班组管理工作计划范文

班组管理工作计划范文第1篇

大家晚上好！我是生产部的副部长XXX,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。

（一）2014年工作总结

（1）、生产管理方面：

重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下：

1、春节假期生产的安排

春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。

2、车间6S现场管理

3月底制定6S现场管理实施方案，重点是开展"整理"和"整顿"两个S,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6S管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往QC学习交流6S现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6S的认识和工作开展。

3、车间班组建设和管理

3月份起XXX和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间"6S、班组管理看板",以看板的形式来带动班组和6S的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。

4、生产目标的组织实施

今年主要抓好增产和能耗管理工作。XXX线和XXX线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本；

5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品

10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。

（2）部门工作管理方面：

我以"强化人员责任心，细化工作和职责"为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作：

1、加强体系内部建设

建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和方向；

2、完善生产管理制度、细化工作分工

今年重点在车间基础管理方面进行完善，以制度化、规范化来促进现场和班组管理提升。今年部门工作增加很多，但人员较少，尤其是在1人借调新车间筹备和1人请产假后，部门通过工作调整和细化，生产管理工作没因此而受到影响，仍有条不紊地组织开展落实。

3、建立部门工作考核和组织生产管理例会

2月份率先建立各组工作目标建立和考核要求，有效地促进部门工作效率和激励员工的积极性。3月份起通过定期生产管理例会，建立了更多、更好的管理工作交流平台，很好地推动了部门的工作落实，也促使部门人员共同进步。

4、建立部门管理模式

今年在部门管理中一直思考和实践一个问题，就是"给我一人上团队，我应该怎样去管？"我主要是通过"工作日志-日信息快报-周计划和小结-月度总结"的管理模式，结合部门6S开展，快速、高效地提升部门工作管理，也较好地促进各项工作的落实。

（3）其它方面工作：

1、参与GMP检查验审

今年5次参与GMP检查验审的陪同工作，期间非常感谢XXX和XXX、XXX和XXX在过程中的指导，参与检查的经历，让我对GMP管理的整个系统有了更全面地认识和实践，对车间GMP管理中还有待加强地方也更明晰，因此，8月份起我从就物料台账的管理方面着手，逐渐去完善物料方面管理，明年工作计划中也将把更多的GMP管理要求会溶入到生产管理中，尤其是现场方面的突破，去提升和促进生产和保证产品质量。

2、另外做好了溶媒库搬迁和管路对接的协调；组织开展车间气味源巡查和设备点检通报；协助做好其它各项配合工作等。

（二）、2015年管理工作计划

针对2014年的工作完成情况，明年的工作我将从以下几个主要方面来开展：

1、继续强化自身管理水平

2、继续深化部门管理和建设

3、继续抓好车间现场管理和班组管理

4、XXX吨新车间的试产和生产管理统筹

XXX吨新车间（包括动力车间）的试产和生产管理，会作为部门明年的重大工作之一，新车间的自动化程度很高，必然管理的要求就会很高，重点和难点将是管理的问题，如何去化解管理的问题？作为生产管理就更应全面统筹和创新，思考现有车间生产、人员管理如何稳步实现过渡，去做好试产的各项生产统筹等。对于设备的管理，要思考如何实现与生产的和谐、当然，还有环保、安全、节能降耗方面都需要去思考优化，需要建立严格规范的制度化来管理，通过可视化管理来改善现场，强化现场来促生产；同时，要把GMP管理、质量意识与生产管理结合起来。此外，最关键的还是需要建立一套生产、安全、设备等异常的应急处置管理机制，应对出现的各类异常。当然，一个新的车间，不仅仅是一个个设备的拼加和人员的简单转移，也不仅仅是一个工艺的简单放大或新技术的使用，会涉及到很多问题，因此，面对问题时需要公司各部门之间加强协作，来共同促进新车间的投产和正常、有序的生产运作。

5、物料专项管理

6、组织车间生产分析管理例会

班组管理工作计划范文第2篇

【关键词】供电企业；用电计量；管理工作

前言

用电计量管理工作是为了保障供电企业生产经营管理及电网安全运行的重要环节，同时确保供用电双方维护供用电各方的合法权益，帮助用户安全、经济、合理用电的一种行为。因此，计量管理工作是以精益化管理为目标，从计划管理、安全管理、现场服务行为等方面做好计量工作内容和工作标准要求，实现国家有关法律法规、电力企业技术标准及制度在日常工作中落实到位，更好地向客户提供优质的服务。

1 用电计量管理工作的内容和作用

基层供电所计量管理工作的主要内容：负责供电区域Ⅵ、Ⅴ类低压客户、公变台区的计量装置管理，电能表、电流互感器的装、拆、移、换和故障处理工作；配变监测计量终端、低压集抄设备的安装和运行维护；执行电能计量装置的轮换及计量项目的实施；实施三级计量仓库的管理，对计量装置妥善保管，保证营销系统记录、帐、物相符；制定计量器具需用的计划，在装、拆、换工作过程中对计量装置妥善保管。

供电所计量工作的主要任务就是保证装在供电设施产权分界处的用电计量装置的准确，安全、可靠、经济、连续地向客户供应电能。全部客户电能计量装置的安装、维护和轮换是计量管理的经常工作，它对降低用电消耗、节约能源、加强经济核算、改善经营管理有着重要的促进作用。

2 目前用电计量管理工作主要存在的问题

由于计量工作的特殊性，从严密的规章制度、精细的工艺规程和技术标准有效地指导用电客户安全用电，保证电网和电力客户用电的安全。保障经济效益得以保障的前提，在供电和用电的各个环节中，如果计量管理工作不到位，就会导致安全事故、计量不准的发生，从而危及到电力客户的生命财产安全和电网的稳定运行。

2.1 计量人员的思想意识淡薄

计量工作涉及的内容多样且复杂，在实际操作中容易引起电力客户的反感而遭到抵制，很多计量人员对工作有着畏难和松懈的态度，没有从根本上认识计量工作的重要性和必要性，平时工作中错漏百出，并且很多计量人员的管理水平较低，没有严格执行相关制度、标准要求，工作缺乏热情和积极性，在日积月累工作中容易形成麻痹大意的思想，安全防范意识差，问题发生后也不会主动地去寻找原因和解决措施，导致用电计量工作的效率和质量都偏低。

2.2 计量人员技能有待提高

目前计量班组普遍存在人手紧缺，工作量大的现状，有些计量人员没有精湛的技能和敏锐的观察力，作业流程不熟悉，现场安全措施不充足，危险点分析不准确到位，漏洞百出，计量管理工作不到位，导致安全事故、计量不准的事故时有发生，危及电网安全和稳定运行。

2.3 计量班组作业标准化管理存在差异

由于计量工作的特殊性，有着严密的规章制度、精细的工艺规程和技术标准，但缺乏核心任务作业指导书，没有统一工作内容和工作标准要求，自停留嘴上喊口号，作业程序和工艺要求不规范，而且计量人员技能参差不齐，在工作环境较为复杂的条件下，容易催生事故的发生。

3 做好用电计量管理工作的建议

3.1 制定好计量管理工作的计划

计量班组每年应制定年度计划、月度计划管理、周（日）计划，做好计量管理。计划分生产性计划和非生产性计划两大类，生产性计划包括低压电能计量装置抽检轮换、计量装置轮换、计量箱更换、计量装置维修、计量装置迁移、计量装置改造、计量自动化设备升级等为主；而非生产性计划包括：安全活动、事故预想、反事故演习、安全自查、安全区代表巡查、任务观察、工器具管理自查、风险评估、班组会议、培训、竞赛、QC活动、资料整理、内务自查等。

具体步骤如下：每年根据客户分布情况和台区抄表计划制定详细的轮换、更换、维修计划，并按月度跟进进度；制定计划时，应注意尽量避开相关客户的抄表期。制定计量班组的工作计划后，结合计量班组实际，合理安排并有效利用班组的人力、物力等资源，确保班组工作计划的完成。

3.2 提前介入管理前移

结合实际工作分析，计量业务类别一般较难实现一站妥指标的考核时限，为确保业务需求，根据客户分散、数量多，实施现场安装花费大量人力的特点，当业务传票处于计量班组环节时，对工作有更精细的要求才能满足指标考核。

