财务总监工作体会范文
时间：2023-02-27 00:22:36
财务总监工作体会范文第1篇
关键词:委派;财务总监;问题;对策
中图分类号:F233文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)13-0087-02
笔者曾经担任一家民营企业集团的委派财务总监,也制订了集团内部的财务主管委派制度,下面谈谈工作体会,并提出几点完善财务总监委派制的建议。
一、实行财务总监的理论依据
实行财务总监委派制的主要理论依据是委托论 [1]。在公司制这种组织形式中,所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东(即委托人)委托经营者(即人)具体经营企业,行使企业的日常经营控制权,由此形成股东和经营者之间的委托关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在 [2],委托人无法事前完全观察到人的行为,只能通过事后行动的结果来评价人的业绩。
目前,实行财务总监委派制的一般做法是,委派财务总监的人事关系属于委派单位,其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责,往往实行轮岗制,因此,从理论上说,委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。
在财务总监的定位上,实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理(相当于企业的中层干部,有些直接由原来的财务经理衍生而来),具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理,下面另设有财务经理,上面有负责财务的副总经理;有些大型企业,财务总监相当于副总经理,主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务(与总工程师职位类似),主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情,财务的日常运作由财务经理负责,另外还设有主管财务的副总经理。
二、实行财务总监委派制的作用
1.加强了对派驻单位的财务控制,降低了财务风险,提高了会计信息的真实性。一方面,委派的财务总监直接参与企业的财务运作,参与经营决策,可以加强财务的事前和事中控制;另一方面,委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩,增强了财务总监监控的独立性,遇到经营者违背委派人利益的决策,财务总监敢于抵制,既使当场阻止不了,也能及时向委派人报告,以防范风险。委派财务总监的独立性,也可以防止经营单位会计上的舞弊行为,提高会计信息的真实性。
2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面,委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔,他们往往熟悉财务管理前沿知识,熟悉财经法规,熟悉资本运营的方法,熟悉相关的财经法规,组织协调能力强,有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作,还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作,业务能力比较强。另一方面,委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训,进一步增强了他们的工作能力。因此,委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见,从而提高企业的财务管理水平,进而提高经营效益。
三、存在的问题
1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责,往往包括负责对外公布财务信息,负责投资决策、筹资决策,负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责,财务总监的定位应该是公司的副总经理,主管公司的财务工作。但是,有很多集团公司,尤其是国有企业内部,委派的财务总监的定位是财务经理,属于公司中层干部,有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的,总经理和副总经理往往是董事会成员,但后两种情况定位的财务总监就不一定是,对委派财务总监职责的履行形成了制约,影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的,由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监,而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理,委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。
2.权利缺乏保障,委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的,与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突,有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监,避开监控。目前,有些委派单位没有细化委派财务总监制度,对委派财务总监的权利规定得比较粗放,是条文化的,没有具体化,操作时有漏洞,容易使委派财务总监被架空。因此,派驻单位有些重要会议(有时牵涉到财务状况的分析)不通知财务总监参加,有些重要合同不通过财务总监会签,有些内部审计的处理不通过财务总监等,导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面,当董事会做出的决策与财务目标有冲突时,即使财务总监是董事会的成员,但由于财务总监只有一票,也起不到否决作用。更重要的是,目前对委派财务总监的权利保障机制不完善,委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为,从而削弱了委派财务总监的监控效果。
3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励,委派财务总监往往与派驻单位合谋,损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托关系,委派财务总监作为自然人,其目标也是追求自身效用的最大化,与委派单位的目标同样存在冲突,因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看,委派财务总监的监督和激励,往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位,委派单位难以对其工作状况进行直接监督,往往委托派驻单位的相关部门实行,这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”,委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价,往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策,派驻单位也往往以各种形式的利益(如过节费、年终奖)拉拢委派财务总监,从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题,目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。
4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益,他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控,因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩,难以进行量化。另一方面,委派财务总监日常的工作场所是派驻单位,只有派驻单位才知道他工作的具体情况,委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位,势必会导致委派财务总监的偷懒行为,但如果由派驻单位考核的话,势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋,损害委派人的利益。
四、对策
(一)定位与职责对应
委派财务总监要实现委派人的目的,应定为派驻单位的副总经理,主管财务工作,并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位,比如总会计师。
(二)进一步明晰权利,尽可能具体化,并制度化
对委派财务总监职责的要明晰,尽可能具体化,并制度化。比如,在有关的经济决策方面,要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面,必须明确哪些会议必需有财务总监参加,并在会议纪要上签名;在合同方面,规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中,哪些必须有委派财务总监的书面认可,否则就不能通过;在财务的日常运作中,规定具体的审批权限。如此等等。
(三)建立权利保障机制
在明晰权利的基础上,必须建立保障机制,确保委派财务总监能行使自己的权利,能及时发现派驻单位的架空行为。
1.完善法人治理结构。通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权,促使经营者在权限范围内办事,这是确保委派财务总监的监控的前提
2.健全内部控制制度。通过严密的内部控制制度,规范派驻单位的处理流程,保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制,确保委派财务总监是否执行权利的监控。
3.加强内部审计工作。派驻单位的内部审计应日常化,每月定期进行,平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责,以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面,委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。
4.利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责,以增加客观性。
(四)利用灵活的考核方式,制定合理的考核办法,运用宽口径的激励措施
1.在考核方式上,鉴于委派财务总监工作的特殊性,考核方应该是委派单位,但还是要结合派驻方的反馈情况,具体方式可以灵活,比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷,结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。
2.考核办法尽可能合理,不断完善。对委派财务总监的考核,应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩,应侧重财务方面的成果,比如任职后,对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化,具有可操作性,并且不断完善。
3.物质激励与精神激励相结合,不断完善轮岗制。鉴于委派财务总监工作的特殊性,对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如,有些派驻单位明文规定,委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面,包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书,将其落到实处,可以在轮岗时有所体现,比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制,委派单位应尽量人性化,尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。
参考文献:
[1] 应俏.企业集团财务总监委派制浅议[J].广东财会,2009,(5).
