无不设计了类似的股权激励方案。
这笔规模可观的收益最终如何分配，因制度上的含混而操作各异。而随着股价上升带来的财富效应，潜在的问题逐渐浮出水面。
灰色地带
行权或不行权，要看不同公司的政策或个人选择
期权进入中国，历史不过短短十年。
期权激励原本盛行于美国。期权之外，还有限制性股票、业绩股票以及股票增值权和虚拟股票等激励工具。根据韬睿咨询公司2005年度调查，美国85％的大公司仍使用期权作为激励工具。
中国国有企业在海外主要采用了两种股权激励模式，其中香港红筹公司多用股票期权，H股公司则多用股票增值权（Stock Appreciation Rights）。后者允许被激励对象在规定时间内，获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权、表决权和配股权。
国企采用期权进行激励，萌芽于上个世纪90年代后期。其最具力度的政策突破，来自1999年中共十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。
该文件对国企建立“股权激励与约束”机制给予了明确支持，称国有企业要“实行经营管理者收入与企业经营业绩挂钩，少数企业试行经理（厂长）年薪制，持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验”。
“当年做的许多股权激励方案，都会引用这一文件。”曾为多家知名央企设计股权激励方案的合益咨询高管薪酬事业部总监刘明回忆道。
1997年在香港上市的中移动、2000年上市的中国联通等红筹公司，都做了期权激励的相应安排，一个主要原因是国企的激励方案需要与市场接轨。1999年中石油进行IPO路演之时，海外投资者最关心的问题之一，就是股权激励计划能否真正有效执行。
“很多投资者将此作为判断国企领导人是否会对企业负责的一个重要依据。”一位当年参与中石油上市的中金公司资深人士回忆说。
仅仅七八年前，国企高管的薪酬仍然是一个难以启齿的数字。2000年中国联通上市之际，时任董事长杨贤足曾向《财经》记者称，公司高管的月薪不足1万元。同期的中石化高管年薪也不足10万元。这样的数字，显然无法取信于海外投资者。
然而，为上市而设的股权激励甫一诞生，便处于尴尬境地。“这些期权都是假的，”中石油股份有限公司财务部的一位经理对《财经》记者回忆说，“这些期权都授予了，也签了协议，但我们又补签了一个协议，承诺‘不主动行使’这笔期权。”
不过他也承认，法律并没有明文规定不能行权，因此行权或不行权，要看不同公司的政策以及个人选择。“管理层要行权的话，得悄悄地进行，或者有把握下面的员工有承受力，不会上告。后来有的公司行权了，我们听说过。”
在这一背景下，以中石油董事长马富才、中石化董事长李毅中、中海油董事长卫留成、中银香港董事长刘明康为首的早期上市国企管理层，均未行使相关股权激励，甚至明确表示放弃行权。
在这一时期，股权激励与过往驻外高管的薪酬相似，属于“名义收入”。“名义收入”不属于个人而属于国家，这是公认的原则。中国驻海外企业以往均对这类收入做集中处理，在中国银行驻外系统曾有“小公账”之称。
中银香港前总裁及三名管理层因私分“小公账”而获罪，就是典型案例。当时，中国银行派驻中银香港的工作人员名义收入与实际收入之间存在着巨大差额，例如等人的名义年薪可达数百万元，但并不能真正提取。2001年在中银香港上市之前，等人将这笔长年积累的高达3亿元的“小公账”私分，2004年案发后，获判无期徒刑。
然而，从2000年到2004年间，国企的期权激励已经悄悄地经历了由虚转实的变化。2000年《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》提出，对有贡献的企业专业技术人员，可以实行“……关键技术折价入股和股份奖励、股份（股票）期权等分配办法和激励形式”――尽管囿于科技人员范围，但这为落实期权打开了一个突破口。
知情人士称，在2001年左右，包括中国联通在内的几家海外上市公司作为“期权试点”，获得了财政部的批文，同意相关人员行权。此后，陆续有公司获得了有关方面未经公开的行权许可。包括华润、北京控股在内的一些红筹公司开始行权，电信运营商因与市场接轨程度较高，更走在了行权的前列。当时的国际资本市场对于中国股并未给出后来的令人咂舌的“溢价”，但对期权享有者来说，收入也相当可观。
时至2004年，境外上市央企已开始认真对待股权激励。中国建设银行上市后精心设计的覆盖高管、中层和基层员工的股权激励计划，显然已不再被视为“名义期权”。
然而在政策层面，期权和股票增值权的具体行权操作在多数情况下仍属模糊地带，因而各家公司的态度各不相同。实行注册资本制的红筹公司均采用期权工具进行激励，而H股公司系实收资本制，故多采用股票增值权，相对难以落实。因为股票增值权的发放来自企业的现金流，在会计处理上要列支到工资支出项下，操作相对复杂，又容易受到高管薪酬相关规定和税收方面的限制，因而行权较少。
相对而言，红筹公司的期权因其收益来源于市场抛售，行权更为方便和普遍。事实上，国企高管对此无不心知肚明；在确定海外上市方案时，红筹形式也更具“激励兼容”意味。包括中移动、中国联通在内，在过去数年间均有大量行权（参见本期“国企行权潮”）。其中，中移动前副董事长李平在2000年8月离职前的行权收益达到1.47亿港元。
上述行权收益在多大程度上落到了本人手中，尚难以一一确证。多位监管部门人士和一些电信业内资深人士在接受《财经》记者采访时证实，每个公司对期权或股票增值权收益的管理办法都有不同，相当一部分公司直接发放给了激励对象，但也有些公司设立了“中央基金账号”，由公司出资行权后纳入“中央基金”，再进行二次分配。
以中石化为例。在2004年以来的股票增值权收益提取之后，并未真正发放给作为激励对象的高管人员，而是用以解决了公司重组时的人员安置等遗留问题。
“紧箍咒”
业绩考核，授权行权频率，以及收益水平的种种限制，并未令行而禁止
随着近年来国企业绩及股价的一路上涨，股权激励半遮半掩的情形已难以为继。
一方面，越来越多的上市国企试探政策底线；另一方面，也因行权操作中的不透明引发了舆情的不满。监管部门在此情势下试图予以限制。
2006年1月，国资委出台《国有控股上市公司（境外）股权激励试行办法》，并规定自当年3月1日起施行。办法要求激励与约束相结合，并规定期权（或股票增值权，下同）授予不得超过公司股本总额的10％；期权每两年授予一次，授予后两年内不得行权；授予对象为公司高管人员和核心技术骨干，预期股权激励收益水平原则上应控制在其薪酬总水平的40％以内；等等。
这些规定，直接针对大型境外上市国企从1997年以来陆续出台的股权激励计划，但显然规范实施有难。故在近一年后，国资委仍认为，“目前部分中央企业所出资控股境外上市公司在实施股权中存在一些值得注意的问题。主要是：有的境外上市公司股权激励计划未经审核，违规擅自实施；有的股权激励计划不够规范，股权授予批次过多、过频，行权限制时间过短，且股权授予数量过大；有的业绩考核不严格，甚至没有业绩考核”。
2007年10月，国资委再度下发《关于严格规范国有控股上市公司（境外）实施股权激励有关事项的通知》。
国资委是非金融央企的出资人代表。在国资委收紧股权激励的同时，财政部已经开始清理在H股上市的国有金融企业股权激励执行情况。
其中，中国人寿保险股份有限公司（香港交易所代码：02628，下称中国人寿）、中国人民财产保险股份有限公司（香港交易所代码：02328，下称中国财险）、交通银行（香港交易所代码：03328）的H股增值权计划，目前已被财政部叫停，相关公司正在重新申报。中国银行（香港交易所代码：03988）、中国建设银行（香港交易所代码：00939）、中国工商银行（香港交易所代码：01398）尚未行权，如何行权也需重报财政部审批。
据《财经》记者了解，交通银行的股票增值权计划现在已经过了锁定期，但管理层尚未行权；中国人寿相关计划的锁定期已于2007年到期，并已将相应股票增值权过户到授予对象的个人账户上，但尚未兑付，该公司正在按照财政部的要求补充相关手续，等待最后审批；而中国财险正在就所有不规范行权的部分，与财政部协商如何追回。
与此同时，财政部从2007年下半年开始制订的《国有金融企业上市公司的股权激励管理办法》，目前起草意见已经初步确定，正在征求各有关部门的意见。“在新办法出来之前，不会批复任何一家的股权激励计划。”财政部有关人士说。
令监管者备感尴尬的是，新的办法似乎并未完全遏止企业的行权冲动。
在股权激励计划被有关部门叫停后，中移动没有再进行新的期权授予，但2007年内仍在大规模行权。2007年全年公司行权动用资金16.5914亿港元，如果行权后即抛售，按当时的市价，获得收益约42.3427亿港元。
据中移动有关人士透露，去年一整年，人事部门都在为此奔走，公司要求内部员工保持缄默，不随意透露国资委对此事的态度和处理过程，以免因为不合时宜的表态，导致“大家的钱最后都无法拿到”。
2006年3月，国资委“试行办法”开始实施，但国有控股境外上市公司并未严格按新规行事。仍有不少公司继续按照此前制定的激励方案授予期权和行权。这与现有规则明显冲突。
以中海油为例。2006年6月和2007年5月，中海油分两次按照2005年的激励方案，进行了股票期权的授予。其中，2006年6月4日，授予董事和高管8232万股期权，行权价格为5.56港元/股；行权时间是一年禁售期后，分三年匀速行权。
2007年5月25日，公司董事及高管再次获授8722.2万股股票期权，行权价为7.29港元/股。这与国资委“试行办法”规定的“原则上每两年授予一次”、“股权限制期原则上定为两年，在限制期内不得行权”等规则，均有不符之处。
由于令行不止，国资委又于2007年10月再度发文，规范境外上市公司股权激励，但实施仍然有难。
在新加坡上市的中远投资，就于2008年3月23日，根据其2002年制定的激励办法，以2.95新元/股的价格再次授出2130万股股票期权；其中，670万股股票期权被授予了董事和控股股东。而中远投资2002年制定并一直沿用至今的股权激励办法，设计的期权模式是每年一次授权、主要董事行权的时间限制仅为一年、期权收入在薪酬总收入中占比远超国资委规定的40％。
对此，中远投资总裁季海生的回应是，国资委是间接大股东，上市公司要遵守上市地法律（参见本期“中远投资‘非典型期权’”）。
三种人
企业内部人员构成的复杂性，是规范国企期权制度的最大挑战
国资委与财政部均喊叫停，其理由有三。
其一，国企高管并非通过“市场化”原则选拔而出，且他们收入已经很高，倚赖的又是国家赋予的垄断资源；行业与行业间收入差距急剧拉大，如果再允许其因市场的水涨船高而拿到非业绩创造所带来的高收益，势必招致舆论的质疑，并影响社会的和谐稳定。
其二，在企业内部，股权激励计划大多针对企业高管或核心员工，而基层员工收入并没有相应增长，也可能引发内部的不平衡。
其三，由于不同的计划授予年限不同，各层级受益程度不同，同样容易引发内部矛盾。
“凡此种种，都是国资委、财政部在收入分配中不得不考虑的问题。”国资委分配局局长熊志军在接受《财经》记者采访时坦言。
与此同时，在1999年十五届四中全会之后，不少国企高管通过企业改制等契机，通过自定薪酬实现了从数万元到数十万元、上百万元的“三级跳”。直到国资委成立后，才开始加以规范和约束，并采取了绩效挂钩的年薪制。
但是，这些高管的薪酬亦有名义工资与实际工资的区别。那些名义工资高达数百万元（比如王建宙2007年的名义工资为505万港元，中国联通董事长常小兵为471万港元）的高管，实际操作中并未足额取酬，每年的年薪均需国资委批复，一个说法是最高者亦没有超过140万元，超过者视为违规。而相对绩效薪酬，海外上市公司期权的利益安排要复杂得多，国资管理层很难简单控制。事实上，国资委对于海外国企行权规模和资金流向并没有一个清晰的把握。
在实际操作中，企业内部人员构成的复杂性，是规范国企期权制度的最大挑战。在当前境外上市的国有控股企业，其企业人员的构成通常分为三类。
第一类是中组部选定的“领导班子成员”，他们拥有行政级别，有“商而优则仕”的政治前景。用国资委分配局局长熊志军的话说，并非市场选拔的经营者，“可能随时会因一纸调令离开。如果业绩优秀的国企负责人缺乏在企业长期任职的稳定预期，那就会有一个问题：中长期激励的意义究竟何在？”
国资委出台的一系列限制收益失控的措施，正是主要针对这部分人而言。“以中远的情况来解释，就是我们管到魏家福（中远集团总经理）这个级别，包括中远集团管理层的七八个人；季海生如果不是班子成员，不是国资委任命的，就不能直接管，而要由中远集团来承担管理责任。”国资委有关人士解释说。
即使这部分人，如何管理也存在争议，因为一方面他们是行政任命的，另一方面也确有市场定价的问题。对此，熊志军认为：“现在有很多问题在旧体制下是无解的，只能靠国企改革继续往前推进。”
以中移动前董事李平为例。李平在调离前行使了自己的期权，此举即在电信圈争议颇大，批评者认为从公开资料看，他的期权收益达上亿港元，已属过度激励。但一位曾与李平共事的电信业内资深人士则抱不平，称李平是留学归来，业内公认能力很强，作为第一批上市公司高管，获得这个激励很公平。
第二类是从市场中引入的部分高管和专业人才，包括外籍人士。在国资委看来，这属于市场化招聘的结果，国资委的看法是“内外有别”，就按市场化方法做。不过，企业在具体执行时却担心这种区别对待会在内部造成不平衡。
中海油即面临着类似的尴尬。中海油被认为是中国“最国际化”的石油公司，高层和中层中包含不少外籍职业经理人。据知情人士透露，由于股权激励计划停滞不前，中海油一方面要应对来自海外投资者的质疑――该行权的时候，为什么高管们全都不行权，是不看好公司未来的发展吗？另一方面，来自公司内部职业经理人和外籍高管的压力同样难以平息，因为他们不得不按照有关部门的行政命令放弃自己的权益。
中海油股份2006年年报曾显示，该公司有两位外籍董事都获授公司期权，但截至目前只有一人在离任前夕行权，另一人则未显示行权记录。
第三类人则属在企业内部提拔起来的高管，以中远投资总裁季海生为代表，也包括一些不在国资委管辖序列里的管理层。这一类人的定性最为模糊，“组织任命”和“市场选拔”的成分兼而有之。在国资委叫停境外上市央企股权激励之后，他们的抵触情绪最大，因为他们往往认为自己在任上有很好的业绩，应享有市场职业经理人的激励。
对所有这三类人而言，现在最关心的问题除了新办法的补充规定，莫过于监管部门在新的规范办法出台之后，对于历史上已经落入个人口袋的期权收益，以及已经授予但当事人还未行使的期权如何处理――是全部追回、既往不咎还是分别对待？
对此，国资委与财政部均未给出明确的说法，只是大而化之，称仍需“由上面考虑”。
更重要的是，在深层认识上，如何平衡行政激励与市场激励，如何界定“红色企业家”的价值，在现行的规定中都仍然未能妥善解决。这也是期权“限制令”难以贯彻的一个重要原因。
在中远投资总裁季海生看来，中远投资过去五年间飙升的业绩，足以说明他完全配得上相关期权收益（参见本期“中远投资‘非典型期权’”）。即使像中移动这样的公司，其近十年来的快速增长也并不能完全用“行业垄断”来解释；业界普遍认为，中移动在开拓农村市场以及推行单向收费等方面不无创新，也表现了出色的市场开拓和掌控能力。
“垄断企业并不一定都赚钱，”北京大学中国经济研究中心主任周其仁表示。
堵与疏
“让市场来做”的关键，是建立国企高管的市场化选拔机制
如前所述，继2006年出台两个关于国有控股上市公司股权激励试行办法之后，国资委正在酝酿新的补充意见，对“试行办法”进行调整和细化；方向则是“从严从紧”、“堵住漏洞”――除了要求企业为期权计划设定相应业绩约束，并引入同业比较抬高期权计划实施门槛，还设定了期权收入封顶上限，即期权收入不得超过授予时年度薪酬总收入的50％。
事实上，通过近日获国资委公示的几份国企股权激励计划，国资委对未来具体做法的规范轮廓已一览无余。
2006年12月19日，宝钢股份（上海交易所代码：600019）公布《A股限制性股票激励计划（草案）》。
这一方案在股票授予条件中，首次引入“EOE”（净资产现金回报率）指标，而不是此前国内大多采用的净资产收益率指标。
此外，宝钢还计划从境内外可比钢铁企业中，分别选择不少于五家上市公司作为对比企业。此前，企业的激励计划均为企业只是同自己往年业绩对比。
2007年12月，中粮地产获批的草案中明确，针对每批授予的期权，在整个有效期内，如果累计的账面收益[（行使日股价－行使价格）×行使股数]已经超过授予时薪酬总水平的50％，剩余的期权不再行使。海油工程和另外一家公示股权激励办法的央企――烽火通信，也有类似规定。
这种以平衡利益为目标的方向，不可避免地受到了“僵化”和“难以执行”的指责。
美世亚洲区高管薪酬和股权激励咨询业务总监郑伟认为，通过同业对比以剔除参考业绩指标中的外部因素，国外并不多见。这主要是因为对比公司的选择有难度，比如，一个行业的龙头老大怎么办？或者三四年后，对比公司是否还存在且仍具备可比性？考虑到很多大型央企的业务十分多元化，难度更大。
对于收益封顶，支持者认为，此举有利于缩小贫富差距，且考虑到了国企不完全是市场化经营、国企业绩并不完全来自高管绩效的国情。
反对者则表示，加上此前规定的任何一名激励对象累计持股比例不得超过公司股权1％、激励期内激励计划的预期总收益水平不得超过总薪酬的30％（境外是40％）的限制，实施股权激励已失去了原有的激励意义。
多位长期从事股权激励方案设计的薪酬顾问甚至表示，不少企业宁愿选择立竿见影的现金分红，而不再做费力不讨好的中长期激励。
“如果收益有限，远不如直接分掉来得方便、实在。而且有的高管随时都可能因为一纸调令离开任职单位，根本没必要为可能‘竹篮打水一场空’的股权激励而冒天下之大不韪。”一位人力资源咨询公司的高级薪酬顾问表示。