（1）按区域相对集中的业务进行归类，规划好安装路径，以减少在路途花费的时间，根据工作量合理安排工作人员，提高装表效率。

（2）规范细化计量三级仓库出入仓管理，计量仓管员必须做好计量表计的出仓与装拆表工作单表计一致，并做好登记，确保计量装置出仓正确率和准确率100%，以减少因出错表计造成到达现场不能装表的情况。

（3）针对计量工作作业任务提出事前作业风险评估结果及控制措施，到达现场前与客户沟通联系，了解客户现场情况，做好安装仪器及作业工具的准备。

3.3 执行计划加表单开展工作

按照工作计划，计量人员在开工前，工作负责人针对现场实际情况和工作内容对作业表单进行检查完善，按照经修改后的作业表单开展现场作业。当作业表单实际工作情况与作业标准存在差异且影响安全、作业质量时，工作负责人把有关情况及时反馈给班长，班长组织讨论确认后把相关意见上报主管部门。作业结束后，班长对已执行的作业表单进行审核，检查班组员工是否按照规定要求执行作业表单，检查作业表单内容是否符合工作指导要求，分析作业表单执行过程中存在的问题。

3.4 实现现场管控

计量班长应根据业务类型对计量人员进行安全技术交底，计量人员应按作业表单、装拆表工作单进行现场作业；计量班长对工作任务进行现场安全作业抽查，检查计量人员安装的计量装置是否符合要求、接线是否正确性、电能表运转是否正常等。现场计量人员对施工地点的危险点是否做好预控措施及对安全薄弱环节采取必要的措施。计量人员应按照要求对现场施工前后进行拍照，并将照片、表单等资料完工后交回归档。

3.5 加大培训力度，提高计量人员综合素质

供电所计量人员很多的半路出家，从不同的抽调组合而成，并未受过专业系统的培训，计量专业知识缺乏，作业技能似懂非懂。从管理方面，应需对计量人员进行一系列的专业培训，学习国家有关的电力法规、计量专业知识和作业技能，提高计量人员对计量工作的重视程度，不定期进行专业知识和作业考核，进一步提高计量人员的专业知识和技能，力求在实际工作中不断提升计量人员的综合素质。

3.6 规范现场服务行为

进行作业前，计量人员应与电话预约客户，与客户约定时间。计量人员应统一着装，佩戴工作牌按约定时间到达现场，同时遵守客户内部有关规章制度，尊重客户的风俗习惯，并需向客户出示证件表明来意；现场作业时，客户提出疑问，应详细、耐心地解答客户现场提出的问题。结束工作后，向客户交待有关注意事项，主动征求客户意见。计量人员现场服务行为得到规范，员工与客户有了良好的沟通，对提升员工服务素质和计量队伍新形象有很大的帮助。

3.7 做好安全及班务管理

（1）计量班组应结合工作实际，组织开展内部讨论，确定安全区代表，并进行安全巡查、纠正与预防、作业风险评估、应急保供电、作业表单、交通车辆等一系列的工作；有针对性地开展安全生产风险管理体系建设及电网企业安全生产标准化建设，夯实安全文化基础建设，创建安全型计量班组，实现计量班组安全生产目标。

（2）建立健全的培训、图纸资料、生产用具、会议记录、内务定置、考勤等班组资料档案；规范班组培训及班容班貌建设等方面的内容，为现场工作实施做好扎实的基础。

3.8 建立健全考核机制，提高工作效率

建立员工综合考评依据及加扣分考核的奖励机制，细分工作考核标准，调动计量人员的积极性，通过工作实绩，考核计量人员工作绩效，达到对班组对计量人员在日常工作数量、质量、行为规范和任务指标的合理评定；以确保计量工作的效果和速度得到有效提高，避免内部管理中出现比较大的问题。

4 结束语

供电所计量管理工作千头万绪、复杂繁琐，随着社会经济的发展，对供电企业的用电计量管理水平有了更高的要求，面对当前用电计量管理工作存在的主要问题，这就要求基层的供电所计量人员不断更新专业知识和工作方法，提高用电计量工作的效率，才能更优质地向客户提高用电服务。因此，加强用电计量管理工作，不仅对供电企业，还是电力客户和整个电网都具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]李晋.用电检查员工作手册.中国电力出版社，2008.

班组管理工作计划范文第3篇

目前，电力班组管理应转变思维模式。供电企业在抓班组的建设工作时，管理者要改变“班组管理与我无关”的态度，以免班组管理工作进入“盲区”；要转变“三多”，即“会议多、文件多、记录多”的管理模式，以免班组管理工作进入“误区”。要以生产经营为中心展开班组管理工作，指导、协助班组找到正确处理实际问题的方法，尽可能不使管理流于形式，从而提高班组的工作积极性。传统的班组管理模式利用组织具有的强制性督促组员完成任务，各组员利用相互作用实现信息共享，从而使每一位组员都能更好地承担各自的责任。传统班组管理中的组员不是一定都要参加集体工作，且组员也不一定有这样的机会。因此，传统班组的整体绩效仅是部分绩效相加之和。随着市场经济的发展，电力班组管理也应转变思维模式，班组管理的可采取团队管理模式。团队管理模式即分配给组员共同的任务，且必须合作才能有效完成。通过组员的共同努力，发挥合作力量，营造积极的工作氛围，可达到整体绩效大于部分绩效之和的效果。

2转变班组管理思维模式的基本途径

2.1健全组织机构，明确岗位责任分工

供电企业的班组要结合自己的特点，建立以班值长为主要负责人的班组组织体系。班组长作为运行班组的第一责任人，全面负责班组日常的生产管理、组织建设、成员的考核管理工作、制订工作计划和教育培训工作，通过激励创新、沟通交流，提高组员的积极性、主动性，从而促进班组的健康、和谐发展；由主要班员担任班组的安全员，负责实施班组工作计划、开展班组安全活动和安全培训教育工作，并协助班值长，认真贯彻安全生产的指示和规定，监督组员执行安全生产规章制度和安全技术操作规程、制止违章作业等；班组的其他人员分别担任班组的资料员、物资员和综合员等，负责落实班组工作计划，负责技术资料、设备台账和工作记录等的收集、整理、归档，核对、掌握本班组所需的备件、材料、工器具和物资台账管理，并负责作业现场“5S”管理的监督、检查等工作。通过健全班组组织机构、明确责任分工和完善班组规章制度，班组成员明确了自身的责任，做到了各司其职。只有这样，班组工作才能有序、高效地开展。

2.2践行民主管理

民主管理即打造公开、公平、公正的工作环境，使电力班组在管理过程当中对每个班组成员一视同仁，组员可平等参与班组的各项工作。对于对班组工作起决定作用的方案，必须利用民主投票的策略，而在处理班组的各项事务时，应按照少数服从多数的原则执行。

2.3提高班组成员的凝聚力

要想做好供电企业班组精益化管理，需要提高班组成员的凝聚力。通常而言，在班组建设的过程中，班组精益化管理的重点是通过精细管理，形成一定的效益，不断减少班组内耗，从而提高班组成员的凝聚力，这也是实现班组精细化管理目标的关键所在。供电企业实施班组精细化管理需要充分发挥QC小组活动的作用。供电企业应有效利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工与共同协作相结合、将自找问题与集体研究相结合、将自主分析与共同解决问题相结合，不断改进班组员工的工作环境和周围环境，使组员能体会到自身的价值和工作的意义，甚至体验到生活的乐趣。经实践证明，只有员工拥有了主人翁般的感受，才能提高供电企业班组成员的凝聚力，才能增强团队精神。

2.4积极开展有效的绩效管理

要想做好供电企业班组精益化管理，需要积极开展有效的绩效管理。目前，供电企业广泛采用了绩效管理的方式，因此，在供电企业班组精细化管理中，同样可采用绩效管理的方式。具体可分为以下2步：①全方位推进班组绩效管理。应将企业员工的工资水平与业务挂钩，激励员工的工作积极性，从而提高他们的业务水平。同时，还要对优秀员工予以奖励。②优化班组绩效评价机制。要明确规定标准中的作业项，科学制订非作业项的相关内容和计分标准。在制订非作业项时，必须经过班组讨论，征求班组的意见，真正体现“以人为本”的人性化管理；及时公布评价结果，并公开征求全体员工的意见。