财务总监工作体会范文第2篇
关键词：资本运作 财务总监 创业公司
财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。
一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理
对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。
以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。
2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。
二、理账与合规
创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。
以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。
业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。
三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构
在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。
投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。
四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作
一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。
财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。
当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。
五、做好财务预算与利润管理工作
公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。
财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。
另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。
六、结语
总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J
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财务总监工作体会范文第3篇
一、集团财务管理外派财务总监制的必要性
在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。
在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。
二、集团财务管理外派财务总监制的重点
建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：
（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。
外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。
（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。
财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。
通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。
（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。
外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。
三、集团财务管理外派财务总监制改进建议
现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。
（一）对外派财务总监有效监管 有些财务总监在子公司工作时间过长，子公司的经营层也均表示非常满意。这一现象在说明财务总监确实能为子公司提供好的经营决策依据及优质的服务的同时，财务总监履职监管成为思考方向。基于此，母公司实施了轮岗制度。财务总监在一家子公司的任职，一般两至三年轮换一次。一是符合财务上重要关健岗位定期轮换的要求；二是也可以提高财务总监的业务水平，接触不同的企业，可以学到不同的东西，也可为企业带来新的创新活力。同时，建议集团审计部可以对财务总监的离职进行离任审计，以防范职务风险，对财务总监的工作绩效进行公正的评价。
（二）与外派财务总监有效对接 外派财务总监，虽然受母公司财务中心直接管理，但公司并无专门的办公部门和人员与之进行对接。往往是有需要时直接由母公司财务人员与之沟通，或是财务总监有问题时，与不同的母公司领导进行汇报，缺乏常态管理。在这方面，可以考虑成立外派财务总监办公室，由专人负责与所有财务总监进行日常沟通，及时反馈上报的相关问题，并将处理意见也能及时传达。财务总监应从专业线的角度帮助所在企业规范经营、有效运营。按照母公司有关规章制度的要求，对所发现的会影响母公司权益的行为要予以制止，有问题能及时与母公司财务总监办公室的人员进行沟通。对于财务总监知情不报，或是应该知晓却未知的情况，应按照外派财务总监管理办法进行考评。严重失职给公司造成重大损失的，还要追究相关责任。
财务总监工作体会范文第4篇
现任摩托罗拉北亚区移动终端事业部集团财务总监的张永祥，是一位标准的英国绅士，作为第二代土生土长的BBC(BRITAIN BORN CHINESE), 张永祥生在伦敦，先后辗转英国、中国香港和新加坡等地，先后在KPMG、DELL和摩托罗拉等跨国公司任职，2004年9月，作为新成立不久的摩托罗拉北亚区总部的空降兵第一次驻守北京，对中国文化充满好奇的他正在认真学习普通话。伴随整个摩托罗拉在中国的转型，面对艰难时势，张永祥首次接受《首席财务官》的采访，阐述了他作为一位财务总监游走在不同文化之间的职业筹划之道。
了解你的“听众”
《首席财务官》：您的国际化背景让我想到了很多中国本土职业经理人在跨国公司中遇到的“玻璃天花板”问题，你如何看待跨国公司在中国机构CFO/财务总监的跨文化背景？
张永祥：跨国公司对职业经理人的国际经验和国际背景十分看重。我很多做CFO的朋友都有国际化的背景，很多来自国外和香港或在国际机构如四大会计师事务所任职。中国是一个巨大的市场，很多跨国企业逐鹿其间。跨国公司需要的是具有国际视野的人才，否则无法与竞争对手匹敌。另外，尽管机构所在地在中国，但跨国公司的合作伙伴很可能来自世界各地，文化上的差异会导致不同国家的人有不同的做事方式。你必须要了解这些不同，才能顺利地开展业务。
近年来已经有越来越多的中国本土职业经理人去国外读MBA或做事情，当他们有了一些国外经历后，他们的视角会变得更开阔，人脉关系更加广泛，解决问题的思路也不同了。
《首席财务官》：国内的很多“海归”派在回国后发现，他们已经无法适应中国的环境，国际经验的真正意义在于什么？
张永祥：全球各个市场的情况都不同，各个国家的文化也不同，一个真正具有国际化视野的人，应该学会充分尊重这种不同。和来自不同文化的人交往要用他们所能接受的方式，这就是获取国际经验的意义。
我在欧洲工作时和英国人、法国人、德国人、意大利人都打过交道，以我个人的体会，充分尊重各种文化的不同才是和全世界人做生意的办法。我在中国做生意时，又特别注意不能仅仅局限于中国人的视角，我需要和中国以外的人打交道。我很乐意别人知道我是中国人，这会令他们相信我更了解亚洲和中国，会在这边做得更好。从个人职业生涯讲，我相信我在亚洲会比在英国得到更大的发展空间。
《首席财务官》：中国本土财务经理人应该如何突破职业“玻璃天花板”？
张永祥：要学会在不同的文化之间顺畅沟通。中国人有时候比较被动，不喜欢表现自己的成绩有多好，但美国人就不同，美国市场可能也有很多问题，但他们仍然会向董事会展示美好的发展前景。他们会说尽管我们有很多问题，但是我们仍然可以找到解决问题的方法，我们知道机会在哪里。这样投资人会对投资美国市场很有信心，认为它很有潜力。在这一点上，中国人一贯“谦逊”的做法很容易让投资者质疑，我们为什么要投资中国市场，这里的人对自己都没有信心。我们需要更多地关注我们自己，更多地看到市场乐观的一面，首先对自己有信心，才能让投资者对我们有信心。谈话最重要的是了解听众是谁，他们需要你怎样。
有时候，你必须像收音机一样有很多频道，和美国人打交道就要用美国人能够接受的方式，和中国人沟通就必须遵循中国的文化，而和欧洲人交往就要像欧洲人一样。你必须具备随时切换频道的能力。我想这方面能力的欠缺可能也是形成玻璃天花板的原因之一。因此中国本土的财务经理人要想打破玻璃天花板就必须了解你的 “听众”，要让总部对你有信心，信任你，认为你有能力做好工作。
除了文化的原因之外，就是要把中国的业务做大、做强。如果中国市场在跨国公司的整体部署中处于更加重要的地位，总部就必须倾听来自中国的声音，因为你对公司整个业务的影响力巨大。从这个角度看，玻璃天花板的形成并不仅仅受人为因素驱动，更多是受到公司业务和战略的驱动。所以对于我们中国或亚太市场的CFO或财务总监来说，重要是把业务做好，让总部听到我们的声音，了解我们的业绩。
财务高管要介入运营的所有方面
《首席财务官》：在你看来，什么是财务高管的核心素质？
张永祥：我认为首先必须懂得企业管理，必须要会像商人一样思考。充分了解CEO想要什么，如何为他的决策提供支持。财务总监的思维必须超越财务工作基本层面的问题，这样才能有效的支持企业运营，帮助企业提高效率。这是财务经理职能转变的趋势。
《首席财务官》：一名财务总监的工作非常繁杂，您通常如何安排时间和精力？什么方面你花时间和精力最多？
张永祥：我认为最多的时间和精力要放在关注业务的成长上。我必须时刻关注企业的运营过程中出了什么问题，并解决这些问题，帮助企业成长是我最重要的工作。大概50%的精力和时间要花在企业运营上，剩下的时间会分配给成本控制、合规、会计等工作上。
财务总监是企业管理者，不仅仅是“数豆子的人”。影响决策和战略对财务总监来说非常重要，仅仅记录交易是远远不够的。作为管理团队的一员，财务总监必须介入运营的所有方面，因为大多数决策和行为将会影响公司的财务状况。
此外，雇佣最优秀的员工很重要，这样可以为管理层提供最好的支持。因为我们必须向管理层提供实时、精准的相关分析，以助于他们能够做出正确的商业决策。
任何个人都不可能知晓一切。对于财务总监来说，最重要的是能够正确地提出问题，并且知道应该向谁发问。今天的商业环境极端复杂，任何人都不可能成为所有领域的专家，但作为财务总监必须对所有领域都有所了解，并确保团队中要有各个方面的专家。有时聘请第三方咨询机构提供我们所需的服务也是一种选择，这样做往往更有效率。
《首席财务官》：绩效管理是CFO或财务总监的重要职责之一，公司治理水准和绩效管理的优劣密切相关，您如何看待绩效管理？衡量绩效的主要原则是什么？
张永祥：绩效管理对于大公司来说非常重要，它可以确保每位员工都专注地做正确的事，这样才能确保公司的成功。绩效管理不能狭隘地理解为给予报酬或奖金，重要的是通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。
绩效管理是帮助我们了解在哪些领域员工需要提高或接受培训，以便做得更好的有效工具。作为财务总监给员工以建设性的反馈意见非常重要，要指出员工的不足之处，但对员工做得好的地方给予最充分的激励才是最重要的。在绩效管理中做到平衡、公正才能确保有效。
《首席财务官》：对于财务总监来说，追逐资本市场的效益，尽一切努力为股东创造价值重要，还是应该把主要精力放在真正关注公司的产品、价值上？
张永祥：我认为两者都很重要，这是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。如果没有人为公司投资，公司就不可能有效运营；如果公司运营效率不高，投资者就不会有兴趣对公司投资。但是在公司发展的不同阶段，对这两方面有不同的侧重。在公司创立之初，融资更加重要，因为这决定了公司在运营中有多少资源可以支配。融资完成后，公司最重要的任务转为加强运营，获取利润，为股东创造最大的价值。
公司存续往往取决于公司资产的流动性而不是利润率。因此，密切监控公司的现金流量非常重要，而不仅仅是利润率。资本市场参与者更注重通过公司财报计算利润率。财务总监和投资者关注的公司指标是不同的。
培养“软技能”
《首席财务官》：您认为财务经理如何才能获得支持企业运营的上述所有能力，并完成这种职能转变？
张永祥：和过去的财务经理和财务工作相比，我们面对的挑战更多，竞争更加激烈。新的技术、管理理念和方法层出不穷，因此无论是企业还是财务经理人自身如果想要保持持续的竞争力和相当的专业水准，就必须具备持续学习的能力。
目前，从会计行业趋势看，CFO 或财务总监的人选正日趋年轻化。这个世界变化太快，即使是在财务这一传统上相对稳定的职业也是如此。你要跟上变化的脚步，就必须有足够的精力和体力来应对这些变化，这就是为什么财务经理人要不断给自己的能力“升级”，这也是为什么很多财务管理人员必须要读MBA，要取得ACCA等专业资格认证的原因。只有通过持续学习才能了解世界上最先进的知识、理念以应对这个急剧变化的商业世界。这是一种趋势，不仅仅在中国，全球各地都如此。
《首席财务官》：我们注意到您的职业经历中有很多财务以外的职位，比如运营总监、产品总监、分销总监等，这些工作经历对您目前从事的财务总监工作有所帮助吗？
张永祥：我在不同国家从事过若干个不同的职位，我也因此获得了丰富的经验，这些经验对我目前的职位非常重要。担任不同的职位让我能够从不同的角度观察公司的运营，也可以有机会与不同职能部门的专业人士共事，因此，可以让我更加了解他们是如何思考和工作的。我认为，所有的经验都是有价值的并且是互通的，能够在一家公司内担任不同职位，获取全面的经验非常重要。摩托罗拉公司的轮岗制度使我有机会获得不同业务领域、不同国家和不同职能部门的工作经验。
《首席财务官》：您认为在财务总监的能力架构中,教育背景、执业资格和工作经验三项中哪一项是最重要的？它们各自所占的比例应该是多少?