“这并非很好的办法――但有了限高政策之后，就可以避免出现因股权激励使得企业负责人收入失控的局面。”对于外界争议，国资委企业分配局局长熊志军并不讳言，“我们当然很清楚这不是完全市场化的做法，甚至让人感觉有很强的行政色彩；但在当前体制不配套的情况下，只能采取权宜之计。最理想的办法是把市场该做的事，让市场来做。”
“让市场来做”的关键，则是建立国企高管的市场化选拔机制。新加坡淡马锡控股公司前高级董事总经理唐葵介绍，淡马锡对旗下企业的人事选聘，通常都是由下属公司的董事会来完成。比如，在新加坡航空公司的董事会里，甚至没有一名淡马锡派出的董事。据此选拔的高管，即使是公务员出身，由于选拔程序和遴选依据都是市场化的，获得中长期激励也就无可厚非。
招商局集团董事长秦晓在接受《财经》记者采访时亦表示，当前国企的人力资源配置依然是以组织配置为主，对人员的定价亦然。长远来看，应该转向以市场配置为主；职业经理人的薪酬，由市场说了算；评价激励是否过度，也应该根据市场是否愿意以同样价格聘用而定。“现在的问题是缺少一个基本的标准，没有明确提出市场定价。”
种种迹象表明，“期权争议”对于国企的下一步改革引发的挑战是全方位的，也远比人们想像中的更为紧迫。“解铃还需系铃人”，只有通过进一步市场化改革，承认而非否定人力资本的价值，才能实施规范、有效的激励制度，进而获得企业乃至国民经济增长的源动力。■
本刊记者王长勇、于宁、宋燕华对此文亦有贡献
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1999年，中共十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》称，国有企业要“实行经营管理者收入与企业经营业绩挂钩，少数企业试行经理（厂长）年薪制，持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验”。
2002年11月，中共十六大报告提出，“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。”
1999年8月，科技部提出，高科技企业可以将净资产增值部分量化给经营者。
2000年9月，财政部选择中关村高新技术企业作为持股和期权制的试点。
2001年6月29日，证监会转发财政部的通知，对上市公司提取奖励基金表示肯定和支持，并就其会计处理方法予以规范。
2003年4月，财政部致原国家经贸委企业司《关于国有企业改革有关问题的复函》中称，“相关法规未完善之前，暂停受理和审批上市和非上市公司的管理层收购”。
2005年12月31日，中国证监会《上市公司股权激励管理办法（试行）》。
2006年3月1日，国资委分配局《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》（国资发分配〔2006〕8号）。
2006年9月30日，国资委分配局《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（国资委、财政部 国资发分配[2006]8号）。
董事长年中总结范文第6篇
凌晨3点,从贵阳龙洞堡机场出来,道路两旁的大部分树木楼房都湮没在黑夜中。唯一还亮着的,是一栋高楼顶上“老干妈”三个红色的霓虹灯字,它背后,是一排灯火通明的厂房。
每一天,这里都会生产出大约130万瓶辣椒酱,由始终等候在厂区的卡车拉走进入销售渠道,然后迅速被发往中国各地的大小超市,以及遍布五大洲的30多个国家和地区。
贵阳老干妈风味食品有限责任公司总经理谢邦银告诉记者,今年“老干妈”销售额预计为25亿元人民币,净利润超过4亿元。
62岁的陶华碧和她的家族拥有“老干妈”超过90%的股权,她是这个“辣椒酱帝国”金字塔尖上的女皇。
11月22日晚,在贵阳小十字的一间咖啡馆里,“老干妈”总经理谢邦银和董事长办公室主任王武接受了记者采访。
“董事长授权我们回答一些问题。”他们特意强调了这一点。在整个采访过程中,这两个30多岁的年轻人显得非常谨慎,对任何涉及到陶华碧个人的问题总是斟酌再三才会回答。
“那这些穷学生到哪里去吃饭”
陶华碧对凡是家境困难的学生所欠的饭钱,一律销账。“我的印象是她只要碰上钱不够的学生,分量不仅没减反还额外多些”。
20岁那年,陶华碧嫁给了贵州206地质队的一名地质普查员,但没过几年,丈夫就病逝了。丈夫病重期间,陶华碧曾到南方打工,她吃不惯也吃不起外面的饭菜,就从家里带了很多辣椒做成辣椒酱拌饭吃。经过不断调配,她做出一种“很好吃”的辣椒酱,这就是现在“老干妈”仍在使用的配方。
丈夫去世后,没有收入的陶华碧为了维持生计,开始晚上做米豆腐(贵阳最常见的一种廉价凉粉),白天用背篼背到龙洞堡的几所学校里卖。
由于交通不便,做米豆腐的原材料当时最近也要到5公里以外的油榨街才能买到。每次需要采购原材料时,她就背着背篼,赶最早的一班车到油榨街去买。由于那时车少人多,背篼又占地方,驾驶员经常不让她上车,于是她大多数时候只好步行到油榨街,买完材料后,再背着七八十斤重的东西步行回龙洞堡。由于常年接触做米豆腐的原料――石灰,到现在,她的双手一到春天还会脱皮。
1989年,陶华碧在贵阳市南明区龙洞堡贵阳公干院的大门外侧,开了个专卖凉粉和冷面的“实惠饭店”。“说是个餐馆,其实就是她用捡来的半截砖和油毛毡、石棉瓦搭起的‘路边摊’而已,餐厅的背墙就是公干院的围墙。”当时餐馆的“老主顾”韩先生20年后对这个餐馆的记忆依旧清晰。
陶华碧做的米豆腐价低量足,吸引了附近几所中专学校的学生常常光顾。久而久之,就有不少学生因为无钱付账,赊欠了很多饭钱。陶华碧通过了解,对凡是家境困难的学生所欠的饭钱,一律销账。“我的印象是她只要碰上钱不够的学生,分量不仅没减反还额外多些。”韩先生回忆道。
在“实惠饭店”,陶华碧用自己做的豆豉麻辣酱拌凉粉,很多客人吃完凉粉后,还要买一点麻辣酱带回去,甚至有人不吃凉粉却专门来买她的麻辣酱。后来,她的凉粉生意越来越差,可麻辣酱却做多少都不够卖。
有一天中午,陶华碧的麻辣酱卖完后,吃凉粉的客人就一个也没有了。她关上店门去看看别人的生意怎样,走了十多家卖凉粉的餐馆和食摊,发现每家的生意都非常红火,陶华碧发现了这些餐厅生意红火的共同原因――都在使用她的麻辣酱。
1994年,贵阳修建环城公路,昔日偏僻的龙洞堡成为贵阳南环线的主干道,途经此处的货车司机日渐增多,他们成了“实惠饭店”的主要客源。陶华碧近乎本能的商业智慧第一次发挥出来,她开始向司机免费赠送自家制作的豆豉辣酱、香辣菜等小吃和调味品,大受欢迎。
货车司机们的口头传播显然是最佳广告形式,“龙洞堡老干妈辣椒”的名号在贵阳不胫而走,很多人甚至就是为了尝一尝她的辣椒酱,专程从市区开车来公干院大门外的“实惠饭店”购买陶华碧的辣椒酱。
对于这些慕名登门而来的客人,陶华碧都是半卖半送,但渐渐地来的人实在太多,她感觉到“送不起了”。1994 年11月,“实惠饭店”更名为“贵阳南明陶氏风味食品店”,米豆腐和凉粉没有了,辣椒酱系列产品开始成为这家小店的主营产品。
尽管调整了产品结构,但小店的辣椒酱产量依旧供不应求。龙洞堡街道办事处和贵阳南明区工商局的干部开始游说陶华碧,放弃餐馆经营,办厂专门生产辣椒酱,但被陶华碧干脆地拒绝了。
陶华碧的理由很简单:“如果小店关了,那这些穷学生到哪里去吃饭”。“每次我们谈到这个话题的时候,她都是这样说,让人根本接不下去话,而且每次都哭得一塌糊涂”,时任龙洞堡街道办事处副主任的廖正林回忆当时的情景说。
让陶华碧办厂的呼声越来越高,以至于受其照顾的学生都参与到游说“干妈”的行动中,1996年8月,陶华碧借用南明区云关村村委会的两间房子,办起了辣椒酱加工厂,牌子就叫“老干妈”。
“你要不给我瓶子我就不走了”
无论是收购农民的辣椒还是把辣椒酱卖给经销商,陶华碧永远是现款现货,“我从不欠别人一分钱,别人也不能欠我一分钱”。从第一次买玻璃瓶的几十钱,到现在日销售额过千万始终坚持。
刚刚成立的辣酱加工厂,是一个只有40名员工的简陋手工作坊,没有生产线,全部工艺都采用最原始的手工操作。
“老干妈”员工回忆说,当时捣麻椒、切辣椒是谁也不愿意做的苦差事。手工操作中溅起的飞沫会把眼睛辣得不停的流泪。陶华碧就自己动手,她一手握一把菜刀,两把刀抡起来上下翻飞,嘴里还不停地说:“我把辣椒当成苹果切,就一点也不辣眼睛了,年轻娃娃吃点苦怕啥。”
在老板的带头下,员工们也纷纷拿起了菜刀“切苹果”。而陶华碧身先士卒的代价是肩膀患上了严重的肩周炎,10个手指的指甲因长期搅拌麻辣酱现在全部钙化。
很快陶华碧发现,她找不到装辣椒酱的合适玻璃瓶。她找到贵阳市第二玻璃厂,但当时年产1.8万吨的贵阳二玻根本不愿意搭理这个要货量少得可怜的小客户,拒绝了为她的作坊定制玻璃瓶的请求。
面对贵阳二玻厂长,陶华碧开始了她的第一次“商业谈判”:“哪个娃儿是一生下来就一大个哦,都是慢慢长大的嘛,今天你要不给我瓶子,我就不走了。”
软磨硬泡了几个小时后,双方达成了如下协议:玻璃厂允许她每次用提篮到厂里捡几十个瓶子拎回去用,其余免谈。陶华碧满意而归。
当时谁也没有料到,就是当初这份“协议”,日后成为贵阳第二玻璃厂能在国企倒闭狂潮中屹立不倒,甚至能发展壮大的唯一原因。
“老干妈”的生产规模爆炸式膨胀后,合作企业中不乏重庆、郑州等地的大型企业,贵阳二玻与这些企业相比,并无成本和质量优势,但陶华碧从来没有削减过贵阳二玻的供货份额。现在“老干妈”60%产品的玻璃瓶都由贵阳第二玻璃厂生产,二玻的4条生产线,有3条都是为“老干妈”24小时开动。
作坊时代的“老干妈”虽然产量很小,但光靠龙洞堡周边的凉粉店已经消化不了,她必须开拓另外的市场。陶华碧第一次感受到经营的压力。
陶华碧用了一个“笨办法”:她用提篮装起辣椒酱,走街串巷向各单位食堂和路边的商店推销。
一开始,食品商店和单位食堂都不肯接受这瓶名不见经传的辣椒酱,陶华碧跟商家协商将辣椒酱摆在商店和食堂柜台,卖出去了再收钱,卖不出就退货。商家这才肯试销。
一周后,商店和食堂纷纷打来电话,让她加倍送货;她派员工加倍送去,竟然很快又脱销了。陶华碧开始扩大生产,她给二玻的厂长毛礼伟打了一个的电话:“我要一万个瓶子,现款现货。”
无论是收购农民的辣椒还是把辣椒酱卖给经销商,陶华碧永远是现款现货,“我从不欠别人一分钱,别人也不能欠我一分钱”。从第一次买玻璃瓶的几十元钱,到现在日销售额过千万始终坚持。“老干妈”没有库存,也没有应收账款和应付账款,只有高达十数亿元的现金流。
“这三个字太难了,太复杂了”
陶华碧的记忆力和心算能力惊人,财务报表之类的东西她完全不懂,“老干妈”也只有简单的账目,由财务人员念给她听,她听上一两遍就能记住,然后自己心算财务进出的总账,立刻就能知道数字是不是有问题。
1997年8月,“贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司”成立,工人增加到200多人。陶华碧要做的不再仅仅是带头剁辣椒,财务、人事各种报表都要她亲自审阅,工商、税务、城管等很多对外事务都要应酬,政府有关部门还经常下达文件要她贯彻执行。除此之外,她还经常要参加政府主管部门召开的各种会议,有时还受命上台发言。
从部队转业到206地质队汽车队工作的长子李贵山得知她的难处后,就主动要求辞职来帮母亲。虽然此时的陶华碧已是小有名气的生意人,但她还是觉得李贵山辞掉“铁饭碗”来帮助她是“秀才落难”,故极力反对,无奈之下,李贵山只能“先斩后奏”,先辞掉工作才找到陶华碧,成为“老干妈”的第一任总经理。
有高中文化的李贵山,帮陶华碧做的第一件事是处理文件。一个读,一个听。听到重要处,陶华碧会突然站起来,用手指着文件说:“这个很重要,用笔划下来,马上去办。”
王武和谢邦银介绍,陶华碧的记忆力和心算能力惊人,财务报表之类的东西她完全不懂,“老干妈”也只有简单的账目,由财务人员念给她听,她听上一两遍就能记住,然后自己心算财务进出的总账,立刻就能知道数字是不是有问题。
需要签字的文件,陶华碧就在右上角画个圆圈――这是她从电视里看来的。李贵山觉得这样很不安全,他在纸上写下“陶华碧”三个大字,让母亲没事时练习。陶华碧对这三个字看了又看,一边摇头,一边为难地感叹:“这三个字,好打脑壳哦(贵阳话:太难了)!”但为了写好自己的名字,她像小孩子描红一样一笔一划地整整写了三天。
有人问她练字的感受,陶华碧用她的“特色语言”总结说:“比剁辣椒难、比剁辣椒难”。三天后,当她终于“描”会了自己的名字时候,高兴得请公司全体员工加了一顿餐。
直到现在,“陶华碧”是陶华碧认识的仅有3个字。
“我自己是老土,但你们不要学我一样”
“老干妈”没有董事会、副董事长、副总经理,只有5个部门,陶华碧下面就是谢邦银和王武,一个管业务,一个管行政。谢邦银笑称自己就是个“业务经理”,因为总要扑到一线拼命。
1998年,在李贵山的帮助下,陶华碧制定了“老干妈”的规章制度。记者没能得到这份制度的原文,但谢邦银说他们没有员工手册,所谓的规章制度其实非常简单。只有一些诸如“不能偷懒”之类的句子,更像是长辈的教诲而非员工必须执行的制度。
就靠这样一套如美国宪法般没改过一个字的简单制度,“老干妈”11年来始终保持稳定,公司内部从来没有传出过什么问题。
“陶华碧有自己的一套,你可以叫作‘干妈式管理’。”贵州大学讲师熊曾作为记者多次采访过陶华碧,他说:“比如龙洞堡离贵阳市区比较远,附近也没什么吃饭的地方,陶华碧决定所有员工一律由公司包吃包住。从当初200人的小厂开始,‘老干妈’就有宿舍,一直到现在2000人,他们的工资福利在贵阳是顶尖的。”
在陶华碧的公司,没有人叫她董事长,全都喊她“老干妈”,公司2000多名员工,她能叫出60%的人名,并记住了其中许多人的生日,每个员工结婚她都要亲自当证婚人。
除此之外,陶华碧还一直坚持她的一些“土原则”:隔三岔五地跑到员工家串门;每个员工的生日到了,都能收到她送的礼物和一碗长寿面加两个荷包蛋;有员工出差,她像送儿女远行一样亲手为他们煮上几个鸡蛋,一直送到他们出厂坐上车后才转身回去;贵州过年过节时,有吃狗肉的习俗,陶华碧特地建了个养狗场,长年累月养着80多条狗,每到冬至和春节就杀狗供全公司会餐。
除了“干妈式”管理之外,陶华碧在公司结构设置上也有自己的特色。“老干妈”没有董事会、副董事长、副总经理,只有5个部门,陶华碧下面就是谢邦银和王武,一个管业务,一个管行政。谢邦银笑称自己就是个“业务经理”,因为总要扑到一线拼命。
1998年开始,陶华碧把公司的管理人员轮流派往广州、深圳和上海等地,让他们去考察市场,到一些知名企业学习先进的管理经验。她说:“我是老土,但你们不要学我一样,单位不能这样。你们这些娃娃出去后,都给我带点文化回来。”
2005年,李贵山离开总经理岗位,总经理职位空悬了一阵后,职业经理人王海峰上任,现任总经理谢邦银时任总经理助理。而记者了解到的情况是,李贵山在“下课”之前的相当长一段时间里都只是挂名,不再参与公司管理。
“老干妈”的管理团队,大概是中国目前大型企业中最神秘的一支,陶华碧对他们的一个要求就是不能接受外界采访。坊间对这支团队的评价大致为:忠诚、勤勉、低调。而其长子李贵山离职的原因,一直是一个谜。
“政府也很困难,我们不借了”
创业期间,陶华碧从来没有和银行打过交道,唯一的贷款是在她发达之后,银行不断托人找上门来请她贷款,却不过情面才勉强贷的。
2001年,为了进一步扩大规模,陶华碧准备再建一处厂房。当时,公司大部分资金都压在原材料上,有人建议她找政府寻求帮助。南明区委很重视,立即协调建行给她贷款。协调好以后,区委办给她打来电话,让她到区委洽谈此事。
陶华碧带上会计来到区委,乘电梯到区长办公室所在的三楼。因为电梯很旧,门已经坏了,陶华碧走出电梯时,一不小心被电梯门挂住了衣服跌倒在地。
陶华碧爬起来后,随行人员以为她要发火,谁知她却说:“你们看,政府也很困难,电梯都这么烂,我们不借了。”
随行人员还以为她是在开玩笑,她却叹了一口气,说:“我们向政府借钱(编注:陶华碧不知道政府协调银行贷款是什么意思,以为就是向政府借钱),给国家添麻烦。真不借了,我们回去。”
创业期间,陶华碧从来没有和银行打过交道,唯一的贷款是在她发达之后,银行不断托人找上门来请她贷款,却不过情面才勉强贷的。贵阳市商业银行的一位工作人员说,陶华碧对他们说的最多的一句话是:“你们就是想找我点利息钱嘛。”
“难道我还要怕假货吗”
孙国强现任贵州省副省长,他能和陶华碧顺畅地交流,可以用非常直白的话把一些经济学的东西说的让陶华碧能听懂,还愿意照着做,陶华碧发展过程中做出的许多重要决定,可能都受过孙国强的影响。
随着企业不断发展,“老干妈”品牌广为人知。但是,“人怕出名猪怕壮”。东西好卖了,仿冒自然而然就出现了。
“老干妈”创立初期,李贵山就曾申请注册商标,但被国家工商总局商标局以“‘干妈’是常用称呼,不适合作为商标”的理由驳回。这给了仿冒者可乘之机。
全国各地陆续出现50多种“老干妈”,陶华碧开始花大力气打假。派人四处卧底调查,每年拨款数百万元成立了贵州民营企业第一支打假队,开始了在全国的打假。
但仿冒的“老干妈”就像韭菜一样,割了一茬又出一茬,特别是湖南“老干妈”,商标和贵州“老干妈”几乎一模一样。
陶华碧这次犯犟了,她不依不饶地与湖南“老干妈”打了3年官司,从北京市二中院一直打到北京市高院,还数次斗法于国家商标局。此案成为2003年中国十大典型维权案例。
2000年8月10日,一审法院认定,贵阳老干妈公司生产的“老干妈”风味豆豉具有一定的历史过程,湖南老干妈构成不正当竞争,判决其停止使用并销毁在未获得外观设计专利权前与贵阳老干妈公司相近似的包装瓶瓶贴,并赔偿经济损失15万元。
这意味着两个“老干妈”可以同生共存。这是陶华碧无法接受的,她很快提起上诉。
其间有很多人劝陶华碧放弃官司,但陶华碧面对前来劝解的人就一句话:“我才是货真价实的‘老干妈’,他们是崴货(贵州话:假货),难道我还要怕崴货吗?”