2.5建立常效机制，促进班组健康发展

要想将班组建设融入现代化的管理中，发挥班组在企业生产中的主体作用，从而形成一个“能打硬仗”的团队，不仅需要提高班组的整体素质，还需要建立长效管理机制。具体可分为以下2步：①建立班组建设动态管理机制。应依据公司发展情况不断修改和完善班组建设管理的办法和制度。具体而言，应认真贯彻执行班组长选拔任用机制、激励约束机制，明确班组员工的岗位职责，落实各项规章制度，发挥绩效考核评价机制作用，激发班组长和班组员工的工作积极性，从而形成科学化、规范化和制度化的管理基础。②将加强班组建设工作与提高公司综合管理水平相结合，加大对班组各项工作的检查、考核力度，实行定期或不定期检查、指导、考核，以全面加强班组建设工作，从而推动供电企业综合管理水平向高的层次发展，制度，使乘务员的权利更有保障；大力宣传超劳可能带来的严重影响，以提高运输部门对此问题的重视程度；加大投入资金，完善管理技术和操作技术，从而有效杜绝超劳现象的发生。

3结束语

机车乘务员的超劳问题不仅严重影响着我国交通运输行业的发展，还威胁着乘客的生命财务安全。因此，相关部门必须认清该问题的严重性，分析造成该问题的原因，并采取有效的解决效措。本文提出的应对策略可供管理者参考、借鉴，从而使乘客能够安全、高效地享受铁路运输带来的便捷。

班组管理工作计划范文第4篇

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。

五、结束语

班组管理工作计划范文第5篇

关键词：企业 班组建设 队伍 文化

班组是企业机构中的最小组织单位，企业的各项生产经营活动均通过班组传递给员工，班组建设的好坏直接影响企业的工作执行效率、队伍建设情况和文化塑造水准。加强班组建设对提高基层单位整体工作水平尤为重要。售后服务工作生产组织特殊、工作责任重大，对管理、质量、安全等方面要求更加严格，班组建设的紧迫性也更加突出。唐山轨道客车有限责任公司（简称：唐车公司）在售后服务工作中着重加强班组建设，在班组管理、人才培养、团队建设、阵地建设等方面采取了诸多有效措施，取得了良好的成效。

1.加强班组管理，提升基础管理水平

1.1生产组织管理

编制售后服务中心检修作业相关管理办法，明确服务中心层面生产组织环节的职责分工和具体工作。加强班组生产管理，要求各班组在生产调度会议后组织召开班前会，进行班组层面工作分工，提前做好各项产前准备工作，工作完工后由作业组、技术组做好收尾工作，实现生产闭环管理。

1.2作业现场管理

要求技术组负责作业现场的技术指导和质量卡控，调度和作业组组长负责班组员工和供应商员工现场作业的盯控，保证作业进度和现场作业安全，监督做好自检、互检，确保作业质量。管理组负责对全体人员进行安全教育，并做好安全教育记录存档工作。值班调度和各组组长负责现场安全检查，并做好检查记录。要求每日开工前各班组利用班前会进行安全提醒，确保安全生产零事故。

1.3办公环境管理

要求各班组按照售后文化建设规范做好办公区域的环境布置。各组制定值日表，明确每天值日人员，保证办公环境优良。各班组文件柜须有明确的管理人员，文件应摆放整齐、分类明确、标识统一，便于存档和查阅。管理组将更衣柜分配明确到人，使用人注意保持更衣柜的整洁。中心对各办公区域卫生情况进行不定期检查，对于执行情况不良的责任班组进行考核。

1.4工具、设备、物料管理

要求作业组将常用工具、设备建立使用台帐。物流组做好工具、设备及物料的总体管理工作，确保帐物相符、库房整洁。作业组将作业过程中产生的废旧物料按相关要求及时处理，禁止堆积在工作现场。管理组应做好办公设备的日常管理工作，定期组织检查，保证帐物相符。

1.5员工管理

要求班组员工严格按照排班计划工作，准时参加调度会、班前会等会议，对于迟到、无故不参加的员工由各组进行考核。服务中心定期对各班组员工出勤、工作量、培训情况、参与班组建设情况、突出贡献等情况进行检查，将结果纳入每月绩效考核。服务中心每月组织绩效考核打分，将员工月度绩效考核的成绩作为中心绩效工资分配的主要依据。

2.加强人才培养，打造学习型班组

2.1坚持“每周一课”常态化学习制度

“每周一课”是唐车售后部门独具特色的一种培训载体。中心管理组负责培训的总体管理工作，包括组织进行培训需求分析，制定培训重点及月度培训计划以及培训的组织实施等工作。其它各业务组负责本组的培训工作，配合管理组制定培训计划，协助开展培训工作，并协助培养各业务领域的培训教师，做好培训教材、考题的编制等工作。加强培训管理，将培训学员的出勤、笔记、课后习题、考试成绩等情况纳入员工月绩效考核中，对优秀培训教师和优秀学员进行奖励。

2.2建立“学创”小组

为丰富售后人才培养途径，搭建有效的创新载体，在各业务组中建立“学创（学习、创新）”小组，由各组组长担任本班组“学创”小组组长，指定一名副组长担任学习委员，一名副组长担任创新委员。每天在工余时间由学习委员组织学习，学习的主要内容包括售后服务近期发生故障的报告及相关文件、通知等。每季度由创新委员牵头组织制定班组创新攻关计划，各组利用工余或业余时间做好创新攻关的工作，创新的内容包括优化业务流程、改进管理方法、技术攻关、质量整治等。对于创新创效成果显著的班组积极组织向上级申报创新成果，并进行物质奖励。

2.3评选“月度成长之星”

为丰富人才培养途径，激励员工快速成长，服务中心每月评选出一名“月度成长之星”，以促进在各班组内部形成奋勇争先的良好氛围。“月度成长之星”候选人为各组当月成长进步最大的员工（各组组长不参与评选）。评选的主要依据为绩效考核成绩、工作态度提升情况、突出贡献等。每月各班组推荐本班组的“月度成长之星”候选人，服务中心综合各组候选人的成绩进行评选。在中心文化阵地上设立专栏，将每月评选出的“月度成长之星”照片张贴在专栏上进行宣扬，亦给予适当物质奖励。

2.4落实“教学练比”活动

积极开展教学练比活动，将“教”、“学”、“练”、“比”各个环节的工作做实、做细。“教”和“学”环节可与“每周一课”、“学创”小组、高技能人才技能演示等工作结合。要求各班组将教学内容结合实际工作，加强青年员工的“练”，将学习成果转化为操作技能。管理组重点做好“比”这个环节的策划工作，紧密联系检修工作，突出“实战”，并对成绩优秀的员工给予奖励。

2.5抓实“导师带徒”活动

加强导师和徒弟的选配、管理工作。要求各班组在员工排班、工作安排等方面有意识的将师徒安排在一起，为其提供学习、培养的机会。师徒按教学计划每月组织不少于2小时的集中学习、交流（以现场教学为主），徒弟需撰写学习笔记与月度总结。每月月底前徒弟将学习笔记、月度总结和现场教学照片上报管理组，完成情况纳入绩效考核，对于导师带徒成果显著的师徒给予奖励。

3.加强团队建设，形成优秀文化

3.1加强员工形象建设

为规范售后服务员工的行为，树立文明形象，打造高素质的文明班组，编制售后服务人员行为规范标准，各班组应严格按照办法执行，使员工的文明用语、仪容仪表及行为规范标准化。各组加强对本组员工的日常管理，管理组不定期检查各班组员工的行为规范执行情况，并对不符合行为规范要求的员工及所属班组按规定进行考核。

3.2组织开好班前会

编制售后服务中心班前会相关流程，内容包括列队点名、分配工作、质量安全提醒、唱班歌等，以充分展现出售后“王牌之师”的良好精神风貌。各组组长在班前会召开之前将班前会内容进行充分准备，保证班前会的召开顺畅、务实、有效。管理组指定检查人员参与各班组班前会的召开，监督并向中心领导反馈班前会的执行情况。

3.3员工生日送祝福

为使员工感受到集体的温暖，体现服务中心领导及同事的关怀，服务中心为每名过生日员工准备了精美的生日贺卡和一份小礼物。管理组每月月初将当月生日员工进行统计，并将生日贺卡发给各班组，由组长组织填写生日祝福，并由全体组员及服务站领导签字。由组长代表服务站将贺卡和礼物交给过生日员工，并合影留念，合影在班组看板上进行展示。