张永祥：工作经验最重要，应该占到50%左右。因为从工作经历中可以学到很多知识，而从资格认证考试和教育中并不能获得工作经验。丰富的工作经验还有助于发展一个人的“软技能”，如人际交往能力、沟通能力、演讲技巧和管理技能等等。这些技能在今天的商业环境中尤为重要。执业资格占40%，因为获得执业资格意味着具备了成为一名财务总监最基本的的技术层面的知识。这三项中教育背景最不重要只占到10%左右。
《首席财务官》：您对未来的职业生涯是如何规划的呢？
财务总监工作体会范文第5篇
一、树立新的现财观念，找准位置办大事
（一）实施会计委派制是贯彻总书记“三个代表”重要思想履行政府财政职能的现实要求。财政是国家职能的重要组成部分，是各级政府履行职能的重要物质基础。按照总书记提出的“代表先进生产力的发展水平、代表最广大人民群众的根本利益、代表先进的文化发展方向”的要求，科学、有效、廉洁地为民理财是我们的天职。近几年来，我们在发展经济、开辟财源、组织收支的同时，认真反思了体制转轨改革中财政职能“越位”、“缺位”的一些重大理论和实践问题，深深感到，财政工作无小事，每一项决策中都有政治。财政分配与管理阳能体现党和政府的政策导向，最能代表最广大人民的根本利益。财政部门不仅要管好收支，算好经济帐，还要服务大局，算好政治帐，特别是要从经济社会地发展的全局出发，研究和解决一些战略性、关键性问题，找准位置，干好大事。树立新的理财观念，以发展为主题，以改革为动力，以建立公共财政体系为目标，坚持“两手抓”，即一手抓财源建设、一手抓财政会计管理工作，既“发展经济、生财有道”，又“修防固堤、用财有效”，全面履行财政职能，使财务会计工作更好的服务和促进社会生产力的发展，把“三个代表”的重要思想落实到财政改革与发展的实际工作中去。
（二）实行会计委派制是堵塞资金管理漏洞，从源头上防止腐败现象发生的客观要求。在实际工作中，会计信息假、资金管理乱等问题，已成为影响经济健康发展和党风廉政建设的严重障碍。其一，会计信息失真掩盖了企业盈亏真象，造成领导决策失误和国有资产流失；其二，财务混乱导致群众不断。据部门统计，有70%以上的群众上访都与企业、部门或农村基层组织财务混乱有关；其三，会计监管手段没有到位，引起财税违纪问题普遍存在；其四，会计秩序混乱为贪污、挪用公款等犯罪活动提供了客观上的便函利条件，引发不少腐财案件；其五，会计信息传递渠道不畅，导致财务风险预警系统失灵，引起财政风险；其六，会计“部门”所有导致虚报冒领财政资金现象客观存在。如有些单位职工早已调走或死亡，却仍从财政部门领拨经费，骗“皇粮”，吃“空头”；其七，会计人才选拔任用机制落后，缺乏公平竞争、优胜劣汰的人才管理机制，导致“人”供大于求和“才”供不应求的矛盾并存，制约了理财质量的提高。产生以上问题的原因，都可以查究到会计管理体制这一基础环节和矛盾焦点上。
（三）实行会计委派制是加强财政管理。构筑公共财政框架的基本要求。公共财政是市场经济条件下政会理财职能的总体概括，其基本框架包括确立以经常性税费收入为主要来源的公共财政收入目标模式；建立以维护政府职能为主要目标的支出运行机制，财政资金投向转入公共领域；建立财政周期性储备预算；建立公共预算运行机制，早编细编预算；建立分权制约的财政监督运行机制。而上改革需要有一个公共平台或载体才能顺畅实施，实行会计委派制可以为这些改革提供操作平台和有效载体。
二、明确指导思想和原则，抓住关键环节稳妥操作
（一）确立指导思想和基本原则。我们在广泛调查研究、借鉴外地经验的基础上，确立了会计委派制的指导思想，即发展为主题，以改革为动力，加强政府财政自身建设和公共财政服务，强化监督制约机制，全面提高会计工作质量，有效防范财政风险，促进全市社会稳定和经济发展。根据这一指导思想，制定了会计委派制的七项基本原则：一是脱离原则。将会计人员的人事、工资关系从原单位脱离出来由政府财政会计部门实行集中管理，解决会计人员与单位之间的人身依附关系，真正实现会计行为的专业化和职业化，使会计在经济核算和反映、监督中真正能够“位置正”、“看得清”、“站得住”。二是控制原则。延伸政府“控制职能链”，通过会计委派，全方位、全过程、全天候地监控单位应缴财政资金的及时完整和单位使用财政资金的流向、流量及流速，确保国家资金安全。三是效率原则。设立会计工作站，竞争择优选派会计人员，由政府集中委派，利用现代化的信息处理手段，提高财务会计工作效率，节减会计人员。四是服务原则。牢固树立为单位服务意识，利用财策政部门及其委派会计法规政策熟、懂经济、会管理的优势，为被委派单位提供优质财务会计服务工作。五是公平原则。统一财政支出范围和标准，对行政事业单位的人、车、会、话等消费性支出和奖金、补贴、补助等福利性支出公平分配，遏止“公配不均”、相互攀比、滥支乱花现象。六是互动原则。把会计委派作为一项基本制度，为部门预算、政府采购、工资、国库集中收付、收支两条线管理、资金监管等各项财政改革提供操作平台，打捆操作，整体推进。七是防范风险原则。通过会计委派把分散在各行政事业单位的资金，统一账户，集中起来管理，一旦地方金融和经济风险转化为财政风险时，政府有能力及时调控资金，化解风险，保持稳定。
（二）精心选拔委派会计。促进生产力发展，关键是提高人的素质。为了选拔出优委人才，确保会计委派工作扎实、有效，我们认真总结干部选拔工作的得失，坚持“公平竞争”和“选贤任能的”原则，采取考度与考核相结合的办法，公开选拔委派会计。如在市本级委派会计的选拔中，市委常委会议研究决定，市直所有行政事业单位在职会计、出纳，必须参加委派会计任职资格考试，否则，按自动下岗处理；考试分数低于录用标准的，一律不予委派。为确保公正行事，我们专门邀请省财政厅组织专家命题，并严格考风、考纪；阅卷以后，严格从高分到低分排定拟委派人员，坚决杜绝“人情委派”。同时，由领导小且成员单位抽调人员，组成考察组，对拟委派人员逐一进行政治、业务和任职资格考核，最后选拔了86名委派会计分配到14个会计工作站，负责市志251个行政事业单位的全部会计业务。86名会计承担了原先近600名会计的工作任务，大大节减了人员，提高了效率。同时，为机构改革、人员分流创造了有利条件。
（三）构筑“四个层次”、“五种形式”的委派格局。在认真调研、先行试点、咨询供鉴、反复论证等大量基础性工作的基础上，于1999年5月提出了《焦作市试行会计委派制调研报告》和《关于在全市实行会计委派制的意见》，并从焦作实际出发，提出并初步建立了焦作市会计委派制“四个层次”、“五种形式”的总体格局。
四个层次：即分为村、乡镇、县区、市四级。
五种形式：即根据不同单位、不同部门管理重点和要求，分为“村（企）账乡监”、“零户统管”、“集中委派”、“分户委派”或“专项委派”、“财委总监制”等五种会计委派形式。
1、村（企）账乡监。就是行政村、乡镇企业的财务收支及会计凭证，经村委和村民理财小组同意，报乡镇财政所审核监督。对合格的会计凭证，由村会计定期送到乡统一保管。村会计定期编制村财务报表，经乡镇献策政所认可盖章后，作为村财务公开的依据。目前，全市共有1014个村实行了这种形式。
2、零户统管。就是乡镇各单位取消原单位会计，所属单位的会计工作由乡镇财政所集中管理，实行报帐制。如武陟县在15个乡镇分别设立了一个会计工作站，会计人员由县财政统管。