最终陶华碧和湖南老干妈的官司,在两位黔籍官员:时任贵阳市市长孙国强和当时的中国“入世”首席谈判代表龙永图的极力斡旋下,贵阳老干妈终于打败了湖南的“老干妈”。2003年5月,陶华碧的“老干妈”终于获得国家商标局的注册证书,同时湖南“老干妈”之前在国家商标局获得的注册被注销。
孙国强现任贵州省副省长,“他能和陶华碧顺畅地交流,这是很不简单的。”贵州大学讲师熊告诉记者,“孙国强可以用非常直白的话把一些经济学的东西说的让陶华碧能听懂,还愿意照着做,陶华碧发展过程中做出的许多重要决定,可能都受过孙国强的影响。”
陶华碧几乎不和政府官员打交道,作为省市区三级共管企业,“老干妈”的二期工程竣工仪式上,孙国强作为并不分管“老干妈”有关工作的副省长仍然受邀到场。坊间传闻,只有他和龙永图是陶华碧愿意“买账”的人。
“我这么拼命搞,原来是在给你们打工哩”
即使是扩大公司生产规模这样的事情上,陶华碧也保持着自己固执的谨慎。贵阳市官员在劝说陶华碧时也是倍感艰难,最后在市区两级主要官员的多次上门劝说下,陶华碧才勉强同意。
2003年,贵阳市一些政府领导曾建议陶华碧,可以帮助“老干妈”公司借壳上市,融资扩大公司规模。
这个在其他企业看来求之不得的事情,却被陶华碧一口否决,陶华碧的回答是:“什么上市、融资这些鬼名堂,我对这些是懵的,我只晓得炒辣椒,我只干我会的。”有官员感叹,和“老干妈”谈融资搞多元化,比和外商谈投资还要难。
即使是扩大公司生产规模这样的事情上,陶华碧也保持着自己固执的谨慎。贵阳市官员在劝说陶华碧时也是倍感艰难,最后在市区两级主要官员的多次上门劝说下,陶华碧才勉强同意。
现在,陶华碧几乎不去位于她的办公室,奔驰座驾也很少使用,因为“坐着不舒服”。除了一个月两三次去厂房车间转转,她生活的全部就是和几个老太太打麻将。
有一天在麻将桌上,有人问她:“你赚了那么多钱,几辈子都花不完,还这样拼命干什么?”陶华碧当时没回答上来,晚上她躺在床上翻来覆去地想这个问题,几乎彻夜未眠。
第二天,正赶上公司召开全体员工大会,按着会前的安排,作为董事长的她要给员工们讲一讲当前的经济形势,如何应对“入世”后的挑战,然后具体工作指标由总经理下达。
按照陶华碧在公开场合发言的惯例,李贵山已经为她拟了一份讲话稿,陶华碧听了三遍,几乎就能一次不差地背下来。
但在会上讲话时,她突然想起昨天那个问题,转换话题了:“有几个老阿姨问我,‘你已经那么多钱了,还苦哈哈的拼哪样哦?我想了一晚上,也没有想出个味来。看到你们这些娃娃,我想出点味来了:企业我带不走,这块牌牌我也拿不走。说过,未来是你们的。我一想呀,我这么拼命搞,原来是在给你们打工哩!你们想想是不是这个道理?为了你们自己,你们更要好好干呀!”
会场沉寂几秒后,响起热烈的掌声。
记者手记
从广州到贵阳,800公里,波音737客机飞行时间1小时20分。
这是一个城市规划和交通状况都很混乱的城市,并不富裕却物价高昂,记者在这个城市遍访各阶层人士,他们有各级政府官员、有大学教师、有报纸和电视记者、有工商局和银行的工作人员,他们都和那个奇特且神秘的陶华碧或多或少打过交道。
她是成功到极致的创富者,也是简单到极致的创富者。她把一瓶5块钱的辣椒酱做成可以与茅台相提并论的品牌,但她坚决拒绝像茅台一样成为资本市场的明星。
你很难想象这样一个人能成为亿万富豪:她不识字、没有任何财务知识、不知现代企业为何物、说话常常逻辑不清。即便在暴富之后,她的生活也和中国农村千千万万五六十岁的老太太没有任何区别,打赌注很小的麻将,从早到晚。
在令人不可思议的最初印象背后,还有另一个她:喜欢钻研、记忆力惊人、不畏艰难执著于想做的事、对现金近乎偏执的重视、绝不涉足自己不熟悉的行业、每一次迈出扩张的脚步都慎之又慎。
在贵阳的几天,很多人向我们讲述了很多关于陶华碧的故事,从艰难创业一直到现在的深居简出。最令我感兴趣的,是“老干妈”连一部像样的员工手册或者规章制度都没有,而陶华碧却能让企业在10多年中迅速发展且没出过什么大问题。
陶华碧的管理方式令人称奇:比如前一天和一个员工聊了几句,第二天她会煮6个鸡蛋亲自拿给这个员工,叮嘱“要好好干啊”;比如突然有一天她开出贵阳最高的薪水找来“几个能人”,将一部分股权和几乎所有的事情都交给他们,自己只是偶尔系着围裙到车间转转。
除了用最传统的道德观念和亲情管理维系着一个数千人的庞大企业,陶华碧更令我赞叹的一点,是她与所有政府官员,始终保持着不是很远却相当明显的距离,一个草根创业的民营企业家,做到这一点有多难,恐怕只有那些富豪榜上的明星们冷暖自知。
董事长年中总结范文第7篇
【关键词】 公司治理；制度背景；政府干预；内部人控制
中国在经历了几千年的封建小农经济后，迅猛地扎入高度集中的计划经济，然后又采取了与东欧国家不同的转型措施快速回到市场经济。由于中国制度的这一特殊性，许多西方长期发展产生的理论及实证结果在中国可能不适用。即使可能适用，也得按中国的特殊国情做大幅度的修改。因此，研究中国的问题一定要从制度分析入手(蔡祥等,2003)。公司治理是我国近几年来实证研究领域的热门主题之一，而在众多公司治理的实证研究中，不乏简单套用国外计量模型、利用中国上市公司数据所作的“计量经济作业”。
我国上市公司的治理结构，是伴随着国有企业改革的深入和证券市场的发展而不断发展和演进的，在吸收世界发达国家公司治理先进要素的同时，带有明显的国有经济改制的痕迹。因此，对我国上市公司治理结构的考察和研究，应与我国企业治理结构的改革过程、公司成长所处的独特制度背景结合起来。
一、我国企业治理结构的改革进程
在改革开放前的计划经济时期，国有企业的治理结构是一种政府最大限度地剥夺国有企业经营自，由政府完全掌握企业的剩余索取权和控制权的高度集权型企业治理结构。在这种治理结构下，企业生产经营所需的人、财、物全部由国家以计划供应的方式解决，企业的供、产、销活动也完全由国家计划统一安排，企业经理人员由国家任命，没有任何经营自，国有企业变成了行政机关的附属物。这种企业治理结构造成了工业经济激励不足和生产效率低下，在企业层次上没有有效的激励机制来调动职工积极性。正由于此，直接引发了70年代末针对国有企业缺乏经营自而开始的改革(林毅夫等,1997)。改革开放以来，我国国有企业经历了放权让利、承包经营和公司制等不同阶段。尽管不同阶段有不同的内容，但从根本上看，我国国有企业改革主要是沿着企业治理结构这一主线推进的，表现为政府不断地向国有企业的经营者放权让利。也就是说，我国国有企业改革的进程，也就是其治理结构演变的过程。
（一）放权让利阶段（1978－1987）的国有企业治理结构
改革开放伊始，国有企业存在的主要问题是企业缺乏经营自，工人缺乏生产积极性和企业效率低下。针对这一状况，国家采取了“以权利换效率”为主要内容的改革，即给予企业一部分新增收益的支配权，激励企业经营者和生产者为获取更多的收益而努力提高劳动积极性和资源配置效率，从而达到增加财政收入、企业留利和提高职工工资的目的。这一阶段中央采取的主要放权措施：一是1979年7月13日，国务院下发了旨在推动对国有企业进行放权让利改革的五个文件；二是1984年国务院《关于进一步扩大国营工业企业自的暂行规定》，扩大了企业在生产计划、产品销售、物资供应和利润留成等10个方面的自；三是1985年国务院《关于增强大中型国营企业活力若干问题的暂行规定》，明确了企业的多种经营权。中央采取的让利措施主要包括1980年前的利润留成制度，1983和1985年实施的两步利改税政策。
国有企业通过扩权让利，在一定程度上解决了计划经济体制下没有自的微观经营机制而缺乏效率与活力的问题(林毅夫等,1997)。但放权让利的措施，并没有使企业从行政性的扩权中得到独立的财产权利，也不承担国有资产经营的责任，只是通过扩权让利有了对企业利润的一部分支配权，原有企业产权关系并未受到触动。另外，改革使企业扩大了经营自，有了一定的活力，但同时也带来了所有权对经营权的约束不力，从而造成和强化了“内部人控制”的现象。总之，在放权让利企业中，所有者与企业经营者之间并未形成有效的委托－机制，问题依然十分突出(段强,2002)。
（二）承包经营责任制阶段的国有企业治理结构（1987－1992）
为了将放权让利与国有资产保值增值统一起来，稳定财政收入，以解决国家所有者与企业经营者共同分享剩余索取权带来的利益摩擦，从1987年开始，国有企业改革开始试行承包经营责任制，给予企业经营者更加充分的甚至是完全的剩余索取权和剩余控制权(张维迎,1999)。但承包制这种治理结构本身有天然的缺陷：首先，政府与承包者之间的委托――契约仍然是行政性的，承包制的人选择并未市场化而是由主管部门决定，因此，承包制难以使企业摆脱政府部门的干预，实现自主经营，政企分离；第二，承包合同的短期性及与“年度利润”挂钩的特征容易诱发承包者只追求承包期内自身收益最大化，而不顾企业长久发展的短期行为，不能对企业经营者起到长期激励与约束的作用；第三，承包制最大的缺点就是扭曲了法人财产制度，承包制下的所有权与经营权分离，不会使企业建立起独立的法人财产权制度，不会使企业成为真正的民事权利主体。相应地，也谈不上企业的法人治理结构的产生与运作(段强,2002)。除实行承包制外，国家在这一期间继续对企业进行放权，如1992年制定的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》中具体落实了国有企业在生产经营、产品定价、销售、采购、人事、投资等方面的14项自。
（三）公司制改造阶段（1992年以后）的国有企业治理结构
由于放权让利、承包经营等改革措施仅局限于经营权的调整，未触及产权制度的改革，因而未能真正解决国有企业机制不灵和资本不足的问题。因此，以产权结构改革为核心内容的股份制改造和现代企业制度的建立就被提上了议事日程。我国城市国有企业试行股份制是从1984年逐步展开的。1986年12月，国务院颁布的《关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》决定推行多种形式承包制的同时，在部分国有企业进行股份制试点，这标志着我国国有企业股份制有步骤的试验工作正式拉开序幕。为引导和规范股份制试点工作的推进，国务院颁布了《股份制企业试点办法》及一系列的配套文件。这些政策大大地推进了股份制试点工作的全面开展，截止1993年底，股份制企业达到1.1万家。① 1993年11月，中共十四届三中全会提出建立现代企业制度，开始了建立现代企业制度的试点和探索。1994年7月，我国第一部《公司法》颁布，提出了有限责任公司、国有独资公司和股份有限公司三种公司制企业的治理结构模式，为国有企业改革提供了标准化的治理结构模式。到1998年底，国有企业改造为股份有限公司的已有上万家。②
国有企业的股份制改造工作取得了一定的成绩，如一部分国有企业实行股份制改造实现脱困，效益得到提高，国际竞争力得到增强等。但从整体上看，股份制改造并没有很好地解决国有企业的治理问题，主要是因为：国有资产监督机制与配套措施尚未完善；国有资产所有者缺位，甚至从国有企业运作中完全消失；在国有企业改革中又产生了片面追求控股、股权结构不合理、国有股一股独大等新问题；企业事实上被内部人控制，其后果是导致管理层独揽大权，公司的权力结构严重失衡，从而损害投资者的利益。
二、我国上市公司的治理结构特征
由于我国资本市场在建立之初便被赋予了改革国有企业的使命，因此，上市公司绝大部分都是由国有企业改制而成的，其治理结构带有明显的国有经济改革的痕迹。
（一）国有股“一股独大”、流通股和非流通股分置
为了保持国有经济的主体地位，政策设计者在股权结构安排上引入了国有股、法人股和公众流通股，其中国有股处于绝对控股的地位。这一制度安排，直接导致我国上市公司的股权治理结构有着与西方企业完全不同的特征，即国有股“一股独大”、股权分置。从表1可看出，我国上市公司股权集中度（47%）在所报告的13个国家中处于中间水平，但从最大股东的性质看，我国最大股东为政府股东的上市公司所占比例42%，③ 在所列示的国家中最高。国有股权的过分集中，为政府机关在实质上支配上市公司提供了条件，在国家监督强化的情况下，国家的社会目标凸现，容易发生政企不分；而在监督弱化，国家所有权缺位的情况下，又容易形成内部人控制。
大比例非流通股份的存在是股权结构上的“中国特色”。在我国股市成立之初，为保持国有股东的控制权，规定上市公司约三分之一的股份可上市流通，即流通股，其余三分之二的股份暂不上市流通，即非流通股（国有股或法人股），形成中国特有的股权分置格局。在股权分置条件下，由于大股东股权不能流通，大股东持有的股份价值与市场股价的波动没有联系，对股价漠不关心，从而容易形成“内部人控制”现象。大比例的股份不能流通，还使得公司控制权市场对公司治理几乎没有发挥作用。鉴于股权分置对资本市场规范发展的不利影响，2005年4月29日，经国务院批准，中国证监会《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，在“统一组织、分散决策”的原则下，启动股权分置改革。股权分置改革的基本方式是通过非流通股股东向流通股股东支付对价（补偿）从而获得非流通股的上市流通权。至2006年12月29日，两市共有1 269家公司完成了股改或进入股改程序，市值占比为97%，股改工作基本完成。④ 股权分置改革后，中国股票市场将进入一个全流通的时代，上海证券交易所研究中心(2006)的报告预期上市公司的公司治理特征将发生以下变化：一是大股东损害中小股东利益的关联交易将会减少，注入优质资产和推动整体上市的动机增强，强烈的股权融资偏好将减弱，将更加注重与其他投资者的关系；二是并购市场将更加活跃，市场外部约束机制将得以加强；三是管理层激励机制加强。
（二）国有控股公司的政府干预与内部人控制
国有控股公司的国有股东在行政上的“超强”控制和在产权上的“超弱”控制，分别导致国有控股公司呈现“政府干预”与“内部人控制”两大公司治理特征。
1. 政府干预。现有产权理论表明，公有产权的一个重要特征是政府干预。例如，Shleifer和Vishny(1994)指出，私有企业主需承担政府干预所导致的全部损失，而国有企业的经理则只须承担很少或根本不用承担任何损失，因此，私有企业主必须得到更多的补偿才会接受政府的干预。这表明政府对国有企业的干预所需承担的干预成本更低，这导致政府官员对国有企业比对私有企业的干预更普遍。我国上市公司的股权过分集中于国家股，这为政府机关对企业进行行政干预提供了条件。政府对国有控股上市公司的干预主要表现：一是上市公司的高管，通常由政府组织部门任命，以政府官员的标准进行考核， ⑤并对国有上市公司的高管进行薪酬管制(陈冬华等,2005)。二是为维持被剥离后国有企业的生存，或出于维护社会稳定和经济发展的需求，地方政府和国有控股股东会通过直接占用上市公司资金、关联交易、高派现等多种方式掏空上市公司；但在上市公司财务状况恶化，失去再融资资格或面临退市困境时，地方政府为了政绩，控股股东为了继续保留融资渠道，它们往往会不惜一切代价支持上市公司(上海证券交易所研究中心,2006)；三是为了缓解本地的就业压力，地方政府往往会干预上市公司超额雇员(曾庆生和陈信元,2006)；四是由于我国地方官员的选拔和提升的标准由过去的纯政治指标变成经济绩效指标，尤其是地方GDP 增长的绩效(Li和Zhou,2005)，因此地方政府官员为在晋升博弈中获胜，有动机干预上市公司过度投资拉动当地GDP增长。
2. 内部人控制。青木昌彦(1995)认为，在转轨经济中，由于计划经济体制的停滞，权力的下放，企业经理人员获得了不可逆转的权威，而经理人员利用计划经济体制解体后对权力监督约束的真空，进一步加强其控制权，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权，他们的利益在企业的战略决策中得到了充分体现。我国国有企业的内部人控制源于以扩大企业自和增加利润留成为核心的企业改革(钱颖一,1995)。放权让利使企业的命运更加依赖于企业经营者集团特别是领导者的决策与交易能力。但国有企业的“所有者缺位”使得政府部门在下放了企业的经营管理权后，难以有效地控制和监督企业经营者的行为，致使企业经理人员能够为牟取个人私利或本企业职工的小集团利益而损害企业出资者的权益，从而形成事实上的内部人控制。内部人控制这种制度安排对经济效率的影响是双重的：一方面，由于剩余控制权和剩余索取权一定程度的匹配以及内部人的信息优势，内部人控制有促进经济效率的作用，同时降低了（计划经济体制下的）企业经营活动的行政管理成本，即行政协调成本和行政激励成本(费方域,1996)；另一方面，在所有者缺位、治理机制虚弱的情况下，内部人控制可能导致内部人侵害出资人权益，如转移或瓜分国有资产，建立个人帝国，大肆挥霍企业资源等(张维迎,1999)。