3.4积极开展“每月一赛”文体活动

开展“每月一赛”文体活动，由团支部牵头每月组织开展一次全中心员工参与的文化、体育活动，丰富员工的业余文化生活。各班组内可依据员工兴趣爱好自由组成篮球、足球、、自驾游、摄影等“自组织”活动小组，利用业余时间开展活动，对于及时上报活动信息的班组进行加分，并给予一定的物质支持。

3.5开展“行为优化”活动

积极开展“行为优化”活动，引导员工树立良好的售后服务行为，不断提升员工职业素养，塑造一流产品、服务形象。要求各班组针对提升检修作业质量、规范作业流程、优化作业行为、提高工作效率等方面开展“行为优化”活动。各组每月至少完成一项“行为优化”活动，完成后将信息上报管理组，将各班组“行为优化”活动完成情况纳入绩效考核。

4.加强阵地建设，搭建交流、展示平台

4.1技术阵地

技术阵地（“阵地”即班组看板）作为服务中心技术工作的交流、展示平台，包括技术创新成果展示、技术文件通知、重点工作进展、故障统计分析、培训工作安排、“学创小组”工作计划、值日安排等版块。版块内容由技术组负责定期更新。

4.2生产阵地

生产阵地作为服务中心生产作业、调度组织工作的交流、展示平台，包括操作创新成果展示、生产计划安排、重点工作进展、培训工作安排、安全教育、典型故障分析、“学创小组”工作计划、值日安排等版块。版块内容由作业组、调度组负责定期更新。

4.3物流阵地

物流阵地作为服务中心物流管理工作的交流、展示平台，包括管理创新成果展示、修旧利废成果展示、物料供应计划、重点工作进展、培训工作安排、文件通知、“学创小组”工作计划、值日安排等版块。版块内容由物流组负责定期更新。

4.4管理阵地

管理阵地作为服务中心日常管理工作的交流、展示平台，包括管理创新成果展示、中心月度重点工作安排、上级单位文件通知、公司领导讲话、值日安排等版块。版块内容由管理组负责定期更新。

4.5文化阵地

文化阵地作为服务中心文化建设工作的交流、展示平台，包括“月度成长之星”展示、文体活动照片、人才培养工作成果、《唐车报道》、售后先进人物事迹、“树形塑行”活动等版块。版块内容由管理组负责定期更新。

班组管理工作计划范文第6篇

关键词：水电厂；绩效管理

中图分类号：TV74文献标识码： A 文章编号：

目前，智能化建设已提上了各水电厂的议事日程，对员工队伍的整体素质提出了更高、更新的要求，但从国内多数水电厂的情况看，人力资源状况和人力资源管理的形势还比较严峻。员工队伍总量偏大、各类岗位配置不均衡、管理岗位超员、生产技能岗位超、缺员并存、技能人员平均年龄偏高、员工素质参差不齐、高层次专家型人才缺乏、员工退出和流动机制不健全，培训、使用、考核、待遇、发展的一体化管理体系未完全形成等在各水电厂均不同程度地存在。

要让现有的人力资源发挥最大的效能，绩效管理是不可或缺的手段，有效实施绩效管理的首要环节就是构建适应智能水电厂要求、符合企业实际的绩效管理体系，包括组织网络、指标系统、绩效考核结果的主要应用方式等。

一、绩效管理的组织网络

（一）组织网络

绩效管理组织网络以现有的水电厂行政组织为基础构建，以实现绩效管理工作与日常管理流程的无缝连接。

多数水电厂的组织结构是：

厂部设正职两名即厂长、党委书记。设副职数名，含生产副厂长、经营副厂长、工会主席、纪委书记等。

行政机关生产管理部室主要是生产技术部和安全监察部。经营管理部室有人力资源部、计划部、财务部等。政工、党群部室有政治工作部、工会工作部、纪检（监察）室等。

一线生产单位划分为发电部、机电部、水工部。发电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的运行监视和调整、倒闸操作。下设5到6个运行值；机电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的检修维护，下设水轮机班、发电机班、变电班、高压班、自动班、继电班等班组；水工部主要负责水工建筑物及附属设施、设备的维护和操作，下设水工机械班、大坝灌浆班、维护班、电工班、大坝观测班等班组。

依据水电厂的组织体系和专业分工，绩效管理网络一般应分为四个层级。

最顶层是绩效管理委员会，以厂领导班子成员为主，吸收职能部室中层管理人员参加，作为绩效管理工作的决策机构，主要担负以下职责：审定和颁布绩效管理办法、对绩效目标、绩效考核结果进行审定、决定绩效管理工作中的重大事项、审议形成绩效申斥反馈意见。

第二层是按生产、经营、党群等专业条线分别设立的专业小组，其成员应为专业条线分管领导及相关部门负责人，负责本专业条线业绩指标及重点工作的分解和考核。

第三层和第四层由原有的二级单位和三级单位（班组）构成。

（二）绩效经理

按照分级管理、逐级考核的原则，各级单位要层层明确绩效经理。一般情况下，单位分管领导是所分管部门主管的绩效经理，部门主管是下属员工的绩效经理。

绩效经理是员工的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，跟踪绩效目标的执行情况，提出绩效评价意见，及时与员工沟通及确定改进措施，不断提高绩效水平。

二、指标体系与考核结果分档

水电厂的考核指标分为全单位年度业绩考核指标、部门考核指标、对员工个人的考核指标，以年度或月度为考核周期，考核结果可以用百分制或五分制计分，按三级分档。

（一）年度业绩指标

1.指标构成

年度业绩指标主要体现上级单位的业绩考核管理要求，包含通用指标和专业指标，通用指标是所有部门均需承担的单位业绩指标；专业指标是指对单位全局有重要影响的专业业绩指标，来源于上级公司下达的企业负责人业绩考核指标、各专业条线管理指标及各部门自提业绩指标（一般由提出部门独自承担），专业管理指标由指标管理部门确定其承担责任部门。

年度业绩指标还必须体现单位自身发展的核心业绩导向。以职代会暨工作会议、政治工作会议确定的单位年度重点工作任务量化分解而构成。

2.考核标准

在基本目标基础上，设定指标超额或未达成的具体目标，以及对应的评分分值，考核标准可以参考以下原则：

卓越（96-100分）：同比其他水电厂达到领先水平；

超额（91-95分）：在基本目标之上有较大提升，同比其他水电厂达到先进水平；

达标（90分）：完成基本目标值；

较低（80-89分）：低于基本目标值，但尚能接受的最低目标；

不合格（0-79分）：通常属于重大过失或严重失误或出现安全责任事故等，不得分或者酌情计分。

（二）部门年度业绩指标

1.指标构成

部门年度绩效由本部门承担的厂年度业绩指标分解和本部门年度重点工作与奖励加分三部分组成。

2.等级评定

部门年度绩效考核得分=∑（年度业绩指标×权重）+∑（年度重点工作×权重）+奖励加分。

部门年度绩效考核结果按得分排名确定部门年度绩效等级，分为A、B、C三档，A档原则上不超过20%。

（三）部门月度指标

1.指标构成

部门月度绩效指标主要包括以下内容：

（1）月度业绩：是部门年度业绩指标的月度分解，需要在月度进行监控和考核。

（2）月度工作计划完成情况：包括年度重点工作分解到月度的工作任务，以及部门提出的其他月度工作任务，考核时可以补充当月其他临时工作任务。

（3）部门协作：对其他部门工作配合情况进行评价和说明。

2.考核标准

（1）对月度业绩以月应完成值为基线，制定确定分值原则。

（2）对月度工作计划以制定时明确的完成时间、成果、质量为基线，制定考核标。

（3）制定部门协作的标准计分参考。

（4）总分

部门月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑月度工作计划加扣分+∑部门协作加扣分。部门月度绩效考核结果按得分排名确定部门月度绩效等级，分为A、B、C三档，A档原则上不超过20%。