3、集中委派。就是对会计业务相似的单位，通过设立会计工作站，集中委派会计人员，管理若干个行政事业单位的会计工作。如市本级共设立了14个会计工作站，管理251个行政事业单位的会计工作；四城区分别设立会计核算中心，下设若干会计工作站，实行“单一帐户、集中收付”的管理模式，为今后向“国库集中支付制度”过渡创造了条件。
4、分户委派或专项委派。就是对经营性强、会计业务量大的事业单位、国有企业、国有控股公司或政府重点项目，分单位或项目委派专人管理会计工作。
5、财务总监制。就是对市属大型企业、国有控股公司、中型骨干企业、重要的城市公用企业和与人民群众生活密切相关的行业，由政府代表出资人和资产所有者向其派驻财务总监，对其财务活动进行全方位监控。
三、推行会计委派制为综合财政改革创造了有利条件
（一）为落实“收支两条线”管理规定提供了保证。会计委派制从机制上使资金管理、财务监督的关口前移，有效保证了“收支两条件”规定的贯彻落实。据统计，仅2000年上半年，市直预算外资金财政专户存款较上年同比增长1100万元。此外，14个会计站通过各单位以前年度资金的清理，查出应缴未缴或实际坐支财政专户资金2000多万元，分别按有关规定进行了纠正。
（二）构建了财策政资金运行的“安全网”。委派会计对财政拨付的资金由原来的事后监督变为全方位、全天候跟踪监控，资金的流向、流速、流量、流效能够角度时反馈，财政部门能够随时掌握资金的运行状况，保证的资金安全。如某单位领导擅自指令会计人员转移单位资金40万元，被委派会计及时发觉并予以制止；另外，白条顶库、个人长期占有公款、经费挤占专项资金等现象，由于委派会计的把关，得到了较根本的遏制，尽可能地消除了资金流失的隐患。
（三）实现了党风廉政建设关口的前移。实行会计委派后，委派会计的地位基本完全独立，由过去的“站得住的顶不住、顶得住的站不住”变为现在的“你的钱我看着花”、“听法规不听法人”，在一定程度上消除了滋生腐败的土壤，为反腐倡廉找到了有效切入点，构起了一道有形的反腐“防线”。去年市直实行会计委派后，委派单位主动缴纳“小金库”20多个、资金近百万元；试点单位1999年实行会计委派后，委派会计敢于抵制不合规支出，当年财务检查查出的违纪金额同比下降44%.
（四）促进了社会稳定和经济发展。据有关部门统计，以往的农民上访有相当大的比例都是反映农村财务混乱、财务不公开，影响了农村社会的稳定。在乡镇和行政村推行“零户统管”、“材帐乡监”后，增强了对农民费税征收的透明度，规范了村级会计基础工作，强化了支出监管，农民对期限了“明白卡”，农村会计扔掉了糊涂帐，有力促进了农村社会的稳定，农民群众能够集中精力发展经济，案件明显下降。
（五）有利于防范财政风险。目前，世界银行贷款、农金会、供销社会股金等已现实地转化为财政风险。而财政又是政府的社会“稳定器”，每当出现“挤兑”等经济原因的社会安定问题时，财政就要“兜底”。而风险一旦集中爆发，仅凭国库财力难以应对。市直实行会计委派后，通过会计工作站集中管理了分散在250多家行政事业单位的数亿元资金。当因财务不足难以应对突发性的财政风险时，通过会计委派，有能力及时筹集这些暂时闲置的资金，化解风险。
（六）为预算管理、政府采购、国库集中收付制度和财政监督等综合财政改革构建了平台。会计委派制设立了涵盖所有会计工作站和全部行政事业单位财务的计算机网络体系，选拔了一批优秀会计人才，每一笔财务收支业务都纳入了会计委派计算机网络统统，市领导、财政局及有关部门可以即时远程查询委派单位的财务会计信息，并可通过网络及时搜集、汇总单位基础资料、拒报违规支出等，财政部门真正成为预算管理的“总会计”、政府采购的“总保管”、国库集中收付制度的“总出纳”、财务监督的“千里眼”，提高了政府理财水平。
四、几点体会和看法
在会计委派制工作的实践中，我们有如下体会和看法：
（一）提高认识是前提。实行会计委派制是一场革命，它不仅仅是社会主义市场经济发展对会计工作的要求，更是规范经济秩序、改善经济环境的需要，是确保国家财政资金安全、健康运行的需要，是堵塞漏洞、规范党政机关企事业单位特别是领导干部行为、推动党风廉政建设的有效办法。从某种意义上讲，实行会计委派就是将反腐财的关口前移。是否实行会计委派制、能否管住帐本、管住收支行为，不仅是一个经济问题，更是一个政治问题。因此，在会计人员管理体制改革、实行会计委派制时，由于市委、市政府的决心非常坚定，态度十分明确，从而确保了改革按既定目标推进。
（二）领导重视是关键。会计委派制工作是一项庞大的系统工程，政策性强，涉及范围广，社会影响力大，没有领导的重视将无法开展。我市会计委派工作之所以能够全力推进，与市委、市政府领导的高度重视有关密不可分的关系。早在1997年，原市委书记刘其文同志就在财政局报送的一份《财政内参》上批示要认真研究实行会计建账监管和会计委派制工作。1998年，焦作市在实行会计建帐监管的基础上萌发出会计委派制的新思路。之后，市里专门成立了以分管组织工作的副书记为组长、纪委书记、常务副市长，纪检、监察、组织、人事、编制、劳动、经贸委和财政局负责人为成员的领导小组；专门召开市政府常务会议和市委常委会研究此项工作；以市委、市政府名义出台了《关于在全市实行会计委派制的意见》，并召开动员大会，将此作为全市政治生活中的一件大事，要求各级各部门全力推进，并把此项工作作为检验一个地区、一个部门领导班子强不强、党性原则强不强、政治观念强不强、风气正不正的重要标志；在委派前夕，又及时召开部署大会；委派开始后，市委、市政府领导分片包站，督导工作，开会座谈，解决困难，在推动会计委派制工作开展方面起到了至关重要的作用。
财务总监工作体会范文第6篇
一、树立新的现财观念，找准位置办大事
（一）实施会计委派制是贯彻总书记“三个代表”重要思想履行政府财政职能的现实要求。财政是国家职能的重要组成部分，是各级政府履行职能的重要物质基础。按照总书记提出的“代表先进生产力的发展水平、代表最广大人民群众的根本利益、代表先进的文化发展方向”的要求，科学、有效、廉洁地为民理财是我们的天职。近几年来，我们在发展经济、开辟财源、组织收支的同时，认真反思了体制转轨改革中财政职能“越位”、“缺位”的一些重大理论和实践问题，深深感到，财政工作无小事，每一项决策中都有政治。财政分配与管理阳能体现党和政府的政策导向，最能代表最广大人民的根本利益。财政部门不仅要管好收支，算好经济帐，还要服务大局，算好政治帐，特别是要从经济社会地发展的全局出发，研究和解决一些战略性、关键性问题，找准位置，干好大事。树立新的理财观念，以发展为主题，以改革为动力，以建立公共财政体系为目标，坚持“两手抓”，即一手抓财源建设、一手抓财政会计管理工作，既“发展经济、生财有道”，又“修防固堤、用财有效”，全面履行财政职能，使财务会计工作更好的服务和促进社会生产力的发展，把“三个代表”的重要思想落实到财政改革与发展的实际工作中去。