（三）董事会运作逐步规范
董事会是在现代企业制度中具有核心作用的组织。我国企业的董事会建设是从中共十一届三中全会召开后起步的。1979年颁布的《中外合资经营企业法》规定合营公司应设立董事会，这一与公司制接轨的安排为在中国建立以董事会运作为核心的企业制度起到了示范和带动作用。1993年颁布的《公司法》要求股份有限公司需设立由5～19人组成的董事会，董事长是公司的法定代表人。《公司法》的颁布意味着董事会运作所需要的基本制度环境开始具备。为进一步完善上市公司的董事会制度， 1997年12月，中国证监会在《上市公司章程指引》中，以选择性条款的形式首次引入独立董事。2001年8月，中国证监会了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，开始在上市公司全面推行独立董事制度。2002年1月，中国证监会和国家经贸委的《上市公司治理准则》就董事的选聘、董事义务、董事会的构成和职责、董事会议事规则、独立董事制度和董事会专门委员会的设立等作出了具体的规定。2005年10月27日修订的《公司法》明确规定上市公司应当设独立董事和董事会秘书。这一系列的制度建设使我国上市公司董事会运作开始逐步规范。我们从董事会规模、独立性以及董事激励三方面分析我国上市公司董事会运作现状。
1．董事会规模略偏小。从表2和图1可以了解沪深全部上市公司在1999-2006年间董事会特征。除个别公司董事人数低于5人以外，其余公司董事人数均在5-19人之间，符合《公司法》的相关规定。我国上市公司目前董事会的人数平均约为10人。Wu (2004)的样本数据显示，1988～1995年间福布斯（Forbes）500强中的350家公司董事会规模平均为11.381～12.382人之间，这说明我国上市公司董事会人数与美国相比略小。从图1可以直观地看出，上市公司中选择9位董事的比例最高（39.15％），其次是11人的16.82%和7人的12.26%。由此可见，大多数上市公司选择7人、9人和11人等董事会成员的奇数人数，选择奇数人数的公司占到公司总数的80.58%。这主要是基于保证董事会表决有明确结果的考虑，而其余将近有20%的公司董事会人数为偶数，则可能源于股东之间利益均衡的结果，当然也不排除由于董事会人选选择问题而出现暂时空缺的可能。
2．董事会独立性逐渐增强。从表2可以看出，1999-2001年上市公司独立董事比例分别只有0.8％、1.7％和6.3%，这主要源于当时并未对公司独立董事人数作出强制性规定。随着《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的，2002年以后上市公司独立董事比例迅速上升，2002年就达到了22.4%，2003年为32.7％，基本上达到了《指导意见》中规定的1/3的比例，此后还继续保持逐年增加的趋势，2006年独立董事比例达到35.1％。据经济合作组织“1999年世界主要企业统计指标的国际比较”显示，独立董事在董事会中的比例，美国为62%，英国为34%，法国为29%。⑥因此，从比例上看，我国独立董事已经与英法相当。然而，由于在一些影响较大的上市公司虚假信息披露、侵害中小股东利益的案件中，事先都没有听到独立董事的不同意见，因此独立董事曾一度被戏称为“花瓶董事”、“人情董事”和“不懂事”。不过，随着独立董事制度的逐步推进，这一状况有所好转：一是近几年上市公司独立董事已开始公开发出更多的不同声音。唐清泉和罗党论(2006)的调查表明，65%的独立董事在面对不合理的提案或方案时提出了不同的意见，其中，42%的提出修正或拒绝意见。二是主动辞职和不愿意再担任独立董事的个案明显增多。有关统计数据表明，剔除那些任期届满不再担任公司独立董事的人数外，自2001到2004年间已经有330个独立董事辞职。⑦
3．董事激励力度较低。董事薪酬是公司为董事在董事会及其下属委员会所提供的服务而支付的报酬，通常包括董事会年度顾问费、委员会主席费或年度顾问费以及会议费。近年来股权薪酬在西方国家董事激励中所占的比例越来越高，成为董事薪酬中最显著的变化。我国上市公司董事会构成中，非执行董事占相当大的比例， ⑧他们多半在股东单位支薪，大多数不再在董事会领取薪酬，形成所谓的“零薪酬董事”。⑨ 从理论上讲，存在大量不领薪董事的情况下，增加董事持股水平是激励董事发挥其监督和资源功能的手段之一。然而表3的数据表明，我国上市公司董事会中，平均有1/3以上的董事未持有公司股份，未持股的董事长所占的比例更是高达63％以上，董事会持股比例平均水平最高的年度仅达到1.5%，董事长持股比例就更低，最高的年度也仅为0.87％。因此，总体看来，我国上市公司董事会的持股水平偏低。
（四）经理层激励不足
给予经理层薪酬激励是减少所有者与经营者之间成本的措施之一。美国企业中高管人员的薪酬结构一般包括基本工资、年度奖金、经理期权计划等部分。我国企业经营者激励机制的试点是从年薪制开始的。1992年，上海市轻工局选定所属的上海英雄金笔等3家企业在全国率先试行年薪制，将经营者年薪确定为1～2万元。从其后的实行情况来看，年薪制一般将经营者年薪收入划分为基本收入和奖励收入（或称为风险收入）两部分。其中，基本收入是根据本地区职工平均工资、本企业平均工资以及企业类别来确定，而奖励收入则根据企业资产经营目标和经济效益指标完成情况来确定。然而，由于年薪制的实施效果并不理想，因此，这一激励机制并未得到广泛地推广，上市公司中实施年薪制的也不多，徐向艺等(2007)的数据显示，2004年的1 107 家公司中仅有7 家公司实行董事长年薪制, 14 家公司实行总经理年薪制, 而且年薪水平较低, 平均在20万元左右。
除奖金外，总经理持股是薪酬合同中具有激励作用的部分。表3显示，1999-2006年我国上市公司总经理持股比例均值从0.01%逐年上升至1.06%左右，平均约有2/3以上的总经理未持有公司股份，且这一比例在逐年上升。未持股总经理比例上升的原因，在于我国上市公司总经理所持股份大多为公司首发时发行的职工股，但1998年底证监会停止职工的发行， ⑩这使得此后新上市公司的总经理大多未持有公司股份。从我国目前实施的针对高管的四种股权激励制度（见表4）来看，与标准的经理期权计划相比存在显著的差异：一是管理层缺乏选择权利，其奖金被强制性地转化为企业股份，而又不能随时卖出；二是股票来源为从流通市场上直接购入，而非增发新股和库存股票；三是数量和金额较少，还不足以产生强有力的激励动力。
上述数据及分析均表明，我国上市公司的薪酬和股权激励水平均较低，难以起到真正的激励作用。在有效的名义报酬激励基本上处于“空缺”的环境中，真正起激励作用的是控制权以及由于控制权而产生的过度“在职消费”和隐性收入(黄群慧,2000)。
（五）外部治理机制不健全
企业的外部治理机制，主要包括来自产品市场、控制权市场和经理劳动力市场的竞争。在我国，除产品市场发育较好以外，公司控制权市场和经理劳动力市场对公司实施的监控作用非常有限。由于我国绝大多数上市公司控股股东的股份为不可流通股份以及由此导致的上市公司经营者与主管部门之间的特殊关系，使得通过并购来接管上市公司进而改进公司绩效的努力也大打折扣。尽管我国证券市场成立至今短短的十余年间就已发生了大量的并购案，但大部分是通过协议市场，即通过国有股和法人股的转让（行政划拨、协议转让和公开拍卖）形式实现的，只有很少的案例是通过证券市场的竞价实现的。⑾
经理人劳动力市场是另一个从外部监督公司经理的重要机制。目前，中国的经理市场还很不成熟，其中一个重要原因在于中国的企业人事制度还没有适应市场经济的需要，形成高级管理人才的市场化配置机制。中国企业家调查系统(2000)的调查结果显示，1979年改革开放至今，上级指派一直是所调查企业选拔经营者的主要方式，比重为76%～80%；虽然1993年以来有所下降，但仍然维持在60%左右。关于任命方式，调查数据也表明上级主管部门任命和职工选举上级任命的比重之和高达75%（1979年以前）～93%(1994年以后)。这种经理人的选择机制对于在职的经理来说，实际上没有外在的竞争压力。
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[16] 徐向艺, 王俊,巩震.高管人员报酬激励与公司治理绩效研究――一项基于深、沪A股上市公司的实证分析. 中国工业经济, 2007(2).
[17] 徐晓东. 公司治理与第一大股东的所有权. 大连: 东北财经大学出版社，2006.
[18] 曾庆生，陈信元.国家控股、超额雇员与劳动力成本. 经济研究, 2006(05).
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[20] 中国企业家调查系统. 中国企业经营者队伍制度化建设的现状与发展――2000年中国企业经营者成长与发展专题调查报告. 管理世界, 2000(4).
[21] Li, H. and L. A. Zhou. 2005. Political Turnover and Economic Performance: The Incentive Role of Personnel Control in China. Journal of Public Economics, 89:1743-1762.
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[23] Wu, Y. 2004. The Impact of Public Opinion on Board Structure Changes, Director Career Progression, and Ceo Turnover: Evidence from Calpers' Corporate Governance Program. Journal of Corporate Finance, 10 (1):199-227.
注：
①转引自徐晓东(2006：P.14)。
②转引自“罗仲伟.中国工业企业制度变迁50年.www.省略”。
③事实上，政府还通过“控股公司及产业公司”间接控制一些上市公司，因此，如果按终极产权人的性质计算，最终由政府控制的上市公司比例将达到84%(刘芍佳等,2003)。
④赵学毅.回望累累硕果――数字解读2006年中国证券市场.证券日报，2006-12-29.
⑤上海证券交易所研究中心(2006)的一项调查表明，中央部委所属企业控股的上市公司中，有60%的上市公司董事长具有行政级别，中央直属企业控股的上市公司中，有一半左右的上市公司董事长和总经理具有行政级别，在地方政府部门和地方所属国企控股的上市公司中也有很大一部分公司的董事长和总经理具有行政级别。
⑥转引自上海证券交易所研究中心(2004：P.111)。
⑦转引自“唐清泉、罗党论.2007. 风险感知力与独立董事辞职行为研究――来自中国上市公司的经验.中山大学学报，第1期”。
⑧孙永祥(2002：P.205)的数据显示1998年上市公司中非执行董事占全部董事的比例为71.15%。吴淑琨等(2001)的数据显示1999年这一比例为68.7%。
⑨上海证券交易所研究中心(2006：P.189)的调查数据表明，在208家被调查的上市公司中，只有7家向非执行董事支付薪酬。
⑩1998年12月2日，中国证监会下发《关于停止发行公司职工股的通知》，决定自 1998 年11 月25日起，股份有限公司公开发行股票一律不再发行公司职工股。
董事长年中总结范文第8篇
11月25日，纽交所上市公司巨人网络（交易代码：GA）宣布已接到董事长史玉柱及霸菱亚洲投资的私有化要约，收购价约为28亿美元。根据已经披露的信息，史玉柱和霸菱亚洲等组成的财团给出的私有化报价为每一美国存托股（可以理解为交易市场上的每股）合11.75美元，与11月22日10.13美元的收盘价相比，溢价16%。受此消息影响，巨人网络股价在当日的交易中劲涨逾12个百分点。
巨人网络方面表示：公司董事会（史玉柱除外）正在评估该私有化要约，并计划成立一个特别独立委员会，对该提议进行评估，同时也会评估其他战略选项。尽管这些官方程序的履行还需要一些时间，但鉴于该财团成员总计实际拥有巨人网络总股本的约47.2%，有观点认为这家公司的私有化基本已板上钉钉。
据了解，在纳市公司盛大网络（交易代码：SNDA）于2011年10月宣布启动退市计划之时，关于一批中国网游股将要私有化的传言即在坊间有所流传，其中提及的公司就有巨人网络及均为纳市公司的完美世界（交易代码：PWRD）和盛大游戏（交易代码：GAME）等。
当时，正值中概股遭受浑水、香橼等美国专业做空机构的疯狂打压，虽然中国网游公司并未遭受直接攻击，但城门失火，殃及池鱼，它们的市值被严重低估，多家公司的市盈率被打压到了10倍，甚至更低。而美国上市公司的平均市盈率保持在15倍左右。即使现在宣布退市计划的巨人网络的市盈率，也堪堪达到15.63倍的水平。所以，史玉柱宣布公司私有化的计划符合商业逻辑。
但是，从今年内去哪儿和58同城等4家中国公司接连在美上市的情形来看，中概股很有可能迎来又一波行情，巨人网络选择在此时私有化未免可惜。
一直以来，史玉柱在中国商界有“鬼才”之称，其出牌之道无人知晓。那么，在他作出巨人网络退市决定之时，背后有着怎么样的乾坤？而其退市又将对整个资本市场产生怎样的影响？
不被资本宠爱的巨人
“哪里的市场最严格，我们就去哪里上市。”2007年，还在巨人网络CEO位置上的史玉柱，掷地有声地抛下了豪言壮语，将公司带到了纽交所。
当时，巨人网络的发行价15.5美元，募资总额超10亿美元。上市之初，巨人网络的股价曾一度逼近20美元。不过在此后的几年里，巨人网络却未能持续上市时的好势头，股价长年在10美元以下徘徊。2011年中概股最为低迷之时，巨人股价更是一度跌至4美元以下，市值在20亿美元左右徘徊。
尽管巨人网络的股价相当差强人意，其业绩却表现尚可。巨人网络今年第三季度财报显示，净营收为5.9亿元人民币，环比增长0.3%，同比增长8.6%。归属于公司股东的净利润为人民币3.558亿元，净利润率高达60.3%。此外，巨人网络在近几年中一直保持着营收的稳步增长。
本刊记者查询巨人网络历年财报发现：2009年第三季度，巨人网络净营收为2.902亿元人民币；2010年第三季度，净营收为3.387亿元人民币；2011年同一季度，其净营收则已经达到4.579亿元人民币。无论是净营收还是净利润，巨人网络在这几年间均较上市时有大幅增长。
而在国内已经上市的几大网游公司中，巨人网路也并非是籍籍无名之辈。以今年第二季度网游收入来看，巨人网络在上市中国网游公司中位居第六，前面依次是腾讯、网易、畅游、盛大游戏和完美世界。
现实情况就是，尽管美股市场没有给予巨人网络高的股价，但却并不妨碍股东从中大肆赚钱。从2009年至2013年间，巨人网络累计每股分红达到4.49美元。与之对应，证监会方面的数据显示，2008年至2010年，实施现金分红的上市公司的比例分别为52%、55%和61%，平均每股现金分红金额分别为0.08元、0.09元和0.13元。
退市背后的原因
某种程度上，巨人网络的私有化早现端倪。今年4月，史玉柱宣布退休，虽然其当时表态巨人暂时没有退市打算，但在解释巨人为何分红时，史玉柱已经表现出对美国资本市场的意兴阑珊：资本市场对游戏估值不好，自己现金流又不错，索性用分红形式来给持股员工回报；如果股价持续不行，账面又有很多现金，我愿意回购巨人。
在业界看来，巨人网络此次退市与其一直以来得不到资本“宠爱”有着最直接的关系。
自浑水和香橼等做空机构在中概股头上兴风作浪以来，美国资本市场对中国网游公司并不感冒，这从市盈率可见一斑。盛大游戏6.55倍、畅游4.98倍、完美世界14.09倍，巨人最高，为15.63倍。这样的市盈率与已知的上市互联网公司相比，可谓是小巫见大巫。后者市盈率最低都超过10倍，更有公司的市盈率超过了50倍以上。
而目前疯狂的手游概念更是让传统的网游公司只能“羡慕嫉妒恨”。以在深圳创业板上市的掌趣科技（交易代码：300315）为例，其市值目前为273.5亿元，接近巨人的1.5倍，但巨人的营收却是掌趣的6倍。