（三）员工考核指标

1、中层管理人员年度绩效指标

（1）工作业绩：工作业绩是中层正职工作成果的反应，直接取其所负责部门的年度绩效考核结果，所占权重为85％。

（2）民主测评：按照民主程序，每年对中层管理人员的任职能力和工作业绩进行综合评价，所占权重为5％。

（3）能力态度：工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验等，工作态度包括责任心、合作意识、敬业精神等，量化为百分制后计入年度考核得分，所占权重为10％。

2.一般管理人员月度、年度绩效指标及考核标准

（1）指标由三部分组成

月度业绩指标：部门月度、年度业绩指标直接分解落实到个人，构成一般管理人员月度业绩指标。

月度、年度工作计划：部门月度、年度工作计划分解落实到个人，个人可根据工作情况补充。岗位工作规范：主要来源于岗位工作标准和岗位指标，由绩效经理对员工岗位履行情况进行考评。

（2）考核结果与等级评定

一般管理人员月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑工作计划加扣分+∑岗位工作规范扣分。

一般管理人员月度绩效按得分排序确定等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。

3.生产班组考核指标

（1）班组月度绩效指标主要包括两部分：

月工作计划完成情况：是班组所承担的上级下达的月度工作任务，占权重70%左右，以在制定计划时明确工作完成的时间、成果、质量为基本目标值。

内部管理指标：将工会组织对班组建设的要求和班组内部行政、技术管理的要素转换为可进行考核的绩效指标，占权重左右30%，根据有关要求制定基本目标值。

（2）考核标准

以正常完成基本目标值为不加扣分的标准，班组月度绩效得分=90+∑班组月度工作计划加扣分+∑班组建设指标加扣分，班组年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。

班组年度绩效考核结果按排名分为A、B、C三档，其中A档数量控制在参加排名班组总数的20%之内，采取四舍五入法计算。

4.班组负责人的考核内容与评价标准

班组负责人月度绩效考核根据班组月度绩效考核结果，并结合作业质量及安全行为、个人行为规范进行考核。

班组负责人的月度绩效应内容包括以下三部分：

工作业绩：可按50%左右的权重取所在班组月度绩效考核得分。

作业质量及安全行为：完成作业任务过程中的专业规范或工作质量要求，考核权重为30%。

个人行为规范：从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范考核。考核权重为20%。

班组负责人月度绩效考核得分=班组月度绩效得分×50%+作业质量和安全行为得分×30%+行为规范得分×20%。

班组负责人、副班长/技术员年度绩效考核结果直接取12个月绩效考核得分的平均分。

班组负责人的年度绩效等级等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。

5.技能人员的考核指标及评价标准

技能人员的月度绩效考核内容应由以下三部分组成：

工作量：指员工完成的工作量大小或工作成果的多少，采用日常记录法考核。

作业质量及安全行为：采用关键事件记录法，对完成作业任务过程中的执行专业规范或工作质量要求进行考核。

个人行为规范：采用关键事件记录法，从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范进行考核。所占权重为20%。

技能人员月度绩效得分=工作量得分×权重+作业质量及安全行为得分×权重+行为规范得分×20%。

技能人员年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。

按班组内排序确定等级，分为A（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中A档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。

三、绩效沟通改进及申诉处理

绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效目标制定、考核结果反馈及反映出的问题等展开实质性的面谈，促进员工明确努力方向，不断改善业绩，以达到企业与员工绩效提升的目的。绩效沟通在整个绩效管理中占据着非常重要的地位。

绩效沟通贯穿于绩效管理全过程，从目标制定到结果考核，从过程监控到结果反馈。

绩效理念沟通：在整个绩效管理过程中，宣传绩效管理概念，解释绩效管理办法、流程等，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法。

绩效目标沟通：目标制定阶段，通过沟通确定绩效目标。

绩效过程沟通：绩效管理的过程中，根据实际需要进行绩效沟通辅导，记录相应的绩效沟通过程，为绩效考核提供依据。

绩效结果沟通：结果反馈是通过上下级对考核结果的有效沟通，主要包括结果沟通、结果分析、改进计划制定三个环节，并形成有效的绩效沟通结果记录。

四、绩效结果应用

月度绩效结果可作为部门和员工月度绩效嘉奖的依据。

年度绩效结果可作为部门和员工年度绩效嘉奖、本单位评选年度先进集体、先进个人的主要依据，并作为员工职业生涯规划、薪酬调整、职级晋升、岗位变动、教育培训的依据。

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班组管理工作计划范文第7篇

关键词：火力发电厂；热控班组；安全生产管理；存在问题；管理对策

1火力发电厂安全生产管理存在的主要问题

截至目前为止，在安全生产管理中，部分火力发电厂都存在各种各样的漏洞，这使得安全生产管理的执行效率和质量均受到了不同程度的影响，从而导致火力发电厂的安全生产始终无法得到有效完善。通过对火力发电厂安全生产管理存在的问题总结为以下几点：

1.1缺乏安全意识

火力发电厂在发展期间，并未结合发展的规模及生产特点的改变，而提出相应的安全生产责任制度，这为火力发电厂的安全留下了诸多的隐患。而针对安全意识方面则主要表现为以下几方面：（1）相关管理人员并未认识到安全生产责任制度存在的重要性，这使得其在安全生产的使用过程中，并未将其落实到实际工作中，这就使得生产管理时，经常性出现各种制度规定但因未得到落实出现出现的安全问题；（2）在生产过程中，相关管理人员并未结合生产活动的实际情况提出更具有针对性的监督管理活动，并且即便是在日常工作中，发现了问题，也以各种理由进行推脱，使得问题始终未得到及时有效的解决，从而使得各项措施未得到有效的解决，从而导致安全生产问题不断加重；（3）即便是部分火力发电厂企业在对待安全问题时，提出了专门的通报制度，但也仅仅是安全生产存在的问题提出了通报批评，却未对引起问题的原因作进一步的分析，从而导致问题一而再再而三地反复出现，使得经济效益受到了非常严重的影响，安全生产工作质量也很难得到有效保证，进而导致基层指导工作效率严重下降，从而无法更好的保证火力发电厂的安全生产[1]。

1.2缺乏完善的安全监督工作

火力发电厂在进行安全生产管理执行的过程中，并未拟定相对较为完善的安全监督管理系统，且参与安全生产管理的相关人员，其专业素质相对较低，无法按照安全生产需求为监督管理工作提出相应的监督管理措施，这不仅使得监督管理的职能作用无法充分发挥，同时也导致各种问题频频发生，但缺乏彻底解决，给安全生产管理留下了各种隐患，从而极不利于企业的发展和经济效益的提升。

1.3安全工具管理问题

在进行安全生产管理的过程中，火力发电厂相关管理人员并未看到安全工具在管理中的作用和必要性，在实施管理期间，针对设施设备存在的安全问题无法及时发现，这不仅使得工作人员在使用的过程中，使得设施设备经常性出现运转质量不佳或者触电死亡现象，导致发电厂的运行效率受到影响，同时也极易引起各种安全问题，使得发电厂潜藏安全隐患。

2热控班组安全生产管理的对策

2.1制定完善的工作计划

热控班组必须结合火力发电厂的实际情况，完成月度计划与年度计划的制定，因在奠定基础工作时，需要一定的过程和时间，为此，在一定时间内必须通过列表的方式将工作一一写出。在操作过程中，必须对严格按照工作计划来进行逐项落实，同时对监督人和负责人的情况进行明确，使每项工作均能够通过工作目标的完善和工作任务的实施，来实现各项工作的保质保量完成。在计划制定时，最主要的目的是为了实现对班组员工工作内容的充实，以免因工作安排不合理而引起工作时间分配不均匀[2]。同时，将个人绩效奖金与工作目标、计划紧密结合，使其重要性能够得到更好的展现，从而使各级工作人员均能够严格落实工作计划，实现安全生产质量的提升。

2.2加强对日常工作的检查力度

热控班组的技术人员和班长必须结合发电厂做制定的工作计划时刻表，定期进行检查和跟进，同时与班组成员工作进行有效的协调和沟通，重点指出工作中存在的重点和难点，并找出需要对其进行改进的具体地方。对检查过程中发现的问题以报告的形式在会议上予以通报和讨论，同时聚集广大成员共同的智慧，对问题进行有效的解决，正确能够在最短的时间内提出相应的解决方案。