（二）实行会计委派制是堵塞资金管理漏洞，从源头上防止腐败现象发生的客观要求。在实际工作中，会计信息假、资金管理乱等问题，已成为影响经济健康发展和党风廉政建设的严重障碍。其一，会计信息失真掩盖了企业盈亏真象，造成领导决策失误和国有资产流失；其二，财务混乱导致群众不断。据部门统计，有70%以上的群众上访都与企业、部门或农村基层组织财务混乱有关；其三，会计监管手段没有到位，引起财税违纪问题普遍存在；其四，会计秩序混乱为贪污、挪用公款等犯罪活动提供了客观上的便函利条件，引发不少腐财案件；其五，会计信息传递渠道不畅，导致财务风险预警系统失灵，引起财政风险；其六，会计“部门”所有导致虚报冒领财政资金现象客观存在。如有些单位职工早已调走或死亡，却仍从财政部门领拨经费，骗“皇粮”，吃“空头”；其七，会计人才选拔任用机制落后，缺乏公平竞争、优胜劣汰的人才管理机制，导致“人”供大于求和“才”供不应求的矛盾并存，制约了理财质量的提高。产生以上问题的原因，都可以查究到会计管理体制这一基础环节和矛盾焦点上。
（三）实行会计委派制是加强财政管理。构筑公共财政框架的基本要求。公共财政是市场经济条件下政会理财职能的总体概括，其基本框架包括确立以经常性税费收入为主要来源的公共财政收入目标模式；建立以维护政府职能为主要目标的支出运行机制，财政资金投向转入公共领域；建立财政周期性储备预算；建立公共预算运行机制，早编细编预算；建立分权制约的财政监督运行机制。而上改革需要有一个公共平台或载体才能顺畅实施，实行会计委派制可以为这些改革提供操作平台和有效载体。
二、明确指导思想和原则，抓住关键环节稳妥操作
（一）确立指导思想和基本原则。我们在广泛调查研究、借鉴外地经验的基础上，确立了会计委派制的指导思想，即发展为主题，以改革为动力，加强政府财政自身建设和公共财政服务，强化监督制约机制，全面提高会计工作质量，有效防范财政风险，促进全市社会稳定和经济发展。根据这一指导思想，制定了会计委派制的七项基本原则：一是脱离原则。将会计人员的人事、工资关系从原单位脱离出来由政府财政会计部门实行集中管理，解决会计人员与单位之间的人身依附关系，真正实现会计行为的专业化和职业化，使会计在经济核算和反映、监督中真正能够“位置正”、“看得清”、“站得住”。二是控制原则。延伸政府“控制职能链”，通过会计委派，全方位、全过程、全天候地监控单位应缴财政资金的及时完整和单位使用财政资金的流向、流量及流速，确保国家资金安全。三是效率原则。设立会计工作站，竞争择优选派会计人员，由政府集中委派，利用现代化的信息处理手段，提高财务会计工作效率，节减会计人员。四是服务原则。牢固树立为单位服务意识，利用财策政部门及其委派会计法规政策熟、懂经济、会管理的优势，为被委派单位提供优质财务会计服务工作。五是公平原则。统一财政支出范围和标准，对行政事业单位的人、车、会、话等消费性支出和奖金、补贴、补助等福利性支出公平分配，遏止“公配不均”、相互攀比、滥支乱花现象。六是互动原则。把会计委派作为一项基本制度，为部门预算、政府采购、工资、国库集中收付、收支两条线管理、资金监管等各项财政改革提供操作平台，打捆操作，整体推进。七是防范风险原则。通过会计委派把分散在各行政事业单位的资金，统一账户，集中起来管理，一旦地方金融和经济风险转化为财政风险时，政府有能力及时调控资金，化解风险，保持稳定。
（二）精心选拔委派会计。促进生产力发展，关键是提高人的素质。为了选拔出优委人才，确保会计委派工作扎实、有效，我们认真总结干部选拔工作的得失，坚持“公平竞争”和“选贤任能的”原则，采取考度与考核相结合的办法，公开选拔委派会计。如在市本级委派会计的选拔中，市委常委会议研究决定，市直所有行政事业单位在职会计、出纳，必须参加委派会计任职资格考试，否则，按自动下岗处理；考试分数低于录用标准的，一律不予委派。为确保公正行事，我们专门邀请省财政厅组织专家命题，并严格考风、考纪；阅卷以后，严格从高分到低分排定拟委派人员，坚决杜绝“人情委派”。同时，由领导小且成员单位抽调人员，组成考察组，对拟委派人员逐一进行政治、业务和任职资格考核，最后选拔了86名委派会计分配到14个会计工作站，负责市志251个行政事业单位的全部会计业务。86名会计承担了原先近600名会计的工作任务，大大节减了人员，提高了效率。同时，为机构改革、人员分流创造了有利条件。
（三）构筑“四个层次”、“五种形式”的委派格局。在认真调研、先行试点、咨询供鉴、反复论证等大量基础性工作的基础上，于1999年5月提出了《焦作市试行会计委派制调研报告》和《关于在全市实行会计委派制的意见》，并从焦作实际出发，提出并初步建立了焦作市会计委派制“四个层次”、“五种形式”的总体格局。
四个层次：即分为村、乡镇、县区、市四级。
五种形式：即根据不同单位、不同部门管理重点和要求，分为“村（企）账乡监”、“零户统管”、“集中委派”、“分户委派”或“专项委派”、“财委总监制”等五种会计委派形式。
1、村（企）账乡监。就是行政村、乡镇企业的财务收支及会计凭证，经村委和村民理财小组同意，报乡镇财政所审核监督。对合格的会计凭证，由村会计定期送到乡统一保管。村会计定期编制村财务报表，经乡镇献策政所认可盖章后，作为村财务公开的依据。目前，全市共有1014个村实行了这种形式。
2、零户统管。就是乡镇各单位取消原单位会计，所属单位的会计工作由乡镇财政所集中管理，实行报帐制。如武陟县在15个乡镇分别设立了一个会计工作站，会计人员由县财政统管。
3、集中委派。就是对会计业务相似的单位，通过设立会计工作站，集中委派会计人员，管理若干个行政事业单位的会计工作。如市本级共设立了14个会计工作站，管理251个行政事业单位的会计工作；四城区分别设立会计核算中心，下设若干会计工作站，实行“单一帐户、集中收付”的管理模式，为今后向“国库集中支付制度”过渡创造了条件。
4、分户委派或专项委派。就是对经营性强、会计业务量大的事业单位、国有企业、国有控股公司或政府重点项目，分单位或项目委派专人管理会计工作。
5、财务总监制。就是对市属大型企业、国有控股公司、中型骨干企业、重要的城市公用企业和与人民群众生活密切相关的行业，由政府代表出资人和资产所有者向其派驻财务总监，对其财务活动进行全方位监控。
三、推行会计委派制为综合财政改革创造了有利条件
（一）为落实“收支两条线”管理规定提供了保证。会计委派制从机制上使资金管理、财务监督的关口前移，有效保证了“收支两条件”规定的贯彻落实。据统计，仅2000年上半年，市直预算外资金财政专户存款较上年同比增长1100万元。此外，14个会计站通过各单位以前年度资金的清理，查出应缴未缴或实际坐支财政专户资金2000多万元，分别按有关规定进行了纠正。
（二）构建了财策政资金运行的“安全网”。委派会计对财政拨付的资金由原来的事后监督变为全方位、全天候跟踪监控，资金的流向、流速、流量、流效能够角度时反馈，财政部门能够随时掌握资金的运行状况，保证的资金安全。如某单位领导擅自指令会计人员转移单位资金40万元，被委派会计及时发觉并予以制止；另外，白条顶库、个人长期占有公款、经费挤占专项资金等现象，由于委派会计的把关，得到了较根本的遏制，尽可能地消除了资金流失的隐患。
（三）实现了党风廉政建设关口的前移。实行会计委派后，委派会计的地位基本完全独立，由过去的“站得住的顶不住、顶得住的站不住”变为现在的“你的钱我看着花”、“听法规不听法人”，在一定程度上消除了滋生腐败的土壤，为反腐倡廉找到了有效切入点，构起了一道有形的反腐“防线”。去年市直实行会计委派后，委派单位主动缴纳“小金库”20多个、资金近百万元；试点单位1999年实行会计委派后，委派会计敢于抵制不合规支出，当年财务检查查出的违纪金额同比下降44%.