对于巨人网络而言，股票价格长期以来被压制，不仅让股票对员工的激励作用得不到显现，上市后带来的品牌效应也随之递减。在享受不到种种上市好处的同时，严格的财务制度和严苛的市场预期带来的困扰感却在不断增强。
这样的困境并不是巨人网络一家之殇，网易CEO丁磊此前关于后悔上市的表态就曾经被广泛流传。而丁磊抱怨之处，包括上市导致公司过于透明，不利于长期战略的实施等方面。如果企业盈利能力稳定也不需要融资，上市只会带来麻烦。“不要贪图那份虚荣。”丁磊如是总结。
站在转型路口的巨人网络，其实还有着更多的无奈。随着移动互联网的来袭，一向专注于端游业务的巨人网络已然无法在这一波巨浪中独善其身，其正加紧布局移动游戏战略。
在2013年第三季度财报中，巨人网络现任CEO刘伟就表示：“2013年，巨人网络将在手机游戏方面进行战略布局，建立团队、开始手机游戏研发。”而在转型移动互联网的过程中，大量的资金投入和长期的布局是必不可少的。在这期间，资本市场的营收压力或将让巨人网络的市值面临着更大的困难。
一旦巨人退市，史玉柱等巨人股东将增强对巨人网络的掌控力，减少公司受到的制约，为未来的转型铺平道路。这，或许才是巨人网络转型的最根本的原因所在。
在易观国际互资深游戏分析师薛永锋眼里，巨人的私有化要约可以说合情合理。他认为：首先，它的业务收入不错，过去的几个季度都实现了盈利。其次，游戏公司正处在从PC端转移到移动端的转型过程中，需要资金投入。
从纽交所退市之后，巨人网络接下来会否转战内地或者香港上市，引来了外界的诸多猜测。目前来看，巨人网络市值24亿美元，分红率66%，股息率7%，这样的财务指标如果在香港上市，将可以获得比当前高出数倍的估值。不过，亦有业内人士认为，巨人网络没必要寻求在香港或内地市场重新上市，毕竟网游业务是能实时产生收入的“现金牛”。而上市并非评判公司成功的唯一标准。
如履薄冰的中概股
尽管巨人网络可能开网游中概股退市的先河，但在此之前，多家中概股已有退市行动。
2011年11月，盛大网络宣布董事会已经批准该公司的退市协议，成为了在美国上市中国互联网公司的首例私有化交易案例，一时间业界哗然。而盛大网络和巨人网络的退市理由几乎如出一辙。一方面股价被低估，另一方面新业务拓展速度快，美国资本市场的信息披露机制对盛大的整体布局会产生影响。
盛大网络背后，有更多的中概股选择从美股市场“大撤退”。去年年底，国内财经网站i美股统计，从2010年4月至2012年11月20日，美股市场共有45家中国公司提出或者完成私有化，其中顺利完成私有化的公司有17家，正在私有化过程中的公司有21家。今年，中概股的退市潮仍在蔓延。在这份长长的退市名单中，分众传媒和7天连锁酒店等国人耳熟能详的公司赫然在目。
如此多的中概股齐齐退市，最主要的原因还在于中国上市公司在美国遭遇到了麻烦。2010年12月8日，遭遇做空机构浑水质疑的绿诺科技，被纳斯达克作出“退市”裁决。随后，中概股危机愈演愈烈，特别是2011年中旬以来，中概股“做空”、“财务造假”、“停牌”、“退市”等愈演愈烈。这其中，除了中概股本身普遍存在治理结构、盈利能力、企业风险等问题外，中美两国监管机构对会计审核的认知差异亦是重要原因。
今年5月，中国证监会和中国财政部宣布与美国公众公司会计监察委员会（PCAOB）签署执法合作备忘录，正式开展中美会计审计跨境执法合作。这意味着，在一定范围内、履行相关程序后，中方能够为美方提供相应的会计底稿。中国证监会方面也指出：合作有助于澄清事实，为优质企业境外上市并购融资发展铺平道路。对此，纽交所负责亚太地区国际上市业务的董事总经理马克·耶克表示：随着两国合作可能性的增加，经过长时间中概股的低迷期之后，投资者对于中概股的信心正在回升。
董事长年中总结范文第9篇
莫非是得了不治之症？正当人们几乎对泰安五岳失去信心的时候，2015年年初，这家65年的老国企竟以销售同比增长263%的业绩扭亏为盈、逆势增长！
泰山脚下，究竟是谁有这般“起死回生”之术？
2015年元旦刚过，一条简讯在中国重汽集团掀起了轩然大波。
原来，中国重汽子公司泰安五岳公布了它的最新业绩：2014年公司实现销售收入6 5亿元，盈利1202万元，扭转了16年来一直亏损的艰难局面！
这家早已被人们遗忘的公司，多年以后再一次引起了众人的关注。集团董事长马纯济和总裁蔡东更是激动地联名写贺信，并重赏公司管理团队。“全集团52家子公司，除了我们，没有一家获得过董事长和总裁联名写的贺信，史无前例！”每当提起此事，总经理李立先倍感自豪。
直到今天，这封贺信还挂在泰安五岳会议室荣誉榜的正中央，回首五年的发展，或许连李立先自己也未曾想到，这个曾经三年换了四任总经理的“烂摊子”，竟在他的手里焕发出了生命的第二春！
老国企的病根
2010年9月，李立先第一次走进泰安五岳的工厂大门。
空旷的生产车间，难见工人的身影，几个穿着破旧工作服的员工三三两两地坐在厂房门口吃盒饭，竟有荒凉破败之感。虽然面对此情此景，李立先早已做好了心理准备，但看到泰安五岳财务报表上2009年竟出现增值税留抵2000多万元时，李立先还是心里一惊。这些年中国基础设施建设迅猛发展，但这家生产专用车、自卸车的企业非但没借势腾飞，十多年来，竟没有一个领导者能带领泰安五岳冲出阴霾，反而亏损加剧。是成本管控、生产制造还是销售体系出了问题？
几经调查之后，李立先发现泰安五岳存在的问题远远超乎他的想象。举例来说，作为国有企业，泰安五岳的厂区内部居然又成立了一个民营企业，名义上给泰安五岳配套，实际上无偿占有国有资产。更奇怪的是，泰安五岳曾把自己的宾馆以每年25万元的价格对外出租，竟连续多年没收取过一分租金，而公司本身有办公楼，但销售人员却长年在外面租房办公。不仅如此，有十多个人长年挂在公司的员工名单上，从未在公司出现过，却照拿工资不误……一系列怪事，让李立先倍感痛心。巨额亏损、人心涣散、管理粗放、负担沉重！而更让他感到羞耻的是，泰安五岳的工厂门口常常贴着其他企业的招聘广告。李立先清晰的记得当时有个广告招聘电焊工，每月保底1800，可当时泰安五岳连1800元的工资都保证不了。基层员工的大量流失，不仅让泰安五岳的生产难以为继，前些年泰安五岳陆续流失了20多个技术骨干，公司基本上已经没有工作10年以上的员工了！
眼前这个“烂摊子”，一环扣一环，如一团乱麻，在李立先面前打了一个死结。在来泰安五岳报到之前，集团董事长马纯济只意味深长地跟李立先说了一句话：尽快扭亏，不能再亏损了！可李立先知道，除非进行一次系统性的改革，否则扭亏为盈将难以实现。但是突破口在哪里？
在中国重汽青岛重工工作过24年的李立先，虽然有着丰富的管理经验，但泰安五岳的情况总会让他陷入深深的焦虑之中，他有时甚至怀疑这个企业是否还能有希望。难不成自己也要像前几任总经理那样信心全失，然后决绝地离开这家企业？员工们每天倦怠的神情让李立先颇感揪心，16年来泰安五岳欠员工太多了，不仅很多历史遗留问题没有解决，泰安五岳的员工收入在全集团50多个子公司中一直排在倒数第一。李立先决定，无论付出什么代价都要先把员工的信心买回来！
李立先从集团总部借了650万元，拿出300多万元把575户职工的房改证全部办好，又拿出100万元报销职工十年来的医药费，并支付生产补助金，彻底还清了这十多年来公司对员工欠下的债。剩下的钱则给员工建了一个食堂，解决了员工多年来无处吃饭的问题。李立先的举动令全厂上下十分振奋，没人能想到，企业亏损成这样，新一任领导最先考虑的还是员工的利益！员工精神面貌的极大改善，让李立先明显感觉到企业以人为本的重要性。于是在稳定军心之后，他趁热打铁再次制订了激励措施，要把员工的积极性调动起来。公司规定，只要员工提出合理化建议，不管结果如何，公司都奖励70元钱。而惩罚措施主要体现在节约成本方面。比如某位员工只用单面纸写报告，发现一次扣100元，公司的空调没有通知不允许随便开等等。
“这都是这些年我们的奖罚单子。”李立先挥了挥手中厚厚的一打纸，“我们严抓细管、奖罚分明做得相当严格，不然一个企业的正气怎么能树立起来？”李立先在任的五年时间里，公司一共举办过三次奖励大会。2014年，专用车销售部的总经理为公司的扭亏为盈做出了重要贡献，奖励6万块钱，而考核最严厉的一次则罚了2000元。“我们一定要把公司当作一个家庭来经营，这些年我们真正建立了在制度面前人人平等的企业文化，我们给员工发多少钱都不心疼，但是你浪费一分钱都不行，就是这个理念！”李立先对《中国机电工业》杂志说。
企业文化奠定了泰安五岳发展的根基，但人才短缺却是一个绕不开的问题。李立先知道，在盈利之前，泰安五岳不太可能重金聘用技术人员，他唯一能做的事情就是极力挖掘现有员工的潜能，创造最大的效益。“我们的用人理念是：人尽其用、精干高效、不养闲人。但这需要一个灵活的激励机制。”李立先表示。在技术队伍中，泰安五岳实施了主任工程师动态管理办法，每年进行一次考核，合格者主任工程师每个月发放1500元的岗位津贴，副主任工程师发放1000元岗位津贴。另外，公司实行导师带徒制，导师每月津贴200元，徒弟两年考核一次，不出徒，每月扣导师100元；出徒，徒弟每月奖励50元。“这两个制度起到了很好的稳定队伍的作用，这几年我们不仅培养了一大批工程技术人员，而且非常稳定。”李立先总结道。
短短几个月的调整，泰安五岳的面貌焕然一新，2010年公司实现税费294万元，企业经营管理初步取得成效。
风景这边独好
然而，正当泰安五岳蓄势待发之际，外部形势却发生了很大的变化。基础设施建设放缓、国际油价上涨、劳动力成本提高、银行利息增长、部分出口市场萎缩等现象，给无数商用车企业带来了压力。有资料显示，2011年第1季度，商用车销售113.98万辆，增幅与上年同期相比大幅下降54个百分点！
也许在他人看来，泰安五岳错失了商用车发展的“黄金时期”，但李立先却认为这是泰安五岳扭亏为盈的绝佳机会。“在其他企业思考如何消化产能的时候，泰安五岳面临的是一个全新的开始。”
李立先所谓的“全新”，并不代表泰安五岳没有一点儿技术基础。作为中国重汽集团最大的专用车生产企业，1950年成立的泰安五岳是集团唯一的半挂车出口基地，也是国内最早研发、生产自卸车的企业，中国第一台TS362重型自卸车就诞生在这里。泰安五岳自卸车技术实力堪称雄厚，这些年产品也多以自卸车为主，然而自卸车市场持续下滑的趋势已成为不争的事实，有什么办法能在新产品推广之前保持企业盈利呢？“市场下滑，并不代表没有一点儿市场。在新产品培育期，还是要挖掘传统产品的潜力来提升企业效益，除了进一步提高产品质量外，我们下大力度进行营销网络建设。”李立先说。
在进行营销网络建设之前，泰安五岳的产品只集中在国内少数几个地区，而李立先要做的是想办法拓展那些尚未开发的市场。一个偶然的机会，中国重汽沈阳公司负责人得知鞍钢需要一批半挂车，便极力向鞍钢推荐泰安五岳。对鞍钢来说，泰安五岳绝对是一个陌生的供应商，他们没想到这家默默无闻的企业居然还是中国重汽的半挂车出口基地，便特意派副总和党委书记前来泰安五岳考察。鞍钢提出了一个想法：钢材市场不景气，而自卸车和半挂车又需要使用大量的钢材，不如搞一个战略联盟，泰安五岳买鞍钢的钢材，鞍钢定购泰安五岳的车。原以为这只是一个饭桌上的议题，没想到当天晚上李立先连夜组织相关部门负责人制定计划，第二天鞍钢负责人一到泰安五岳参观就有财务部负责人向他们汇报情况。“我们这种效率让鞍钢特别感动，连连夸我们工作做得扎实，这在其他企业是看不到的。后来他们又提出搞一个党建联盟，我们又签了一个党建联盟的协议。”李立先说。这是泰安五岳产品第一次进入东北市场，李立先给销售部门定了一个原则：与用户打交道，不推卸半点责任，无论什么问题都积极面对，不惜任何代价。曾经有一个东北经销商从泰安五岳定了20万元的车，但是出现油漆反光的问题，泰安五岳的销售部部长亲自带着质量部的人去调查，马上决定每部车补偿500元钱。“有几个整车厂能做到我们这一点？”李立先对《中国机电工业》杂志说，“我们与客户的关系越来越好，销售平台就越来越宽，我们是部级守合同重信用单位。”
在商用车市场的稳扎稳打，泰安五岳在不景气的市场实现了逆势增长。公司利润以每年增加1000万元以上的速度持续增加，2010年泰安五岳的利润为-5496万元，2014年的就已实现扭亏为盈，实现利润1202万元！“集团其他四个兄弟单位产销量全部大幅下降，我们泰安五岳风景这边独好！”李立先自豪地说。2015年1～6月，中国重卡市场同比下滑34%，但是泰安五岳产销量却同比增幅41.3%，销售收入同比增幅68.1%，盈利760万元，上半年各项主要经济指标全面完成年度计划的65%以上，而兄弟单位中排名第二的才盈利130万元。与此同时，泰安五岳员工收入也逐年递增。2010年在职在岗员工年人均工资为2.62万元，2014年人均工资就高达5.08万元。“今年1～5月，我们人均工资还有23.7%的增幅！”李立先高兴地说。
五年时间，泰安五岳扭亏为盈，在震惊集团上下的背后，很少有人知道，泰安五岳这些年已经具备了持续盈利的能力。
其实除了专用车与军用车之外，泰安五岳在特种车领域具有独特的优势。早在上世纪80年代，泰安五岳就拿到了油田特种车底盘行业的生产资质，成为全国三大供应商之一。但是在2010年之前，油田特种车底盘始终没有被公司列为主导产品。在公司经营情况有所改善之后，为了尽快实现转型升级，李立先首先就从油田特种车底盘领域下功夫。“我们为了把油田专用底盘做好，不管是在技术人员的配备上，还是待遇上都是最好的，哪怕我们没有订单、企业再亏损，我也要保证这个部门技术人员的工资不低于2600元！”为了在未来三五年内拿下国内压裂车和连续油管车四分之一的市场份额，泰安五岳特意派了3个技术人员在济南进行一年多的生产研发。过程中因需要购买电脑进行三维设计，泰安五岳内部曾产生过分歧，但是李立先态度较为坚决：“我们确实经济困难，一台电脑就要三万多块钱，但是在研发方面我们不能手软，没有好工艺干不出好活，买！”除了自身的研发投入，为了更快的进入中高端市场，泰安五岳还积极与大企业合作，即使拿不到订单也要让这些企业给公司产品挑毛病，目的就是要达到国际一流水平。经过一系列的努力，2014年11月，泰安五岳终于研发生产出两台80吨起重机底盘，并顺利交付湖南用户。这款为适应油田市场实际而新开发的80吨偏置汽车起重机底盘，采用了新型单边双排右置驾驶室，液压油箱和燃油油箱直接和主车架设计到一起，整车布局紧凑，轴距及整车长度大大缩短，使整车转弯半径小于10米，不仅可以和国际领先产品并驾齐驱，也完全颠覆了国内传统的汽车起重机概念！“2012年，我们在国内油田专用底盘领域拥有35%的市场份额，到2014年，我们拥有4×4、14×12系列的石油底盘产品，市场占有率达到45%，我们综合竞争力已经是业内第一。”李立先说。
然而，发展特种车只是泰安五岳转型升级的一小步，李立先认为专用车未来更具发展潜力。“国外什么样的专用车都有，提高了很多行业的生产效率，这几年，中国各行各业也都在专业化，未来市场会越来越广，泰安五岳必须要把主导产品转移到半挂车上来！”虽然泰安五岳很早就掌握半挂车技术，但是它的产品主要集中在军品，民品领域几乎没有涉及，而摆在李立先面前最大的难题就是：市场需要什么产品？需求量有多少？泰安五岳没有经销商了解得多。
当一些大企业纷纷引进国外高端技术，试图进入中高端专用车市场之时，泰安五岳选择了合作双赢的模式。举例来说，上海一家做高端物流车的企业，产品主要针对运载小型货物的市场，这就要求物流车的空间比较大、油耗低、效率高。作为其半挂车底盘合作商，泰安五岳按照客户的需求进行生产研发，在熟悉市场的同时，也自然地切入了高端物流领域。“国内专用车方面的小厂家比较多，以前客户对专用车的要求只是价格便宜就可以，现在客户理念发生了变化，一方面要专业、实用，一方面要效益和效率，所以我们采取和细分领域的专家进行合作，这种商业模式有利于我们迅速占领专用车市场。”李立先说，“我们一线销售员工刚得到一个信息，我们技术人员第一时间就行动起来，技术开发和市场需求结合这一块，我们的反应相当快。”
短短三四年的时间，泰安五岳的半挂车产品几乎覆盖了整个半挂车系统。2015年1～4月，半挂车销售了703辆，同比增长了220%；改装车（自卸+厢式）销售了1713辆，同比增长了6.7%。而2015年5月，半挂车的销量就已超过自卸车，成为泰安五岳的主导产品！与此同时，泰安五岳研制的子母式城市主战消防车、机场快速调动消防车以及消防装备（器材）战勤保障车等快速投入市场，并在2014年12月取得消防车生产资质，成为国家自2009年以来唯一一家获批准的高端消防车资质的生产企业！
董事长年中总结范文第10篇
我们今天要讲述的故事的主人翁有许多与众不同、特立独行的地方。