2.3提高机械设备的安全系数

在安全生产中，人员的安全和生产质量最主要的保证，而这就与机械设备的安全系数直接相关，为此，加强机械设备质量把关在保证安全生产管理质量上有着非常重要的作用。热控班组的技术人员必须非常熟悉机械设备的维修方法、运行原理以及保养措施，在日常工作必须按照说明书来进行设备的操作，以免因人为原因而导致设备出现不必要的损害，从而致使生产的安全性受到影响。与此同时，必须加强对机械设备的保养，针对暂时不需要的设备，则必须按照相应方法对其进行保存，以免因水、腐蚀性液体和火等使其受到伤害，从而使得机械设备的正常使用受到影响。最后，在发现机械设备存在问题时，必须及时对其实施维修处理，坚决不能在机械设备无法运转之后才对其进行检修，以免由于微小问题导致安全隐患增大，从而使得操作人员的安全遭受威胁。

2.4提高工作的标准

热控班组在实施操作的过程中，必须对操作的要求提出更高的要求，能够做到十分的工作不得以八分来要求，必须对班组中的规章制度与企业内的工作规范结合起来，将生产期间可能出现的各种安全控制、风险控制以及质量控制都提升到首要层面上。与此同时，热控班组的基础工作必须结合行业和国家的相关标准、规定进行非常严格的要求。在工作的过程中，必须加强行业内的监督检查，并每年结合这些规章制度来对行业监督守则进行更新，通过对制度和标准的学习，来更好的提升热控班组的基础工作质量和效率[3]。

2.5完善管理制度

在火力发电厂安全管理工作执行期间，相关管理人员必须充分认识到自身管理工作的重要性，并通过提高个人重视程度，来引导更多的员工进一步认识安全生产，从而促使安全管理效率提高，更好的维持火力发电厂的发展。在这个过程中，相关管理人员必须结合管理工作的实际特点来执行工作，对管理制度做出进一步的完善，要求工作人员在实施操作时，必须加强自身行为的控制。与此同时，相关管理人员应当加强对安全设备的管理，通过阶段性的检查来提高其标准，以免因安全工具质量问题而致使工作人员的人身安全受到影响。除此之外，安全管理人员还必须加强员工的教育力度，使其安全生产知识不断提高，从而确保员工能够按照安全生产管理制度操作，使得火力发电厂的安全生产管理质量能够与国家法律法规要求相匹配，更好的提升经济效益。

2.6重视标准化作业

在火力发电厂在安全生产管理期间，相关管理人员必须充分认识到安全生产的重要性，从而确保安全生产管理工作得到更好的执行。在对安全生产管理执行的过程中，相关管理人员应加强工作人员专业素质的提升，对工作人员的专业知识进行阶段性的培养，使其能够充分掌握安全知识，从而实现对安全发生率的有效控制。与此同时，相关安全管理人员还必须对安全管理方式进行制定，确保工作人员安全技能得到提升的同时，能够更好的带动工作人员执行计划的激情。对作业进行标准化制定，引进新兴技术和先进的施工设备，进而是吸纳对工作人员应用的有效控制，使安全事故发生率得到有效下降，使更多的安全管理人员能够更好的按照工作要求执行管理要求。

2.7开展内部培训和交流

目前，越来越多的火力发电厂纷纷打造了专门的多媒体教室或者会议室，这为热控班组员工活动和日常交流提供较好的基础条件。热控班组成员可组织班组成员进行集中学习和统一培训，并对安全生产中较易出现的案例和安全施工规范进行讲解，让更多的员工能够清除安全生产所具备的主要意义，从而实现对员工安全意识的有效提升。在进行培训期间，应当尽可能地安排员工进行思想和个人经验的分享，经由员工和自我之间的表达来进行分享，这不仅有效提升员工对安全生产的重视程度，同时也有利于丰富安全生产知识，更好约束个人行为，积极参与到安全生产管理中[4]。

2.8树立班组内部的安全生产氛围

热控班组内部的整体氛围使得整个班组的发展受到较大的影响。班长与技术人员都必须起到较好的带头作用，对生产期间的质量和安全进行非常严格的控制，促使班组内部基本工作得到更好的落实，从而实现对整个班组成员安全生产基本素质要求及意识的提升，使工作标准得到更好的提升，并实现对安全事故的彻底预防。

3结束语

总而言之，火力发电厂要实现更好更快更稳定的发展，相关管理人员必须充分认识到自身工作的重要性，确保火力发电厂安全生产管理得到有效落实，并且通过不断的提升安全生产效率和质量，来更好保障火力发电厂运行。在工作中，必须积极加强安全生产管理的宣传力度，帮助更多员工了解和重视安全生产管理，促使相关管理工作效率不断提升，同时对相关规章制度进行不断的完善，来实现对工作质量的进一步提升。

参考文献：

[1]俞刚,胡伯勇,金冯梁.基于本质安全的大型火电机组热控设备可靠性管理[J].电力技术,2010(04):77-80.

[2]吴伯林,李明.火力发电厂热控可靠性与经济性的优化措施[J].自动化技术与应用,2013(03):94-96,101.

[3]吕映斌.火力发电厂的常见热控保护技术[J].科技传播,2016(01)：95-96.

[4]康凯.火电厂热控安装项目施工管理探讨[J].通讯世界，2014,(14):37-38.

班组管理工作计划范文第8篇

【关键词】供电公司；标准化管理；建设方法

中图分类号： F407 文献标识码： A

引言

随着电网技术的不断升级、电网运行模式的深入转变，供电企业的经营与发展压力凸显。供电企业要具有可持续发展的竞争力，就必须强化企业标准化管理。标准化管理作为一种科学管理方法，贯穿于企业的计划管理、技术管理、生产管理、经营管理、行政管理和企业文化等诸多领域。因此，如何在供电企业内部建立起科学的标准化管理体系，进一步提高企业管理水平，是摆在电网企业面前迫切需要解决的问题。

一、供电公司标准化管理的现状

1、人员认识仍存不足。在对标准化理念在全公司范围内进行宜贯时，由于思想观念、工作经历等不同，员工对标准化的认识并不是一步到位、完全统一的。有的员工认为标准化建设就是编标准、整资料、贴标签:有的员工认为既然工作有了标准，就不必个人费脑筋，机械地执行就行了;有的员工感觉标准化增加了工作负担。但这也不仅仅是员工存在的问题，与管理层机械的管理方式有着很大的关系。

2、标准体系建设仍不健全。从标准体系的健全性上来看，覆盖企业主营业务各方面、贯穿经营管理全流程的标准化建设工作机制有待完善。标准体系与其他管理体系的衔接还不顺畅，标准质量不高，在工作接口、管理交叉上经常需要协调;标准信息传递滞后，有的其层班组不能及时分享到最新版本的标准，甚至不知道执行的标准已经作废或已经修订，致使工作有所偏差。

3、标准执行仍不到位。从标准执行上来看，标准化在一线班组的生命力不强。许多班组只是机械地执行上级规定、要求和标准，对工作中发现的标准不符合实际的问题无动于衷，认为标准的制定与己无关，多一事不如少一事。

4、标准的编写仍不够专业。由于班组人员缺乏系统的标准化知识，对于管理标准、工作标准、技术标准编写质量不高，存在前后逻辑不合理，标准前后引用不统一，编写语言不规范等现象。

5、标准化建设与企业管理并未充分有机融合。标准化建设还未完全融入到企业的管理体系中去，没有利用管理机制助推标准化，使标准化的理念植根于员工的头脑之中。对标准体系的评价还不够科学，还未将标准化建设作为改进工作、强化管理的有效手段。

二、供电公司标准化管理的建设方法

1、确立构建公司标准体系的整体思路

公司在标准化建设中应充分发挥人员的活力，可以在生产、营销、农电、多经各专业，分别选取出1-3个标准化建设基础较好、成果突出、职工热情高的部门、工区和班组，作为本专业的试点，经公司考评合格后，作为本专业试点进行推广，其他相关的部门和单位再进行跟进。这样就可以充分利用现有的标准化建设成果，使标准体系在业务模式、管理流程、工作职责、等各方面起到支撑作用。

我们可以采取“自下而上”与“自上而下”相结合的办法进行。而班组又是具体业务的执行者，在制定标准的时候只有班组自身才能制定出有效地管理标准以及技术标准，但班组在进行体系建设的同时，又不能缺乏与车间、部室的充分沟通。