（四）促进了社会稳定和经济发展。据有关部门统计，以往的农民上访有相当大的比例都是反映农村财务混乱、财务不公开，影响了农村社会的稳定。在乡镇和行政村推行“零户统管”、“材帐乡监”后，增强了对农民费税征收的透明度，规范了村级会计基础工作，强化了支出监管，农民对期限了“明白卡”，农村会计扔掉了糊涂帐，有力促进了农村社会的稳定，农民群众能够集中精力发展经济，案件明显下降。
（五）有利于防范财政风险。目前，世界银行贷款、农金会、供销社会股金等已现实地转化为财政风险。而财政又是政府的社会“稳定器”，每当出现“挤兑”等经济原因的社会安定问题时，财政就要“兜底”。而风险一旦集中爆发，仅凭国库财力难以应对。市直实行会计委派后，通过会计工作站集中管理了分散在250多家行政事业单位的数亿元资金。当因财务不足难以应对突发性的财政风险时，通过会计委派，有能力及时筹集这些暂时闲置的资金，化解风险。
（六）为预算管理、政府采购、国库集中收付制度和财政监督等综合财政改革构建了平台。会计委派制设立了涵盖所有会计工作站和全部行政事业单位财务的计算机网络体系，选拔了一批优秀会计人才，每一笔财务收支业务都纳入了会计委派计算机网络统统，市领导、财政局及有关部门可以即时远程查询委派单位的财务会计信息，并可通过网络及时搜集、汇总单位基础资料、拒报违规支出等，财政部门真正成为预算管理的“总会计”、政府采购的“总保管”、国库集中收付制度的“总出纳”、财务监督的“千里眼”，提高了政府理财水平。
四、几点体会和看法
在会计委派制工作的实践中，我们有如下体会和看法：
（一）提高认识是前提。实行会计委派制是一场革命，它不仅仅是社会主义市场经济发展对会计工作的要求，更是规范经济秩序、改善经济环境的需要，是确保国家财政资金安全、健康运行的需要，是堵塞漏洞、规范党政机关企事业单位特别是领导干部行为、推动党风廉政建设的有效办法。从某种意义上讲，实行会计委派就是将反腐财的关口前移。是否实行会计委派制、能否管住帐本、管住收支行为，不仅是一个经济问题，更是一个政治问题。因此，在会计人员管理体制改革、实行会计委派制时，由于市委、市政府的决心非常坚定，态度十分明确，从而确保了改革按既定目标推进。
（二）领导重视是关键。会计委派制工作是一项庞大的系统工程，政策性强，涉及范围广，社会影响力大，没有领导的重视将无法开展。我市会计委派工作之所以能够全力推进，与市委、市政府领导的高度重视有关密不可分的关系。早在1997年，原市委书记刘其文同志就在财政局报送的一份《财政内参》上批示要认真研究实行会计建账监管和会计委派制工作。1998年，焦作市在实行会计建帐监管的基础上萌发出会计委派制的新思路。之后，市里专门成立了以分管组织工作的副书记为组长、纪委书记、常务副市长，纪检、监察、组织、人事、编制、劳动、经贸委和财政局负责人为成员的领导小组；专门召开市政府常务会议和市委常委会研究此项工作；以市委、市政府名义出台了《关于在全市实行会计委派制的意见》，并召开动员大会，将此作为全市政治生活中的一件大事，要求各级各部门全力推进，并把此项工作作为检验一个地区、一个部门领导班子强不强、党性原则强不强、政治观念强不强、风气正不正的重要标志；在委派前夕，又及时召开部署大会；委派开始后，市委、市政府领导分片包站，督导工作，开会座谈，解决困难，在推动会计委派制工作开展方面起到了至关重要的作用。
财务总监工作体会范文第7篇
全国人大预算工作委员会副主任、中国CFO年度人物评选委员会副主任冯淑萍女士在“首届中国CFO高峰论坛暨2004中国CFO年度人物颁奖典礼”上的致词
很高兴参加由《新理财》召开的“首届中国CFO高峰论坛暨2004中国CFO年度人物颁奖典礼”。今天这些获奖的CFO都是经过公开、公正的评审，由业内知名专家评选出来的，他们在过去一年的企业财务管理工作中做出了突出贡献，堪称中国CFO的表率，我对他们表示衷心的祝贺。希望他们在新的一年中做出更大的成绩，保持这个荣誉，不愧于这个荣誉。10位“2004中国CFO年度人物”做得是不错的，但要保持这个荣誉可能还要做许许多多的努力。有两个方面我觉得是最起码的要求，一个就是要熟知法律，掌握法律。我们应该遵守法律，同时也用法律维护企业的合法权益。另一个是要善于学习。市场经济来了以后，大家看到每天都有新的变化，新的事物在不断地涌现，交易手段非常多。不能说等我们都了解、都熟悉了，它才能出现，这是不以人的意志转移的。没有别的办法，只能学习，要善于学习。
同时我也对那些虽然没有被评为年度人物，但参加了这次评选的同志表示祝贺。我看过他们的材料，我也是评委之一，大家都做得很好，在各个方面、在不同角度上做出了贡献。由于名额有限，有些没被评上，借这个机会对他们表示感谢，对他们工作中取得的成就表示祝贺。同时我也特别欣赏他们的勇气，他们非常自信。如果一个企业的CFO没有自信，不参加评选，那谁还会相信你的企业。
另外我也要说一下《新理财》杂志。我看他们的理念，他确实想作为一个大家的学习园地，交流大家的心得体会、经验。我希望大家能够充分利用这个杂志来获得所需要的知识，把自己的经验也通过这个杂志来进行交流。有些什么疑难问题也通过这个杂志得到更多的答案，寻求解决的办法。他们这次的评选活动和高峰论坛，我认为服务意识特别强，也希望大家能够多多参与这方面的工作。
我国高级会计人才应具备的职业能力
财政部会计司司长刘玉廷
这次评出来CFO都很优秀。我们的财务总监工作在第一线，在实际工作中做出了突出的贡献。无论从知识、从经验方面都比我更加丰富。但是我想从财政部、从管理会计工作这个角度，谈我国高级会计人才应具备的职业能力。
随着社会主义市场经济的发展，随着经济全球化进程的加快，会计人才，特别是高层次会计人才，对企业的管理具有非常重要的作用。他所具备的能力和知识结构，在某种程度上也关系到企业的发展。根据我工作当中的体会，高级会计人才应具备的职业能力是否可以归纳为以下几个方面：
一是要不断提高政策理论水平和把握全局的能力。高层会计人才不能单纯就会计论会计，要把握会计所依存的经济环境，所面对的形势，对经济的走向和环境要随时加以研究和把握。要考虑经济全球化，把握市场化和国际化。
二是高层会计人才应该利用所掌握的信息综合分析企业经营管理中的薄弱环节。根据这些问题向企业管理层提出建议。这就要求我们要对本企业的经营管理和生产特点有透彻的了解，这样才能够作出准确的分析和判断。
三是作为高层会计人才，要对现有的准则和即将完善的会计标准给予密切的关注，甚至要参与进来。根据本单位的情况，使这些新的会计标准能够得到实施。我们的会计体系当中，有一些内容需要企业直接判断。这些判断是和企业的效益发生联系的。怎么样去判断，这是我们高层会计人才要把握的，就是要提高会计的直接判断能力，这是一个比较重要的问题。
四是财务管理能力。在市场经济条件下，财务管理对企业越来越重要。我这里讲的重点是资金的筹集、运用、投入以及资金的分配，当然更高层次、更高标准的要求，作为高层会计人才也要能够把握、运用。在我们新修订的《会计法》中，对单位财务的监督特别强调内部控制。我们也知道美国的萨班斯法案中有404条款，对内部控制问题特别有帮助。作为高层会计人才，设计能够贯彻实施、切实可行的内部控制制度，对企业提高管理水平是至关重要的。
顺应潮流，采用国际通行的游戏规则
中国证监会首席会计师张为国
很高兴参加这样的聚会，首先对今天获奖的各位财务总监表示祝贺，对你们做出的贡献表示衷心地感谢。