他婉言谢绝制作蜡像存入荆州名人馆，却每天起早摸黑在生产岗位巡查。
他为人谦和，见到下属会主动打招呼，为了企业利益却六亲不认、割袍断义。
他三次拒绝担任企业董事长，现在已年过花甲却仍然在董事长岗位上。
他率领的团队引领企业经受了国际金融危机及后危机时代的冲击，却稳健发展、充满生机。
他就是湖北沙隆达公司（简称沙隆达）董事长、党委书记，荆州市劳动模范、湖北省人大代表、中央企业优秀共产党员、国务院特殊津贴获得者李作荣。
2012年7月，我们前往地处荆州的沙隆达，走近了李作荣及几十位沙隆达人，倾听了李作荣的心声，听到了许多有关李作荣和他的团队的故事。
“他准备少活二十年”
出现在我们眼前的李作荣：一身工装、个子不高、体格健壮、双目有神，一口带有荆州底蕴的普通话。
李作荣祖籍武汉，荆州出生。父亲是一个忠于职守的商业干部，母亲是一个仗义豪爽的纺织工人。在李作荣的回忆中，外祖母适应人生起落的淡定从容对他人格塑造影响深远。他排行老二，上有一个哥哥，下有两个妹妹。李作荣从小聪明好学、记忆超群，学习成绩优秀，初中毕业后插队农村，两午后进了沙市农药厂（沙隆达的前身）当工人。由于表现突出，1972年被厂里推荐为工农兵学员去华东理工大学自动化专业学习，1975年毕业。他放弃留校任教的机会，回到沙市农药厂。因为他热爱自己的企业，立志要用所学知识回报企业。
1975年到2005年的30年间，李作荣先后在沙隆达经历了技术员、车间主任、技术科长、设计所所长、工程部部长、副总经理、总经理等技术和管理岗位。他对沙隆达的一砖一瓦、一草一木都有着深厚的感情。他为沙隆达的发展贡献了聪明才智，奉献了青春年华。他见证了沙隆达由小到大的沧桑巨变，分享了企业改制上市的成功喜悦，感受了企业陷入困境的忧患与焦虑……
李作荣以优良的品行、过硬的技术、丰富的阅历、清廉的作风、不阿的风骨赢得到了领导和职工的信任与尊重。2000年和2005年两次董事长变更时，多数职工和高管把决定沙隆达前途和命运的选票投给了李作荣。为此荆州市委组织部领导多次找他谈话，请他顺应民意，走马上任，然而都被他婉言谢绝了，因为他生性是一个不喜欢抛头露面的人。
在保持共产党员先进性教育活动时，李作荣曾就自己存在的“躲进小楼成一统，管它春夏与秋冬”的消极思想向组织上作过深刻检讨。
历史有如长江，并非直流入海，有时会拐几个弯，溅出几朵浪花。
沙隆达在2005年拐了一个大弯，完成了一次蜕变。
沙隆达始建于1958年，1 992年进行股份制改造，设立湖北沙隆达股份有限公司，1993年发行A股，1997年发行B股，是我国农药行业第一家上市公司，还是我国农药行业首家获得自营进出口权的企业。沙隆达主要产品包括农药、烧碱、卤盐、化肥和其他化工原料及中间体，是一家以氟碱化工为基础、农用化工为主体、精细化工为特色的大型化工企业集团。
当历史的车轮驶入二十一世纪之后，我国传统的乡村农资体系解体，跨国农药企业在神州大地抢滩占点，具有活力的民营农药企业如雨后春笋迅猛发展。我国农药行业进入了硝烟弥漫的春秋战国时代。
一批企业倒下去了，一批企业发展起来了。
曾经风光无限的上海农药厂、天津农药厂、广州农药厂等大企业陆续退出了市场；曾经闻名业界的苏州农药厂、江山农药厂、扬州农药厂经历阵痛之后浴火重生；诺普信、利尔化学、华星化工、红太阳等民营、合资企业借助股市资源优势获得快速发展。
正所谓：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”
这个曾经获得农药行业多个第一的沙隆达，在激烈的市场竞争中逐渐丧失了以往的优势，加之缺乏创新、管理松懈，尤其是一些盘根错节的中间商垄断原材料供应，侵蚀公司利益，导致沙隆达长期亏损、人心涣散、人才流失，一步一步陷入重重困境。
随着国家环境约束的增强，沙隆达一批主导农药产品限期停产，银行停止放贷，资金链频频告急，职工收入长期得不到增长……
沙隆达这条邀游长江的大鱼处于了休克状态。
2004年，沙隆达高管们决定借助外力激活这条休克鱼。他们分兵多路，踏上了寻找合资合作之路。他们凭着深厚的忧农情结与责任担当，否决了沙隆达私有化的方案，拒绝了多家条件苛刻的合作方，殷切期待着牵手真诚的合作伙伴。
此时，成立于2004年的中国化工集团公司正在布局打造中国农药航母，为发展中国农药事业做出自己的贡献，中国化工集团公司向沙隆达伸出了橄榄枝。
共同的目标、互补的资源、美好的前景，使中国化工集团和沙隆达一拍即合，在国务院国资委和湖北省、荆州市政府的支持下，中国化工集团以承担债务方式重组沙隆达。沙隆达华丽转身，由地方企业变成了中央企业，成为中国化工集团旗下农化总公司的一员。
2005年底，前任董事长任期届满，谁来执掌沙隆达？成了中国化工集团公司总经理任建新和副总经理兼任农化总公司总经理雷志宏案头的重要议题。
中国化工集团公司牵头会同农化总公司成立考核组前往沙隆达进行了深入考察。当时，沙隆达集团和股份公司共有高管人员18名，考核组广泛听取管理人员、业务骨干、职工代表及离退休同志意见，绝大多数选票投给了时任沙隆达集团公司总经理的李作荣。
根据考核意见，任建新总经理和雷志宏副总经理将接任沙隆达董事长的人选锁定为李作荣。
当农化总公司主管人事的领导与李作荣进行任前沟通时，李作荣却以身体不好、年龄过大为由婉言谢绝了任职要求。
俗话说：“国不可一日无君，坛不可一日无主。”6000多职工的沙隆达等不起，瞬息万变的市场不能等。任建新总经理委托雷志宏副总经理亲自做好李作荣的工作。
于是，雷志宏上演了一出现代版的“三顾茅庐”故事。
雷志宏先是通过电话请李作荣出山。谁也记不清他们打过多少次电话，只记得有时一个电话就煲一个多小时，但雷志宏在电话中并没有说动李作荣。
雷志宏亲自到沙隆达拜访李作荣，他俩单独谈了几个小时。当雷志宏请李作荣对沙隆达下一步发展做出评估、提出建议时，李作荣侃侃而谈，但对于请他出山担纲仍不予应允。
此时的沙隆达，平静的表面之下暗流涌动：有的人通过关系想登上董事长的位置；有的人四处活动想使沙隆达退出中国化工；有的人在策划将沙隆达变为非奢企业。企业何去何从，6000多职工忧心如焚……
沙隆达前任总会计师胡义勖是李作荣的至交，他深知当时沙隆达的内幕实情。胡义勖处于极度矛盾状态，若为沙隆达的前途考虑，李作荣是接任董事长的不二人选；若论他们之间的私情，他不希望李作荣接这个烂摊子。他向李作荣表达过自己的想法。胡义勖曾与一些朋友谈到：“李作荣这个人做事认真，如果接任董事长，那么，他准备少活二十年。”
雷志宏仍未失去耐心和信心。他在一个周日，搭乘头班飞机抵达武汉机场，在附近的一家宾馆，与李作荣又做了一次长谈。从任建新总经理创建蓝星公司谈到成立中国化工集团公司，从沙隆达的历史谈到现状，从党的宗旨谈到了党员的使命。李作荣的心灵受到一次又一次震撼，仿佛举起拳头向党旗宣誓的誓词在耳边回响，仿佛看见上万双职工、家属的眼睛在注视着自己。李作荣无法再作推辞了。他终于答应了雷志宏的要求，决定出山担纲。他表示决不辜负组织和职工的希望，宁可少活二十年，也要带领沙隆达脱困发展。
雷志宏和李作荣的手紧紧地握在了一起，心紧紧地贴在了一起。雷志宏也答应了李作荣提出的建议，尽力为李作荣用人与改革创造条件、提供支持。
一个怀有强烈使命感的共产党人又一次对“责任”二字进行了最清醒、最痛彻的思考！
2005年12月12日，是沙隆达人值得记忆的日子，55岁的李作荣正式走马上任，执掌了沙隆达的帅印，沙隆达从此开启了新的航程！“他为沙隆达得罪了好多人”
李作荣有一个美满的家庭。爱人蔡继畅是他大学的同班同学，为了成就丈夫的事业，放弃了省城武汉的工作，跟随李作荣来到荆州。她在荆州自动化研究所一干就是30多年，前几年从该所工会主席岗位退休，是荆州市自动化领域知名专家。女儿、女婿均为博士，事业有成。家人都劝李作荣尽早退休，享受含饴弄孙的天伦之乐。李作荣却挑起了一副年轻人都觉得有些沉重的担子。
按照沙隆达工会主席江成岗的说法：“李董事长是一个言而有信、敢于承担责任的人，他要么不答应，只要答应挑起了这副担子，他就十分执着，十分投入。为了沙隆达的利益他刚正不阿、敢于碰硬，甚至六亲不认、割袍断义，他为沙隆达得罪了好多人。”
李作荣在沙隆达摸爬滚打了40多年。他是一个注意观察、善于思考的人。他像一个医生，对沙隆达的病根了如指掌、烂熟于胸。
李作荣带领高管们就沙隆达的脱困发展进行了多次专题研究，统一思想、寻找对策。在李作荣倡议和领导下，沙隆达的远期愿景、中期规划、五年目标、年度计划等，经过集思广益、反复酝酿、讨论推敲，在高管们的脑海中逐渐清晰。
不知有多少个不眠之夜，李作荣一遍又一遍思考着沙隆达脱困发展的良策，探索着如何才能拨开头顶的阴霾浓雾。
千里之行始于足下。
李作荣在中层以上干部会议上语气坚定地道出了自己的思考：“我们要在复杂纷繁的矛盾中要抓住主要矛盾的主要方面。当前沙隆达的主要矛盾是管理变革，主要矛盾的主要方面是采购变革。只有通过采购变革，消除吸附在沙隆达肌体上的‘蚂蟥’、‘吸血虫’，才能制止失血、强筋壮骨、增强活力。更重要的是通过打击歪风、树立正气，使广大职工重拾信心、激励斗志。”
我们在采访中，许多同志说到当时一些人侵蚀沙隆达利益情景时，仍然义愤填膺。
一些异常现象长期在沙隆达存在，一些病菌毒瘤长期在沙隆达滋生。
主要原材料几乎被一些手眼通天的中间商所垄断。这些中间商以高于市场价的价格为沙隆达供应大宗原材料，使沙隆达产品成本增高，市场竞争能力下降，而中间商们则赚得盆满钵满。许多职工敢怒不敢言。
据总经理刘安平介绍，当时沙隆达是宜化甲醇最大的用户，而采购价格却最高，每吨采购价比市场价高出几百元。有一种叫鸽酸钠的原料，当时每吨市场价为7.5万元，而沙隆达的采购价却达到14.6万元。沙隆达为此多付出了近一倍的采购费用，巨额资金落入了中间商的腰包。
仅以上两例就足以说明沙隆达为何会长期亏损，沙隆达又是怎样走向困境的。
李作荣将自己一生相托给了沙隆达，他深深地爱着沙隆达，沙隆达的现状刺痛着他的心，对沙隆达的这种异常现象曾通过多种途径进行过抗争，但无济于事，无力冲破这张坚固的利益网。他能做的就是洁身自好、不谋私利。他与自己的家人、亲戚约法三章，不允许任何人打着李作荣的旗号与沙隆达做任何业务。家人对此能够理解，有些亲戚则很难理解，为此李作荣得罪了不少亲戚，有的甚至彼此断绝了往来。
李作荣正式接过沙隆达帅印之后，作了最坏的准备，决定向“毒瘤”开刀。他在高管人员和中层以上干部会上表明了推进采购变革的想法和决心。
这一决定，就像在平静的水面投下了一块巨石，掀起了层层波澜。
一时间，说情、流言、恐吓和卑鄙行径纷纷向李作荣袭来。一些老领导出面说情，希望李作荣做事不要太绝情，不要断了他们的财路；一些社会闲散人员电话恐吓，扬言你不要我好过，我就不让你好活；一些无赖之徒甚至采取剪电线、用铅封堵门锁等卑鄙手段。李作荣原本平静的家庭生活受到了不少冲击，许多人为他捏着一把汗，好在他和爱人早已有了心理准备。
说情之风没有刮倒李作荣，恐吓手段没有吓退李作荣，卑鄙行径没有阻挡李作荣。遇难而退，不是李作荣的性格。他表示，维护沙隆达的利益是我做人的底线。无论是谁，只要损害沙隆达的利益，我李作荣可以六亲不认，甚至不惜割袍断义。为此他也确实得罪了好多朋友、同学和亲戚。
一天，李作荣把时任动力厂厂长的刘安平请到了办公室，要刘安平协助他挑起推进采购变革、清理中间商的重任。当看到事先没有心理准备的刘安平面有难色时，李作荣说，我知道这是一项艰巨复杂，具有风险，得罪人的工作，但它能锻炼人的意志，培养人的能力，年轻干部要敢于接受困难挑战。刘安平看着李作荣信任的目光，坚定地表示，决不辜负董事长的希望，不惜以生命为代价来完成任务。李作荣要求在2006年3月底前取消中间商供货，所有大宗原材料一律由厂家招标直供。
李作荣领导的采购变革、清理中间商的工作，在刘安平的指挥及物资公司经理张忠雄等同志的努力下稳步推进。截止2006年3月底终止了中间商的业务，处理了一些损公肥私、吃里爬外的供应人员，大宗原材料一律从多家生产厂中择优采购，使沙隆达采购成本大幅降低，经济效益显著提高。
甲醇以低于市场价从青海省格尔木厂采购，每吨采购价比以前低几百元，仅此一项一年可为沙隆达节约成本几百万元。
2006年，是沙隆达人值得庆贺的一年。这一年，李作荣带领沙隆达人挽狂澜于危难，使沙隆达终于摘掉了长期亏损的帽子，实现利润2000多万元。这些利润主要来自企业管理，来自降本增效。
沙隆达的事实又一次对“降低采购成本是企业的第一利润源”的论断做出了诠释。
沙隆达盈利了，广大职工无比兴奋，而那些减少了横财的中间商们很不开心，他们一次又一次策划对李作荣造谣中伤，不仅使用了传统手段，而且运用了现代网络手段。
李作荣相濡以沫的爱人十分理解和支持他的工作，但也常常为他担忧。李作荣对恐吓与谣言淡然处之，曾与爱人戏称：“俗话说‘嫁鸡随鸡，嫁狗随狗’，我在荆州的亲戚、朋友、同学得罪光了，等我退休后，就随你到你的老家武汉去度晚年。”
其实，群众的眼睛是雪亮的，公理常驻人心。李作荣坚持原则、廉洁奉公、勤奋敬业的共产党员形象越来越高大，越来越得到职工群众的拥护。正如《论语》所云：“德不孤，必有邻。”而那些、中饱私囊，损害沙隆达利益的人已经遭到广大职工的唾弃！
沙隆达职工之所以十分敬重和拥戴李作荣，是因为他不仅刚正不阿，敢于碰硬，而且廉洁自律，不徇私情。
2008年，我国大面积爆发稻飞虱虫灾，沙隆达的敌敌畏成为了紧俏产品。沙隆达根据上级要求加班加点扩大产量，按照国家防灾储备委员会计划销售产品。
李作荣在区里工作的妹妹应领导之求，想从沙隆达购买一批敌敌畏产品，当妹妹向李作荣提出这一请求时，他不仅没有同意，而且把妹妹狠狠地批评了一顿。区里那位领导知道缘故后，质疑其妹妹：“李作荣是不是你亲哥？”
李作荣就是这样一位坚持原则，六亲不认的人。他知道，如果自己的妹妹能够批紧俏产品，那么就没有底气制止别人为亲朋好友批条子。如果这样的话，势必会扰乱市场价格，影响国家防灾大局。
近年来，沙隆达按照中国化工的要求进一步健全了招标采购、集中采购、战略采购等制度，固化了管理变革成果，建立健全了营销体系。如今，沙隆达的甲醇、乙醇、黄磷、包装材料等原材料采购成本普遍低于市场价格10%～15%，成为了降本增效的重要渠道。
李作荣在部署采购变革的同时，迎难而上，开启了收缩战线、突出主业、缩短管理链条、清理三级以企业的工作。
从二十世纪九十年代以来，或因为政府“拉郎配”，或因领导追求做大企业，沙隆达先后重组、兼并、控股、参股了30多家企业，业务涉及化工、化肥、食品、投资、服务、包装等多个领域。这些企业规模较小、体制不顺、管理不善，导致多数投资血本无归，多数企业长期亏损，成为沙隆达肌体上的一个又一个失血点，使沙隆达在泥潭中越陷越深。
李作荣上任后，根据中国化工集团公司的要求，积极推进主辅分离、辅业改制和清理三级以下企业工作。并先后指定党委副书记李民新、副总经理邓国斌负责改制和清理工作。为此专门成立机构，配备得力干部加大工作力度。几年来，他们排除重重阻力，化解复杂矛盾，取得了可喜成效。到2012年6月底已清理了郑州农药厂、天门农药厂、恒翔公司、凌翔公司、维迅公司、财务咨询公司、实业开发总公司、综合服务公司等20多家企业，2000多名职工与沙隆达解除劳动关系，为减员增效做出了积极贡献。
李作荣在推进改制、清理工作的过程中遇到了许多阻力、招致了不少非议。李作荣全然不顾。他心中的标准只有沙隆达的利益、广大职工的利益，这就是李作荣的风格。
“我们汇报工作不用到办公楼”
李作荣是一个痴迷历史的人，荆州的历史烟云一次又一次在他的脑海中掠过。
让祖祖辈辈荆州人引以自豪的是，这里历史悠久、古迹众多、人文厚重、英才辈出。
这里有“第一任市长”关羽的政绩，这里是著名宰相张居正的故里，这里留下了李向群等“九八抗洪英雄”的丰碑。
李作荣常以先祖、英雄而自勉，立志做一个无愧于历史的荆州人，奏响新时期共产党人的主旋律。
任建新总经理要求中国化工系统内企业领导减少应酬、脚踏实地、亲历亲为、事必躬亲。李作荣是亲历亲为、事必躬亲的坚定实践者。
李作荣担任董事长以来，“五加二”、“白加黑”已成为他的工作方式。他按照的教导，不管做什么工作，必须首先了解情况，进行调查研究。因为他懂得“没有调查就没有发言权”。他数年如一日，只要不外出开会、出差，几乎每天早上7点，下午4点半到生产车间巡查，然后到调度室与刘安平、阳光、谢承礼、殷宏等负责生产、营销、科研的高管碰头会商、现场决策。
李作荣通过每天两次生产区巡检，哪里少了一棵树，枯了一片草，他都一清二楚。“每天到现场转一转，看到一线职工，了解生产情况，心中有数，晚上睡觉踏实”，李作荣如是说。
沙隆达污水处理厂厂长蒋政辉说：“我们汇报工作不用到办公楼，几乎每天都能在现场碰上李董事长。”