2、建立公司标准化管理组织机构

(1)成立公司标准化委员会。标准化委员会的职责包括监督标准化方针、政策、规定和标准的贯彻执行。审批公司标准化管理办法、规定和审定公司的重要标准。审查公司标准化工作年度计划和长远规划。否决并建议撤销公司不符合国网公司、省公司标准化方针、政策的文件和规定。有权监督标准的贯彻执行和标准化经费的使用。有权对标准化工作中成绩突出的集体和个人嘉奖，对违反标准化条文的人员提出处罚意见。

(2)成立专门的标准化工作办公室。标准化工作办公室负责提出或建议贯彻执行标准化方针、政策、规定的具体措施和方案，组织、宣传、贯彻有关标准。组织各专业管理部门及单位编制公司标准化工作年度计划和长远规划。编制并不断完善企业标准体系表。组织制定和修订公司的技术标准、管理标准、工作标准，并办理标准的审批、编号和工作。组织标准化人员的业务学习和全员培训，对标准化人员进行业绩考核。向标准化委员会提供标准化信息、文件、报批件以及标准化工作中的奖惩意见等。对违反标准化方针、政策、规定的行为有权制止。标准化工作办公室还需要组织实施公司标准体系监督、检查和评价工作，定期组织开展标准的复审工作。公司标准体系包括大量的标准以及过程资料，需要建立标准数据库和档案，标准化工作办公室需负责建立和维护公司标准化管理信息系统。

(3)明确三大标准归口部门。生产技术管理部门负责公司技术标准体系的建立与管理工作。生产技术管理部门应参与编制公司技术标准方面的标准化规划和标准化年度工作计划，提出公司年度技术标准制订的建议。然后根据工作计划不断组织收集和研究采用与技术有关的国际标准和国外先进标准，指导各业务部门、业务单位开展技术标准的编制与修订工作。各业务活动单元在技术标准制定与修订完毕后，应提交生产技术管理部门进行审核，然后由生产技术管理部门将技术标准提交标准化委员会审核批准。人力资源部负责公司工作标准体系的建立与管理工作，负责编制公司工作标准体系表。人力资源部门每年都应编制工作标准的复审计划，组织各岗位人员对本岗位的工作标准进行修订，并将修订好的工作标准提交标准化审核批准，保证工作标准与岗位的匹配。各专业管理部门负责本专业管理标准的管理

工作，由标准化工作办公室建立公司管理标准体系表。各职能部门应始终关注本部门管理标准的有效性，确定专业管理流程中的关键流程与关键数据分析方法，提出本专业管理标准的年度编制与修订的工作计划，并将修订好的管理标准提交标准化委员会审核批准。各基层单位、班组是标准化工作的执行层，应在专业管理部门的组织下，配合建立公司标准体系表，落实公司标准化年度工作计划，参与编制公司标准，负责组织实施各项技术标准与管理标准，对标准体系在本单位的运行情况进行自查评分，实施改进。

3、标准化管理实施方法

(1)基层单位标准化管理实施方法

标准化建设要采取班组与车间“自下而上”、“自上而下”相结合的方式开展。因为班组是具体工作的执行层，各项标准都要从班组落地执行，班组人员最了解一线生产情况，班组立足工作实际从专业工作项目入手梳理荃础资料、技术标准、技术规定，运用标准化管理方法制定班组管理标准，涵盖了班组建设的方方面面，包括班组组织建设、班组荃础建设、班组安全健康环保建设、班组专业技能建设、班组创新建设、班组民主建设、班组思想建设、班组文化建设、班组长队伍建设以及班组团队建设等内容。

(2)职能部室标准化管理实施方法

在进行部室标准化建设的过程中，国网公司、省公司为满足不同供电企业的需要与可执行性，往往只制定了原则性的要求。在标准体系建设过程中，需要开发出实用性强、可操作性强的实用性工具。由于技术标准是标准体系的核心标准，所有管理标准都是为了是技术标准能够在全业务范田能得到实现，故我们以专业管理工作项目为主线，通过对专业管理工作项目进行梳理，依据专业管理项目对各岗位人员进行专业分工，构建本部门的专业管理体系，在专业管理体系的推础上进行专业管理规划，制定专业管理指标，并且界定本专业与横向、纵向相关部门、单位的工作界面和管理接口。在此基础上，编制本专业的技术标准、管理标准和工作标准，从而实现积能部室标准体系的建立。

结语

总之，标准化已成为促进技术和经济发展的基础，它是协调促进国民经济各领域发展、实现电力技术跨越式发展的支柱。发展电力产品品种、提高产品质量增加经济效益以及促进市场经济发展都需要标准化。所以供电企业标准化人员要充分利用网络信息技术，及时搜集先进电力技术标准，瞄准国际、国外及国内先进标准，主动作好技术人员开发新产品的参谋，使电力企业标准的制订、修订真正适应市场发展的需要。

参考文献：

[1]胡靖.统一标准、创建一流[J].国家电网，2012, 05:62-64

班组管理工作计划范文第9篇

【关键词】班组 安全承载力 安全管理

一、引言

随着电网日益发展和建设，供电企业生产班组面临人员相对不足、工作量猛增、作业面广、安全风险增大、计划管理手段滞后等问题，造成班组超负荷工作，不安全现象时有发生，甚至因而造成事故（事件）等现象的存在。本文在调研国内有关供电企业先进安全生产管理经验基础上，结合本企业实际特点和工种分布情况，以生产班组员工承载能力为切入点，运用风险评价和危险源辨识理论，通过事前精细分析，科学合理制定出生产计划方案和应对措施，形成一整套完善生产管控程序化、标准化和精益化管理及标准化建设的管理思想。

二、生产承载力研究

为确保作业现场安全生产可控、在控，理顺生产任务与人员的配置关系，确保各项检修生产计划实施在可控范围内，根据班组人员数量、技能水平、有效工作时间来确定人员工作量的最大承载能力，从而最大限度地实现人员、器材、物资的合理配置，从源头上提高安全生产管理水平。

供电企业安 全刚性需求是基于“以 人为本”的管理理念，以满足安全生产的刚性需求为前提，把员工的生产承载能力作为切入点，通过事前精细分析，制定出科学合理的生产计划方案和应对措施，保证在更多的时间内都有充足的后备队伍，能够灵活机动的应对突发事件，彻底改变主观命令式的粗放管理方式，有效实现精益化管理。

三、班组生产承载能力划分

（一）生产承载能力安全风险等级划分

生产单位工作承载能力统计方式是按专业统计，统计内容原则上包括工程、大修及技改项目，小修、维护、预试、定检等一般性停电工作和其他不停电工作，具体内容可根据不同单位实际情况调整；对安全风险实行分级管理，将安全风险划分为绿色安全区（绿区）、黄色预警区（黄区）和红色危险区（红区）三个等级。

1.绿区：是指按 照正常的人员 与装备配备标 准和劳动强度 ，该单位此时 的承载能力可以满足计划工作量需求之外，还具备充足的应对较大突发事件的能力。这是较为理想的工作区域。

2.黄区：是指按 照正常的人员 与装备配备标 准和劳动强度 ，该单位此时 的承载能力可以满足工作需求之外，还有较少的应急力量，有应对普通、较小突发事件的能力。在电网运行风险等级比较高的地区和时段应该尽量避免。

3.红区：是指按 照正常的人员 与装备配备标 准和劳动强度 ，该单位此时 的承载能力已经饱和，没有应对突发事件的能力，如要完成任务必须采用延长劳动时间，或加大劳动强度，或增加人员，或增加装备等手段。此区是一种安全隐患，应该尽量避免。