2005年是推进国际会计准则的关键之年，欧盟已经要求所有在欧盟市场上市的公司按照国际会计准则编制合并报表。香港、新加坡、澳大利亚等60多个国家、地区也宣称从今年开始采用国际准则。我们注意到国际会计准则在国际化过程中，也面临一些问题。第一是各国可能在越来越多的问题上难以达成一致意见。第二是主要国家不会放弃本国的准则，这是现在我们面临的一个很现实的问题。第三是各国可能很难对原则化的准则做出统一的解释。在实务中准则的操控余地是很大的，各国对准则的监管力度也可能存在相当大的差距。实际上，中国对准则的监管是非常严格的，可能是世界上少有的几个严格的国家之一。尽管我们对执行准则的结果不一定满意，但是监管本身我想国与国之间比较而言，我感到我们自己没有失职之处。那么我们怎么办？我个人觉得，我们要顺应国际化的潮流。我们的经济已经加入到全球化的过程当中，我们就需要采用国际通行的游戏规则。我们是一个大国，而且是一个负责任的大国，如果说各个国家都接受共同的东西，我们这个大国说我们就是不喜欢，我觉得大可不必。我们也必须承认国际会计准则总体上质量是高的。我们希望用一二十年时间做一两百年的事情，问题很多，而且很困难。既然国际上有共同的准则，为什么我们不该花时间的时候，去花很多时间。这也可以降低准则的制定成本。
为此我们要采取积极的态度，我觉得非常关键的：第一是统一对国际化的认识，不要以感情代表理智。第二是积极参加国际会计准则的制定过程，扩大与国际会计委员会的交流。第三要分门别类制定时间表，推进我国制定准则的进程。这是国家，没有必要放弃。我们跟其他国家环境是不一样的，中国国情有许多明显的特征。比如，国际准则不允许采用部门法，只准采用购买法，中国行不行呢？中国有大量的问题，我们大量的企业合并都发生在共同控制环境下，价格的可靠性存在很大问题。如果我们采用部门法，我个人认为是有问题的。
CFO，首席聚焦官？
华润集团财务总监蒋伟
未来CFO的发展趋势是什么，我们怎样更好地发挥作用？我提出三条：第一是决策支持、控制与业务融为一体、使决策更优。第二是总部财务团队精悍，目标聚焦。第三是交易处理和专业服务，高效低成本。这是未来的财务。未来财务叫适需财务，表现在：第一，CFO成为首席聚焦官（Chief Focus Officers）；第二个是财务软件的运用，使CFO更能解决业绩评价问题，能够更好地提供战略支持；第三是建立富有弹性的治理结构；第四是领导、推进最优成本体系；第五是推进流程、技术和人员整合。
首席聚焦官的含义，第一是协助CEO创造最大价值；第二是业绩管理；第三是风险治理；第四是推动成本节约；第五是资产评估。然后是战略导向业绩管理，这是财务非常重要的手段。评价要以战略为驱动，要有预见性，反映未来。一般的评价是最后对结果的说明，我们的评价必须以战略为出发点，真正能够推动战略的执行。作为首席聚焦官，通过我们的工作去改善我们的管理。
富有弹性的治理结构需做五个方面的工作：第一是有效控制动态系统；第二是流程处理，第三是支持信息和数据要一体化运作；第四是财务与业绩管理高度一致并具有弹性；第五是协同企业创造价值。
财务还要优化成本管理，这点是非常简单的，第一是优化成本结构，第二是优化时间，把时间更多地用于决策的支持。这一点作为CFO想的可能不是太多，更多的是怎么样让别人少花钱，但是作为财务人员，我们更应做的是我们自身的时间怎么做有效的分配。
还有就是流程、技术、人员的融合。第一是公司内部的系统和流程要进入标准化，这个标准化在全球化的环境下是非常显而易见的。第二要加强国际化的应用，这是最根本的技术的基础。第三是提升交易流程的自动化、一体化服务，并为服务管理。第四是增强战略管理、内部咨询和分析功能。作为首席聚焦官，我们要特别关注自己的内部，更多地把自己摆在一个咨询公司的位置，更多地从这个角度去提供支持和服务。第五是提升项目管理和变革管理的能力。变革管理是一个非常重要的能力，也是企业能够不断前进，最后能够基业长青的非常重要的基础。最后一个就是利用流程分析和技术能力，发挥自主优势，迅速提供管理信息。
虽然在专业技术能力方面我们得到了认同，但是我们在技能、人员方面还是有很大的差距。为了适应企业的需要，为了成为一个真正适应变化的CFO，我们必须自我改善和提升，我们有几个方面要去适应，第一是战略思考能力；第二是良好的沟通能力；第三是业务理解能力；第四是财务领导力；第五是信息技术能力；最后是战略管理会计能力。这是一门新的学科和工具，可能跟传统的CFO有点不一样，但是没有办法，CFO要想发挥作用，必须在这方面自我提升。
要争取业务部门的认同，这是非常重要的。作为财务我们做警察很难，所以我们要真正地提升自己，去争取业务部门的认同。还要赢取高层的支持，我想这是更加重要的。如果没有高层的支持，我们就没有办法去做。我们认为，财务不仅仅是告诉他这个事情不行，在原则上不能做的情况下，我们应为他提供合理化建议，帮助他们解决困难。
根据我刚才所讲的适需财务变化的趋势，我个人认为，作为一个优秀的CFO，他必须具备以下素质：第一要承担责任，就是敢于对企业的经营表现承担责任；第二是改革创新，就是要追求新理念；第三要推动变革，我们要主力推动企业的变革，从容接受文化转变；第四，我们必须是一个优秀的沟通桥梁，对内让员工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、产品和未来。上市公司的对外宣传没有问题，但是对内可能会有一些问题。很多CFO都存在内部的问题。良好的内部沟通，可以使企业内部的员工知道自己提升的目标。第五是能够支撑CEO的战略决策。第六是管理风险，对重要的决策提出风险评估意见。第七是专业化的管理，具有丰富的专业经验，它既包括财务的经验、会计的经验，还有包括战略、对业务的认识、对市场分析。最后，作为一个优秀的CFO，要知错改错，敢于承认错误，满怀欣喜、灵活应对。
总体上来讲，未来的财务是适需财务。未来的财务人员，最重要的，第一是战略导向；第二是伙伴意识；第三是客户为先；第四是IT推动。我觉得我们的财务人员、我们的CFO，如果在这方面都很关注，做得很好，我们对企业发挥的作用一定是不可限量的。战略导向是协助企业战略制定，推进企业战略重组。伙伴意识是我们对业务管理，对我们的管理团队，要以客户的心态去对待他。我们不仅仅是监督，我们也不仅仅是监管，我们是为了大家共同的利益去做事情。客户为先也是这样，我们要像业务人员那样去关注客户，去分析客户。IT是未来财务的重中之重，基础的东西。有了IT，财务管理才有效，财务才能真正发挥作用。
中国商业银行呼唤CFO
招商银行主管财务的副行长陈伟
中国商业银行的改革与发展需要真正的CFO，首先，这是建立现代金融企业制度的本质要求。在经济全球化不断发展的背景下，传统的财务管理已经很难适应现代商业银行发展的要求。早日建成资本充足、内控严密、营运安全、服务良好的效益企业，是我国商业银行不懈追求的目标。CFO负责银行的管理与监督工作，通过有效的监督，保证银行财务信息的真实性。CFO还是银行管理层与投资者之间的主要沟通者，把银行的经营状况传达给投资者，让投资者及时了解银行的实际运行情况，由此有效地保护投资者的利益。从这个意义上讲，建立和实施科学的CFO制度，有利于我国商业银行公司治理结构的完善，有利于现代金融企业制度的建立。
第二是强化商业银行风险管理的内在要求。银行是一个特殊企业，是高风险的行业。现代金融理论认为，银行在本质上就是一部风险的机器，它承担风险、转化风险，并且还将风险置入其中。风险对银行来说是一把双刃剑。银行的盈利往往要通过承担风险才能获得，但如果控制得不好，银行又无法在风险中获得回报。所以，强化风险管理是非常关键的。应该说，建立科学的CFO制度，是商业银行强化风险管理制度的创新行为。通过CFO对银行会计核算、清算工作的全面管理，及时发现银行操作中存在的问题，进而有利于管理层对操作风险的控制；通过CFO对财务数据的分析，及时跟踪贷款情况和不良资产的比例，进而控制信用风险；通过CFO对银行现金流投向的把握，及时判断银行的资金流动，进而有利于管理层对市场风险的控制。更重要的是，通过CFO对经营管理全过程的参与，有效地遏制银行片面追求规模扩张的倾向，抑制银行市场人员的速度情结和规模偏好，并促进银行资源的优化配置，从而在整体上降低银行风险。
第三是金融竞争国际化的迫切要求。现在我国商业银行和国外银行的竞争，不仅仅是要走出国门了。我们不用走出国门，就已经置身于国际化的市场。在国际化的金融竞争环境中，如果我们不能尽快造就熟悉商业银行发展规律的银行家，包括战略财务管理专家，我们就无法赢得主动，甚至被淘汰出局。