农化总公司副总经理刘跃说：“李作荣董事长年过花甲，每天起早摸黑深入现场，实在难能可贵。现在不少年轻厂长、经理都难以做到，这种亲历亲为、密切联系群众的作风值得企业管理者学习，这种优良传统需要弘扬光大。”
总经理助理殷宏说：“我一般早上7点半前到公司，李董事长早就到了。我下午6点多钟下班，他还没有走，李董事长是我们沙隆达上班最早、下班最晚的人。”
李作荣把沙隆达当作自己的家一样经营。他的付出、他的认真、他的言传身教深深地感染着广大职工。
农药一厂厂长刘志明说：“我亲眼看到，一天下大雨，李董事长打着雨伞在生产区巡检，看见路面积水，他手中拿着一根电焊条伏下身子疏通下水道，身上被雨水淋湿了，全然不顾，这个画面至今还定格在我的脑海中，对我将是终身的教育。”
几位职工向我们反映，李作荣在厂区巡检时，只要看见花坛上、草坪中长出了杂草、荆棘，他会亲自动手拔掉。
那天我们在办公楼小会议室采访李作荣，采访结束后，他起身随手关掉了空调。亲历亲为已经成为了李作荣的一种习惯。
李作荣的司机贺树榕说：“李董事长把企业当成自己的儿子一样，关爱有加。有时候晚饭后还要我开车送他到生产区转转。我觉得他当董事长对沙隆达来说值得，对他和他的家庭来说不值。他们家不缺钱，他又是一个不爱出名的人，你说他图个啥？他心里装的就是沙隆达的利益。”
李作荣很少问“值不值”，更多的是问“该不该”。更多的是在享受应该做且有意义的事业上付出与奉献的快乐，因为他懂得人生为什么而出发！
李作荣是一个工作细致的人。一次，他在巡检时，发现农药三厂拐角处下水道盖子没有盖好，就亲自动手盖好了盖子，并叫来工段长江飞，告诉他下水道盖子没有盖好容易出现安全事故，令江飞十分感动。
生产一线职工不用到办公楼，几乎每天都能看到自己的董事长。李作荣巡检时会随和地与一线职工拉家常、聊聊天。大家非常敬佩李作荣的记忆，他每天脑子里要记的事情那么多，但一些新进厂的职工，李作荣只要和他们见过一次面，聊过一次天，下次见面时他就能叫出这些新员工的名字，令人十分亲切。
2012年7月24日，同志在省部级主要领导干部专题研讨班结业式上作总结讲话时说，我们党有五大优势，其中密切联系群众是我党的最大优势。
共产党的小米加步枪为什么能够战胜的飞机加大炮，其中很重要的原因是在两军对垒时，共产党军队指挥员喊的口号是“跟我冲”，而军队指挥员喊的口号是“给我冲”。一字之差，内涵天壤。
起早摸黑巡检生产岗位，如果说一月、一季、一年容易做到的话，那么六年如一日就有点难，何况一个年过花甲的老人，不能不让人肃然起敬！
只有同职工群众血肉相连，才能形成真正的凝聚力。李作荣这位老党员，以自己的行动弘扬着我党的优良传统，为沙隆达战胜困难，稳健发展凝聚了力量，培育了文化。
榜样的力量是无穷的，文化的力量是久远的。
在李作荣的示范和带领下，沙隆达的许多高管、中层甚至工段长的日程表中几乎没有双休日、节假日。没有硬性规定，没有明确要求，他们自觉地以厂为家，以把本职工作做得更好为己任。勤奋敬业、多作奉献已经成为沙隆达人的一种文化。“他是我们持续改进的领头人’’
民以食为天，粮食是天大的政治。纵观我国朝代更迭，大多与缺粮饥荒有关。我国改革开放以来始终把农业列为重中之重，很长一段时间每年中央的一号文件都是有关农业。
我国是一个人多地少、灾害频发的国家，以世界上7%的土地养活着世界上20%以上的人口，其中农药行业功不可没。
据专家推测，如果没有农药，虫害、草害、病害第一年可使农业收成减少20%，第二年将减少50%，第三年将减少90%，可见农药行业发展不仅事关经济，而且事关农业的丰产、丰收，事关民生与政治。
我国是一个农业大国，也是农药生产大国，近年来农药总产量一直是世界第一位，但却不是农药生产强国。农药涉及农业、林业、化学、昆虫、生物工程、植物病理、植物生理、卫生毒理、环境保护及计算机科学等学科。农药新品种研发具有周期长、投入高、难度大的特点。根据有关资料显示，研发一个农药新品种需要10年左右时间，资金投入需要10亿左右。当今世界农药新品种主要集中在拜耳、先正达、巴斯夫、杜邦、陶氏益农和孟山都等几大跨国公司手中。
沙隆达曾在农药新品种研发方面做出过较大努力，但效果不尽人意。
李作荣是个既仰望星空又脚踏实地的人。他上任以来，把自主创新列入重要议题。一方面积极引进人才，加大资金投入，增强自主研发能力，与国内外知名高等院校和科研机构合作，努力寻求农药新产品研发取得突破；另一方面大力推进现有主导产品持续改进、实现生产连续化，不断促进技术进步，降低生产成本，提高竞争能力。
此前，我国农药生产一般为单元操作，从原料投入到产品产出大多要经过合成、水解、中和、苹取、脱溶、结晶、离心、干燥等单元操作，有些工序要靠人工转料，间歇操作，难免存在厂房大、人员多、产量低、能耗高、质量不稳、劳动强度大等问题。
李作荣每天不仅用脚步丈量着各套生产装置，观察着岗位职工，而且他的思想在工艺、设备、厂房、仪表、自动化、信息化之间邀游飞翔。一个将间歇生产变为连续化生产的构想在他的脑海中酝酿、清晰、生根、发芽。这要得益于他的创新品质，得益于他的自动化专业，得益于他多岗位经验的积累。
党委副书记李民新说：“李作荣为了生产连续化呕心沥血，不知少睡了多少觉，他是我们持续改进的领头人。”
这大概是“水到渠成”、“瓜熟蒂落”自然规律之使然。
李作荣有关生产连续化的构想一经提出，立即得到殷宏、阳光、薛光才、戚建桐、刘志明、付立平等主管科研和生产的助手以及研究所、生产厂等技术团队的赞同与支持，他们心心相印、不谋而合。
李作荣排兵布阵、借助外力、调配资源，开展了一场事关沙隆达生存与发展的连续化革命。在总经理助理殷宏的协调下，连续化生产首先选择在一氯生产装置试点。经过研究所、工程部、农药厂的通力合作、攻坚克难，2008年获得成功。
他们带着成功的喜悦，再接再厉，陆续实现了精胺、敌敌畏、乙酰甲胺磷、草甘膦等产品连续化生产，均取得了可喜成果，极大地鼓励了沙隆达职工。
为了不影响原装置正常生产，连续化生产装置大都建在了原来厂房周边，有效地节省了投资费用。
我们在敌敌畏生产现场看到，两套体积不大的连续化生产装置使产能由5000吨提高到3万吨；装置定员减少一半；收率提高了1.5个百分点。如今，沙隆达的敌敌畏产量位居全国第一，该装置采用的工艺是目前国内敌敌畏最先进的生产工艺，该项连续化生产技术在全国处于领先水平。
精胺装置实现连续化后，产能由15000吨提高到40000吨，定员由313名精简到184名。
乙酰甲胺磷实现连续化生产后，产能由3000吨提高到15000吨；收率提高了10%；岗位定员大幅度减少。
草甘膦等装置实现生产连续化后，都取得了大幅提高产能、收率，大幅减少定员的效果。
沙隆达人尝到了连续化生产的甜头，他们正在向着2，4-D产品的连续化生产发起进攻。相对于精胺、敌敌畏、乙酰甲胺磷来说，2，4-D的连续化生产难度更大，因为前者为液相反应，后者为液相与固相混合反应，对工艺、设备和流程提出了更高的要求。他们将以百折不挠的勇气、不到长城非好汉的意志将持续改进、连续化生产进行到底。我们期待着沙隆达人的好消息。
实现了连续化生产的精胺、敌敌畏、乙酰甲胺磷等生产装置在DCS系统的控制下，操作工人只要在控制室轻点鼠标，即可发现生产过程中的问题，调节工艺参数，控制原料流量，调整设备运行。确保质量稳定，成本降低，大大提高了沙隆达在农药微利时代的市场竞争能力。在同行多数企业陷入困境的情况下，沙隆达却获得了稳健发展的先机。许多职工深有感触地说，如果不是李董事长带领我们搞持续改进、连续化生产，沙隆达的日子也不会好过。
持续改进已经成为沙隆达的企业文化，持续改进已经在沙隆达落地生根，随时都能听到持续改进的故事，随处都能看到持续改进的案例。
2006年以前，沙隆达生产区工厂之间围墙相隔、道路不平、环境不佳。李作荣上任后对标清洁文明工厂对厂区环境进行了持续改进、绿化美化。他们相继拆除了工厂之间的围墙、修整了路面、树立了路牌，并在空地种上了绿草，在道路两旁栽上了长青树，楼房旁边种上了青藤。如今，当你走进沙隆达厂区，映入眼帘的是绿草茵茵、绿树成行、青藤蔓延、生机盎然。
在李作荣眼中，这些绿草、青树、翠藤不仅能美化环境，给人们带来视觉享受，而且是全天候的“绿色卫士”。哪儿产生了跑冒滴漏，都瞒不过这些“绿色卫士”，它们会以生命保卫厂区环境，督促职工消除跑冒滴漏，提高管理水平。
李作荣将任建新总经理践行的“点对点”会议与持续改进对接，“点对点”已经成为沙隆达人口中的热词。近年来，“点对点”会议每周在沙隆达召开。有公司对工厂，工厂对车间纵向的“点对点”；有工艺、设备、安全、质量专业横向的“点对点”；有跨部门的重点工作“点对点”。各种“点对点”的共同指向就是精细管理、持续改进、降本增效、提高效益。
沙隆达的成本费用分析越来越量化，越来越精细，以各生产车间、各生产班组的物耗、能耗为重点，就连各生产班组每月使用的生胶带精确到半圈。阀门、螺丝、抹布用到哪去了，能不能少一点？阀门为什么要换，怎样坏的？能不能修复？根据物质不灭定律，没有回收的物料到哪去了，能不能多回收一些？这些都是他们持续改进的课题，都是今后努力的方向。
近年来，沙隆达能耗以每年4%，物耗以每年1%的速度下降，通过持续改进和技术进步，不断把“干毛巾”拧出水来。
电化厂技术员曾永桂说：“持续改进在电化厂取得显著成绩，我们全年低值易耗品定额为400万元，今年上半年只花了100万元，比去年同期降低50%。沙隆达有着浓厚的创新文化，全员参与持续改进，每年组织合理化建议评选活动。我提出的有关提高蒸汽效率、降低蒸汽消耗等多条建议得到采纳，还获得了2000多元的奖励。”
俗话说：“人心齐，泰山移”。每个沙隆达人创新的涓涓细流已汇聚成滚滚洪流，将摧枯拉朽、除旧布新。
“他婉言谢绝制作蜡像存入荆州名人馆”
沙隆达工会主席江成岗说：“我见过不少低调谦虚、淡泊名利的人，但没有见过像李董事长这样低调谦虚、淡泊名利的人。2009年，他婉言谢绝制作蜡像存入荆州名人馆。”
光宗耀祖、名垂青史是普通中国人的毕生追求。
2009年，荆州市启动了建设荆州名人馆的文化工程，力图打造荆州的“城市名片”，将荆州籍或在荆州工作过的著名人物的蜡像存入馆内，载入史册。历史名人由专家委员会推荐，楚庄王、屈原、关羽、张居正、袁宗道等位列其中。当代名人由各县、区、部门推荐。鉴于沙隆达在荆州市的地位和李作荣的影响，李作荣作为企业家代表被列入推荐名单。
李作荣交待办公室不参加此项活动；主办单位领导上门做工作，遭到李作荣拒绝；市领导亲自出面，同样被李作荣婉言谢绝。
事后有人对李作荣的做法十分不解，李作荣却说：“我们沙隆达的工作还做得很不够，我的工作还有很大的差距，这项殊荣对我来说受之有愧。我们搞企业的，还是应当集中精力把自己的事情做好，不能追求为自己树碑立传的事情。”
李作荣的低调、淡泊不仅在沙隆达有口皆碑，而且荆州市领导无人不晓。在2009年授予李作荣荆州市名人的计划落空后，在评选“2010年度荆州市十大经济人物”时，演绎了荆州市领导通过非常规措施将这一桂冠戴在李作荣头上的故事。
2010年，荆州市委下发文件评选“2010年度荆州市十大经济人物”，规定了如下评选程序。
第一轮，由各单位自行推荐。李作荣在文件上批示“不参加”。
第二轮，由市职能部门推荐。市国资委、发改委、经济开发区等部门均首推沙隆达李作荣，要求沙隆达上报材料。李作荣交待办公室“不参加、不报材料。”
第三轮，市委、市政府专题会议确定人选。市领导一看候选人名单中没有李作荣，便问主办单位领导缘由。听了主办单位领导解释后，市领导提议即使没有书面材料，李作荣也要作为“2010年度荆州市十大经济人物”正式人选，李作荣成为唯一一位没有书面材料而当选的人物。
李作荣无法改变市委、市政府的决定。他将市里发给他的几万元奖金，悉数交作了职工奖励基金。他没有参加隆重热烈的颁奖会，那天他去下属企业天门公司现场办公，委派办公室副主任朱茂武代为领奖。当朱茂武手捧奖牌走下领奖台时，众多媒体记者和企业领导向他围拢过来。有的说：“李总，我们早就想采访您，您看什么时候方便接受我们的采访？”有的企业领导说：“李总，早就听说沙隆达管理有特色，希望能有机会到你们企业参观学习。”一时间，朱茂武应接不暇，赶忙解释：“我不是李作荣，我是代李董事长来领奖的。”
每当事业取得成功，面对花环和掌声时，李作荣常常会选择悄悄地离去。他是一个生性不事张扬，生性不喜欢掌声与花环的人。却又是一个脚踏实地、不断创造佳绩的人。李作荣深谙“汝惟不矜，天下莫与汝争能；汝惟不伐，天下莫与汝争功”之智慧，低调谦虚、淡泊名利就是他的习惯与性格。
总会计师何学松说：“2008年，是沙隆达历史上盈利最多的一年，这一年的实际盈利4个多亿。李董事长交待财务用了2个多亿处理呆坏账、弥补了历史潜亏。我们提出，这会影响你的任期业绩，而他却说，我个人的任期业绩算不了什么，以丰补歉、做实账目，为沙隆达夯实发展基础，为后人留好发展平台比什么都重要。根据李董事长的意见，2008年当年的利润只呈现不到两个亿，却把沙隆达的历史亏空补上了，账目做实了。”
热电公司经理丁少军30多年前进厂时李作荣是他的车间主任，对李作荣知根知底。按照丁少军的说法：“30多年来，李作荣的职务不断晋升，但他低调谦虚、待人谦和的性格始终没有改变。”
在我们生活中不难见到，一些人随着职务的变化，架子、脾气、口气会随之发生变化，与群众的距离越拉越大，离实际情况越来越远。
李作荣始终把自己当作群众的一员，与群众保持着密切联系，把自己当作种子，群众当作土地。他就像古代希腊神话中的英雄安泰神一样，只要不离开大地，就力量无穷、所向披靡。
财务公司副总经理刘军说：“李董事长为人十分谦和，见到职工会主动打招呼。他批评人总是用商量的口气，使下属如沐春风、心情舒畅。与李董事长通电话时如果信号意外中断，他会主动打过来，这是他的习惯。”
《沙隆达》报主编孙兵说：“李董事长一再要求我们，笔墨要多写一线职工，镜头要多对准一线职工，少登我的讲话，少上我的镜头。为此，我们没少挨批评。”
我们在沙隆达听说李作荣2005年任董事长后，没有换过办公室，至今仍在一个小间办公室办公。我们走进李作荣的办公室，见证他的简朴。除了柜子里的书籍之外，李作荣的办公室与其他副总、助理没有区别。董事会秘书李忠禧告诉我们，办公室曾几次请李董事长搬进原董事长的大办公室，但都被他拒绝。他要求办公室将原董事长的办公室改成了会议室。多年来，李作荣和其他高管一样，自己打扫办公室卫生，不由保洁员负责。他说：“自己打水擦桌子，每天活动筋骨，有利身体健康。”
当今社会花钱买荣誉、买文凭的企业家屡见不鲜。李作荣却将名利看得很淡，对本该获得的荣誉推了又推，不能不令人肃然起敬。
当我请教农化总公司人事部主任张奇志“沙隆达企业文化有什么特色”时，张奇志略加思索后说：“沙隆达是低调文化”。
李作荣为沙隆达留下了优秀企业文化，留下了宝贵精神资源，将使沙隆达在未来的道路上走得更远走得更稳。
“他赢得了外商的尊重”
沙隆达外贸公司经理张子云说：“李董事长注重培育全员外贸意识，经常教育我们，外贸无小事，大力支持外贸工作，亲自带领我们走访海外重要客户，扩大了沙隆达的知名度。他知识丰富、为人谦和，赢得了外商的尊重。”
我国现有农药生产企业2600多家，农药生产能力200多万吨/年（按折百计），属于产能过剩行业。自1994年我国农药出口量首次大于进口量以来，出口量不断增加，成为全球主要农药出口国，具有较高的对外出口依存度。
沙隆达作为我国农药行业第一家获得自营进出口权的企业，先后在60多个国家做了200多个登记证，积累了丰富的外贸经验，创造了良好的外贸品牌。
李作荣上任后，十分重视外贸工作，致力于扩大开放，开拓海外“蓝海”。他告诉外贸公司同志，只要外贸工作需要，我随叫随到。近年来，为外贸公司充实了多名硕士人才，每位进外贸公司的人员，李作荣都要亲自谈话勉励，关心他们的工作与生活，努力为他们解决后顾之忧。
李作荣要求外贸公司人员积极参加行业活动，广交朋友、宣传自己、收集信息、把握趋势。每年上海国际农化展、秋季精品展、广交会、英国植保会等国内外行业展会都活跃着沙隆达人的身影。
沙隆达的内外贸各占半壁江山，外贸对于沙隆达来说具有举足轻重的地位。李作荣强调外贸不仅是外贸公司的事，也是全公司的事，各部门都要为外贸大开绿灯，做好服务。为了增强全员服务外贸意识，开拓管理团队视野，李作荣先后带领科研、生产、管理等部门领导走访了美国、英国、泰国、台湾等国家和地区的重要客户，向当地企业领导宣传中国化工企业文化、传播沙隆达发展理念，传达进一步扩大国际化的决心，虚心学习海外企业管理、科研、营销经验。李作荣的出访增强了外商与沙隆达合作的信心，增加了外商对沙隆达产品的采购量。