（二）生产单位管理人员把关承载能力安全风险等级划分

把关承载能力统计方式是按各单位领导干部和管理人员生产现场到岗到位人员统计。对安全风险实行分级管理，将安全风险划分为绿区、黄区和红区三个等级。

1.绿区：表示该单位的把关承载能力完全满足工作需要，各级领导干部和管理人员可以同时完成工作把关以及各项管理工作要求，选派的把关人员安全素质和业务技能强。

2.黄区：表示该单位的把关承载能力基本满足工作需要，各级领导干部和管理人员能同时完成工作把关以及各项主要管理工作要求，选派的把关人员安全素质和业务技能较强。

3.红区：表示该单位的把关承载能力已经饱和，各级领导干部和管理人员主要把关工作不能完全保障，没有后备把关力量或需要相关职能部室人员增加把关力量。

四、生产承载能力安全风险预控及预警

1.各单位检修车间每月依据年度检修预试计划、工程进展情况以及其他检修工作，上报下月停电计划，计划中应优先考虑大修、技改工程等工作。

2.各单位组织月度平衡会，根据各车间承载力调整月度计划，将计划控制在绿区，并留有裕度。

3.依据月度停电计划批复情况，检修车间自行安排、调整不停电工作，纳入周工作计划，周计划原则控制在黄区，不达到红区。周计划同时要同运行车间充分沟通。

4.检修、运行车间（班组）根据周计划，结合实际突发生产任务，每天下午召开每日生产工作会，判断次日工作量是否超过本班组生产承载能力。

5.各单位每天下午组织日生产协调会，总结当日生产情况，调整次日生产安排，针对不同的风险区域，辨别风险来源。

6.预警半小时内将当日预警班组、专业、预警时间段、新增工作、管理人员到岗到位等预警信息进行，完善以“三预”（实时预报、适时预警、及时预控）和“五警”（明确警义、寻找警源、分辨警兆、预报警情、排除警患）为核心的风险预警预控体系。

7.检修、运行班组在辨识上述风险的基础上，根据操作复杂程度、设备停运可能引起的电网风险、设备固有危险点、防误装置缺陷、操作任务数等确定运行操作的主要风险及防范措施。

8.已运用“4M”（人Men、机器machine、环境Medium、管理 Management）安全生产风险测评体系开展综合安全管理测评试点工作的单位，在安排周计划，开展日工作会、日生产协调会时，要结合测评结果对员工岗位、工作任务作出合理的安排，管控风险。

参考文献：

[1]杨忠胜.论社会责任视角下煤炭企业的安全生产保障.[J]改革与开放 2011/10

[2]熊发龙.煤炭集团公司安全生产运营指挥综合管理平台项目过程分析与管理.[J]电子世界 2012/23

[3]褚遵强.以完善安全管理体系构建安全生产长效机制的探索与实践.[J]山东煤炭科技2009/05

班组管理工作计划范文第10篇

计划管理是运行技术管理的基础工作

线路运行单位的运维工作特点是面广、量大，为了做到各项工作都能有条不紊的进行，作为运行技术管理人员，必须要制定出一个详尽的工作计划来明确年度如何开展各项运维工作。为了能使年度各项工作得到有效落实，从线路巡视工作中对管辖设备的运行状况进行详细全面的论证、总结、分析，并结合相关规程中有关规定内容，有针对性地制定出月度、年度工作计划。

当年度计划批复落实后，在班组相关人员的协助下，结合春、秋检情况，并根据以往历年天气、季节特点以及不同工作的特点、设备的运行状况等等，制定出季度工作计划、月计划、周计划，细化各项工作的落实执行时间、进度，并制定出相应的安全技术措施。通过多年的实践证明，严肃工作的计划性，有利于防止随意作业、无序作业；有利于各项工作的准备时间得到充分利用；有利于工作中的安全保障性；有利于各项工作质量的提高。在我们电力企业，有计划合理安排线路的停电检修、设备大修改造等工作，不仅可以提高供电可靠性，也提高了企业的经济效益。只有按计划落实工作，才能保证人身和设备的安全，提高检修工作质量。所以说，按计划指导工作是十分必要的。

加强缺陷管理，把事故消灭在萌芽状态

缺陷管理是线路运行技术管理的一项重要内容。缺陷管理必须严格执行闭环管理，严格履行缺陷管理制度。由于运行人员业务素质各不相同，处理事故报警也有所不同。一般来说在接到巡线员上报的缺陷后，在分类登记的同时，还必须要明确上报的缺陷是否详细准确。如若对上报的缺陷有疑义，必须第一时间与巡线员进行核对，杜绝因缺陷不明了、处理不及时而造成线路“带病”运行，甚至会造成线路事故。

对于重大及紧急缺陷，做为技术管理人员应在接到缺陷报告后，按规程规定的要求并结合运行经验和现场的实际情况，立即制定出处理意见并上报有关人员，做到及时处理不留后患。对于一般缺陷，在保证设备安全运行的前提下，尽可能与春、秋检和大修、改造等工作结合起来处理，减少不必要的停电或重复停电。

为了更好地严肃运行、检修纪律，应该经常深入现场参与线路巡视工作，同时对巡线员上报的缺陷进行核实确认，通过检查巡线员的巡视记录手册来了解巡线员是否巡视到位，监督促进提升巡视完成质量。还应督促检查相关部门对缺陷的处理情况，对缺陷的消除率进行核查，防止缺陷漏报、错报和谎报，杜绝缺陷处理的不及时和不彻底。在工作中必须要将缺陷管理与安全性评价工作有机的结合起来，使缺陷管理工作更加完善、更加科学。

定期对设备进行运行分析，掌握线路健康状况

将定期召开线路运行分析会作为线路运行管理的例行工作。运行分析是对线路健康状况进行定期诊断，及早发现问题并给予尽早处理。做为运行技术管理人员，要在认真听取运行检修人员对设备存在问题进行分析汇报后，在了解设备运行的环境、运行状况的同时，还要对各方面的数据进行系统的记录统计，积累详细的运行资料，研究缺陷发生、发展的规律。在了解线路运行状况后，还要根据不同的季节、不同的设备状况等制定出相应的防范措施，并根据掌握的线路运行状况，布置巡视重点区域，让巡线员了解掌握线路的特殊地段，从而有针对性的加强巡视。

定期的运行分析，可以是针对线路实际存在的问题，也可以是预想线路可能发生的事故以便加以分析，从而制定出相应的安全措施，避免事故的发生。

了解掌握设备变动情况，及时修改图纸、基础资料，确保与现场运行设备相符

运行单位的各种图纸、基础资料的管理，和设备的缺陷管理一样，也是运行技术管理的一个重要部分。不能轻视资料管理工作，以往由于运行图纸资料没能跟上设备变动而及时变更，进而造成线路误停、错停，甚至造成检修人员误登带电设备发生人身伤亡事件的情况时有发生。

图纸及基础资料管理的好与坏，其实与管理人员的责任心有着很大的关系。当发生设备变动时，做为线路运行单位的技术管理负责人，必须到现场对变动设备和设计图纸资料进行核对，然后及时修改相关的图纸、条图和基础资料等，并将设备变动情况填入设备台账，送报相关领导、专工，同时还要通知班组所有人员，使大家都清楚设备的现场实际运行状况。

近年来，由于线路设备改造频繁，变动较大，为了防止由于设备变动造成的人身及设备事故，我们在详细查阅设计图纸资料的同时，积极与施工单位、设计单位等相关部门及时沟通，了解施工进度、设备变更、设备的运行方式等情况实时掌握，对所有的设备在改造期间的运行资料、图纸、记录等随时进行修改，自始至终保证图纸资料和相关记录信息与现场运行设备一致。在设备改造全部竣工后，我们在收集整理所有施工图纸、资料、记录的同时，对设备再次进行全面的验收和详细的核对，做到图纸、记录等技术资料与现场实际相符准确无误。让班组所有人员了解、掌握线路的运行方式及变动情况，并将所有的图纸资料整理归档。

做好全员业务、安全培训，全面提升职工的业务水平

保障安全是我们供电企业的基础，科学技术是我们企业发展壮大的源泉。在我们电网步入市场经济的今天，要想不断努力生存发展必须要做到以人为本。只有员工的综合素质提高，我们的安全才能得到更好的保障，企业的经济效益才会不断增长。

由于从事送电线路工作的人员素质参差不齐，针对这种情况必须要采取务实的态度，做出有针对性、切实可行的培训方案，使安全培训与业务培训相结合，并要同步进行。我认为培训工作不应该是一种形式，而应该是把培训做为企业发展的一项基础工作来抓，要注重培训的实用性、科学性、实效性。工作中要结合实际情况加以培训，工作之余组织起来进行系统的理论讲解，在业务学习上要相互取长补短，使每名职工在工作上都能拿得起、放得下，最终目的是使送电职工的安全意识、业务素质都得到全面提升。