要构建科学的商业银行CFO制度，首先应转变传统观念，树立战略财务管理意识。第二要明确职能定位。我个人将CFO的职责定义为为银行财务预测定好位，为银行财务管理掌好舵。在这样的职责下，要努力增强财务的预测能力，进而增强银行的内部控制能力。第三是加强培养、培训，实行CFO市场准入的制度，使CFO走向专业化、市场化。第四，应该完善法律法规，保障CFO制度的实施。应进一步完善我国公司法、会计法、金融企业会计制度、股份制商业银行公司治理指引等相关法律法规中有关公司财务会计方面的条款，将财务主管、财务总监、总会计师等统称为CFO，并确定CFO地位，明确CFO的作用。要研究制定首席财务官条例，对CFO的职能、权利、法律责任等做出科学的规定。应成立银行业协会，加强CFO之间的沟通与交流。
品味痛并快乐的生活
东软集团副总裁兼财务总监王莉
东软是一个高速增长和发展的软件企业，我们如何看待一个高速发展的软件企业的成长，在这个成长过程中CFO应该起什么作用，今天我想大家分享一下感受。
感受1：财务管理必须服务于经营，CFO必须了解业务，财务体系必须与业务体系有高度的融合。如果我们只是看到数字，而看不到数字背后的东西，不能很好地解读业务的内容，财务为业务服务也只是纸上谈兵。东软的整个公司架构和业务模型是矩阵式的，为了更好地配合管理，我们也建立了一个矩阵式的财务体系，使他们纵向和横向都相匹配，这样就保证了资金、调度的执行，保证了信息的准确性。
感受2：CFO的战略管理能力是在公司的不断发展中提升的，CFO必须很好地理解公司的战略，并具有极强的执行力。公司规模和所处的发展阶段不同，CFO的角色与职能也不同。我认为CFO要注重基础和细节，这样才能谈到提升和战略。如果我们不能保证提供安全、及时、准确的信息，在此构架上的战略就没有好的基础。CFO不应盲目追求在整个战略管理中角色和职能的高低与重要,要结合企业实际，实实在在地推动一些工作。CFO在战略中首先要关注行业的发展趋势，如果不了解，做框架的时候会非常费劲。其次一定要注重资源的适配性和效率，关键在于你的资源能不能抓住商机，你的战略通过资源的配比性能不能得到真正的实现。第三要注重盈利模式，通过什么样的盈利模式来实现股东价值最大化。最后一定要注重关键的控制点，强调实质性盈利。
感受3：绩效考核与预算管理的有效结合是推动价值管理的核心。《财富》有一个统计，成功公司的战略只有10%能有效实施；失败的企业中，有70%并不是由于战略设定的错误，而是由于战略执行过程中出现的错误，执行能力在这个过程中非常重要。企业建立的框架能否有效实施，财务总监的作用是非常重要的。东软整个绩效管理经过了从合同额、可控利润、KPI指标到平衡计分卡管理的过程。我们的奖励机制是比较有特色的，我们把所有的业务分成不同的行业，每个行业分成不同的板块，每个板块都有系数，然后根据预算算出总部的预算。CFO应该是价值管理的宣传员，通过不同的培训、预算动员和沟通，传播价值管理理念。
感受4：CFO要具有创新能力，积极推动并引领变革。
感受5：沟通、信任、坦诚、公正、职业是CFO处理好与股东、CXO关系的基础。
感受6：建立队伍练内功。当期望让别人重视你的时候，首先你得值得别人重视。一个优秀的CFO背后一定有一个优秀的团队。在网络和计算机时代，80%的工作都被计算机取代，和它我们争不过速度，也争不过准确性。所以要建立一个学习型组织，把集团内所有的资源调动起来，有一个学习的气氛。
CFO面临机遇，也面临挑战。8年的工作，我感觉做CFO实在不是一件容易的事，我们总是站在矛盾的焦点上，总是在处理一些很棘手的问题，总是被人家误解、指责，总是和那些CXO争得面红耳赤，我们需要具有极强的抗击打能力。但是我们很容易满足，当看到企业的业绩是在我们的管理上上轨道的，在我们的管理理念上公司有健康发展的时候，我们感觉这个工作是快乐的，所以我定义我们的工作是痛并快乐着，所以我希望我们继续品味痛并快乐的生活，希望中国的CFO能够继续茁壮成长。
简单的就是最好的
中国长江电力股份公司副总经理兼财务总监寇日明
我把企业的金融工具分成三类：风险管理工具、融资工具、业务重组的时候所使用的工具。大家一讲到风险都想到这是银行的事情，企业没什么风险。其实企业的风险比银行的风险复杂得多。我们看到很多企业在不合适地使用避险工具，这个不合适指什么呢？企业在使用金融工具回避风险的时候有一个原则――是不是与负债匹配。这里面有很多误区：一是不以自身的财务状况为前提选用金融工具，盲目参与市场炒作；二是企图通过风险管理获得额外的利益。三是亏损了而不平盘，试图等待市场回头。
我们还经常看到企业在融资过程中使用所谓的金融工具。一定要记住一句话：企业从资本市场上拿到的钱不能增加企业的价值。因为企业从资本市场上获得的资金是投资，只有从产品市场上赚得的资金才能形成利润，才能直接进收益表。什么叫企业的强？企业在产品市场上的竞争力是一个企业是否强的表现。资本运作只能帮助企业扩大规模，不能帮助企业提高效益；只能帮助企业做大，不能帮助企业做强。我感觉我们做事业的企业家，就要老老实实把企业办好，想通过避险工具做好企业是不切实际的。
选择融资工具，我认为简单的就是最好的。融资工具多种多样，很多人认为资本运作神乎其神，产品运作是一分一分的赚钱，资本运作是一块一块的赚钱。我们要记住一点，企业选择融资工具的时候，同样也一定要以健康的资产负债来作为依据。在这样的前提下，什么是最好的，简单的就是最好的。第一，简单的东西不容易误用，我们拿到铁锹肯定不会误用去锄地，而复杂的东西很容易弄错。第二，简单的金融产品风险小。产品越复杂，交易的杠杆作用就越大，潜在的风险也越大。第三，简单的东西成本低，交易成本也越容易控制。第四，简单的东西流动性强。这是因为简单的金融产品是每个企业的必需品，往往作为市场定价的标竿，市场交易量相对较大；而复杂的金融产品往往都是针对某些特定需求量身定做的，对其他投融资需求的适应性相对较差，而且难以在市场上公开报价，所以流动性就受到了限制。
企业在业务扩张重组的时候，我认为应该“把鸡蛋放在一个篮子里”。“不把鸡蛋放在一个篮子里”是进行金融资产分布时的理念；而在实业领域，专业化程度越高，产品和服务的水平也越高，你获得利润的可能性也越大。很多人讲多元化，就是放到不同的篮子里，降低风险，增加收益，但前提条件是，企业的资本收益水平能够得到提高，而且确实具有比较优势。比如我是做电力的，我对电力行业就很熟悉，但让我去投资石油我就搞不明白了。在一个相对了解的领域扩张比再去开拓一个新的领域风险要小。
我们知道公司的价值＝公司的寿命×公司的平均净利润。公司要想长寿，必须健康。什么是保持企业健康的必要条件――业务要专，要精。企业的目标就是要做精、做强、做大、做长，使我们每个企业都办成百年老店。
中国企业境外上市若干重大问题
普华永道会计师事务所中国资本市场主管合伙人林怡仲
我们要讲的问题分为五大块，第一是法律架构重组；第二是独立经营原则；第三是关联交易及同业竞争；第四是税务及会计问题；第五是公司治理结构。
法律架构重组，一是实现企业股权的证明文件及资料，以我个人的经验，如果文件不齐全，可能会使上市推迟两到三年的时间。二是资产产权的证明文件及相关资料，这也是延误时间表一个很重要的环节。三是业务关系在法律上未规范化，就是缺乏适当的合同或不同文件内所载的资料不一致。
独立经营原则讲的是上市企业需依赖其他企业生存，这个有违独立经营的原则，也是延误时间表的一个原则。
关联交易是香港联交所的一个要求。关联交易的定价原则不清晰将对审核和交易造成很大的困难。
税务方面的问题，若前一年漏报税项需做出补救，所有的税务优惠，也要符合税法上一般要求的细节。评估增值的相关税务处理，一般都会申请减免，不然按照税法是要缴税的。如果在上市的时候遇到会计问题，重组方案未能满足上市企业需要有三年业绩的要求，编制综合报表的基准及范围，在没有上市之前填制报表的时候，弹性处理比较多一点。会计制度上的差异怎么去处理也是要考虑的问题。