根据外贸无小事的原则，外贸成为沙隆达举司体制。2011年，一批出口巴西的草甘膦产品发现有一个指标超标。李作荣得到信息后，连夜召开专题会议，委派殷宏助理协调薛光才所长和生产厂付立平厂长尽快攻克难关。经过几十位科研和生产骨干一个多月的加班加点，终于从原料上找到了指标超标的根源，保质保量按期完成了此项出口任务，受到了巴西商人的好评。
李作荣在走出去的同时，主动邀请海外大客户走访沙隆达，让外国朋友领略中国文化，游览华夏风光。2011年，以李作荣为代表的沙隆达人张开双臂，迎接了来自印尼合作公司的朋友。印尼朋友饶有兴趣地参观了沙隆达研究、生产、质检、物流等部门。外贸公司张子云经理陪同印尼朋友游览了举世闻名的荆州古城和雄伟壮观的三峡大坝。进一步提升了印尼朋友合作的信心，加深了彼此文化交流和感情融合。据张子云介绍，有的农药厂提出以比沙隆达更低的价格与印尼这家公司合作业务，印尼朋友丝毫不为所动，他们认准的是沙隆达的文化和沙隆达的人，他们之间已经建立起了牢固的合作关系。
2011年10月，沙隆达荣获“中国农药行业出口贸易诚信十佳企业”称号。这一称号是通过海外客户和中国农业生产资料流通协会、中国植保协会、中国出口信用保险公司推荐，行业专家评估而获得，此项殊荣具有很高的权威性，实属来之不易。
从2006年以来，沙隆达的外贸出口取得了骄人业绩，成为湖北省主要创汇企业，创汇额占荆州市三分之一以上。沙隆达先后荣获湖北省委、省政府授予的“外贸出口先进单位”、“外贸企业百强”、“全省扩大开放先进单位”和中华人民共和国武汉海关“A类企业”等荣誉称号。
众多桂冠对沙隆达外贸工作给予了充分肯定。在我国农药行业产能严重过剩的背景下，外贸为沙隆达的发展赢得了资源，拓展了空间。特别是从2006年以来外贸获得快速增长，2005年外贸额为5500多万美元，尽管经历了国际金融危机的冲击，沙隆达的外贸却逆势上扬，2012年上半年外贸额就已达到9500多万美元，全年有望创造两亿美元新高。
以李作荣为代表的沙隆达人将中国元素、中华文明播洒在地球的每一个角落。
“他的业余爱好就是读书”
《荆州府志》记载：“荆民质直好义，不事夸诈，其民多好学。”
李作荣的司机贺树榕告诉我们：“李董事长基本上没有其他爱好，他的业余爱好就是读书。”
李作荣从小聪明好学，嗜书如命，尤其喜爱哲学和文学。他读小学时就省出早饭钱购买了《中国文学史》、列宁《唯物主义和经验批判主义》等文史、哲学书籍。
李作荣曾经是一个文学青年，浪漫诗人，写过不少诗歌。
读书学习成为李作荣一生的习惯。除了公费订阅的报刊外，他还自费订阅了《书屋》、《随笔》、《炎黄春秋》等报刊。
农化总公司党办主任王晓春回忆说：“李作荣是一个非常爱好学习的人，在我的印象中，他每次来北京，只要有空就会到蒋宅口的一家书店购书，一买就买不少。”
在李作荣的职业生涯中，一直很忙，但读书已经成为他的一种生活习惯，即使没有整块时间，每天临睡前读书仍是他的必修功课。
李作荣涉猎广泛，知识丰富，除了专业知识外，天文地理、四书五经、国际形势、产业政策、经营管理、信息理论等都是他学习、涉猎的范围。
李作荣每次与职工谈话、在研讨会发言、做工作报告都引经据典、妙语连珠。沙隆达职工都喜欢听他讲话，因为听他讲话能够开拓视野、增长见识。
李民新说：“李作荣喜欢读书，文史哲读了很多，有思想，有文史底蕴，与他共事，受益匪浅。”
沙隆达人告诉我们，这些年，沙隆达打破了常规，常常安排冬天开车；在草甘膦市场萧条的时候恢复了生产；淘汰了甲胺磷产品，扩大了乙酰甲胺磷产能，几次都踏准了市场节拍，赢得了发展机遇，得益于李董事长的大胆决策。
每当谈起他的预测成功，李作荣总是淡然一笑地说：“这是我的运气好”。
运气不会总是青睐同一个人，其实在李作荣多次看似偶然正确的背后有着必然正确的因素。李作荣熟读传统经典，吸取先祖智慧，又善于观察天文地理，分析我国虫灾规律，了解虫灾大小年分布趋势，也许这些都是他不愿轻易示人的秘笈。
由此，使我们想到，春秋战国时期的商界鼻祖范蠡弃官从商，三致巨富，用的就是计然之术，掌握丰歉规律，丰年以略高于市价购进，歉年以略低于市价卖出。一进一出，大获其利。
习惯读书，善于学习的李作荣，不仅“腹有诗书气自华”，营造了近悦远来的氛围，而且为大地丰收、企业发展、职工幸福奉献着聪明与智慧。
“我们不努力对不起董事长”
沙隆达总经理刘安平说：“李董事长年过花甲，为了沙隆达的发展呕心沥血、加班加点、不计名利，我们不努力对不起董事长，对不起沙隆达几千名职工。”刘安平代表了许多沙隆达人的心声。
李作荣以他的言行为沙隆达人做出了榜样，这种榜样的作用无比强大，这种榜样的效应正在放大。
李作荣在回忆上任之初推行采购变革，取消中间商工作时谈到，具体负责这项工作的刘安平比我的压力还要大，但刘安平敢于坚持原则，顶住了压力，保证了采购变革如期推进。
刘安平对那段日子仍然记忆犹新，他说：“那段时间，有来自老领导的说情电话，上下班有人跟踪我，甚至有恐吓电话扬言要将我的女儿抛入长江。为此我们全家都面临着很大的压力，晚上家里一般不开门，女儿上学每天都由爷爷奶奶接送。但一想到李董事长为了沙隆达的利益都不怕得罪人，做到六亲不认、割袍断义，我们还有什么压力不能化解呢？”
在着手取消中间商供应渠道的同时，刘安平带领供应人员夜以继日奔赴多个省区的几十个生产厂家，迅速建立起了甲醇、乙醇、黄磷等大宗原材料供应渠道，开启了沙隆达新的供应体系，沙隆达经受住了一次严峻考验。由于沙隆达属于大客户，大宗原材料的采购价格不仅比以前的采购价格有大幅度降低，而且低于当时的市场平均价格，为沙隆达降本增效发挥了重要作用。沧海横流，方显英雄本色。经历复杂环境锤炼、艰苦岗位考验的刘安平自然得到了广大职工的赞许与认可。
研究所所长薛光才坚持科研工作急生产所需、为生产服务原则，立足岗位成才。他性格温和、思维缜密、勤奋钻研。他对科研达到痴迷的程度，有时为了验证一个数据，几天几夜坚守在仪器旁。春华秋实、天道酬勤。47岁的薛光才已有40多项科研成果分别荣获国家、省、市科技进步奖。他主持研发的敌敌畏、乙酰甲胺磷连续化生产新工艺均为国内首创，这些研究成果投入工业化生产后，为沙隆达产生了巨大的经济效益，薛光才被评为湖北省有突出贡献的中青年专家，成为沙隆达科研人员的楷模。
我们在农药三厂见到付立平厂长时，汗水已经湿透了他的工装，流淌着汗水的脸上充满着笑容。李作荣告诉我们，付厂长的女儿今年参加高考，成绩非常优秀，考了640多分，正在等待好消息，所以天天笑得合不拢嘴。我们在分享付厂长喜悦的同时，向他提出了教育儿女的秘笈。付厂长擦了一把汗水后说：“也谈不上什么秘笈，我们沙隆达人在李董事长的影响下，形成了浓厚的学习风气，我在家平时坚持看书学习，自然会对女儿产生影响。所以她的学习一直很努力，这次高考发挥得也可以。”听完付厂长的秘笈，使我们进一步加深了对言传身教、潜移默化的理解。
付立平厂长经历多个岗位锻炼，不仅在企业管理方面有建树，而且在科研方面有成果。近年来，在他的带领下，经过持续改进，在降低生产成本方面取得显著成效。2010年，双甘膦成本与2009年同比每吨降低554元；2011年通过更改物料配比，使双甘膦成本在2010年的基础上每吨再降低292元，有效地提高了双甘膦产品的市场竞争能力。
热电公司经理丁少军说：“李董事长天天在下面转，对我们是莫大的鞭策，我们不把工作抓深做细，他如果问起来，我答不上来，就被动了。”丁少军以李作荣为榜样，在职工中大力弘扬细节决定成败的企业文化，提出把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的亨做好就是不平凡。他带领一支百人团队，克服“三新”（厂子新建、人员新进、设备新投）难题，确保发电机组一次开车成功并且安全运行，有效地保证了公司高负荷生产的能源供给。
能源动力厂厂长董纯吉以李作荣低调、宽容、谦和的品质而自勉，努力营造团结、奋进、和谐的氛围。对家庭困难职工及时输送温暖，对思想情绪波动的职工及时进行疏导，使每位职工充分感受到组织的温暖。
对于企业来说，营销是龙头。只有舞动龙头，才能搞活企业。承担舞动沙隆达龙头的人是总经理助理谢承礼。李作荣和谢承礼、销售公司经理、外贸公司经理张子云等同志经常在一起分析形势，研判市场，不断调整产品结构，持续变革营销体系，下出了一步又一步让同行惊诧的好棋。谢承礼根据李作荣的要求，不断创新营销思路，在巩固老客户的同时，不断开拓新市场。在我们采访期间，谢承札带领销售公司人员奔赴深圳，与诺普信等公司达成深度合作协议，带来了开拓市场的好消息。
东北出生的刘建华博士今年3月从农化总公司派往沙隆达任总经理助理，协管公司生产。他来到沙隆达后，被李作荣及沙隆达人的奉献精神所感动。每天深入岗位、早出晚归，远离北京的爱人和刚满周岁的女儿，只能从电话中听到她们的声音。我们见到他时，他一身工装、汗流浃背，沙隆达的队伍中多了一位博士。
在李作荣的身后排列着一大批先进模范人物，他们在高管、中层、基层等各自的岗位上发挥着先锋模范作用，在平凡的岗位上书写着可歌可泣的动人故事。刘志明、戚建桐、熊新国、陈林、杨雄、戴锋、李江宜、周春仅仅是这个队伍中的一部分，他们的身后还有很多很多。
“他在为打造百年沙隆达奠基”
2008年以来，世界经济经受了国际金融危机、欧盟债务危机、美国经济持续低迷等多重冲击。李作荣和高管团队带领沙隆达人抓住机遇、化危为机、持续改进，使沙隆达夯实了管理基础，获得了稳健发展，越来越受到同行瞩目，越来越受到地方政府的重视。
经过主辅分离、清理三级以下企业后的沙隆达主业更加突出，冗员得到精简，劳动生产率得到提高。在册职工人数已由2005年的6300多人精简到目前的2300多人。人均销售收入已由2005年的20多万元增长到2011年的80多万元，2012年上半年人均销售收入已近50万元。企业运行质量明显改善，经济效益显著提高。2006～2011年累计完成销售收入116亿元，实现利润4.7亿元，上缴税金4亿多元。资产负债率为63%。职工分享了企业发展成果，收入逐年提高，人均收入已处于荆州市前列，并且做到收入分配向生产、销售和科研一线人员倾斜。
近年来，沙隆达践行科学发展观，积极转变发展方式，主动调整产品结构，努力淘汰落后产能，大力发展低碳经济，先后投入近20亿元，完成了自备热电厂、自来水厂、污水处理厂等新建和技改项目20多项，企业发展后劲进一步增强。
沙隆达的诚信文化与质量管理得到国内外客户和相关管理部门的认可，先后获得和培育了“全国推行全面质量管理先进企业”、“全国用户满意企业”等荣誉称号及“沙隆达”等著名商标，在国内外市场赢得了大批忠诚客户。沙隆达近邻长江，水陆交通便利，自身拥有储量丰富的盐矿资源，有着良好的区位和资源优势，是一片诱人的投资热土。近年来，沙隆达正在筹划利用盐矿资源建设离子膜烧碱项目，形成农药、有机化工、基础化工三大系列，结构合理、上下循环、绿色发展，能够抵御市场风险的农化企业。
事业成败，关键在人。李作荣在吸引、使用、留住、激励人才上做了一系列富有成效的工作。欲引彩凤归，先栽梧桐树。他们建起了大学生创业大厦，为大学毕业生改善居住条件。近几年，不仅有本科生、硕士生加盟沙隆达团队，而且有博士生落户沙隆达。李作荣努力为年轻人成长提供条件，为人才脱颖而出搭建平台，通过走出去和请进来的方式，各种专业培训班常年举办，一批年轻干部送出去脱产培训。干部招聘公开透明、形成制度，一批工作三、四年的优秀大学毕业生已逐渐走上中层管理岗位，成为沙隆达的生力军。高管年龄老化的状况已经得到改变，一批年轻高管在李作荣言传身教之下正在挑起大梁。
长江岸边高耸的万寿塔，见证了一段中央企业党员干部“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”的历史篇章。
董事会秘书李忠禧说：“李董事长目光远大，这些年他不仅考虑任内的事情，他在为打造百年沙隆达奠基。”
面向未来，沙隆达必须向职工和股民交出一份满意的答卷。
沙隆达已在荆州市经济开发区征用了600多亩土地，为沙隆达未来发展拓展了空间，热电、吡啶、光气等装置已经建成，一幅美丽的画卷正在打开。
我们来到近邻新厂区的长江岸边，一艘巨大的趸船、一条穿堤而过的输送管架映入我们的眼帘。这里有属于沙隆达的110米长江码头，这是造福子孙后代的极为宝贵的稀缺资源。
现在沙隆达由长江水运的煤炭可以直接从趸船通过900米的输送带送到热电公司储煤场，可发挥降低煤炭损耗、节省转运成本、实行清洁生产等多重功效。
几年前的一个花红柳绿的夏天清晨，李作荣站在开发区长江大堤上，看着上涨的江水、往来的航船、繁忙的码头，突然一个拥有沙隆达长江码头的灵光在他的脑海中一现。他立即打断了这个想法，觉得自己的想法过于天真，他知道要实现这个目标，犹如行走昔日蜀道，其难度可想而知。但一种积极的思维又马上覆盖了消极的思维。之所以难，才值得去试一试，只有经过努力才知道行与不行。为了沙隆达的百年大计，试一试的积极思维占满了李作荣消极思维的空间。
李作荣把征用长江码头的想法告诉他的助理们，经过多次头脑风暴，逐渐统一了大家思想，增强了大家的信心。很快李作荣指定人员、配置资源，启动了征用长江码头的程序。
征用长江码头需要审批的部门就有区、市、省、交通部、长江管理委员会……每家审批都要上报一大堆材料，每道门槛都不容易迈过。李作荣和他的团队用了5年时间，说服了一个又一个部门，感动了一个又一个领导，盖上了一个又一个公章，终于在2011年完成了所有的审批程序。
沙隆达人不会忘记，李作荣为了征用这个长江码头熬白了不少头发。
荆州大地可以作证，在这110米的土地上，书写着李作荣和沙隆达人的忠诚。
沙隆达已成为荆州版图上一张最亮丽的名片，李作荣带领职工在这张名片上绘出了最新最美的图画。
沙隆达的不断发展，得到荆州市委、市政府的鼎力支持。市委书记李新华将沙隆达作为自己的联系点，2012年大年初一，带领市国资委、开发区领导到沙隆达生产岗位拜年慰问，给在岗职工发放红包，将党和政府的温暖送到了职工的心坎。
李新华书记对沙隆达的未来发展给予了极大关注，多次率领职能部门到沙隆达现场办公，当场解决问题，为沙隆达的发展大开绿灯。他还于2011年11月和2012年3月两次前往北京与任建新总经理共同谋划沙隆达的未来发展、快速发展。
市委常委、常务副市长吴方军在接受我们采访时说：“沙隆达能够在困境中稳健发展，得益于李作荣董事长求真务实、清正廉洁、勤奋敬业，得益于领导班子的团结协作、各司其职。沙隆达是荆州市的骨干企业，李作荣是我们十分尊重的企业家。我们对沙隆达的发展充满信心，希望沙隆达能够成为在国内外有影响的企业，我们会为沙隆达的发展创造良好环境。”
在李作荣看来，成绩与荣誉只能说明过去，而不能代表未来。他将目光投向了远方，更多的是看到沙隆达的不足。作为一个企业的决策者，思维要永远具有前瞻性，要时刻保持清醒的头脑，要有强烈的危机意识和紧迫感，他带领沙隆达人认真学习任建新总经理在纪念中国化工集团公司成立八周年时写的《再谈公司的组织、制度与文化》的署名文章，以此激励沙隆达人锐意改革、励精图治、加强党的建设、培育企业文化，为打造百年沙隆达培育健康基因。
李作荣告诉我们，随着耕地面积的不断减少，工业用粮的不断增加，地球气温的不断上升，未来农药行业仍然会呈现刚性增长的趋势，仍然会有持续发展的空间。同时，世界新经济新技术挑战的浪潮无时无刻不向我们涌来。农药行业将加快低毒、高效、仿生发展趋势，今后对环境的约束会越来越严格，优胜劣汰、并购重组的速度会不断加快。沙隆达与国内许多农药企业一样，都存在研发投入不足、农药新品种缺乏的瓶颈，这是我们一直忧虑的问题。
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。
2011年，中国化工集团公司成功并购重组MAI，给系统内农药企业带来了新的希望。MAI拥有400多项专利技术，可生产120多种农药原药，800多种制剂产品，在世界范围内拥有6000多个商标，近5000个登记证，在全球120多个国家和地区建立了健全的营销网络。
MAI管理和专业团队通过对沙隆达的深入调研考察，对李作荣为首的管理团队给予了高度认可，对沙隆达的未来充满信心。中国化工集团公司正在着手实施安邦电化、淮河化工、安徽石化资产并入沙隆达的“3+1”整合方案，为实现海外上市的目标而努力，将使沙隆达突破发展瓶颈，迎来新的发展机遇。李作荣对此充满信心。
一个淡泊了名利、放下了私情的人，留下的只有赤胆忠心、无私奉献。
李作荣为了沙隆达发展、为了职工幸福、为了股民利益、为了大地丰收，将爱心融入了职工的心田，将忠诚写在了神州大地，将智慧传播到了五洲四海！